環(huán)境工程項目管理培訓(xùn)課件

環(huán)境工程系彭輝環(huán)境工程項目管理環(huán)境工程系彭輝環(huán)境工程項目管理1復(fù)習(xí)第一章工程、項目、工程項目、環(huán)境工程項目工程項目管理的目標工程項目管理的任務(wù)工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的組織機構(gòu)工程建設(shè)監(jiān)理的工作內(nèi)容（設(shè)計、招標、施工）監(jiān)理文件復(fù)習(xí)第一章工程、項目、工程項目、環(huán)境工程項目2第二章環(huán)境工程項目管理的組織理論第二章環(huán)境工程項目管理的組織理論32.1組織論概述組織的含義：為達到特定目標而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)生的系統(tǒng)。特征：1、目的性2、分工協(xié)作性3、依賴性4、等級制度5、開放性2.1組織論概述組織的含義：為達到特定目標而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)4項目組織的概念和特征項目組織：為完成項目而建立的組織，是指為完成項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的一個臨時性特別組織，對項目的各種資源進行優(yōu)化和合理的配置，以保證項目目標的審理、成果完成。特征：1、一次性2、柔性與靈活性3、強調(diào)項目經(jīng)理的作用4、團隊精神發(fā)揮更大的作用5、跨職能部門的特點項目組織的概念和特征項目組織：為完成項目而建立的組織，是指為52.2組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式：系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間關(guān)系的框架，它是組織根據(jù)系統(tǒng)的目標、任務(wù)和規(guī)模采用的各種組織管理構(gòu)架形式的統(tǒng)稱。項目組織形式：1、職能型組織結(jié)構(gòu)2、項目性組織結(jié)構(gòu)3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)2.2組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式：系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間6職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能7職能型組織結(jié)構(gòu)特征：工作部門按專業(yè)職能和管理業(yè)務(wù)來劃分，沒有明確的項目經(jīng)理，項目事務(wù)協(xié)調(diào)在職能部門經(jīng)理層進行優(yōu)點：有利于業(yè)務(wù)水平提高，提供強大的技術(shù)支持，有利于項目組織的控制缺點：不能充分調(diào)動資源，協(xié)調(diào)比較困難，不能保證項目責(zé)任落實職能型組織結(jié)構(gòu)特征：工作部門按專業(yè)職能和管理業(yè)務(wù)來劃分，沒有8項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員9項目型組織結(jié)構(gòu)特征：按項目進行設(shè)置，每個部門有項目經(jīng)理，每個項目中設(shè)置部門，每個項目之間獨立優(yōu)點：成員責(zé)任和目標明確，有利于項目目標實現(xiàn)，成員接受單一指令，有利于培養(yǎng)全面型管理人才缺點：機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加項目成本，專業(yè)化、標準化、通用化困難項目型組織結(jié)構(gòu)特征：按項目進行設(shè)置，每個部門有項目經(jīng)理，每個10矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：將職能原則和項目原則結(jié)合起來，多個項目組織的橫向系統(tǒng)和職能部門的縱向系統(tǒng)形成矩陣結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理直接向最高管理層負責(zé)，并有最高管理層的授權(quán)，綜合各個部門項目經(jīng)理分配工作任務(wù)，進行資源分配根據(jù)橫縱劃分相結(jié)合的強弱程度，分為弱矩陣、中矩陣和強矩陣矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：11矩陣型組織結(jié)構(gòu)—弱矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—弱矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員12弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：保留了職能組織結(jié)構(gòu)，建立明確的項目管理團隊，沒有明確的項目經(jīng)理優(yōu)點：項目組織強于職能型缺點：協(xié)調(diào)還是比較困難弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：保留了職能組織結(jié)構(gòu)，建立明確的項目管理13矩陣型組織結(jié)構(gòu)—中矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員項目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—中矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員14中矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：從職能部門參與項目的人員中任命一名項目經(jīng)理，被賦予完成項目應(yīng)有的一切權(quán)力和責(zé)任優(yōu)點：項目經(jīng)理可以調(diào)動和指揮相關(guān)職能部門的資源缺點：項目經(jīng)理受本職能部門利益