08819企業(yè)管理咨詢與診斷第04章

企業(yè)管理咨詢與診斷第四章企業(yè)組織管理咨詢與診斷第二章企業(yè)管理咨詢與診斷的一般程序、方法第五章企業(yè)人力資源管理咨詢與診斷第六章企業(yè)財(cái)務(wù)管理咨詢與診斷第七章企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理咨詢與診斷第九章企業(yè)項(xiàng)目管理咨詢與診斷第十章企業(yè)信息技術(shù)與電子商務(wù)管理咨詢與診斷本教材內(nèi)容體例第四章企業(yè)組織管理咨詢與診斷第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢與診斷第八章企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理咨詢與診斷第一章企業(yè)管理咨詢與診斷概述第四章企業(yè)組織管理咨詢與診斷企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論企業(yè)組織管理咨詢與診斷方法組織管理咨詢和診斷工作運(yùn)作企業(yè)組織管理咨詢與診斷的成果評(píng)價(jià)第一節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論一、企業(yè)組織管理概論

二、企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論

第一節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論一、組織管理概論

（一）組織管理的基本概念（二）組織管理理論的發(fā)展（三）組織的結(jié)構(gòu)類型（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（五）組織變革和組織文化概論內(nèi)容體例四企業(yè)組織管理咨詢與診斷

組織的含義：有一定目的、結(jié)構(gòu)、互相協(xié)作，并于外界相聯(lián)系的人群集合體。組織管理的基本概念組織管理的內(nèi)容：

組織管理的特點(diǎn)

古典管理理論組織管理理論的發(fā)展行為科學(xué)管理理論現(xiàn)代組織管理理論

C管理模式理論

直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)組織的結(jié)構(gòu)類型直線-職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：目的；概念；任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性：形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮”

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：系統(tǒng)性；目標(biāo)一致性；精干高效、專業(yè)分工與協(xié)作等十一大原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素：不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段“隨機(jī)制宜”

組織變革:圖4-6組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革和組織文化組織變革管理：抵制變革的原因；減少阻力的技術(shù)；兩種不同觀點(diǎn)……

組織文化：組織文化的維度；強(qiáng)文化和弱文化；文化的來(lái)源……企業(yè)組織管理咨詢

與診斷概論組織管理概論

組織管理概論（一）組織管理的基本概念

1、組織的基本含義

從狹義（名詞）上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、學(xué)校、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。企業(yè)目的與宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，是企業(yè)組織管理的出發(fā)點(diǎn)。（本章說(shuō)的定義）

從廣義（動(dòng)詞）上來(lái)說(shuō)，組織就是組織工作，是管理的基本職能之一，是指設(shè)計(jì)，建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)。（一）組織管理的基本概念2、組織管理的內(nèi)容和特點(diǎn)——組織管理是企業(yè)通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，以使組織中的成員，互相協(xié)作、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。（一）組織管理的基本概念（1）組織管理的內(nèi)容第一，確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位。第二，根據(jù)組織的特點(diǎn)，外部環(huán)境和目標(biāo)需要?jiǎng)澐止ぷ鞑块T(mén)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)。第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力。第四，制定規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。（一）組織管理的基本概念（2）組織管理的特點(diǎn)第一，組織管理是圍繞組織目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的。第二，組織管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過(guò)程。第三，組織管理是一種有意識(shí)有計(jì)劃的自覺(jué)活動(dòng)。（二）組織管理理論的發(fā)展組織管理理論產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段：古典管理理論（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

代表人物：美國(guó)的F·W·泰勒、法國(guó)的H·法約爾和德國(guó)的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點(diǎn)探討了組織內(nèi)的企業(yè)管理理論。后期，以韋伯為代表的管理理論重點(diǎn)，探討了組織內(nèi)部的行政管理。這一階段的理論基礎(chǔ)是“經(jīng)濟(jì)人”理論，他們認(rèn)為人們工作是為了追求最大的經(jīng)濟(jì)利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經(jīng)濟(jì)利益，他們提出科學(xué)管理方法以追求組織的生產(chǎn)效率和合理化，因此要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的原則來(lái)指導(dǎo)和控制組織及成員的活動(dòng)。第二階段：行為科學(xué)管理理論（20世紀(jì)20年代初）

代表人物有美國(guó)的G·E·梅奧，F(xiàn)·赫茨伯格等人。他們認(rèn)為人是有多種需要的“社會(huì)人”，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的人際關(guān)系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點(diǎn)研究了組織中的非正式組織，人際關(guān)系、人的個(gè)性和需要等等。

