公司戰(zhàn)略02課件

高級財務(wù)管理公司戰(zhàn)略管理高級財務(wù)管理公司戰(zhàn)略管理1第二部分戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第二部分戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境216十二月20223上節(jié)課內(nèi)容回顧：二、公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。15十二月20223上節(jié)課內(nèi)容回顧：16十二月20224公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。

●營利組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。

●非營利組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革。公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。15十二月20224公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性16十二月20225經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。15十二月20225經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動516十二月20226三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。15十二月20226三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的16十二月20227戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。例：雀巢并購了美國第三大冰淇淋企業(yè)德雷爾。在美國擁有哈根達(dá)斯品牌，還將擁有德雷爾旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。這三大品牌的產(chǎn)品占美國近六成的市場份額，超過了冰淇淋原老品牌“聯(lián)合利華”和“和路雪”等。15十二月20227戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單16十二月20228戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。15十二月20228戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理層次金字塔總體戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營單位戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次金字塔總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應(yīng)該做什么916十二月202210案例說明：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。15十二月202210案例說明：16十二月202211（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)，使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。15十二月202211（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所16十二月202212

（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃（戰(zhàn)略實施方案）

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。15十二月202212（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

116十二月202213

2.預(yù)算

對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。15十二月2022132.預(yù)算

對每一個計劃方學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)面臨的外部環(huán)境因素掌握行業(yè)環(huán)境分析掌握經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析掌握國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析學(xué)習(xí)目標(biāo)14本章重點

本章重點

一般宏觀環(huán)境分析行業(yè)和行業(yè)環(huán)境、行業(yè)生命周期、波特的五力模型、五力模型的局限性經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析

國際商業(yè)環(huán)境分析本章重點

本章重點15學(xué)習(xí)導(dǎo)航第二章戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析學(xué)習(xí)導(dǎo)航第二章戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析第16第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的要素，包括：

1、政治和法律因素(politicalfactors)2、經(jīng)濟(jì)因素(economicalfactors)3、社會和文化因素(socialfactors)4、技術(shù)因素(technologicalfactors)第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的17宏觀環(huán)境要素

闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfac18政治風(fēng)險及其降低措施措施包括：

1.在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估。

2.與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險。

3.避免完全信賴某個國家。

4.向本國政府尋求政治支持。

5.與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

政治風(fēng)險及其降低措施措施包括：

19公司戰(zhàn)略02課件20案例：可口可樂收購匯源果汁失敗案例：2008年9月3日，匯源宣布可口可樂報價179億港元收購該公司。此后，該收購案開始了在中國商務(wù)部漫長的審批之旅。2009年3月18日，商務(wù)部正式宣布根據(jù)反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。案例：可口可樂收購匯源果汁失敗21商務(wù)部認(rèn)定可口可樂收購匯源將對競爭產(chǎn)生不利影響：集中完成后可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，集中限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產(chǎn)品同時，由于既有品牌對市場進(jìn)入的限制作用，潛在競爭難以消除該等限制競爭效果此外，集中還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。注：我國《反壟斷法》2008年8月1日起實施。商務(wù)部認(rèn)定可口可樂收購匯源將對競爭產(chǎn)生不利影響：22宏觀環(huán)境要素

闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfacto23宏觀環(huán)境要素

闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfa24一般宏觀環(huán)境因素匯總經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài)其他一般經(jīng)濟(jì)條件政治和法律環(huán)境因素政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀況路線方針政策國際政治法律因素各政治利益集團(tuán)社會和文化環(huán)境因素人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)的期望消費者心理文化傳統(tǒng)價值觀技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展企業(yè)一般宏觀環(huán)境因素匯總技術(shù)環(huán)境因素企業(yè)25第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。二、行業(yè)生命周期

大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境26時間

產(chǎn)量

起步期成長期成熟期衰退期

時間產(chǎn)起步期成長期成熟期衰退27所處生命周期階段特點起步期

企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期

該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。

衰退期

行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。所處生命周期階段特點企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企28三、波特的五力模型邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。三、波特的五力模型291、五力模型圖潛在的進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商行業(yè)新進(jìn)入者的威脅購買商的議價能力替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商的議價能力1、五力模型圖潛在的進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭對手替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買302、五力模型中五種力量的比較分析五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。2、五力模型中五種力量的比較分析五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅31行業(yè)新加入者的威脅首先，在可口可樂中，最強有力的競爭對手是百事可樂。而控制行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。