的影響，權(quán)力和工作受到限制中矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：從職能部門參與項目的人員中任命一名項目15矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣I總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣I總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人16矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣II總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣II總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能17強矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：由最高領(lǐng)導(dǎo)任命項目經(jīng)理或增設(shè)項目管理部門，優(yōu)點：項目經(jīng)理可以超越各個職能部門的界限，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，有效的支配和控制資源，對大型復(fù)雜的項目有利缺點：管理復(fù)雜強矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：由最高領(lǐng)導(dǎo)任命項目經(jīng)理或增設(shè)項目管理部18組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織形式特征職能型矩陣型項目型弱矩陣中矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權(quán)力無或幾乎無受限制小至中等中等至大大至幾乎全部全職參與項目活動成員的比例%無0-2515-6050-9585-100項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目負責(zé)人的實際稱謂項目協(xié)調(diào)者項目協(xié)調(diào)者項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理參與項目活動成員的角色兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織形式特征職能型矩陣型項目型弱矩陣中矩19課堂練習(xí)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是A改進了項目經(jīng)理對資源的控制Ｂ團隊成員，至少有一個領(lǐng)導(dǎo)Ｃ溝通更加容易Ｄ報告更加簡單課堂練習(xí)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是20課堂練習(xí)以下組織中，最機動靈活的組織形式是A項目型Ｂ職能型Ｃ矩陣型課堂練習(xí)以下組織中，最機動靈活的組織形式是21課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的權(quán)利最大A項目型Ｂ職能型Ｃ矩陣型課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的權(quán)利最大22課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的角色是兼職A項目型Ｂ職能型Ｃ強矩陣型課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的角色是兼職23項目經(jīng)理業(yè)主項目經(jīng)理咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理設(shè)計單位的項目經(jīng)理施工單位的項目經(jīng)理項目經(jīng)理業(yè)主項目經(jīng)理24項目經(jīng)理的權(quán)利和選拔獨立的決策權(quán)自主的用人權(quán)足夠的財務(wù)權(quán)內(nèi)部選拔和外部招聘項目經(jīng)理的權(quán)利和選拔獨立的決策權(quán)25項目經(jīng)理能力要求有很強的靈活性和適應(yīng)性能夠同時注意多件事情，做到一心多用以身作則有說服力善于溝通能夠同時觀察到多個目標，并保持它們之間的平衡良好的組織能力期望成為一名通才，而不是一直做一個專才優(yōu)秀的規(guī)劃者和實施者能夠指出問題，找出解決方法并確保方法的可行性和有效性出色的管理時間的能力良好的協(xié)商能力和影響力善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系項目經(jīng)理能力要求有很強的靈活性和適應(yīng)性26

某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、項目經(jīng)理王某，該企業(yè)項目管理采用包干模式?，F(xiàn)有一項目，總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽訂了一份承包合同書，規(guī)定王某完成工程應(yīng)上繳人民幣100萬元，質(zhì)量和進度必須滿足規(guī)范和合同要求，費用包干，節(jié)約歸己。半年后總經(jīng)理李某發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理王某在該項目上可獲益20多萬元，于是決定將王某調(diào)到另一項目工作，委派項目經(jīng)理韓某接替王某，并重新調(diào)整了承包合同書。項目經(jīng)理王某不服，上告到法院，認為總經(jīng)理調(diào)動他的工作是錯誤的?？偨?jīng)理認為，這是企業(yè)內(nèi)部調(diào)整工作，是合理的。問題：1、法院應(yīng)如何裁定該案，為什么？2、為避免該類糾紛，公司應(yīng)如何對項目進行管理？3、請說明董事長、總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系。