第三階段：現(xiàn)代組織管理（20世紀(jì)中葉）

學(xué)派甚多，代表人物美國(guó)C·I巴納德為代表的社會(huì)系統(tǒng)論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統(tǒng)與權(quán)變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學(xué)理論等等。這一階段理論的特點(diǎn)是吸收了古典組織管理理論和行為科學(xué)管理理論的精華，并且在現(xiàn)代系統(tǒng)論的影響下有了新的發(fā)展。他們把組織看成一個(gè)系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織效率取決于組織系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)及各部門(mén)之間的有機(jī)聯(lián)系。第四階段：C管理模式理論所謂C管理模式

構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國(guó)人文國(guó)學(xué)（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營(yíng)模式。這種以人為運(yùn)營(yíng)核心的、具有更大的能動(dòng)性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，簡(jiǎn)稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機(jī)械式組織（A管理模式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（B管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國(guó)國(guó)學(xué)之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個(gè)字母“C”，為這個(gè)智慧型組織命名為“企業(yè)C管理模式”。“以人為核心”是構(gòu)建智慧性組織的基本，是C管理模式的關(guān)鍵.“以人為本”運(yùn)營(yíng)智慧性組織，是C管理模式的原則.“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是C管理模式的特征（三）組織結(jié)構(gòu)類型（P131簡(jiǎn)答題：簡(jiǎn)述幾種組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點(diǎn)）