可口可樂公司占42%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。行業(yè)新加入者的威脅首先，在可口可樂中，最強有力的競爭對手是百32（1）此時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入軟飲料行業(yè)。（2）產(chǎn)品差異可口可樂是美國的化身，可口可樂是“真正的”正牌可樂，具備明顯的保守傳統(tǒng)百事可樂公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)（1）此時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入軟飲料行業(yè)。33可口可樂與百事可樂的標(biāo)志可口可樂與百事可樂的標(biāo)志34（3）銷售渠道

把自己的可樂或其他飲料投放在不同的知名餐飲業(yè)

百事---肯德基、必勝客可口---麥當(dāng)勞（3）銷售渠道

把自己的可樂或其他飲料投放在不同的知名餐飲業(yè)35百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。更加追求時尚，喜歡花大錢做好多當(dāng)紅明星的宣傳廣告，受年輕人喜歡?？煽诳蓸穭t是繼續(xù)穩(wěn)固可口可樂的品牌，使其更具有競爭力，實行市場多樣化策略。百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。36各自的廣告宣傳各自的廣告宣傳37公司戰(zhàn)略02課件38五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力

提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力39五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力

提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（40五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度

競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（41案例：蒙牛、伊利

今年10月19日，新浪微博傳出消息，稱曾引起軒然大波的“圣元奶粉致兒童性早熟事件”，是蒙牛集團(tuán)聯(lián)合其公關(guān)公司北京博思智奇公關(guān)顧問有限公司，為打擊競爭對手策劃出來的。消息經(jīng)網(wǎng)絡(luò)瘋狂傳播，蒙牛站在了輿論的風(fēng)口浪尖。

緊隨其后，伊利通過媒體發(fā)表聲明，證明蒙牛曾通過公關(guān)公司在網(wǎng)絡(luò)上散播攻擊伊利品牌及產(chǎn)品的負(fù)面消息，因為伊利反應(yīng)迅速才免遭圣元奶粉的下場。隨后，呼和浩特警方對外證實，蒙牛員工安勇利用公關(guān)手段策劃攻擊伊利，屬于商業(yè)誹謗，并批捕涉案人員。蒙牛也及時撇清與安勇的關(guān)系，并向伊利及消費者公開道歉，才使這場“乳業(yè)地震”趨于平復(fù)。

蒙牛道歉之余，重提幾年前的“未晚事件”反擊伊利，稱2003~2004年間，伊利集團(tuán)曾花費超過590萬元委托其合作公司北京未晚品牌（國際）傳播機(jī)構(gòu)，對蒙牛公司進(jìn)行新聞攻擊。但是時隔幾年，“未晚事件”仍然懸而未決，所以要求公安機(jī)關(guān)查辦，予以解決。

在伊利對“未晚事件”尚無公開回應(yīng)之際，蒙牛集團(tuán)副總裁胡蘇東10月25日對外表示，蒙牛希望與伊利“化干戈為玉帛”，雙方進(jìn)行良性競爭，仍未得到伊利方面的回應(yīng)。至此，雙方都陷入沉默。案例：蒙牛、伊利

今年10月19日，新浪微博傳出消息423、對付五種競爭力的戰(zhàn)略1、公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而超過其競爭對手。2、公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，即“集中戰(zhàn)略”；3、公司必須努力去改變這五種競爭力3、對付五種競爭力的戰(zhàn)略1、公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)434、第六個要素－互動互補作用力哈佛教授DavidYoffie，提出第六個要素。購買者討價還價能力現(xiàn)有競爭對手的抗衡潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅互補程度購買者討價還價能力4、第六個要素－互動互補作用力哈佛教授DavidYoffi445、五力模型的局限性

該分析模型基本上是靜態(tài)的能夠確定行業(yè)的盈利能力，但對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。該模型假設(shè)是一種理想狀態(tài)。模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。5、五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的4546寒冬的溫暖來自于哪里？

