工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件

工程項(xiàng)目精細(xì)化管理集團(tuán)公司工程經(jīng)濟(jì)部工程項(xiàng)目精細(xì)化管理1

對(duì)建筑企業(yè)而言，項(xiàng)目是經(jīng)濟(jì)利益（現(xiàn)金與現(xiàn)金等價(jià)物）流入和創(chuàng)利的主要載體，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

何謂項(xiàng)目？項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)和任務(wù)，這些活動(dòng)有著一個(gè)明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成的一次性任務(wù)。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。如人生、結(jié)婚、工程、SARS。單件性

請(qǐng)記住千萬別為有了項(xiàng)目而高興。

何謂項(xiàng)目對(duì)建筑企業(yè)而言，項(xiàng)目是經(jīng)濟(jì)利益（2工程項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理，是項(xiàng)目的管理者在規(guī)定的時(shí)間、有限的預(yù)算和既定的質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。其基本特征：明確的目標(biāo)、獨(dú)特的性質(zhì)、資源成本的約束性、項(xiàng)目實(shí)施的一次性、項(xiàng)目的確定性、特定的委托人、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性。工程項(xiàng)目管理3國(guó)有施工企業(yè)生存和發(fā)展出路：

因此目前規(guī)模下降的應(yīng)對(duì)之策是減少固定費(fèi)用(代理成本、溝通成本）的前提下降低可變成本（委托成本、制造成本）即提高單位產(chǎn)品（項(xiàng)目）的盈利能力。盈利模式、市場(chǎng)模式、收入模式。扁平化ISIS

解決項(xiàng)目成本管控問題、堵塞管理漏洞，有效運(yùn)用精細(xì)化管理方法，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，向內(nèi)部挖潛要效益，向精細(xì)管理要效益，向結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，消除短板，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件4收尾

收入

溝通、信息、時(shí)間，利潤(rùn)收尾溝通、信息、時(shí)間，5項(xiàng)目成本管理的原理:1、管理是制約和決定企業(yè)效益的重要因素，管理效率與企業(yè)效率、效益正相關(guān)。2、在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。說明成本是個(gè)主動(dòng)控制、內(nèi)部推動(dòng)的概念。利潤(rùn)來自外部，取決于雇主和分供方的交易價(jià)格。3、資源是稀缺，且可量化，由市場(chǎng)決定價(jià)格。4、縝密的計(jì)劃和前期準(zhǔn)備是項(xiàng)目成功的決定因素；公司的方法論和管控能力決定項(xiàng)目的成敗。5、預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過程。6、比得定律：當(dāng)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)和它取得的回報(bào)不相一致時(shí)，那么個(gè)人或團(tuán)隊(duì)就會(huì)去“傍大款”，激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目成本管理的原理:6推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理，就是全面推行法人管項(xiàng)目、強(qiáng)化后臺(tái)管控、加強(qiáng)成本管理，推動(dòng)工程項(xiàng)目管理體制機(jī)制的全面變革，從根本上改變項(xiàng)目管理“受制于人”的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)由“粗放”管理向“精細(xì)”管理的轉(zhuǎn)變，既是企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的內(nèi)在要求，更是企業(yè)提質(zhì)增效的唯一選擇。工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件7

精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。精細(xì)化管理的意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑，以“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”為基本原則。工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件8精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。立足價(jià)值創(chuàng)造！它是社會(huì)分工精細(xì)化、以及服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式?？茖W(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件9

一些公司和項(xiàng)目：錢花了，活沒有干完？！

公司的錢項(xiàng)目花，留下是賬和債？！一些公司和項(xiàng)目：錢花了，活沒有干完？！10錢總是像烏龜一樣爬進(jìn)錢包,然后又像兔子似的跑出來!錢總是像烏龜一樣爬進(jìn)錢包,11虧損業(yè)態(tài)：實(shí)物形態(tài)：虧噸、虧方、超耗、超計(jì)；貨幣形態(tài)：?jiǎn)蝺r(jià)、計(jì)日工、預(yù)付款、超計(jì)、補(bǔ)償。虧損業(yè)態(tài)：12

誰是小王？！

13為何管？案例如何管？公司管，項(xiàng)目控，后臺(tái)與前臺(tái)界面，精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)，三強(qiáng)四化，遵循項(xiàng)目生命周期與方法淪，優(yōu)攬、細(xì)算、精管、足收。怎么管？流程、標(biāo)準(zhǔn)、信息化。界定、量化、控制運(yùn)營(yíng)成本和制造成本。工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件14變革

打破現(xiàn)狀很痛苦老王

小王家訓(xùn)：用心做事家規(guī)：按章辦事家誡：不做錯(cuò)事變革家訓(xùn)：用心做事15

資金管控源頭控制受控狀態(tài)干活干完了，沒有花了！

資金管控源頭控制受控狀態(tài)干活干完了，沒有花了16

工程項(xiàng)目精細(xì)化管理是股份公司去年推出的一項(xiàng)企業(yè)深化改革的重要舉措，今年最主要的任務(wù)就是抓好落實(shí)。此次培訓(xùn)的目的就是對(duì)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的一系列制度、文件進(jìn)行再培訓(xùn)、再動(dòng)員，提高大家的認(rèn)識(shí)，通過短板剖析，改進(jìn)優(yōu)化我們的管理，找準(zhǔn)工作前進(jìn)的方向。培訓(xùn)目的堅(jiān)持把正確的事情做正確培訓(xùn)目的堅(jiān)持把正確的事情做正確17股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)

精細(xì)化管理貫穿項(xiàng)目全生命周期，強(qiáng)調(diào)后臺(tái)管控的理念，以成本管理為核心，以項(xiàng)目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理為基本方法，以加強(qiáng)標(biāo)前評(píng)審、管理交底、前期策劃、作業(yè)指導(dǎo)、統(tǒng)一合同等規(guī)范項(xiàng)目良性啟動(dòng)，以組織化建設(shè)和作業(yè)層建設(shè)為支撐，以六個(gè)平臺(tái)建設(shè)為落腳點(diǎn)，以“13化管理、12大集中”為主要抓手，以合同審批、流程卡控、量?jī)r(jià)雙控、資金集中支付審批為管控手段，以強(qiáng)化收尾、績(jī)效考核、全面后評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)，以督查督辦、責(zé)任追究為保障手段，以提升項(xiàng)目的盈利能力和改進(jìn)企業(yè)管理為最終目標(biāo)。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)精細(xì)化管理貫穿項(xiàng)目全18股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)

投標(biāo)交底策劃實(shí)施收尾全過程股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)投標(biāo)交底策劃實(shí)施收19股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理體系的核心內(nèi)容主要包括六個(gè)方面：一個(gè)目標(biāo)：就是提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益;兩大轉(zhuǎn)變：就是由過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由前臺(tái)管理向后臺(tái)管控轉(zhuǎn)變;三支隊(duì)伍：就是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、作業(yè)團(tuán)隊(duì)等三支隊(duì)伍;四大支撐：就是組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐;五個(gè)集中:就是勞務(wù)隊(duì)伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)采購(gòu)、設(shè)備集中采購(gòu)租賃、施工組織設(shè)計(jì)集中管理;六大關(guān)口:就是投標(biāo)評(píng)審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實(shí)關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號(hào)關(guān)、績(jī)效考核關(guān)。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理體系的核心20股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)