某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、項目經(jīng)理王某，271、法院裁定項目經(jīng)理王某勝訴。原因是：（1）總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽定了承包合同，該合同一方是發(fā)包人—企業(yè)，總經(jīng)理李某是其法人代表，另一方是自然人—項目經(jīng)理王某。作為自然人與企業(yè)簽訂合同，該合同是有效合同，不是企業(yè)內(nèi)部文件。依法成立的合同，對當事人具有法律約束力，當事人不得擅自變更或者解除合同。（合同法第二、八條）（2）根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的規(guī)定，項目經(jīng)理應(yīng)由法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責(zé)，并對項目實施全過程、全面管理。在項目正常運行的情況下，組織不應(yīng)隨意撤換項目經(jīng)理，特殊原因需要撤換項目經(jīng)理時，應(yīng)進行審計并按有關(guān)合同規(guī)定報告相關(guān)方。1、法院裁定項目經(jīng)理王某勝訴。282、為避免該類糾紛，公司應(yīng)實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，由企業(yè)法定代表人通過“項目管理目標責(zé)任書”確定。該責(zé)任書不是合同，而是企業(yè)內(nèi)部文件，不具備法律效力。因此，可避免企業(yè)被訴訟。該責(zé)任書規(guī)范了企業(yè)行為，也規(guī)范了項目經(jīng)理的行為。3、一般情況下，按現(xiàn)代企業(yè)制度，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是分離的。董事長是企業(yè)的法定代表人，代表企業(yè)所有者（投資者）的利益；總經(jīng)理是受法定代表人的委托，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，擁有經(jīng)營權(quán)，是法人代表；而項目施工是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，項目經(jīng)理受總經(jīng)理的直接委派，在授權(quán)時間、范圍和內(nèi)容內(nèi)從事項目管理工作。因此可以說，項目經(jīng)理是受董事長（企業(yè)法定代表人）的委托（間接委托）從事項目全過程管理工作的。2、為避免該類糾紛，公司應(yīng)實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理的責(zé)、292.3管理任務(wù)分工1、合同管理2、信息管理3、風(fēng)險管理4、成本控制5、進度控制6、質(zhì)量控制7、環(huán)境保護管理任務(wù)分工--分解表2.3管理任務(wù)分工1、合同管理管理任務(wù)分工--分解表302.4管理職能分工管理環(huán)節(jié)：1、提出問題2、籌劃3、決策4、執(zhí)行5、檢查提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程提出解決問題的多個可能的方案對可能方案進行比較從多方案中選擇執(zhí)行決策決策是否執(zhí)行決策執(zhí)行效果2.4管理職能分工管理環(huán)節(jié)：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由312.4管理職能分工示例：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程通過進度計劃和實際的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了一班工作制改兩班制，增加夜班，增加施工設(shè)備和改變施工方法從多方案中選擇，增加夜班落實夜班施工條件，組織夜班施工檢查是否執(zhí)行，執(zhí)行效果如何2.4管理職能分工示例：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個322.4管理職能分工2.4管理職能分工332.5工作流程組織工作階段劃分：把每一個項目劃分為若干個項目階段，以便于進行更好的控制和管理例如：可行性研究、設(shè)計、建造、試驗2.5工作流程組織工作階段劃分：34管理工作流程1、發(fā)起過程2、規(guī)劃過程3、執(zhí)行過程4、控制過程5、結(jié)束過程發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束管理工作流程發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束35發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束設(shè)計階段實施階段各階段互相聯(lián)系，上一階段的結(jié)束過程為下一階段發(fā)起過程的基礎(chǔ)。發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束設(shè)計階段實施階段各階362.6工程項目結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu)：為了將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而能夠更為容易也更為準確的確定這些單元的成本和進度，以及明確定義其質(zhì)量的要求。分解結(jié)構(gòu)—樹狀結(jié)構(gòu)分解到一些較小的工作單元，直至到達需要進行報告或控制的最底層水平為止工作單元：一系列相互關(guān)聯(lián)又相互獨立于項目其他部分的工作2.6工程項目結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu)：為了將項目分解成可以管理和控37工作單元的要素1、工作過程或內(nèi)容2、任務(wù)的承擔(dān)者3、工作對象4、完成工作所需的時間5、完成工作所需的資源工作單元的要素1、工作過程或內(nèi)容38項目分解的作用1、明確、準確的說明項目的范圍2、為每項細目分配人員，并明確其責(zé)任3、對計劃，預(yù)算，進度安排和成本控制提供共同的基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)4、對各細目進行較準確的時間，費用和資源需要量的估算項目分解的作用1、明確、準確的說明項目的范圍39項目分解的步驟1、識別項目的主要組成部分2、判斷每個可交付成果層次劃分的詳細程度3、在上述分層的基礎(chǔ)上進行更細致的劃分4、核實分解的正確性A核實每一層次項目的必要性和充分性B每一層次各項的范圍、內(nèi)容和性質(zhì)是否清晰完整？