——羽絨服行業(yè)五種競爭力量分析

時間：2011.03.31

46寒冬的溫暖來自于哪里？474748●根據(jù)波特（M.E.Porter）五種競爭力量分析法分析羽絨服行業(yè)。

圖行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

潛在的進(jìn)入者

購買商購買商的討價還價的能力替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的討價還價能力48●根據(jù)波特（M.E.Porter）五種競爭力量分析法分析49一、行業(yè)新加入者的威脅。1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢3、獲得分銷渠道（以波司登為例）4、轉(zhuǎn)換成本二、代用品的威脅1、棉服2、皮草三、供應(yīng)者討價還價的能力四、購買者討價還價的能力五、現(xiàn)有競爭者之間的抗衡羽絨服行業(yè)分析目錄49一、行業(yè)新加入者的威脅。二、代用品的威脅三、供應(yīng)者討價還50一、行業(yè)新加入者的威脅。

主要體現(xiàn)在進(jìn)入障礙：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

我國共有3500個羽絨服企業(yè)，形成了一大批有實力、有規(guī)格的企業(yè)。50一、行業(yè)新加入者的威脅。512、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢

●羽絨服品牌基本上市場定位明確●有獨特的企業(yè)文化●贏得了良好口碑512、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢523、獲得分銷渠道（以波司登為例）

波司登網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)主要的實施范圍是全國3000多家分銷機(jī)構(gòu)。波司登羽絨服銷售量、市場占有率、市場覆蓋率三項指標(biāo)連續(xù)多年遙遙領(lǐng)先。全國有三個生產(chǎn)基地、五大品牌事業(yè)部、三十幾家分公司、數(shù)十家辦事處、3000多家專賣店和商超，300多家外協(xié)廠。523、獲得分銷渠道（以波司登為例）53波司登渠道結(jié)構(gòu)圖：53波司登渠道結(jié)構(gòu)圖：544、轉(zhuǎn)換成本●企業(yè)需要加大資金投入，吸收優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行

經(jīng)營管理●從服裝設(shè)計師到銷售人員的員工培訓(xùn)●是時間、精力、智慧和金錢的永久性投入

544、轉(zhuǎn)換成本55二、代用品的威脅羽絨服的代用品大概分為兩種，即棉服與皮草。1、棉服優(yōu)點：棉服的形式多種多樣、價格低廉，性價比很高。對年輕人替代愿望很大。缺點：棉服的保暖效果遠(yuǎn)不如羽絨服，對于北方居民來說不夠抗寒。2、皮草優(yōu)點：皮草盡顯人的高貴典雅，保暖效果好，對中老年人替代愿望大缺點：價格昂貴，不適用大眾消費者。選購復(fù)雜、保養(yǎng)代價大。55二、代用品的威脅56二、代用品的威脅羽絨服的代用品大概分為兩種，即棉服與皮草。1、棉服優(yōu)點：棉服的形式多種多樣、價格低廉，性價比很高。對年輕人替代愿望很大。缺點：棉服的保暖效果遠(yuǎn)不如羽絨服，對于北方居民來說不夠抗寒。2、皮草優(yōu)點：皮草盡顯人的高貴典雅，保暖效果好，對中老年人替代愿望大缺點：價格昂貴，不適用大眾消費者。選購復(fù)雜、保養(yǎng)代價大。56二、代用品的威脅57三、供應(yīng)者討價還價的能力●與供應(yīng)商的關(guān)系多為合作伙伴。建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?！耠p重制約：一方面，羽絨行業(yè)是供應(yīng)商競相爭奪的“肥肉”。另一方面，羽絨行業(yè)選擇提供低價格、高質(zhì)量的供應(yīng)商極為關(guān)鍵。57三、供應(yīng)者討價還價的能力58四、購買者討價還價的能力

資料：受全球總體經(jīng)濟(jì)走勢、中國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、政策扶持力度、行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展措施等多重因素影響，我國羽絨服裝業(yè)經(jīng)受了衰退與發(fā)展、調(diào)整與振興等多重矛盾考驗。經(jīng)過約10年的發(fā)展，在我國一、二線城市居民羽絨服的人均擁有量基本實現(xiàn)了2－3件，三線城市即農(nóng)村也能夠達(dá)到人均1件。

因此，羽絨服在銷售量上的增長空間不大，甚至?xí)s，根據(jù)對全國重點大型零售企業(yè)的統(tǒng)計，羽絨類商品零售量的增速以及零售量占服裝類的比重近幾年都有下降的趨勢。58四、購買者討價還價的能力59●行業(yè)的集中程度高，購買者掌握的行業(yè)信息量大。●購買者對價格的敏感度偏弱?！裣啾绕渌飦碇v，羽絨服市場的發(fā)展空間尚存.