股份公司以全面深化改革為內(nèi)需動(dòng)力，2014年7月11日發(fā)布了《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法》，出臺(tái)了工程項(xiàng)目作業(yè)指導(dǎo)書、項(xiàng)目定員定編定額管理辦法、職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)管理辦法、工程項(xiàng)目績(jī)效考核指導(dǎo)意見、合同文本管理、勞務(wù)隊(duì)伍管理、組建實(shí)體作業(yè)層指導(dǎo)意見以及工程項(xiàng)目信息化管理系統(tǒng)、資金集中調(diào)劑、物資集中采購(gòu)等多項(xiàng)配套規(guī)章制度和管理辦法，構(gòu)成了股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的體系。以《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法》為綱領(lǐng)性文件，該體系既是對(duì)項(xiàng)目先進(jìn)管理方法的集成和繼承，也是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的創(chuàng)新和變革。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)股份公司以21股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：一、法人管項(xiàng)目，是相對(duì)過去的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制而言，著力立規(guī)，管權(quán)和錢，掌握主動(dòng)權(quán)、控制權(quán)和定價(jià)權(quán)；通過對(duì)管理要素、成本要素的集約化管控和項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)的后臺(tái)卡控，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目的后臺(tái)控制，從而保證項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司管理結(jié)構(gòu)是正三角形，權(quán)力、責(zé)任是倒三角形。晉商的經(jīng)營(yíng)理念二、后臺(tái)管理，就是管理集約化。通過建立相應(yīng)的后臺(tái)管控體系和工作流程，確定后臺(tái)管控內(nèi)容及工作職責(zé)，制定并完善后臺(tái)管控制度，明晰前后臺(tái)操作程序和運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司后臺(tái)對(duì)項(xiàng)目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)管控落地。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：22股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：公司后臺(tái)成本管控基本職責(zé)包括：1.構(gòu)建責(zé)任成本管理體系和業(yè)務(wù)流程；2.建立成本要素價(jià)格體系并監(jiān)督執(zhí)行；3.建立臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行；4.搭建大型機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺(tái)和內(nèi)部調(diào)配；5.資源要素的集中招標(biāo)采購(gòu)；6.合同審批和資源要素在線資金卡控，實(shí)行集中結(jié)算、集中審批與集中支付。7.定期考核項(xiàng)目部責(zé)任成本結(jié)果，及時(shí)給予兌現(xiàn)和問責(zé)。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：23股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：三、成本要素控制，制訂標(biāo)準(zhǔn)和定額，建立內(nèi)部定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，作為投標(biāo)報(bào)價(jià)、項(xiàng)目紅線成本預(yù)算編制和成本控制提供可靠依據(jù)；包括項(xiàng)目分包單價(jià)的控制、材料采購(gòu)價(jià)格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價(jià)格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺(tái)控制的工作重點(diǎn)，將項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺(tái)或其他手段，加強(qiáng)審查、審批力度，督促項(xiàng)目部執(zhí)行與落實(shí)。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：24股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：四、公司制訂項(xiàng)目管理手冊(cè)、臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)，明確業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。以項(xiàng)目成本控制為著力點(diǎn)，從標(biāo)前預(yù)控、工地調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量?jī)r(jià)控制、進(jìn)度安全管控、變更索賠、核算分析、績(jī)效考核等項(xiàng)目管理的方面，提供有力的后臺(tái)支持、服務(wù)及督導(dǎo)功能。五、成本管理為核心，預(yù)算導(dǎo)向、總控與量?jī)r(jià)化，通過計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、糾偏、考核、督辦和問責(zé)來實(shí)現(xiàn)。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：25股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：以項(xiàng)目為中心，立足法人管項(xiàng)目，規(guī)范后臺(tái)和前臺(tái)管理；以業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流為主線，授權(quán)管理為基礎(chǔ)，固化流程，剛性約束；以項(xiàng)目有效啟動(dòng)、要素控制、紅線成本預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包為主措；作業(yè)層實(shí)體、信息化和集中支付為支撐，切實(shí)提高項(xiàng)目管控水平，增強(qiáng)創(chuàng)現(xiàn)、創(chuàng)效能力。構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為主線，以“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、全員、全過程、全覆蓋”為特征的精細(xì)化管理模式。股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理主脈絡(luò)*管理要素：26股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理推進(jìn)步驟

推進(jìn)大會(huì)V1.0上線大檢查片區(qū)巡視2014.7.11發(fā)布辦法重要節(jié)點(diǎn)2014.11.152014.12.1～2015.1.10常態(tài)化股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理推進(jìn)步驟推進(jìn)大會(huì)V1.0大27

制度體系制度體系2812/17/2022此處添加公司信息29

項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法項(xiàng)目精細(xì)化管理法（1312管理法）即為要素管控下的責(zé)任矩陣管理法，突出法人層面和項(xiàng)目層面的后臺(tái)與前臺(tái)共管理念。體現(xiàn)了“三化一嚴(yán)”的要求以及“三全管理”的原則?！叭粐?yán)”即集約化、程序化、精細(xì)化嚴(yán)格管理；“三全管理”即全員、全過程、全覆蓋管理。涵蓋了“13化管理”內(nèi)容，即項(xiàng)目管理層級(jí)化、要素管控集約化、資源配置市場(chǎng)化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊(duì)伍組織化、管理報(bào)告格式化、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度化、績(jī)效考核科學(xué)化、管理手段信息化。12/15/2022此處添加公司信息29項(xiàng)目精細(xì)化管理辦項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法后臺(tái)要素管控方面，突出了“12大集中”管控，包括：物資采購(gòu)配送、設(shè)備采購(gòu)和租賃、勞務(wù)隊(duì)伍管理、資金管理、施工組織設(shè)計(jì)管理、限價(jià)管理、管理策劃進(jìn)行、責(zé)任成本管控、二次經(jīng)營(yíng)組織、合同管理、業(yè)務(wù)流程制定、督導(dǎo)檢查集中。公司法人是工程項(xiàng)目的市場(chǎng)主體、經(jīng)濟(jì)主體、法律主體。企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心，加大公司法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)行為的干預(yù)力度，主要抓手是公司管理集約化、項(xiàng)目管理精細(xì)化、施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等“三化管理”。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法30項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法《辦法》的精髓，概括起來就是“一條主線、一種理念、一個(gè)核心”。

1.要強(qiáng)化項(xiàng)目全過程管控這條主線。《辦法》以項(xiàng)目生命周期全過程為線索，體現(xiàn)了全過程管控這一主線。從項(xiàng)目的實(shí)際操作層面按先后順序可分為以下七個(gè)階段：投標(biāo)管理、前期策劃、項(xiàng)目部組建、施工準(zhǔn)備、過程管理、收尾管理、后評(píng)價(jià)。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法31項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法2.要樹立“法人管項(xiàng)目”的這種理念。按照《辦法》要求，股份公司所有工程項(xiàng)目都要按照“法人管項(xiàng)目”的理念，通過對(duì)成本要素的集約化管控和《中國(guó)中鐵工程項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)》的后臺(tái)卡控，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目的后臺(tái)控制。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法32項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法一方面是加強(qiáng)后臺(tái)管理。要建立完善后臺(tái)成本管控體系。要建立管理、技術(shù)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確管理流程。要明確成本管控關(guān)鍵要素。要推廣使用《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》卡控平臺(tái)。另一方面是加強(qiáng)成本管控。要大力推行物資集中招標(biāo)采購(gòu)。要繼續(xù)加強(qiáng)設(shè)備集中采購(gòu)租賃。要不斷深化勞務(wù)隊(duì)伍和勞務(wù)分包管理。要全面實(shí)行資金集中管理。要高度重視施工組織設(shè)計(jì)集中管理。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法33項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法3.要突出項(xiàng)目成本管理這個(gè)核心?！掇k法》中明確責(zé)任成本主要由工、料、機(jī)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)等構(gòu)成。遵照公司發(fā)布限價(jià)（勞務(wù)、材料、機(jī)械）執(zhí)行，加強(qiáng)物資設(shè)備的計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、領(lǐng)用、消耗、核算等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的租賃、購(gòu)買的經(jīng)濟(jì)比選，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)支出，方案決定成本，項(xiàng)目部的各項(xiàng)專項(xiàng)方案要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選。“12集中”中有8條，“13化”中有7條與成本管理直接相關(guān)，成本管理處于項(xiàng)目精細(xì)化管理的核心地位。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法34