能否根據(jù)每項來恰當?shù)木幹七M度和預(yù)算？是否能夠?qū)⒚宽椆ぷ髀鋵嵉骄唧w的組織和人？項目分解的步驟1、識別項目的主要組成部分40項目分解的形式1、根據(jù)項目組成結(jié)構(gòu)進行分解項目分解的形式1、根據(jù)項目組成結(jié)構(gòu)進行分解41項目分解的形式2、根據(jù)項目的階段進行分解項目分解的形式2、根據(jù)項目的階段進行分解42項目結(jié)構(gòu)分解圖Workbreakdownstructure（WBS）新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100廠址分析1110工藝設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400選擇設(shè)計1120機器布局1110工藝流程設(shè)計1220加工1310安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1321測試建筑物1323裝配1320組裝不見1322項目結(jié)構(gòu)分解圖Workbreakdownstructur43污水處理廠項目結(jié)構(gòu)圖污水處理廠可行性研究廠址選定設(shè)計施工準備與施工培訓(xùn)啟動和操作運行市場分析工藝類型預(yù)期成果和質(zhì)量標準工程規(guī)模成本估計資本投資運行成本經(jīng)濟分析選址和場地規(guī)模測量及地質(zhì)報告交通運輸初步設(shè)計施工圖總體平面圖工藝流程設(shè)備選型主要設(shè)備清單和材料施工總平面圖安裝施工圖結(jié)構(gòu)圖電氣圖紙訂購采購構(gòu)筑物施工設(shè)備安裝電氣安裝招募員工崗位職責(zé)描述委任及培訓(xùn)設(shè)備測試操作運行污水處理廠項目結(jié)構(gòu)圖污水處理廠可行性研究廠址選定設(shè)計施工準備44課堂練習(xí)對班級組織元旦晚會這個項目畫出WBS圖并編碼課堂練習(xí)對班級組織元旦晚會這個項目畫出WBS圖并編碼452.7環(huán)境工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（Diagramoforganizationalbreakdownstructure,OBS）組織結(jié)構(gòu)圖：各工作單位、各工作部門和各工作人員之間組織關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖：工作對象之間的關(guān)系一個項目除了業(yè)主之外，還有設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、工程管理咨詢單位、政府行政管理部門，各單位各部門之間的組織關(guān)系用OBS表示2.7環(huán)境工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解46組織結(jié)構(gòu)圖總裁圖件與建筑設(shè)備室主任、副主任總圖與土建組工藝設(shè)備室主任綜合管理室主任、副主任給排水與暖通空調(diào)組業(yè)主代表業(yè)主副代表業(yè)主代表辦公室主任報建組行政與信息管理組項目總控與專家咨詢室主任和助理項目總控組決策委員會設(shè)計單位施工單位建筑設(shè)備材料供貨單位工藝設(shè)備材料供貨單位專家論證與咨詢組電氣與自控組工程監(jiān)理單位制絲組卷接包組招標與合同管理組招標代理單位投資控制組計劃財務(wù)組A2BB1B2AA1A11A12CDEC1C2C3C4D1D2E1E2E3E4MNOP組織結(jié)構(gòu)圖總裁圖件與建筑設(shè)備室主任、副主任總圖與土建組工藝設(shè)472.8環(huán)境工程項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計項目管理規(guī)劃：指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設(shè)項目組織設(shè)計：重要的組織文件，涉及項目整個實施階段的組織，屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。項目結(jié)構(gòu)分解；合同結(jié)構(gòu)；項目管理組織結(jié)構(gòu)；工作任務(wù)分工，管理職能分工，工作流程組織2.8環(huán)境工程項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計項目管理規(guī)劃：指48復(fù)習(xí)組織和項目組織組織結(jié)構(gòu)模式，各自優(yōu)缺點管理的任務(wù)分工管理的職能分工管理工作流程項目分解結(jié)構(gòu)，WBS，編碼項目組織結(jié)構(gòu)，OBS，編碼復(fù)習(xí)組織和項目組織49項目實施的組織模式平行承發(fā)包模式設(shè)計/施工總承包模式項目總承包模式承包聯(lián)營模式CM承包模式Partnering模式承包監(jiān)理方式項目實施的組織模式平行承發(fā)包模式50平行承發(fā)包模式業(yè)主根據(jù)實際情況將工程項目分解后由業(yè)主分別委托幾家承包單位來進行建造業(yè)主設(shè)計單位A設(shè)計單位B施工單位A施工單位B供貨商B咨詢顧問供貨商A平行承發(fā)包模式業(yè)主根據(jù)實際情況將工程項目分解后由業(yè)主分別委托51設(shè)計/施工總承包模式業(yè)主將工程的設(shè)計任務(wù)委托給一家設(shè)計單位，將施工任務(wù)委托給一家施工單位進行承建的方式業(yè)主設(shè)計方施工總承包咨詢方分包商1分包商n供貨商n供貨商1……設(shè)計/施工總承包模式業(yè)主將工程的設(shè)計任務(wù)委托給一家設(shè)計單位，52項目總承包模式業(yè)主將工程的設(shè)計和施工一并委托給一個承建單位進行實施的方式業(yè)主項目總包方設(shè)計分包1設(shè)計分包n供貨商n供貨商1……分包商1分包商n…項目總承包模式業(yè)主將工程的設(shè)計和施工一并委托給一個承建單位進53承包聯(lián)營模式施工企業(yè)以聯(lián)營體的名義與建設(shè)單位簽訂承包合同。