得出結(jié)論：59●行業(yè)的集中程度高，購買者掌握的行業(yè)信息量大。得出結(jié)論60

五、現(xiàn)有競爭者之間的抗衡●中小企業(yè)重視終端市場建設(shè)。初步形成了有機(jī)的整體，保證企業(yè)有序、持久、健康、高速的發(fā)展。

●自主原創(chuàng)品牌的大企業(yè)開始向高端市場進(jìn)軍。在規(guī)模、技術(shù)、資金等方面都已做好準(zhǔn)備，全面向高端產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)型。60

61十佳羽絨服/防寒服品牌榜上榜-羽絨服品牌排名(2010)波司登bosideng(中國馳名商標(biāo),中國名牌,上海波司登國際服飾有限公司)艾萊依Eral(中國名牌,艾萊依始創(chuàng)于1997年,十佳羽絨服品牌)雅鹿yalu(中國名牌,雅鹿集團(tuán)始建于1972年,十佳羽絨服品牌)鴨鴨yaya(中國馳名商標(biāo),鴨鴨集團(tuán),十佳羽絨服品牌)卡朱米Kazhumi(中國馳名商標(biāo),中國名牌,技術(shù)最先進(jìn)的羽絨服生產(chǎn)基地之一)寒思Hansi(中國名牌產(chǎn)品,山東省著名商標(biāo),最具市場競爭力品牌)雪韻飄(中國名牌,江蘇名牌,江蘇省質(zhì)量信得過產(chǎn)品,江蘇省著名商標(biāo))雪馳Xuechi(中國馳名商標(biāo),中國羽絨制品行業(yè)最具影響力品牌,中國名牌)寒鳥hanniao(江蘇名牌,揚州名牌,江蘇省著名商標(biāo),中國名牌)雪倫SHARON(羽絨服行業(yè)最具競爭力的企業(yè)之一,十佳羽絨服品牌、61十佳羽絨服/防寒服品牌榜上榜-羽絨服品牌排名(2010)62補充內(nèi)容：互補品●互補品內(nèi)容：羽絨背心、羽絨護(hù)膝等●缺點：時尚性不大，消費群體僅限于中老年者。羽絨服衍生品還有待于進(jìn)一步開發(fā)。●優(yōu)點：為羽絨服的銷售增加利潤，更好的滿足消費者。62補充內(nèi)容：互補品四、成功關(guān)鍵因素（KSF）分析成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：1、顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？2、產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力3、產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么的措施？四、成功關(guān)鍵因素（KSF）分析成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場63第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（一）定義獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（一）定義641.市場分析（1）競爭對手分析直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組：競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。可持續(xù)競爭優(yōu)勢：不易被模仿的競爭優(yōu)勢。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。1.市場分析65（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費細(xì)分、消費動機(jī)、消費者未滿足的需求。（3）消費者分析66分析角度具體內(nèi)容消費細(xì)分（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：（a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（c）價值細(xì)分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果；（d）心理細(xì)分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為；（e）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；（f）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完整的輪廓；（g）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。分析角度具體內(nèi)容消費細(xì)分（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征67分析角度具體內(nèi)容消費動機(jī)消費動機(jī)是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標(biāo)及消費者動機(jī)的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機(jī)會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機(jī)會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。分析角度具體內(nèi)容消費動機(jī)消費動機(jī)是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡682.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。2.融資來源69第四節(jié)國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認(rèn)為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。第四節(jié)國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析（一）國際化行為70國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和71國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總72（二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。（二）國際化經(jīng)營動因73（四）鉆石模型分析有利因素狀況企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石條件相關(guān)和支持性行業(yè)的存在在（四）鉆石模型分析有利因素狀況企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)鉆石條件相關(guān)和支持74

（五）國際貿(mào)易生命周期

國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的進(jìn)口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。（五）國際貿(mào)易生命周期75（六）經(jīng)營環(huán)境中的挑戰(zhàn)