項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)4.要大力推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的組織建設(shè)。一是規(guī)范工程項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置。二是加快推進(jìn)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)（六級(jí)，基薪10-30萬）。三是組建作業(yè)層實(shí)體。5.要大力推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的基礎(chǔ)管理。一是貫徹落實(shí)“一定編兩定額”標(biāo)準(zhǔn)。二是認(rèn)真實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)作業(yè)指導(dǎo)書。三是全面推行工程項(xiàng)目常用合同示范文本。四是大力構(gòu)建工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核體系。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)35

項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)6.要大力推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)一是加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍管理平臺(tái)建設(shè)。二是加強(qiáng)物資采購(gòu)管理平臺(tái)建設(shè)。三是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理平臺(tái)建設(shè)。四是加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)。五是加強(qiáng)采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)和物資管理信息系統(tǒng)建設(shè)。六是加強(qiáng)資金集中調(diào)劑和市場(chǎng)化管理平臺(tái)建設(shè)。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)36

項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)7.要大力推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的不斷深入。一是完善管理制度與流程。二是二級(jí)單位要及時(shí)編報(bào)管理手冊(cè)或辦法。三是繼續(xù)推進(jìn)工程項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)公司全面推行股份公司成本管理信息系統(tǒng)待（V1.0版）。四是啟動(dòng)馬來西亞MRT項(xiàng)目管理模式試點(diǎn)工作。五是“一定編、兩定額”標(biāo)準(zhǔn)編制。六是切實(shí)加大培訓(xùn)力度。七是按要求上報(bào)《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理月度簡(jiǎn)報(bào)》。項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法落實(shí)37明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司制訂規(guī)則，維護(hù)規(guī)則明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司制訂規(guī)則，維護(hù)規(guī)則38

空談?wù)`企、行動(dòng)為王

管理人員對(duì)制度、規(guī)定要有敬畏之心，有敬畏就才有畏懼，有畏懼就才有誠(chéng)信，有誠(chéng)信就才有執(zhí)行力。空談?wù)`企、行動(dòng)為王管理人員對(duì)制度、規(guī)定要有敬畏之心，有39明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化、管理集約化

為了達(dá)到精細(xì)化管理要求的“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化”，突出“細(xì)化、量化、實(shí)證化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化”，集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面梳理，以流程為核心，細(xì)分責(zé)任，量化標(biāo)準(zhǔn)，突出后臺(tái)管控，在股份公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理辦法的基礎(chǔ)上，2014年8月29日編印了《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊(cè)》。明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化、管理集約化40明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)

手冊(cè)共分三冊(cè)，其中第一冊(cè)為流程匯編，共115個(gè)流程，第二冊(cè)為管理報(bào)告、檢查記錄和成果報(bào)表匯編，共106項(xiàng)，第三冊(cè)為管理辦法、實(shí)施細(xì)則、作業(yè)指導(dǎo)書等相關(guān)文件匯編，共153項(xiàng)。《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊(cè)》是全局項(xiàng)目精細(xì)化管理工作的綱領(lǐng)性文件，既是業(yè)務(wù)指南，又是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，既明確目標(biāo)，又提供方法。股份公司——辦法，二級(jí)公司——手冊(cè)（近期正在組織修改），三級(jí)公司——細(xì)則明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)共分三冊(cè)，其中第一冊(cè)41明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)公司相繼修訂、出臺(tái)了40余項(xiàng)辦法、手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則，其中包括：規(guī)范機(jī)構(gòu)定編及成本要素管理的“一定編、兩定額”、《員工總量控制管理辦法》、《物資網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)采購(gòu)管理辦法》、《物資集中采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備租賃管理辦法》、《公務(wù)用車管理實(shí)施細(xì)則》等，規(guī)范項(xiàng)目績(jī)效考核的《項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核暫行辦法》，規(guī)范組織化管理的《職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理暫行辦法》、《作業(yè)層實(shí)體管理辦法（試行）》，規(guī)范資金管控的《資金集中管理暫行辦法》、《債權(quán)債務(wù)管理辦法》、《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目資金管控工作的指導(dǎo)意見》等，規(guī)范責(zé)任追究的《資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》，這些制度和辦法，既滿足了股份公司精細(xì)化管理的強(qiáng)制要求，與集團(tuán)公司《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊(cè)》相互呼應(yīng)，又契合了集團(tuán)公司的實(shí)際，與全局近年來開展的工作有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了集團(tuán)公司工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的制度體系。明確流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司相繼修訂、出臺(tái)了42

要點(diǎn)解析要點(diǎn)解析43

投標(biāo)階段——控源頭投標(biāo)階段——控源頭44

規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)中好標(biāo)施工調(diào)查成本測(cè)定營(yíng)銷交底投標(biāo)總結(jié)規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)中好標(biāo)施工調(diào)查成本測(cè)定營(yíng)銷交底投標(biāo)總結(jié)45標(biāo)前調(diào)查*標(biāo)前調(diào)查應(yīng)詳細(xì)了解項(xiàng)目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息，包括對(duì)所在地市場(chǎng)調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場(chǎng)地情況調(diào)查及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查等，要求擬任的項(xiàng)目經(jīng)理盡可能參加標(biāo)前調(diào)查，并形成調(diào)查報(bào)告。標(biāo)前調(diào)查*標(biāo)前調(diào)查應(yīng)詳細(xì)了解項(xiàng)目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條46成本測(cè)定五不投項(xiàng)目：（一）涉及墊資施工的項(xiàng)目；（二）經(jīng)測(cè)算低于成本價(jià)的項(xiàng)目；（三）工程進(jìn)度款季度支付比例不足80％的項(xiàng)目；（四）中標(biāo)后需繳納各類現(xiàn)金保證金總額超過合同額的15％的項(xiàng)目；（五）以購(gòu)買金融類產(chǎn)品或其他商品為中標(biāo)條件的項(xiàng)目。需同步實(shí)施成本測(cè)算項(xiàng)目：重要項(xiàng)目、可能低價(jià)或合理低價(jià)中標(biāo)項(xiàng)目、預(yù)測(cè)降造幅度較大項(xiàng)目及預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目成本測(cè)定五不投項(xiàng)目：47投標(biāo)總結(jié)

分析投標(biāo)、開標(biāo)信息，分析中標(biāo)未中標(biāo)原因，建立和完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為今后標(biāo)書編制和投標(biāo)報(bào)價(jià)決策提供依據(jù)，提高中標(biāo)質(zhì)量。投標(biāo)總結(jié)分析投標(biāo)、開標(biāo)信息，分析中標(biāo)未48營(yíng)銷交底項(xiàng)目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場(chǎng)營(yíng)銷部及時(shí)向公司相關(guān)部門進(jìn)行書面交底，主要是投標(biāo)過程情況、不平衡報(bào)價(jià)實(shí)施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等，同時(shí)移交招投標(biāo)文件。營(yíng)銷交底項(xiàng)目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場(chǎng)營(yíng)銷49

管理交底管理交底50規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化管理交底《中鐵七局集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目管理交底辦法》中鐵七企〔2014〕360號(hào)時(shí)點(diǎn)：

項(xiàng)目機(jī)構(gòu)成立，指揮部（項(xiàng)目部）部室負(fù)責(zé)人基本到位內(nèi)容：（一）管理制度。包括新增、修訂、正在運(yùn)行且適用項(xiàng)目的有效性管理文件、規(guī)章制度。項(xiàng)目交底人員應(yīng)清理歷年來本專業(yè)管理性文件，列出適用性文件清單，向項(xiàng)目交底。并認(rèn)真幫助項(xiàng)目建立健全項(xiàng)目制度管理體系。交底內(nèi)容包括：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財(cái)務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績(jī)考核及黨群工作交底。（二）經(jīng)驗(yàn)交流。包括公司內(nèi)外有效的管理理念、管理方法和成功經(jīng)驗(yàn)宣傳介紹，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)共享。規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化管理交底《中鐵七局集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目管理51規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化管理交底（三）重點(diǎn)措施。針對(duì)本項(xiàng)目特點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)，結(jié)合公司政策和項(xiàng)目實(shí)際，分析問題，提出具體的指導(dǎo)性意見及相應(yīng)解決辦法。（四）指標(biāo)要求。根據(jù)合同要求及項(xiàng)目管理預(yù)期目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目過程管理提出定量或定性指標(biāo)要求。（五）風(fēng)險(xiǎn)提示。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外相似教訓(xùn)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，就項(xiàng)目可能出現(xiàn)的安全風(fēng)險(xiǎn)、潛虧因素、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)等影響項(xiàng)目成敗的重要環(huán)節(jié)、容易出現(xiàn)問題的地方，指導(dǎo)幫助項(xiàng)目制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施或預(yù)案，實(shí)施動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)控制。規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化管理交底（三）重點(diǎn)措施。針對(duì)本項(xiàng)目特點(diǎn)、難52