1、直線型組織結(jié)構(gòu)——最簡(jiǎn)單和最基礎(chǔ)的組織形式。特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮員全權(quán)負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速，統(tǒng)一指揮，垂直領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，技術(shù)、產(chǎn)品單一。2、職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，而且職能機(jī)構(gòu)具有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層，有利于管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難，破壞統(tǒng)一指揮原則。適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見(jiàn)的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。直線職能型組織結(jié)構(gòu)建立在直線型和職能型基礎(chǔ)上，是指在組織內(nèi)部既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷，既保證組織的統(tǒng)一指揮又加強(qiáng)了專業(yè)化的管理。缺點(diǎn)：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大中型企業(yè)，目前絕多數(shù)組織使用4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買(mǎi)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制是一種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于通用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分公司制結(jié)構(gòu)。是在直線職能制度框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)，是一種分權(quán)化的體制，它主要是按照產(chǎn)品、項(xiàng)目或者地域劃分事業(yè)部。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。缺點(diǎn)：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，存在分權(quán)帶來(lái)的不足，事業(yè)部容易滋長(zhǎng)本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)。5、矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織與項(xiàng)目型組織的混合體，一套是按照職能劃分的橫向指揮系統(tǒng)，一套是按照項(xiàng)目組成劃分的縱向系統(tǒng)。特點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合，有利于各部門(mén)之間的溝通，人員組合富有彈性，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清，破壞命令統(tǒng)一原則適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目，主要適應(yīng)于突擊性臨時(shí)性任務(wù)。5-組織結(jié)構(gòu)類型-矩陣型組織結(jié)構(gòu)6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-三葉草型組織三葉草型組織是英國(guó)管理作家查爾斯·漢迪創(chuàng)造的一個(gè)詞，特指由三部分或三片葉子構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。其定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充的一種組織形式”。6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-三葉草型組織第一片葉子代表表核心專家系統(tǒng),由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成的核心員工。這些員工大多受過(guò)良好的專業(yè)化培訓(xùn)，是企業(yè)高級(jí)管理層的組成力量。第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個(gè)人或組織構(gòu)成，通常還包括一些曾經(jīng)為企業(yè)工作過(guò)，但現(xiàn)在為其提供服務(wù)的專家。這些個(gè)人是圍繞企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的行星，但為了更好地完成項(xiàng)目或履行合同，在決策制定方面享有很高的自主權(quán)。第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動(dòng)力，如兼職工和臨時(shí)工等。在漢迪的模式里，這部分人不僅僅是雇用的幫手，企業(yè)應(yīng)該充分貼近他們，讓他們覺(jué)得自己是組織中的一員，從而高標(biāo)準(zhǔn)地完成工作。這部分工人的決策制定權(quán)通常局限在他們的工作范圍之內(nèi)。6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-扁平化組織扁平化組織是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來(lái)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-扁平化組織扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道，究其原因：一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化。三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論在某種程度上不再有效。6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是目前正在流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)，它使管理當(dāng)局對(duì)于新技術(shù)、時(shí)尚，或者來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中，組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買(mǎi)”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。6、新型組織結(jié)構(gòu)形式-網(wǎng)絡(luò)型組織（四）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是這樣的一項(xiàng)工作：在企業(yè)的組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門(mén)、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。從最新的觀念來(lái)看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過(guò)程，它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動(dòng)。根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)變革（再設(shè)計(jì)）的結(jié)果是大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（P108）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門(mén)。協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（P108）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門(mén)和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮”“1+1>2”3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（P131多選3）（1）系統(tǒng)性原則（2）目標(biāo)一致性原則（3）精干高效原則（4）專業(yè)分工與協(xié)作原則（5）統(tǒng)一指揮原則（6）合理管理幅度原則（7）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（8）職責(zé)權(quán)三等價(jià)原則（9）基于流程原則（10）穩(wěn)定與適合相結(jié)合原則（11）執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素何謂權(quán)變因素？環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段，根據(jù)特定的具體條件來(lái)選擇和設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響和決定企業(yè)結(jié)構(gòu)特征的客觀因素，也是企業(yè)管理組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的集合。企業(yè)環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。企業(yè)技術(shù)。人員素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模。企業(yè)生命周期所處階段。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種普遍運(yùn)用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不用發(fā)展階段，面臨的權(quán)變因素不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也要相應(yīng)的發(fā)生調(diào)整。4、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（五）組織變革和組織文化1、組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革是指人員、結(jié)構(gòu)或者技術(shù)方面的任何改變。組織變革即運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。（五）組織變革和組織文化組織變革阻力的主要來(lái)源（變革管理者的任務(wù)）2、組織變革管理(1)改變組織變革力量的策略增強(qiáng)或者增加驅(qū)動(dòng)力減少或者減弱阻力同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力2、組織變革管理(2)如何增加驅(qū)動(dòng)力，采取措施消除阻力，加快變革進(jìn)程抵制變革的原因減少阻力的技術(shù)組織變革過(guò)程的兩種不同觀點(diǎn)組織變革的類型組織變革管理中的新問(wèn)題常見(jiàn)的抵制現(xiàn)象：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待。（3）離職人數(shù)增加。（4）發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。（5）提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來(lái)沖擊。①抵制變革的原因使已知的東西變成模糊不清楚與不確定的威脅到在現(xiàn)狀中已做出投資顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益②減少阻力的技術(shù)教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與合作強(qiáng)制③變革過(guò)程中的兩種不同觀點(diǎn)第一種是風(fēng)平浪靜觀（三步驟模型）1.解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。2.變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段3.再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段第二種是激流險(xiǎn)灘觀。④組織變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革⑤組織變革管理中的新問(wèn)題持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)流程再造處理員工壓力3、組織文化組織文化是一個(gè)組織成員共有的價(jià)值和信念體系。（1）組織文化的維度（2）強(qiáng)文化和弱文化（3）文化的來(lái)源（4）文化對(duì)管理者的影響（5）組織文化變革

3、組織文化（1）組織文化的維度

3、組織文化（2）強(qiáng)文化和弱文化強(qiáng)文化中，基本價(jià)值觀被強(qiáng)烈擁有并廣泛共享強(qiáng)文化比弱文化對(duì)雇員影響更大強(qiáng)文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的大部分組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變

3、組織文化（3）文化的來(lái)源

組織創(chuàng)始人的愿景或使命、故事、儀式、有形信條、語(yǔ)言

3、組織文化（4）文化對(duì)管理者的影響

建立適當(dāng)?shù)墓芾硇袨椋?/p>

制約涉及所有管理職能的決策選擇、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

3、組織文化（5）組織文化變革明確：組織文化阻礙變革；強(qiáng)文化成為組織變革的一種特別阻力組織文化變革的途徑：

進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工明確說(shuō)明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)收到致命的威脅；任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)；發(fā)動(dòng)一次組織重組；引入新故事傳播新觀念；改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度。

二、企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論（一）組織管理咨詢與診斷的內(nèi)容和體系（二）組織管理咨詢與診斷的課題（三）企業(yè)組織管理咨詢與診斷的特點(diǎn)和重要性第一節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論二、企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論（一）組織管理咨詢與診斷的內(nèi)容和體系概論內(nèi)容體例四企業(yè)組織管理咨詢與診斷