與子公司之間的交流更加困難如果跨國企業(yè)是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，則與小企業(yè)相比，行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。被投資國的政府會對跨國企業(yè)加以限制。跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特的問題。匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價。集中控制和分散控制之間的劃分?？鐕髽I(yè)如何配置用于投資的有限資源?？鐕髽I(yè)如何協(xié)調(diào)海外市場所面臨的互相矛盾的壓力。法律環(huán)境的日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的影響。（六）經(jīng)營環(huán)境中的挑戰(zhàn)76公司戰(zhàn)略02課件77高級財務(wù)管理公司戰(zhàn)略管理高級財務(wù)管理公司戰(zhàn)略管理78第二部分戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第二部分戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境7916十二月202280上節(jié)課內(nèi)容回顧：二、公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。15十二月20223上節(jié)課內(nèi)容回顧：16十二月202281公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。

●營利組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。

●非營利組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革。公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。15十二月20224公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性16十二月202282經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。15十二月20225經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動8216十二月202283三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。15十二月20226三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的16十二月202284戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。例：雀巢并購了美國第三大冰淇淋企業(yè)德雷爾。在美國擁有哈根達(dá)斯品牌，還將擁有德雷爾旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。這三大品牌的產(chǎn)品占美國近六成的市場份額，超過了冰淇淋原老品牌“聯(lián)合利華”和“和路雪”等。15十二月20227戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單16十二月202285戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。15十二月20228戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理層次金字塔總體戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營單位戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次金字塔總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應(yīng)該做什么8616十二月202287案例說明：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。15十二月202210案例說明：16十二月202288（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)，使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。15十二月202211（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所16十二月202289

（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃（戰(zhàn)略實施方案）

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。15十二月202212（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

116十二月202290

2.預(yù)算

對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。15十二月2022132.預(yù)算

對每一個計劃方學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)面臨的外部環(huán)境因素掌握行業(yè)環(huán)境分析掌握經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析掌握國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析學(xué)習(xí)目標(biāo)91本章重點

本章重點

一般宏觀環(huán)境分析行業(yè)和行業(yè)環(huán)境、行業(yè)生命周期、波特的五力模型、五力模型的局限性經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析

國際商業(yè)環(huán)境分析本章重點

本章重點92學(xué)習(xí)導(dǎo)航第二章戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析學(xué)習(xí)導(dǎo)航第二章戰(zhàn)略分析—外部環(huán)境第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析第93第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的要素，包括：

1、政治和法律因素(politicalfactors)2、經(jīng)濟(jì)因素(economicalfactors)3、社會和文化因素(socialfactors)4、技術(shù)因素(technologicalfactors)第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的94宏觀環(huán)境要素

闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfac95政治風(fēng)險及其降低措施措施包括：

1.在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估。

2.與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險。

3.避免完全信賴某個國家。

4.向本國政府尋求政治支持。

5.與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

政治風(fēng)險及其降低措施措施包括：

96公司戰(zhàn)略02課件97案例：可口可樂收購匯源果汁失敗案例：2008年9月3日，匯源宣布可口可樂報價179億港元收購該公司。此后，該收購案開始了在中國商務(wù)部漫長的審批之旅。2009年3月18日，商務(wù)部正式宣布根據(jù)反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。案例：可口可樂收購匯源果汁失敗98商務(wù)部認(rèn)定可口可樂收購匯源將對競爭產(chǎn)生不利影響：集中完成后可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，集中限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產(chǎn)品同時，由于既有品牌對市場進(jìn)入的限制作用，潛在競爭難以消除該等限制競爭效果此外，集中還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。注：我國《反壟斷法》2008年8月1日起實施。商務(wù)部認(rèn)定可口可樂收購匯源將對競爭產(chǎn)生不利影響：99宏觀環(huán)境要素

闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfacto100宏觀環(huán)境要素

闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfa101一般宏觀環(huán)境因素匯總經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài)其他一般經(jīng)濟(jì)條件政治和法律環(huán)境因素政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀況路線方針政策國際政治法律因素各政治利益集團(tuán)社會和文化環(huán)境因素人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)的期望消費者心理文化傳統(tǒng)價值觀技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展企業(yè)一般宏觀環(huán)境因素匯總技術(shù)環(huán)境因素企業(yè)102第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。二、行業(yè)生命周期