謀定而后動(dòng)：前期策劃謀定而后動(dòng)：前期策劃53規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化前期策劃《中鐵七局集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目策劃管理辦法》前期策劃施工調(diào)查應(yīng)包含內(nèi)容主要應(yīng)包含：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場(chǎng)勘察、施工方案的選擇、重點(diǎn)工程情況、成本要素的調(diào)查、項(xiàng)目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)情況等。*項(xiàng)目管理策劃書應(yīng)包含內(nèi)容

前期策劃工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施起重要作用，其內(nèi)容包括項(xiàng)目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計(jì)劃、責(zé)任成本預(yù)算、機(jī)構(gòu)和部門責(zé)任書、項(xiàng)目部一般員工績(jī)效考核辦法、項(xiàng)目的管理模式及分包模式、實(shí)施要點(diǎn)、資源配置計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點(diǎn)及措施、成本管理等。集團(tuán)公司現(xiàn)行辦法已修訂規(guī)范項(xiàng)目啟動(dòng)：強(qiáng)化前期策劃《中鐵七局集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目策劃54組織管理及管理責(zé)任矩陣

各管理層級(jí)成立以總經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項(xiàng)目管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱項(xiàng)管會(huì)），負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進(jìn)度管理等重大事項(xiàng)的決策和監(jiān)督。組織管理及管理責(zé)任矩陣各管理層級(jí)55組織管理及管理職責(zé)責(zé)任矩陣

各層級(jí)各部門各崗位各就各位，各干各事，協(xié)同管理。

組織管理及管理職責(zé)責(zé)任矩陣

各層級(jí)各部門各崗位各就各位，各56建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程項(xiàng)目管理工作流程主要包括十二大類公司層應(yīng)建立項(xiàng)目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項(xiàng)目前期控制、項(xiàng)目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項(xiàng)管理、施工組織設(shè)計(jì)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機(jī)械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、竣工及收尾管理等流程。項(xiàng)目管理報(bào)告《項(xiàng)目月度報(bào)告》、《項(xiàng)目季度報(bào)告》、《項(xiàng)目年度報(bào)告》。報(bào)告項(xiàng)目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進(jìn)度管理等重大事項(xiàng)。公司工程管理部組織有關(guān)部門和人員對(duì)項(xiàng)目管理報(bào)告進(jìn)行分析并及時(shí)反饋。建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程項(xiàng)目管理工作流程主要包括十二大類57工程項(xiàng)目精細(xì)化管理教材課件58規(guī)范項(xiàng)目部設(shè)置及崗位責(zé)任落實(shí)

公司要認(rèn)真梳理、調(diào)整項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，統(tǒng)一工程項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置，即“五部?jī)墒摇保汗こ滩俊⒇?cái)務(wù)部、工經(jīng)部、安質(zhì)部、物機(jī)部和辦公室、試驗(yàn)室，按“一定編”標(biāo)準(zhǔn)配備人員，將項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理職能全面分解落實(shí)到具體部門和工作崗位，形成科學(xué)完整的項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣。應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書和項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書（2億）。規(guī)范項(xiàng)目部設(shè)置及崗位責(zé)任落實(shí)公司要認(rèn)真梳理、調(diào)59以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本勞務(wù)勞務(wù)分包限價(jià)材料材料招標(biāo)價(jià)周轉(zhuǎn)材料限價(jià)機(jī)械設(shè)備租賃限價(jià)間接費(fèi)間接費(fèi)定額人員定編定額以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本勞務(wù)勞務(wù)分包限價(jià)材料60以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本二級(jí)公司成本管理的主要職責(zé)及主責(zé)部門二級(jí)公司是成本管理的管控層，負(fù)責(zé)研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項(xiàng)目管理信息平臺(tái)，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項(xiàng)目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責(zé)部門。三級(jí)公司成本管理的主要職責(zé)及主責(zé)部門三級(jí)公司是成本管理的主責(zé)層，負(fù)責(zé)制定公司的項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則，組織項(xiàng)目部開展成本管理工作。組織責(zé)任成本預(yù)算編制，測(cè)定和下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任成本指標(biāo)，檢查、指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目部的成本計(jì)劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項(xiàng)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。成本管理部是成本管理的主責(zé)部門。以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本二級(jí)公司成本管理的主61以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本影響項(xiàng)目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價(jià)格、材料采購(gòu)價(jià)格與現(xiàn)場(chǎng)消耗、機(jī)械設(shè)備租賃單價(jià)與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項(xiàng)目工期與進(jìn)度安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目外部環(huán)境、項(xiàng)目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項(xiàng)目管理體制機(jī)制與管理水平等,要將其作為成本管控重點(diǎn)。

股份公司制定了“一定編、兩定額”，所謂“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)定編定員；“兩定額”是指不同地區(qū)、不同規(guī)模及管理模式的項(xiàng)目部的人年均管理費(fèi)用定額以及不同地區(qū)、不同工程類別項(xiàng)目的勞務(wù)分包、材料及周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)（定額）。包括3個(gè)定編、8個(gè)定額（含損耗定額）。三級(jí)公司及項(xiàng)目實(shí)行限價(jià)管理。以成本管理為核心：量化成本要素，強(qiáng)抓成本影62以成本管理為核心：量化成本要素

股份公司在對(duì)各工程局勞務(wù)分包價(jià)格統(tǒng)計(jì)、分析的基礎(chǔ)上，歷時(shí)1個(gè)半月的集中辦公，在股份公司層面統(tǒng)一了勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)，對(duì)勞務(wù)分包的指導(dǎo)及管控意義深遠(yuǎn)。掌握了市場(chǎng)行情，統(tǒng)一了承包模式以成本管理為核心：量化成本要素股份公司在對(duì)各63以成本管理為核心：量化成本要素

勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)涉及31個(gè)?。ㄊ校?，涵蓋鐵路、公路、城軌、市政、房建等5大建筑領(lǐng)域，共2100多條。要求集團(tuán)公司按指導(dǎo)價(jià)管理，子（分）公司、項(xiàng)目部實(shí)行限價(jià)管理，規(guī)定的上限幅度差為10%，超限必須逐級(jí)備案，并且每?jī)赡赀M(jìn)行一次更新?！吨需F七局集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)及項(xiàng)目經(jīng)理部定編定員、管理費(fèi)用定額》中鐵七企〔2014〕231號(hào)以成本管理為核心：量化成本要素勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)64以成本管理為核心：量化成本要素

股份公司發(fā)布了二級(jí)企業(yè)機(jī)關(guān)運(yùn)營(yíng)成本標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)公司下發(fā)了三級(jí)企業(yè)機(jī)關(guān)運(yùn)營(yíng)成本，作為二、三級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本管理的依據(jù)。并采取了系列措施，一方面要求各類業(yè)務(wù)招待費(fèi)全部納入企業(yè)年度預(yù)算，禁止超預(yù)算或無預(yù)算安排支出，業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算增長(zhǎng)幅度不能高于企業(yè)營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度。業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)經(jīng)本企業(yè)決策機(jī)構(gòu)審核，并報(bào)上級(jí)企業(yè)審批同意后執(zhí)行。業(yè)務(wù)招待活動(dòng)必須“先審后辦、超標(biāo)特審”，實(shí)行一事一報(bào)制度，所有業(yè)務(wù)招待活動(dòng)未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自安排。另一方面明確了各級(jí)公務(wù)用車的配備標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量，規(guī)定了若干禁止事項(xiàng)。以成本管理為核心：量化成本要素股份公司發(fā)布65以成本管理為核心：量化成本要素附件：