內(nèi)容

組織管理咨詢與診斷的內(nèi)容和體系

體系

企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的咨詢

企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的咨詢組織管理咨詢與診斷的課題企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)的咨詢組織管理規(guī)范的咨詢企業(yè)組織變革的咨詢

特點(diǎn)組織咨詢與診斷的特點(diǎn)和重要性

重要性

企業(yè)組織管理咨詢

與診斷概論組織管理概論二企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論1、組織管理咨詢與診斷的內(nèi)容組織管理咨詢，就是通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和客觀環(huán)境，企業(yè)實(shí)力的分析，研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)的合理性，為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，改善組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)行，充分發(fā)揮企業(yè)管理組織職能作用。包括：

管理體制咨詢（P114）組織結(jié)構(gòu)咨詢（P115）組織運(yùn)營(yíng)規(guī)則咨詢（P115）企業(yè)組織管理咨詢的內(nèi)容

企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容管理體制、組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行

管理體制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)權(quán)限

組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。

組織運(yùn)行

橫向協(xié)調(diào)、人員配備績(jī)效考核、管理規(guī)范。內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)人員配備績(jī)效考核管理規(guī)范管理體制機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限劃分2、組織管理咨詢與診斷的體系企業(yè)管理體制咨詢企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)咨詢企業(yè)管理組織運(yùn)行規(guī)則咨詢二、企業(yè)組織管理咨詢與診斷概論（二）組織管理咨詢與診斷的課題（二）組織管理咨詢與診斷的課題（P131多選2）1、企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的咨詢2、企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的咨詢3、企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)的咨詢4、組織管理規(guī)范的咨詢5、企業(yè)組織變革的咨詢1、企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的咨詢按職能的歸屬關(guān)系劃分：基本職能（一級(jí)職能）和派生職能（二級(jí)職能）企業(yè)要健全各項(xiàng)基本職能，還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過(guò)程中的重要性不同，確定其中的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用2、企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的咨詢縱向組織結(jié)構(gòu)：縱向分工的表現(xiàn)形式，主要包括企業(yè)管理層次的設(shè)置及高層同中下層之間的集分權(quán)關(guān)系研究：集權(quán)與分權(quán)；企業(yè)內(nèi)部管理體制組織體制：以集權(quán)與分權(quán)為中心，全面規(guī)定企業(yè)縱向各層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系，即企業(yè)的內(nèi)部管理體制3、企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)的咨詢包括部門(mén)劃分；職權(quán)配置研究：實(shí)施何種部門(mén)化方式，以及如何將管理業(yè)務(wù)科學(xué)合理的組合到各個(gè)部門(mén)中區(qū)4、企業(yè)管理規(guī)范的咨詢包括管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。主要是建立健全各項(xiàng)管理規(guī)范，重點(diǎn)是使企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理方法標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化、合理化。4、企業(yè)管理規(guī)范的咨詢企業(yè)管理規(guī)范是企業(yè)管理中各種條例、章程、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、守則等的總稱，是以文字圖表等正式文件形式規(guī)定的管理活動(dòng)內(nèi)容、程序、方法和要求，是全體職工的行業(yè)準(zhǔn)則。是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的繼續(xù)和細(xì)化，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的保證。5、企業(yè)組織變革的咨詢企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變企業(yè)本身成長(zhǎng)的需要企業(yè)內(nèi)部條件的變化二、企業(yè)組織管理咨詢與診斷概述（三）企業(yè)組織管理咨詢與診斷的特點(diǎn)和重要性1、企業(yè)組織管理咨詢與診斷的特點(diǎn)（P131多選1）全局性：通過(guò)咨詢與診斷解決的問(wèn)題帶有全局性，不是局部問(wèn)題系統(tǒng)性：咨詢?nèi)^(guò)程都離不開(kāi)系統(tǒng)思維、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)優(yōu)化等系統(tǒng)方法策略性：符合組織設(shè)計(jì)與變革的科學(xué)原理，考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件2、企業(yè)組織管理咨詢的重要性（作用）健全企業(yè)管理職能，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)組織運(yùn)行狀態(tài)、建立精干高效的管理組織，為貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，高質(zhì)量、高效率做好各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)提供可靠的組織保障（保障作用）第二節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷的方法第二節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷方法一、職能分析的方法二、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)方法三、部門(mén)化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組織組合分析方法內(nèi)容體例二方法四企業(yè)組織管理咨詢與診斷

基本職能設(shè)計(jì)和調(diào)整的方法職能分析的方法

關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和調(diào)整的方法

分析影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的方法集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)