聯(lián)營體內(nèi)部，各企業(yè)之間簽訂聯(lián)營協(xié)議，明確彼此之間的經(jīng)濟關(guān)系和職權(quán)業(yè)主施工聯(lián)合體A公司B公司C公司D公司…N公司1、施工聯(lián)合體（施工承包合同）承包聯(lián)營模式施工企業(yè)以聯(lián)營體的名義與建設(shè)單位簽訂承包合同。聯(lián)54業(yè)主施工聯(lián)合體A公司C公司…N公司2、施工合作體（意向基本合同）業(yè)主施工聯(lián)合體A公司C公司…N公司2、施工合作體（意向基本合55CM承包模式Fast-Track-ConstructionManagement業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”采用快速路徑法施工CM單位有代理型和非代理型CM合同采用成本加酬金方式CM承包模式Fast-Track-Construction56Partnering模式“伙伴關(guān)系”、“合作管理”特征1、出于自愿2、高層管理的參與3、Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同4、信息的開放性不是獨立的模式，需要與其他組織模式中的某一種結(jié)合Partnering模式“伙伴關(guān)系”、“合作管理”57承包監(jiān)理方式業(yè)主一方面將設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包給承包商，另一方面還與社會監(jiān)理機構(gòu)簽訂委托監(jiān)理合同，監(jiān)理機構(gòu)對工程承包單位進行監(jiān)督管理業(yè)主工程總包分包商1分包商2…分包商n承包合同關(guān)系監(jiān)理公司委托服務(wù)公司監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系承包監(jiān)理方式業(yè)主一方面將設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包給承包商，另一方面58環(huán)境工程系彭輝環(huán)境工程項目管理環(huán)境工程系彭輝環(huán)境工程項目管理59復(fù)習(xí)第一章工程、項目、工程項目、環(huán)境工程項目工程項目管理的目標工程項目管理的任務(wù)工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的組織機構(gòu)工程建設(shè)監(jiān)理的工作內(nèi)容（設(shè)計、招標、施工）監(jiān)理文件復(fù)習(xí)第一章工程、項目、工程項目、環(huán)境工程項目60第二章環(huán)境工程項目管理的組織理論第二章環(huán)境工程項目管理的組織理論612.1組織論概述組織的含義：為達到特定目標而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)生的系統(tǒng)。特征：1、目的性2、分工協(xié)作性3、依賴性4、等級制度5、開放性2.1組織論概述組織的含義：為達到特定目標而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)62項目組織的概念和特征項目組織：為完成項目而建立的組織，是指為完成項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的一個臨時性特別組織，對項目的各種資源進行優(yōu)化和合理的配置，以保證項目目標的審理、成果完成。特征：1、一次性2、柔性與靈活性3、強調(diào)項目經(jīng)理的作用4、團隊精神發(fā)揮更大的作用5、跨職能部門的特點項目組織的概念和特征項目組織：為完成項目而建立的組織，是指為632.2組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式：系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間關(guān)系的框架，它是組織根據(jù)系統(tǒng)的目標、任務(wù)和規(guī)模采用的各種組織管理構(gòu)架形式的統(tǒng)稱。項目組織形式：1、職能型組織結(jié)構(gòu)2、項目性組織結(jié)構(gòu)3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)2.2組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式：系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間64職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能65職能型組織結(jié)構(gòu)特征：工作部門按專業(yè)職能和管理業(yè)務(wù)來劃分，沒有明確的項目經(jīng)理，項目事務(wù)協(xié)調(diào)在職能部門經(jīng)理層進行優(yōu)點：有利于業(yè)務(wù)水平提高，提供強大的技術(shù)支持，有利于項目組織的控制缺點：不能充分調(diào)動資源，協(xié)調(diào)比較困難，不能保證項目責(zé)任落實職能型組織結(jié)構(gòu)特征：工作部門按專業(yè)職能和管理業(yè)務(wù)來劃分，沒有66項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員67項目型組織結(jié)構(gòu)特征：按項目進行設(shè)置，每個部門有項目經(jīng)理，每個項目中設(shè)置部門，每個項目之間獨立優(yōu)點：成員責(zé)任和目標明確，有利于項目目標實現(xiàn)，成員接受單一指令，有利于培養(yǎng)全面型管理人才缺點：機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加項目成本，專業(yè)化、標準化、通用化困難項