二級(jí)公司機(jī)關(guān)本部管理費(fèi)建議取值區(qū)間表

單位：萬元/年*人公司名稱參考下限控制上限固定費(fèi)（萬元）年人均管理費(fèi)07七局35.8437.5411.0346.87-48.57注：γ=1/股份公司新定編定員人數(shù)。

待股份公司勞資社保部下發(fā)機(jī)關(guān)本部定編定員數(shù)據(jù)后，計(jì)算下發(fā)各公司具體數(shù)據(jù)以成本管理為核心：量化成本要素附件：二級(jí)公司機(jī)關(guān)66以成本管理為核心：量化成本要素三級(jí)公司本部管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算表金額單位：萬元序號(hào)公司名稱固定費(fèi)用人均變動(dòng)費(fèi)用備注上限下限1一公司

294.80

18.72

15.80

2二公司

159.67

26.66

22.26

3三公司

335.43

27.01

22.26

4四公司

141.90

16.83

13.04

5五公司

269.49

18.13

15.26

6鄭州公司

631.20

26.59

22.26

7武漢公司

469.38

26.27

22.26

8西安公司

384.19

27.75

25.34

9電務(wù)公司

257.38

21.49

18.34

10海外公司

307.56

21.49

18.34

合計(jì)

3,250.99

以成本管理為核心：量化成本要素三級(jí)公司本部管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算表67以成本管理為核心：量化成本要素序號(hào)省市項(xiàng)目規(guī)模市政及其他工程（經(jīng)理部）27陜西2億元以內(nèi)17.00～22.002-5億元17.00～21.005億元以上16.00～20.00以成本管理為核心：量化成本要素序號(hào)省市項(xiàng)目規(guī)模市政及其他工程68以成本管理為核心：量化成本要素工程項(xiàng)目部崗位人員設(shè)置參照表編號(hào)：項(xiàng)定-02序號(hào)工程類別管理模式規(guī)模建議范圍備注3鐵路工程自管（經(jīng)理部）2億元以內(nèi)23～28

2～5億元28～33

5億元以上33～38

4公路工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)28～31

2～5億元33～37

5億元以上36～40

5城軌工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)28～33

2～5億元33～38

5億元以上38～45

6房建工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)25～27

2～5億元27～29

5～10億元32～36

10億元以上36～45

7其他工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)24～28

2～5億元28～32

5億元以上30～34

注：本表總定員數(shù)含項(xiàng)目部司機(jī)，不含廚師、見習(xí)生等人員。以成本管理為核心：量化成本要素工程項(xiàng)目部崗位人員設(shè)置參照表編69物資限價(jià)1.集團(tuán)公司每周在協(xié)同辦公管理平臺(tái)簡(jiǎn)報(bào)欄發(fā)布《中鐵七局集團(tuán)有限公司物資價(jià)格信息周刊》作為集團(tuán)公司主要物資采購(gòu)指導(dǎo)價(jià)。2.集團(tuán)公司直（共）管項(xiàng)目（指揮）部的主要物資采購(gòu)，以集團(tuán)公司組織的物資集中采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果作為采購(gòu)限價(jià)。不能執(zhí)行合同按照招標(biāo)結(jié)果采購(gòu)的，各項(xiàng)目（指揮）部要書面上報(bào)集團(tuán)公司物資部，經(jīng)集團(tuán)公司集中采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后方可調(diào)整。3.各公司要根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的指導(dǎo)價(jià)、區(qū)域物資集中采購(gòu)招標(biāo)中標(biāo)價(jià)格及具體項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查情況，分地區(qū)、分項(xiàng)目制定主要物資采購(gòu)限價(jià)，每季度報(bào)集團(tuán)公司備案。物資限價(jià)1.集團(tuán)公司每周在協(xié)同辦公管理平臺(tái)簡(jiǎn)報(bào)欄發(fā)布《中鐵七70設(shè)備限價(jià)集團(tuán)建立了租賃價(jià)格信息平臺(tái)以及設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)。公司按季度收集、整理項(xiàng)目現(xiàn)行的租賃價(jià)格信息，集團(tuán)公司按季度對(duì)公司租賃價(jià)格情況匯總建立全局租賃價(jià)格信息平臺(tái)發(fā)公司項(xiàng)目部進(jìn)行信息共享，發(fā)布途徑為設(shè)備管理業(yè)務(wù)群、企業(yè)內(nèi)部郵箱。同時(shí)，集團(tuán)公司在對(duì)在建項(xiàng)目租賃信息價(jià)統(tǒng)計(jì)、分析的基礎(chǔ)上，按地區(qū)下發(fā)了常用設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)，并不定期進(jìn)行調(diào)整，公司根據(jù)項(xiàng)目租賃情況和自身掌握的租賃資源，結(jié)合集團(tuán)公司分區(qū)域設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)，對(duì)本公司內(nèi)部項(xiàng)目制定租賃指導(dǎo)價(jià)，作為日常項(xiàng)目租賃定價(jià)的基準(zhǔn)。設(shè)備限價(jià)集團(tuán)建立了租賃價(jià)格信息平臺(tái)以及設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)。71項(xiàng)目產(chǎn)品清單項(xiàng)目產(chǎn)品是項(xiàng)目構(gòu)成和項(xiàng)目預(yù)算的基本單元。項(xiàng)目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項(xiàng)目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會(huì)產(chǎn)品，對(duì)構(gòu)成項(xiàng)目的基本單元或者項(xiàng)目工作單元進(jìn)行標(biāo)識(shí)和定義，通過項(xiàng)目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個(gè)層面分解，最終細(xì)化到項(xiàng)目產(chǎn)品層，形成項(xiàng)目產(chǎn)品的集合。項(xiàng)目產(chǎn)品清單72項(xiàng)目成本管理的方法論

項(xiàng)目成本管理方法論的界定：項(xiàng)目成本管理各種技術(shù)方法的集合，核心是項(xiàng)目成本確定與控制的方法。項(xiàng)目分解技術(shù)方法(wbs)：毎個(gè)項(xiàng)目的全過程都是由一系列的項(xiàng)目階段和具體項(xiàng)目活動(dòng)構(gòu)成的。如工程量清單規(guī)范。目標(biāo)產(chǎn)出物工作包活動(dòng)清單項(xiàng)目成本管理的方法論項(xiàng)目成本管理方法論的界定：項(xiàng)73項(xiàng)目成本確定的方法根據(jù)項(xiàng)目工作和活動(dòng)分析，一個(gè)項(xiàng)目的成本公式如下：項(xiàng)目成本C＝其中i=1，2，3…n；為項(xiàng)目活動(dòng)具體個(gè)數(shù)，由于項(xiàng)目生命周期中前后兩個(gè)階段的成本較小，因此一般一個(gè)項(xiàng)目的累計(jì)成本都呈現(xiàn)為一種“S”曲線。項(xiàng)目成本確定的方法根據(jù)項(xiàng)目工作和活動(dòng)分析，一個(gè)項(xiàng)目的成本公式74運(yùn)用管理工具：WBS

由公司指導(dǎo)項(xiàng)目部管理層對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大項(xiàng)分類；項(xiàng)目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，形成《項(xiàng)目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項(xiàng)目部管理層專題討論，報(bào)公司批準(zhǔn)，正式確定，建立一段時(shí)期內(nèi)相對(duì)確定的《項(xiàng)目產(chǎn)品清單》?！俄?xiàng)目產(chǎn)品清單》是項(xiàng)目部管理的主線和綱要清單，項(xiàng)目通過分解形成產(chǎn)品，使項(xiàng)目全過程條理清楚，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整個(gè)管理過程的精細(xì)化。制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單，結(jié)合公司數(shù)據(jù)庫(kù)、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場(chǎng)詢價(jià)等確定的成本單價(jià)，形成單項(xiàng)產(chǎn)品預(yù)算，工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。運(yùn)用管理工具：WBS由公司指導(dǎo)項(xiàng)目部管理層75運(yùn)用管理工具：WBS