選擇適合企業(yè)具體條件的管理體制模式分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

子公司制分權(quán)型結(jié)構(gòu)

部門(mén)劃分方式的類型部門(mén)化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組織組合分析的方法貢獻(xiàn)分析法

業(yè)務(wù)活動(dòng)組合的分析方法關(guān)系分析法工作負(fù)荷分析法一、職能分析的方法（一）基本職能分析和調(diào)整的方法（P117）

這種方法是企業(yè)基本職能與影響因素相關(guān)分析法，通過(guò)相關(guān)分析，對(duì)基本職能提出增加、強(qiáng)化、取消和弱化等不同建議（P130單選3）（二）關(guān)鍵職能分析和調(diào)整的方法（P117）

企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法，通過(guò)分析，確定適合不同企業(yè)具體條件的，以不同關(guān)鍵職能為中心的組織結(jié)構(gòu)類型（一）基本職能分析和調(diào)整的方法（P117）1、按行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整分是否有必要新增、細(xì)化、簡(jiǎn)化、強(qiáng)化的基本職能2、按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化；技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱將對(duì)某些基本職能提出不同的要求附：技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱之要求弱強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策職能健全并強(qiáng)化人才資源開(kāi)發(fā)職能技術(shù)開(kāi)放的重點(diǎn)是技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)協(xié)作、吸收消化先進(jìn)技術(shù)強(qiáng)健全強(qiáng)化涉外經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大硬件、軟件出口能力健全橫向聯(lián)合職能技術(shù)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是加強(qiáng)自身科技隊(duì)伍的建設(shè)，依靠自身力量，搞好自主開(kāi)發(fā)3、按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應(yīng)該增加有關(guān)加強(qiáng)對(duì)外聯(lián)系的基本職能；應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。4、按其他影響因素進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)規(guī)模（規(guī)模與分工）企業(yè)組織形式（單廠、多廠、企業(yè)集團(tuán)、獨(dú)資、合資等）（二）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和調(diào)整的方法（P117）一切職能能否成為關(guān)鍵職能由企業(yè)戰(zhàn)略決定以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)二、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的方法

（P131簡(jiǎn)答題3、簡(jiǎn)述咨詢中如何幫助客戶企業(yè)正確處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系）集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的方法是進(jìn)行企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)咨詢的主要方法（一）分析影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。內(nèi)部影響。跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)適合分權(quán)管理。環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。外部影響。增長(zhǎng)型適分權(quán)，穩(wěn)定、收縮適集權(quán)；環(huán)境不穩(wěn)定適分權(quán)。企業(yè)規(guī)模與組織形式。規(guī)模大企業(yè)，除產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)所決定的、適合高度集權(quán)的企業(yè)外，一般都需要不同程度的擴(kuò)大分權(quán)。企業(yè)管理水平和干部條件。（二）選擇適合企業(yè)的管理體制模式1、集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)

集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱U形結(jié)構(gòu)(unityform)，亦稱直線一職能制度結(jié)構(gòu)。按照生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)等職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)。其特征有：實(shí)行直線一參謀制；企業(yè)管理權(quán)力高度集中；成本費(fèi)用中心，公司總部才是投資中心和利潤(rùn)中心；企業(yè)的二級(jí)結(jié)構(gòu)按職能實(shí)行專業(yè)分工；適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（P131單選4）2、分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)3、子公司制分權(quán)性母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，適用于跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)公司（P131單選5）