目型組織結(jié)構(gòu)特征：按項目進行設(shè)置，每個部門有項目經(jīng)理，每個68矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：將職能原則和項目原則結(jié)合起來，多個項目組織的橫向系統(tǒng)和職能部門的縱向系統(tǒng)形成矩陣結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理直接向最高管理層負責(zé)，并有最高管理層的授權(quán)，綜合各個部門項目經(jīng)理分配工作任務(wù)，進行資源分配根據(jù)橫縱劃分相結(jié)合的強弱程度，分為弱矩陣、中矩陣和強矩陣矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：69矩陣型組織結(jié)構(gòu)—弱矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—弱矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員70弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：保留了職能組織結(jié)構(gòu)，建立明確的項目管理團隊，沒有明確的項目經(jīng)理優(yōu)點：項目組織強于職能型缺點：協(xié)調(diào)還是比較困難弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：保留了職能組織結(jié)構(gòu)，建立明確的項目管理71矩陣型組織結(jié)構(gòu)—中矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員項目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—中矩陣總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員72中矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：從職能部門參與項目的人員中任命一名項目經(jīng)理，被賦予完成項目應(yīng)有的一切權(quán)力和責(zé)任優(yōu)點：項目經(jīng)理可以調(diào)動和指揮相關(guān)職能部門的資源缺點：項目經(jīng)理受本職能部門利益的影響，權(quán)力和工作受到限制中矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：從職能部門參與項目的人員中任命一名項目73矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣I總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣I總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人74矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣II總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)—強矩陣II總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能75強矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：由最高領(lǐng)導(dǎo)任命項目經(jīng)理或增設(shè)項目管理部門，優(yōu)點：項目經(jīng)理可以超越各個職能部門的界限，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，有效的支配和控制資源，對大型復(fù)雜的項目有利缺點：管理復(fù)雜強矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：由最高領(lǐng)導(dǎo)任命項目經(jīng)理或增設(shè)項目管理部76組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織形式特征職能型矩陣型項目型弱矩陣中矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權(quán)力無或幾乎無受限制小至中等中等至大大至幾乎全部全職參與項目活動成員的比例%無0-2515-6050-9585-100項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目負責(zé)人的實際稱謂項目協(xié)調(diào)者項目協(xié)調(diào)者項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理參與項目活動成員的角色兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織形式特征職能型矩陣型項目型弱矩陣中矩77課堂練習(xí)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是A改進了項目經(jīng)理對資源的控制Ｂ團隊成員，至少有一個領(lǐng)導(dǎo)Ｃ溝通更加容易Ｄ報告更加簡單課堂練習(xí)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是78課堂練習(xí)以下組織中，最機動靈活的組織形式是A項目型Ｂ職能型Ｃ矩陣型課堂練習(xí)以下組織中，最機動靈活的組織形式是79課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的權(quán)利最大A項目型Ｂ職能型Ｃ矩陣型課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的權(quán)利最大80課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的角色是兼職A項目型Ｂ職能型Ｃ強矩陣型課堂練習(xí)項目經(jīng)理在（）組織中的角色是兼職81項目經(jīng)理業(yè)主項目經(jīng)理咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