工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。

產(chǎn)品清單分解要與勞務(wù)分包限價(jià)內(nèi)包含的工作細(xì)目和內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，即以工作活動(dòng)（勞務(wù)分包細(xì)目）作為成本核算基本單元和建立分項(xiàng)分部總控臺(tái)帳。運(yùn)用管理工具：WBS工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成7677

典型

WBS分解特大橋工程……附屬工程上部結(jié)構(gòu)下部結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工程蕭縣特大橋徐州特大橋1-1墩樁基1-2墩樁基1-3墩樁基……鉆孔成孔鋼筋工程鑿樁頭鉆渣外運(yùn)基于活動(dòng)的成本確定方法，即勞務(wù)分包的最小單元。今后將逐步固化。清單—部位—工作內(nèi)容WBS分解的結(jié)果為預(yù)計(jì)合同總收入和總成本臺(tái)帳77典型WBS分解特大橋工程……附屬工程上部結(jié)構(gòu)下部

WBS分解路基按圖紙自然段落展開橋梁按照墩位、樁位展開隧道按圍巖類別按里程展開WBS分解路基按圖紙自然段落展開橋梁按照墩位、樁位展7879

WBS分解特點(diǎn)1.“骨架化”樹形管理，理順了管控的目標(biāo)；2.終端節(jié)點(diǎn)的唯一性，控制更加具有針對(duì)性；3.體現(xiàn)策劃先行的理念，上級(jí)指導(dǎo)不再停在紙上；4.便于企業(yè)實(shí)現(xiàn)積累和規(guī)范，降低了差異化。

79WBS分解特點(diǎn)運(yùn)用管理工具：RAM運(yùn)用WBS技術(shù)，全面梳理項(xiàng)目部職能管理和服務(wù)的具體工作，建立項(xiàng)目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運(yùn)用RAM的方法，將項(xiàng)目管理工作清單中的每一項(xiàng)工作指派到每一個(gè)部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對(duì)每項(xiàng)工作的責(zé)任關(guān)系。項(xiàng)目部管理工作要以責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機(jī)構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書，使所有管理人員各就各位、各干各事、各考各評(píng)、各拿各錢，從而實(shí)現(xiàn)事有人干、人有事干。運(yùn)用管理工具：RAM運(yùn)用WBS技術(shù)，全面梳理項(xiàng)目部職能管理和80運(yùn)用管理工具：RAM運(yùn)用管理工具：RAM81運(yùn)用管理工具：RAM工經(jīng)部管理責(zé)任矩陣序號(hào)工作職能必要工作事項(xiàng)部長(zhǎng)合同工程師造價(jià)工程師

趙志遠(yuǎn)程智張新新1施工調(diào)查對(duì)工費(fèi)、材料費(fèi)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查★☆☆2管理交底接收公司組織的管理交底☆★☆3項(xiàng)目策劃書責(zé)任成本預(yù)算★☆☆成本要素限價(jià)★☆☆項(xiàng)目盈虧點(diǎn)預(yù)測(cè)分析★☆☆合同權(quán)利與義務(wù)重點(diǎn)分析★☆☆項(xiàng)目的管理模式及分包模式★☆☆工經(jīng)部責(zé)任書★☆☆變更索賠方案★☆☆4臨建及標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)臨建方案編制臨建預(yù)算★☆☆5工程分包及外協(xié)隊(duì)伍組織確定專業(yè)分包、勞務(wù)分包、工序分包、架子隊(duì)和作業(yè)層實(shí)體等分包模式☆★☆按照節(jié)約資源、形成競(jìng)爭(zhēng)、便于管理的原則合理劃分分包區(qū)段☆★☆作業(yè)隊(duì)伍從《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》中選擇，通過招標(biāo)、競(jìng)標(biāo)和集體決策的方式確定。☆★☆運(yùn)用管理工具：RAM工經(jīng)部管理責(zé)任矩陣序號(hào)工作職能必要工作事82項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù)建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導(dǎo)價(jià)格體系、施工調(diào)查報(bào)告、《項(xiàng)目管理策劃書》、實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)和施工方案、主要材料采購(gòu)、周轉(zhuǎn)材料租賃、機(jī)械設(shè)備租賃市場(chǎng)調(diào)查價(jià)、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。責(zé)任成本預(yù)算編制過程中，數(shù)量、單價(jià)及費(fèi)用確定原則工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計(jì)和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機(jī)消耗量根據(jù)定額確定，缺項(xiàng)時(shí)根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進(jìn)行分析補(bǔ)充。資源單價(jià)在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價(jià)格體系限價(jià)確定。責(zé)任成本預(yù)算審批和下達(dá)公司在3個(gè)月內(nèi)下達(dá)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批責(zé)任成本預(yù)算，作為《經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包責(zé)任書》的組成部分。責(zé)任成本分解及責(zé)任矩陣項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)部門以分部分項(xiàng)工程為單位進(jìn)行分解，制訂責(zé)任成本管理矩陣。項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù)83項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理責(zé)任成本控制的主要措施(1)公司下達(dá)項(xiàng)目的限價(jià)，作為項(xiàng)目成本控制的依據(jù)；(2)貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；(3)加強(qiáng)材料的計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、領(lǐng)用、消耗、核算等管理；(4)合理配置機(jī)械設(shè)備，做好機(jī)械設(shè)備租賃和購(gòu)買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作；(5)組建精干高效的項(xiàng)目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)支出；(6)以工程數(shù)量、材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。責(zé)任成本檢查及預(yù)警項(xiàng)目開工后三至六個(gè)月內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，組織相關(guān)部門進(jìn)行責(zé)任成本檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正并提出整改要求。情況嚴(yán)重，組織工作組現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行成本分析并督促整改。對(duì)組織不力管理、管理不善等原因造成項(xiàng)目實(shí)際利潤(rùn)率低于目標(biāo)利潤(rùn)的一定比例，發(fā)出預(yù)警通告，督促項(xiàng)目查找原因，提交分析報(bào)告及整改措施上報(bào)公司。項(xiàng)目紅線成本預(yù)算管理責(zé)任成本控制的主要措施84規(guī)范合同管理合同管理原則(1)公司應(yīng)對(duì)合同實(shí)行分級(jí)統(tǒng)一管理，對(duì)項(xiàng)目部適當(dāng)授權(quán)。(2)分類管理原則。項(xiàng)目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購(gòu)合同、機(jī)械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時(shí)用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)等，分類進(jìn)行管理。(3)統(tǒng)一管理原則。二級(jí)公司應(yīng)根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級(jí)評(píng)審辦法。合同履行合同履行主要包括：合同交底；合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎(chǔ)資料。規(guī)范合同管理合同管理原則85規(guī)范合同管理合同管理原則分包結(jié)算中的“三統(tǒng)一”統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價(jià)、統(tǒng)一臺(tái)賬。“四不結(jié)算”：沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價(jià)不結(jié)算、超合同清單項(xiàng)目不結(jié)算。合同基礎(chǔ)資料分類管理項(xiàng)目合同必須進(jìn)行編號(hào)存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺(tái)帳，臺(tái)帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號(hào)保持一致，實(shí)行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺(tái)帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。項(xiàng)目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。規(guī)范合同管理合同管理原則86規(guī)范項(xiàng)目過程管理責(zé)任成本計(jì)價(jià)項(xiàng)目部每季度統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成的工程，按照公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算確定的單價(jià)，編制責(zé)任成本驗(yàn)工計(jì)價(jià)表，報(bào)公司審批，作為撥付項(xiàng)目資金的控制依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容包括“四對(duì)八個(gè)數(shù)據(jù)”包括（但不限于）責(zé)任成本分析、項(xiàng)目綜合分析、項(xiàng)目產(chǎn)值（進(jìn)度）分析、業(yè)主驗(yàn)工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析?！八膶?duì)八個(gè)數(shù)據(jù)”：成本和收入、已完未結(jié)算和已完未計(jì)量、帳已核銷而實(shí)際庫(kù)存的物和物已消耗而尚未入帳的票、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)。資金管理中資金支付原則實(shí)行黨政會(huì)簽原則、以收定支原則及拒付原則。財(cái)務(wù)部必須遵守財(cái)經(jīng)法紀(jì)，按照公司文件展開工作，堅(jiān)決抵制一切不符合相關(guān)規(guī)定事項(xiàng)，予以拒付。規(guī)范項(xiàng)目過程管理責(zé)任成本計(jì)價(jià)87