大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境103時間

產(chǎn)量

起步期成長期成熟期衰退期

時間產(chǎn)起步期成長期成熟期衰退104所處生命周期階段特點起步期

企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期

該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。

衰退期

行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。所處生命周期階段特點企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企105三、波特的五力模型邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。三、波特的五力模型1061、五力模型圖潛在的進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商行業(yè)新進(jìn)入者的威脅購買商的議價能力替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商的議價能力1、五力模型圖潛在的進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭對手替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買1072、五力模型中五種力量的比較分析五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。2、五力模型中五種力量的比較分析五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅108行業(yè)新加入者的威脅首先，在可口可樂中，最強有力的競爭對手是百事可樂。而控制行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。

可口可樂公司占42%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。行業(yè)新加入者的威脅首先，在可口可樂中，最強有力的競爭對手是百109（1）此時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入軟飲料行業(yè)。（2）產(chǎn)品差異可口可樂是美國的化身，可口可樂是“真正的”正牌可樂，具備明顯的保守傳統(tǒng)百事可樂公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)（1）此時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入軟飲料行業(yè)。110可口可樂與百事可樂的標(biāo)志可口可樂與百事可樂的標(biāo)志111（3）銷售渠道

把自己的可樂或其他飲料投放在不同的知名餐飲業(yè)

百事---肯德基、必勝客可口---麥當(dāng)勞（3）銷售渠道

把自己的可樂或其他飲料投放在不同的知名餐飲業(yè)112百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。更加追求時尚，喜歡花大錢做好多當(dāng)紅明星的宣傳廣告，受年輕人喜歡?？煽诳蓸穭t是繼續(xù)穩(wěn)固可口可樂的品牌，使其更具有競爭力，實行市場多樣化策略。百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。113各自的廣告宣傳各自的廣告宣傳114公司戰(zhàn)略02課件115五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力

提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力116五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力

提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（117五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度

競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（118案例：蒙牛、伊利

今年10月19日，新浪微博傳出消息，稱曾引起軒然大波的“圣元奶粉致兒童性早熟事件”，是蒙牛集團(tuán)聯(lián)合其公關(guān)公司北京博思智奇公關(guān)顧問有限公司，為打擊競爭對手策劃出來的。消息經(jīng)網(wǎng)絡(luò)瘋狂傳播，蒙牛站在了輿論的風(fēng)口浪尖。

緊隨其后，伊利通過媒體發(fā)表聲明，證明蒙牛曾通過公關(guān)公司在網(wǎng)絡(luò)上散播攻擊伊利品牌及產(chǎn)品的負(fù)面消息，因為伊利反應(yīng)迅速才免遭圣元奶粉的下場。隨后，呼和浩特警方對外證實，蒙牛員工安勇利用公關(guān)手段策劃攻擊伊利，屬于商業(yè)誹謗，并批捕涉案人員。蒙牛也及時撇清與安勇的關(guān)系，并向伊利及消費者公開道歉，才使這場“乳業(yè)地震”趨于平復(fù)。

蒙牛道歉之余，重提幾年前的“未晚事件”反擊伊利，稱2003~2004年間，伊利集團(tuán)曾花費超過590萬元委托其合作公司北京未晚品牌（國際）傳播機(jī)構(gòu)，對蒙牛公司進(jìn)行新聞攻擊。但是時隔幾年，“未晚事件”仍然懸而未決，所以要求公安機(jī)關(guān)查辦，予以解決。

在伊利對“未晚事件”尚無公開回應(yīng)之際，蒙牛集團(tuán)副總裁胡蘇東10月25日對外表示，蒙牛希望與伊利“化干戈為玉帛”，雙方進(jìn)行良性競爭，仍未得到伊利方面的回應(yīng)。至此，雙方都陷入沉默。案例：蒙牛、伊利

今年10月19日，新浪微博傳出消息1193、對付五種競爭力的戰(zhàn)略1、公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而超過其競爭對手。2、公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，即“集中戰(zhàn)略”；3、公司必須努力去改變這五種競爭力3、對付五種競爭力的戰(zhàn)略1、公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)1204、第六個要素－互動互補作用力哈佛教授DavidYoffie，提出第六個要素。購買者討價還價能力現(xiàn)有競爭對手的抗衡潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅互補程度購買者討價還價能力4、第六個要素－互動互補作用力哈佛教授DavidYoffi1215、五力模型的局限性

該分析模型基本上是靜態(tài)的能夠確定行業(yè)的盈利能力，但對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。該模型假設(shè)是一種理想狀態(tài)。模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。5、五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的122123寒冬的溫暖來自于哪里？