理設(shè)計單位的項目經(jīng)理施工單位的項目經(jīng)理項目經(jīng)理業(yè)主項目經(jīng)理82項目經(jīng)理的權(quán)利和選拔獨立的決策權(quán)自主的用人權(quán)足夠的財務(wù)權(quán)內(nèi)部選拔和外部招聘項目經(jīng)理的權(quán)利和選拔獨立的決策權(quán)83項目經(jīng)理能力要求有很強的靈活性和適應(yīng)性能夠同時注意多件事情，做到一心多用以身作則有說服力善于溝通能夠同時觀察到多個目標，并保持它們之間的平衡良好的組織能力期望成為一名通才，而不是一直做一個專才優(yōu)秀的規(guī)劃者和實施者能夠指出問題，找出解決方法并確保方法的可行性和有效性出色的管理時間的能力良好的協(xié)商能力和影響力善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系項目經(jīng)理能力要求有很強的靈活性和適應(yīng)性84

某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、項目經(jīng)理王某，該企業(yè)項目管理采用包干模式?，F(xiàn)有一項目，總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽訂了一份承包合同書，規(guī)定王某完成工程應(yīng)上繳人民幣100萬元，質(zhì)量和進度必須滿足規(guī)范和合同要求，費用包干，節(jié)約歸己。半年后總經(jīng)理李某發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理王某在該項目上可獲益20多萬元，于是決定將王某調(diào)到另一項目工作，委派項目經(jīng)理韓某接替王某，并重新調(diào)整了承包合同書。項目經(jīng)理王某不服，上告到法院，認為總經(jīng)理調(diào)動他的工作是錯誤的?？偨?jīng)理認為，這是企業(yè)內(nèi)部調(diào)整工作，是合理的。問題：1、法院應(yīng)如何裁定該案，為什么？2、為避免該類糾紛，公司應(yīng)如何對項目進行管理？3、請說明董事長、總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系。某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、項目經(jīng)理王某，851、法院裁定項目經(jīng)理王某勝訴。原因是：（1）總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽定了承包合同，該合同一方是發(fā)包人—企業(yè)，總經(jīng)理李某是其法人代表，另一方是自然人—項目經(jīng)理王某。作為自然人與企業(yè)簽訂合同，該合同是有效合同，不是企業(yè)內(nèi)部文件。依法成立的合同，對當事人具有法律約束力，當事人不得擅自變更或者解除合同。（合同法第二、八條）（2）根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的規(guī)定，項目經(jīng)理應(yīng)由法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責(zé)，并對項目實施全過程、全面管理。在項目正常運行的情況下，組織不應(yīng)隨意撤換項目經(jīng)理，特殊原因需要撤換項目經(jīng)理時，應(yīng)進行審計并按有關(guān)合同規(guī)定報告相關(guān)方。1、法院裁定項目經(jīng)理王某勝訴。862、為避免該類糾紛，公司應(yīng)實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，由企業(yè)法定代表人通過“項目管理目標責(zé)任書”確定。該責(zé)任書不是合同，而是企業(yè)內(nèi)部文件，不具備法律效力。因此，可避免企業(yè)被訴訟。該責(zé)任書規(guī)范了企業(yè)行為，也規(guī)范了項目經(jīng)理的行為。3、一般情況下，按現(xiàn)代企業(yè)制度，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是分離的。董事長是企業(yè)的法定代表人，代表企業(yè)所有者（投資者）的利益；總經(jīng)理是受法定代表人的委托，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，擁有經(jīng)營權(quán)，是法人代表；而項目施工是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，項目經(jīng)理受總經(jīng)理的直接委派，在授權(quán)時間、范圍和內(nèi)容內(nèi)從事項目管理工作。因此可以說，項目經(jīng)理是受董事長（企業(yè)法定代表人）的委托（間接委托）從事項目全過程管理工作的。2、為避免該類糾紛，公司應(yīng)實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理的責(zé)、872.3管理任務(wù)分工1、合同管理2、信息管理3、風(fēng)險管理4、成本控制5、進度控制6、質(zhì)量控制7、環(huán)境保護管理任務(wù)分工--分解表2.3管理任務(wù)分工1、合同管理管理任務(wù)分工--分解表882.4管理職能分工管理環(huán)節(jié)：1、提出問題2、籌劃3、決策4、執(zhí)行5、檢查提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程提出解決問題的多個可能的方案對可能方案進行比較從多方案中選擇執(zhí)行決策決策是否執(zhí)行決策執(zhí)行效果2.4管理職能分工管理環(huán)節(jié)：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由892.4管理職能分工示例：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程通過進度計劃和實際的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了一班工作制改兩班制，增加夜班，增加施工設(shè)備和改變施工方法從多方案中選擇，