1、集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)U（UnityForm）型，亦稱直線-職能式。特點(diǎn)：企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工；實(shí)行直線-參謀制；企業(yè)管理權(quán)力高度集中；整個(gè)企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。適用：中小型的、產(chǎn)品品種單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)2、分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)M型（MultidivisionalForm），亦稱聯(lián)邦分權(quán)權(quán)制。特點(diǎn)：企業(yè)的第二機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等來(lái)劃分部門(mén)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部；實(shí)現(xiàn)分權(quán)化管理；事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。適用：品種多樣化、有獨(dú)立的市場(chǎng)、且市場(chǎng)環(huán)境變化快得大型企業(yè)3、子公司制分權(quán)型H型（HoldingCompanyForm）。這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系；子公司與事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。三、部門(mén)化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組合分析的方法這是進(jìn)行企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)咨詢的主要方法（一）部門(mén)劃分方式的類型（P131多選4）按職能、按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客以及按銷售渠道、按項(xiàng)目、按項(xiàng)目與按職能劃分部門(mén)相結(jié)合劃分三、部門(mén)化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組合分析的方法（二）業(yè)務(wù)活動(dòng)組合的分析方法1、貢獻(xiàn)分析法：按提供成果的活動(dòng)、支援性活動(dòng)、后勤服務(wù)活動(dòng)、高層管理活動(dòng)。（P131多選5）2、關(guān)系分析法。在部門(mén)設(shè)計(jì)中，根據(jù)專業(yè)化分工與協(xié)作的原理，應(yīng)把按技能類似性和按關(guān)系緊密性這兩種業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合的方法組合起來(lái)運(yùn)用。3、工作負(fù)何法。為了防止機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在初步設(shè)方案的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)部門(mén)的工作負(fù)荷進(jìn)行分析，以便作出必要的調(diào)整。第三節(jié)企業(yè)組織管理咨詢和診斷工作的運(yùn)作內(nèi)容體例三工作的運(yùn)作四企業(yè)組織管理咨詢與診斷了解企業(yè)組織狀況;現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查、職務(wù)情況調(diào)查、職權(quán)控制調(diào)查等六種狀況確定組織問(wèn)題，分析發(fā)生原因：任務(wù)、權(quán)力、關(guān)系、人力的分析確立組織診斷的標(biāo)準(zhǔn)：有效度的測(cè)定、講求效率、工作劃分、按責(zé)權(quán)明確功能等六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

變革的方向：人員、組織和系統(tǒng)導(dǎo)向型三種提出組織改革的方案

變革的方式：全新式、改良式、計(jì)劃式

第一階段：思想準(zhǔn)備階段改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)第二階段：組織改進(jìn)階段

第三階段：鞏固強(qiáng)化階段一、了解企業(yè)組織狀況1.現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查2.職務(wù)狀況調(diào)查3.職權(quán)控制調(diào)查4.組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查5.公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查6.組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查二、確定組織問(wèn)題，分析發(fā)生原因任務(wù)分析、權(quán)力分析、關(guān)系分析、人力分析三、確立組織診斷的標(biāo)準(zhǔn)1.有效度的測(cè)定2.講求效率3.工作劃分4.按責(zé)權(quán)明確功能5.明確指揮系統(tǒng)6.明確確定信息溝通的途徑四、提出組織改革方案1.組織變革的方向人員導(dǎo)向型變革、組織導(dǎo)向型變革、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革2.組織變革的方式全新式、改良式、計(jì)劃式五、改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)1.思想準(zhǔn)備階段2.組織改進(jìn)階段3.鞏固強(qiáng)化階段第四節(jié)企業(yè)組織管理咨詢與診斷的成果評(píng)價(jià)內(nèi)容體例四成果評(píng)價(jià)四企業(yè)組織管理咨詢與診斷病因和臨床表現(xiàn)形式：組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)；機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃腫；職責(zé)不清等五種表現(xiàn)

醫(yī)治的藥方：設(shè)置合理的目標(biāo)；組織的確定建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上等五種藥方一、病因和臨床表現(xiàn)形式1.企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要2.企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃腫3.職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明4.對(duì)職能管理人員授權(quán)不當(dāng)5.臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多二、醫(yī)治的藥方1.企業(yè)組織應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)2.組織的確定應(yīng)建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上3.正確處理管理職能中的指揮與參謀的關(guān)系4.組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等5.集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度概論內(nèi)容體例四企業(yè)組織管理咨詢與診斷

組織的含義：有一定目的、結(jié)構(gòu)、互相協(xié)作，并于外界相聯(lián)系的人群集合體。組織管理的基本概念組織管理的內(nèi)容：

組織管理的特點(diǎn)

古典管理理論組織管理理論的發(fā)展行為科學(xué)管理理論現(xiàn)代組織管理理論

C管理模式理論

直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)組織的結(jié)構(gòu)類型直線-職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：目的；概念；任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性：形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮”

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：系統(tǒng)性；目標(biāo)一致性；精干高效、專業(yè)分工與協(xié)作等十一大原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素：不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段“隨機(jī)制宜”

組織變革:圖4-6組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革和組織文化組織變革管理：抵制變革的原因；減少阻力的技術(shù)；兩種不同觀點(diǎn)……

組織文化：組織文化的維度；強(qiáng)文化和弱文化；文化的來(lái)源……企業(yè)組織管理咨詢

與診斷概論組織管理概論一組織管理概論概論內(nèi)容體例四企業(yè)組織管理咨詢與診斷