——羽絨服行業(yè)五種競爭力量分析

時間：2011.03.31

46寒冬的溫暖來自于哪里？12447125●根據(jù)波特（M.E.Porter）五種競爭力量分析法分析羽絨服行業(yè)。

圖行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

潛在的進(jìn)入者

購買商購買商的討價還價的能力替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的討價還價能力48●根據(jù)波特（M.E.Porter）五種競爭力量分析法分析126一、行業(yè)新加入者的威脅。1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢3、獲得分銷渠道（以波司登為例）4、轉(zhuǎn)換成本二、代用品的威脅1、棉服2、皮草三、供應(yīng)者討價還價的能力四、購買者討價還價的能力五、現(xiàn)有競爭者之間的抗衡羽絨服行業(yè)分析目錄49一、行業(yè)新加入者的威脅。二、代用品的威脅三、供應(yīng)者討價還127一、行業(yè)新加入者的威脅。

主要體現(xiàn)在進(jìn)入障礙：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

我國共有3500個羽絨服企業(yè)，形成了一大批有實力、有規(guī)格的企業(yè)。50一、行業(yè)新加入者的威脅。1282、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢

●羽絨服品牌基本上市場定位明確●有獨特的企業(yè)文化●贏得了良好口碑512、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢1293、獲得分銷渠道（以波司登為例）

波司登網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)主要的實施范圍是全國3000多家分銷機(jī)構(gòu)。波司登羽絨服銷售量、市場占有率、市場覆蓋率三項指標(biāo)連續(xù)多年遙遙領(lǐng)先。全國有三個生產(chǎn)基地、五大品牌事業(yè)部、三十幾家分公司、數(shù)十家辦事處、3000多家專賣店和商超，300多家外協(xié)廠。523、獲得分銷渠道（以波司登為例）130波司登渠道結(jié)構(gòu)圖：53波司登渠道結(jié)構(gòu)圖：1314、轉(zhuǎn)換成本●企業(yè)需要加大資金投入，吸收優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行

經(jīng)營管理●從服裝設(shè)計師到銷售人員的員工培訓(xùn)●是時間、精力、智慧和金錢的永久性投入

544、轉(zhuǎn)換成本132二、代用品的威脅羽絨服的代用品大概分為兩種，即棉服與皮草。1、棉服優(yōu)點：棉服的形式多種多樣、價格低廉，性價比很高。對年輕人替代愿望很大。缺點：棉服的保暖效果遠(yuǎn)不如羽絨服，對于北方居民來說不夠抗寒。2、皮草優(yōu)點：皮草盡顯人的高貴典雅，保暖效果好，對中老年人替代愿望大缺點：價格昂貴，不適用大眾消費者。選購復(fù)雜、保養(yǎng)代價大。55二、代用品的威脅133二、代用品的威脅羽絨服的代用品大概分為兩種，即棉服與皮草。1、棉服優(yōu)點：棉服的形式多種多樣、價格低廉，性價比很高。對年輕人替代愿望很大。缺點：棉服的保暖效果遠(yuǎn)不如羽絨服，對于北方居民來說不夠抗寒。2、皮草優(yōu)點：皮草盡顯人的高貴典雅，保暖效果好，對中老年人替代愿望大缺點：價格昂貴，不適用大眾消費者。選購復(fù)雜、保養(yǎng)代價大。56二、代用品的威脅134三、供應(yīng)者討價還價的能力●與供應(yīng)商的關(guān)系多為合作伙伴。建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?！耠p重制約：一方面，羽絨行業(yè)是供應(yīng)商競相爭奪的“肥肉”。另一方面，羽絨行業(yè)選擇提供低價格、高質(zhì)量的供應(yīng)商極為關(guān)鍵。57三、供應(yīng)者討價還價的能力135四、購買者討價還價的能力

資料：受全球總體經(jīng)濟(jì)走勢、中國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、政策扶持力度、行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展措施等多重因素影響，我國羽絨服裝業(yè)經(jīng)受了衰退與發(fā)展、調(diào)整與振興等多重矛盾考驗。經(jīng)過約10年的發(fā)展，在我國一、二線城市居民羽絨服的人均擁有量基本實現(xiàn)了2－3件，三線城市即農(nóng)村