增加夜班落實夜班施工條件，組織夜班施工檢查是否執(zhí)行，執(zhí)行效果如何2.4管理職能分工示例：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個902.4管理職能分工2.4管理職能分工912.5工作流程組織工作階段劃分：把每一個項目劃分為若干個項目階段，以便于進行更好的控制和管理例如：可行性研究、設(shè)計、建造、試驗2.5工作流程組織工作階段劃分：92管理工作流程1、發(fā)起過程2、規(guī)劃過程3、執(zhí)行過程4、控制過程5、結(jié)束過程發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束管理工作流程發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束93發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束設(shè)計階段實施階段各階段互相聯(lián)系，上一階段的結(jié)束過程為下一階段發(fā)起過程的基礎(chǔ)。發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制結(jié)束設(shè)計階段實施階段各階942.6工程項目結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu)：為了將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而能夠更為容易也更為準確的確定這些單元的成本和進度，以及明確定義其質(zhì)量的要求。分解結(jié)構(gòu)—樹狀結(jié)構(gòu)分解到一些較小的工作單元，直至到達需要進行報告或控制的最底層水平為止工作單元：一系列相互關(guān)聯(lián)又相互獨立于項目其他部分的工作2.6工程項目結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu)：為了將項目分解成可以管理和控95工作單元的要素1、工作過程或內(nèi)容2、任務(wù)的承擔(dān)者3、工作對象4、完成工作所需的時間5、完成工作所需的資源工作單元的要素1、工作過程或內(nèi)容96項目分解的作用1、明確、準確的說明項目的范圍2、為每項細目分配人員，并明確其責(zé)任3、對計劃，預(yù)算，進度安排和成本控制提供共同的基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)4、對各細目進行較準確的時間，費用和資源需要量的估算項目分解的作用1、明確、準確的說明項目的范圍97項目分解的步驟1、識別項目的主要組成部分2、判斷每個可交付成果層次劃分的詳細程度3、在上述分層的基礎(chǔ)上進行更細致的劃分4、核實分解的正確性A核實每一層次項目的必要性和充分性B每一層次各項的范圍、內(nèi)容和性質(zhì)是否清晰完整？能否根據(jù)每項來恰當?shù)木幹七M度和預(yù)算？是否能夠?qū)⒚宽椆ぷ髀鋵嵉骄唧w的組織和人？項目分解的步驟1、識別項目的主要組成部分98項目分解的形式1、根據(jù)項目組成結(jié)構(gòu)進行分解項目分解的形式1、根據(jù)項目組成結(jié)構(gòu)進行分解99項目分解的形式2、根據(jù)項目的階段進行分解項目分解的形式2、根據(jù)項目的階段進行分解100項目結(jié)構(gòu)分解圖Workbreakdownstructure（WBS）新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100廠址分析1110工藝設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400選擇設(shè)計1120機器布局1110工藝流程設(shè)計1220加工1310安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1321測試建筑物1323裝配1320組裝不見1322項目結(jié)構(gòu)分解圖Workbreakdownstructur101污水處理廠項目結(jié)構(gòu)圖污水處理廠可行性研究廠址選定設(shè)計施工準備與施工培訓(xùn)啟動和操作運行市場分析工藝類型預(yù)期成果和質(zhì)量標準工程規(guī)模成本估計資本投資運行成本經(jīng)濟分析選址和場地規(guī)模測量及地質(zhì)報告交通運輸初步設(shè)計施工圖總體平面圖工藝流程設(shè)備選型主要設(shè)備清單和材料施工總平面圖安裝施工圖結(jié)構(gòu)圖電氣圖紙訂購采購構(gòu)筑物施工設(shè)備安裝電氣安裝招募員工崗位職責(zé)描述委任及培訓(xùn)設(shè)備測試操作運行污水處理廠項目結(jié)構(gòu)圖污水處理廠可行性研究廠址選定設(shè)計施工準備102課堂練習(xí)對班級組織元旦晚會這個項目畫出WBS圖并編碼課堂練習(xí)對班級組織元旦晚會這個項目畫出WBS圖并編碼1032.7環(huán)境工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（Diagramoforganizationalbreakdownstructure,OBS）組織結(jié)構(gòu)圖：各工作單位、各工作部門和各工作人員之間組織關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖：工作對象之間的關(guān)系一個項目除了業(yè)主之外，還有設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、工程管理咨詢單位、政府行政管理部門，各單位各部門之間的組織關(guān)系用OBS表示2.7環(huán)境工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解104組織結(jié)構(gòu)圖總裁圖件與建筑設(shè)備室主任、副主任總圖與土建組工藝設(shè)備室主任綜合管理室主任、副主任給排水與暖通空調(diào)組業(yè)主代表業(yè)主副代表業(yè)主代表辦公室主任報建組行政與信息管理組項目總控與專家咨詢室主任和助理項目總控組決策委員會設(shè)計單位施工單位建筑設(shè)備材料供貨單位工藝設(shè)備材料供貨單位專家論證與咨詢組電氣與自控組工程監(jiān)理單位制絲組卷接