規(guī)范過程管理物資管理設(shè)備管理分包管理進(jìn)度管理技術(shù)管理安全管理質(zhì)量管理環(huán)境職業(yè)健康衛(wèi)生管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)與監(jiān)察管理綜合事務(wù)管理規(guī)范過程管理物資管理88

規(guī)范過程管理*項(xiàng)目進(jìn)度管理原則及進(jìn)度控制體系項(xiàng)目進(jìn)度管理應(yīng)以均衡生產(chǎn)為原則，項(xiàng)目進(jìn)度管理應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)及班組長(zhǎng)組成的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系，并明確相應(yīng)職責(zé)。規(guī)范過程管理*項(xiàng)目進(jìn)度管理原則及進(jìn)度控制體系89規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)

股份公司規(guī)范了職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的等級(jí)劃分、聘用程序、考核激勵(lì)、基薪標(biāo)準(zhǔn)、誡勉、降級(jí)與退出、日常管理等工作，設(shè)立六個(gè)層級(jí)的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理序列，確定了每一層級(jí)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的基本薪酬和晉升條件，引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理走職業(yè)化的發(fā)展道路。職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理按照所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的年度產(chǎn)值計(jì)劃，明確了績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)?；拘匠辏禾丶?jí)：30萬元/年一級(jí)：24萬元/年二級(jí)：18萬元/年三級(jí)：15萬元/年四級(jí)：12萬元/年五級(jí)：10萬元/年規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)股份公司規(guī)范了職業(yè)90規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效薪酬一、年度完成營(yíng)業(yè)收入5000萬元（不含5000萬元）以下的項(xiàng)目，績(jī)效薪酬基數(shù)為4000元/月；二、年度完成營(yíng)業(yè)收入30000萬元（不含30000萬元）以上的項(xiàng)目，績(jī)效薪酬基數(shù)為15000元/月；三、年度完成營(yíng)業(yè)收入在5000萬元～30000萬元之間的項(xiàng)目按插值法計(jì)算績(jī)效薪酬基數(shù)。規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效薪酬91規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效薪酬一、財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)（80%）：目標(biāo)利潤(rùn)完成率，權(quán)重為20%。應(yīng)收各種款項(xiàng)收取率，權(quán)重為10%。已完工未結(jié)算指標(biāo)，權(quán)重8%。上交款完成率，權(quán)重為20%。資金集中度，權(quán)重為8%。營(yíng)業(yè)收入完成率，權(quán)重為8%。收入經(jīng)費(fèi)支出率，權(quán)重為4%。工資發(fā)放情況指標(biāo)，權(quán)重為2%。二、其他管理績(jī)效指標(biāo)（20%）：工程形象進(jìn)度，權(quán)重為8%。安全、質(zhì)量，權(quán)重為6%。信用評(píng)價(jià)，權(quán)重為3%。架子隊(duì)組建管理、勞務(wù)隊(duì)伍組織化建設(shè)管理、家文化建設(shè)等，權(quán)重為3%?？?jī)效考核指標(biāo)中的“目標(biāo)利潤(rùn)完成率、營(yíng)業(yè)收入完成率、上交款完成率、形象進(jìn)度、安全質(zhì)量、信用評(píng)價(jià)”等指標(biāo)為否決性指標(biāo)規(guī)范職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效薪酬92加大作業(yè)層實(shí)體隊(duì)伍建設(shè)：“強(qiáng)健隊(duì)伍”，“隊(duì)伍專業(yè)化”

作業(yè)層分核心、緊密、普通型三類?！敖?duì)伍”是集團(tuán)公司推動(dòng)管理升級(jí)的核心工作，只有通過推進(jìn)作業(yè)層實(shí)體建設(shè)，進(jìn)一步完善與優(yōu)化集團(tuán)公司現(xiàn)有組織管理架構(gòu)，才能真正有效解決好作業(yè)層“不實(shí)”的問題，促使企業(yè)各項(xiàng)管理邁上新臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)目標(biāo)。

作業(yè)層是落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度、辦法的主要載體，只有得到有效貫徹與執(zhí)行的制度及工作舉措，才具有生命力。離開作業(yè)層這個(gè)載體，再好的制度、辦法，再好的工作舉措，都將落空，成為擺設(shè)。加大作業(yè)層實(shí)體隊(duì)伍建設(shè)：“強(qiáng)健隊(duì)伍”，“隊(duì)伍專業(yè)化”93（一）建好“三類隊(duì)伍”三類隊(duì)伍專業(yè)化隊(duì)伍混合制隊(duì)伍合作制隊(duì)伍

（一）建好“三類隊(duì)伍”三類隊(duì)伍專業(yè)化隊(duì)伍混合制隊(duì)94

“一個(gè)平臺(tái)”，即：施工勞務(wù)企業(yè)。其作為作業(yè)層實(shí)體建設(shè)的重要支撐，主要為主體企業(yè)提供作業(yè)層人員支持，為專業(yè)化隊(duì)伍輸送勞務(wù)班組來源。(二)構(gòu)建“一個(gè)平臺(tái)”“一個(gè)平臺(tái)”，即：施工勞務(wù)企業(yè)。其作為作業(yè)層實(shí)體建設(shè)的95中

鐵

七

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業(yè)

層

實(shí)

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組

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層

實(shí)

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設(shè)三

類

隊(duì)

伍一

個(gè)

平

臺(tái)混合制隊(duì)伍專業(yè)化隊(duì)伍職校訂單招生勞務(wù)基地合作外協(xié)隊(duì)伍吸納一般合規(guī)協(xié)作隊(duì)伍重點(diǎn)專業(yè)協(xié)作隊(duì)伍專業(yè)化分公司專業(yè)化作業(yè)隊(duì)生產(chǎn)型：混泥土、鋪架、盾構(gòu)、通信、信號(hào)、電力電化、房建服務(wù)型：試驗(yàn)檢測(cè)、測(cè)量、租賃、鋼結(jié)構(gòu)、物貿(mào)橋梁、隧道、軌道、地鐵、架空頂進(jìn)普通層緊密層核心層以我為主管控到位受我所控合作共贏為我所用市場(chǎng)化選擇主要承擔(dān)專業(yè)要求強(qiáng)、施工難度大的工程。主要承擔(dān)一般工程、施工難度小的工程項(xiàng)目。主要承擔(dān)質(zhì)量要求高、安全風(fēng)險(xiǎn)大和影響質(zhì)量安全的重要過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的施工作業(yè)。施工勞務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)提供勞務(wù)班組職工發(fā)起并相對(duì)控股，企業(yè)參股合作制隊(duì)伍中鐵七局作業(yè)層實(shí)體建設(shè)組織關(guān)系框9697后臺(tái)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)層級(jí)子（分）公司業(yè)務(wù)層級(jí)指揮部、項(xiàng)目部業(yè)務(wù)層級(jí)多項(xiàng)目統(tǒng)籌單項(xiàng)目管理管控層主責(zé)層執(zhí)行層公司講需求，重管控效率項(xiàng)目部講執(zhí)行，重實(shí)施質(zhì)量降低委托成本97后臺(tái)管理子（分）公司指揮部、項(xiàng)目部多項(xiàng)目統(tǒng)籌單項(xiàng)目管理管

后臺(tái)管理“不是小王，是老王”集團(tuán)公司層面子（分）公司層面集團(tuán)公司指揮部（項(xiàng)目部）層面后臺(tái)管理“不是小王98強(qiáng)化后臺(tái)管控：控管網(wǎng)絡(luò)化

把項(xiàng)目分包單價(jià)的控制、材料采購(gòu)價(jià)格的控制、材料消耗數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價(jià)格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺(tái)控制的工作重點(diǎn)，將項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺(tái)或其他手段，加強(qiáng)審查、審批力度，督促項(xiàng)目部執(zhí)行與落實(shí)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵要素后臺(tái)集中管控。強(qiáng)化后臺(tái)管控：控管網(wǎng)絡(luò)化把項(xiàng)目分包單價(jià)的控制99強(qiáng)化后臺(tái)管控：推行中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)以項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)管理流程為基礎(chǔ)，推行項(xiàng)目管理信息化，大力推廣使用《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》，建立有效的后臺(tái)卡控機(jī)制，以資金支付為基本控制手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。基本內(nèi)容：合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、數(shù)量控制、費(fèi)用控制、收方結(jié)算、核算分析、績(jī)效考核、報(bào)表等。核心管理思路和理念：公司通過后臺(tái)實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。強(qiáng)化后臺(tái)管控：推行中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)以項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)管理流程100推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：勞務(wù)隊(duì)伍管理平臺(tái)

股份公司建立了《中國(guó)中鐵合格勞務(wù)供方名錄》，建立了全系統(tǒng)外部勞務(wù)隊(duì)伍年審不合格通報(bào)制度，對(duì)名單中所列不合格外部勞務(wù)隊(duì)伍，要求股份公司所屬各單位三年內(nèi)一律不得再使用。股份公司要求所屬的各施工企業(yè),要統(tǒng)一規(guī)劃勞務(wù)基地的建設(shè)，要在總部所在省份和重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)區(qū)域選擇一到兩個(gè)民風(fēng)淳樸、教育質(zhì)量較高的地區(qū)，與地方政府合作，采取訂單式培訓(xùn)模式，對(duì)施工生產(chǎn)急需工種和骨干人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，及時(shí)充實(shí)到工程項(xiàng)目的操作層，嚴(yán)格按照考核、評(píng)審、公示等轉(zhuǎn)錄流程，擇優(yōu)錄用一批勞務(wù)人員，調(diào)動(dòng)勞務(wù)人員積極性，提高施工作業(yè)層的整體操作水平。專業(yè)分包和勞務(wù)分包。推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：勞務(wù)隊(duì)伍管理平臺(tái)股份公101推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：物資采購(gòu)管理平臺(tái)

股份公司建立了中國(guó)中鐵統(tǒng)一的合格供應(yīng)商檔案庫(kù)，按照統(tǒng)一管理、分級(jí)分類、動(dòng)態(tài)考核及扶優(yōu)汰劣的原則，分別從供應(yīng)商的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)、準(zhǔn)入制度、準(zhǔn)入程序、考核評(píng)價(jià)、監(jiān)督與責(zé)任等方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定。推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：物資采購(gòu)管理平臺(tái)股份公102推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：機(jī)械設(shè)備管理平臺(tái)

要求設(shè)備租賃遵循先內(nèi)后外、經(jīng)濟(jì)適用、以內(nèi)部租賃為主、外部租賃為輔的原則，對(duì)大型設(shè)備及500萬及以上設(shè)備租賃方案須上報(bào)股份公司，使股份公司能及時(shí)掌握各單位的求租信息，以加大內(nèi)部閑置大型設(shè)備的調(diào)劑使用。推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：機(jī)械設(shè)備管理平臺(tái)要求設(shè)備103推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一支付比例債務(wù)集中支付系統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一支債務(wù)集中104推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)，強(qiáng)管資金支付例行例外超支付比例支付申請(qǐng)結(jié)算工程收方材料驗(yàn)收合同總控?cái)?shù)量否是推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)，強(qiáng)管資金支付105付款支付申請(qǐng)結(jié)算工程收方材料驗(yàn)收合同總控?cái)?shù)量逆流而上，倒逼債務(wù)形成過程規(guī)范化?關(guān)閉GS6.0銀行付款功能?成本管理系統(tǒng)編制付款憑證?合同?結(jié)算?物資消耗考核?水電費(fèi)等扣款?支付比例?合同?工程收方?材料驗(yàn)收?臺(tái)班運(yùn)轉(zhuǎn)記錄?合同?實(shí)體(實(shí)物)?工程總控?cái)?shù)量?主要物資總控?cái)?shù)量?機(jī)具周轉(zhuǎn)料租賃總控?cái)?shù)量?勞務(wù)隊(duì)伍準(zhǔn)入?工程數(shù)量小于總控?cái)?shù)量?物資采購(gòu)數(shù)量小于物資總控?cái)?shù)量?基于業(yè)主資金到位設(shè)計(jì)支付比例(正向現(xiàn)金流)?單價(jià)小于指導(dǎo)價(jià)或限價(jià)?機(jī)具周轉(zhuǎn)材料是否符合施組中生產(chǎn)資源配置計(jì)劃控制點(diǎn)核心保障手段推進(jìn)六個(gè)基本平臺(tái)建設(shè)：中國(guó)中鐵成本管理信息系統(tǒng)付款支付申請(qǐng)結(jié)算工程收方合同總控?cái)?shù)量逆流而上，倒逼債務(wù)形成過106強(qiáng)化后臺(tái)管控：采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)和物資管理信息系統(tǒng)采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)承擔(dān)和支撐著中國(guó)中鐵所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，變革了傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，在統(tǒng)一的平臺(tái)上，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一采購(gòu)流程，對(duì)外統(tǒng)一采購(gòu)渠道，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)全部公開，歷史信息全程追溯，采購(gòu)過程全程監(jiān)控，信息傳遞廣泛共享，同時(shí)提供銀企合作的集中結(jié)算模式、區(qū)域物流集中配送業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)“管理集中化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、手段信息化、物流配送網(wǎng)絡(luò)化”，實(shí)現(xiàn)低成本的采購(gòu)和服務(wù)交易，以及提供有效的增值延伸服務(wù)。強(qiáng)化后臺(tái)管控：采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)和物資管理信息系統(tǒng)采購(gòu)電子商務(wù)107強(qiáng)化后臺(tái)管控：資金集中調(diào)劑和市場(chǎng)化管理平臺(tái)資金集中、調(diào)劑試行股份公司、二級(jí)單位兩級(jí)管理。二級(jí)單位所屬子分公司沉淀貨幣資金向二級(jí)單位的集中以及從二級(jí)單位獲取的調(diào)劑資金由二級(jí)單位自行管理；二級(jí)單位沉淀貨幣資金向股份公司的集中以及從股份公司獲取的調(diào)劑資金由股份公司管理。中鐵財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司清算中心是股份公司對(duì)二級(jí)單位實(shí)施資金集中、調(diào)劑管理的平臺(tái)。內(nèi)部資金實(shí)施兩級(jí)、三次集中；兩級(jí)三次調(diào)劑。股份公司對(duì)所屬二級(jí)公司、二級(jí)公司對(duì)所屬各級(jí)獨(dú)立核算單位資金集中狀況進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。強(qiáng)化后臺(tái)管控：資金集中調(diào)劑和市場(chǎng)化管理平臺(tái)資金集中、調(diào)劑試行108強(qiáng)化收尾管理*收尾項(xiàng)目的界定工程已實(shí)質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗(yàn)；或工程主體全部完工，施工累計(jì)進(jìn)度達(dá)到工程總量的95%以上。收尾項(xiàng)目的認(rèn)定程序及人員組成是什么？答:公司工程管理部對(duì)具備收尾條件的項(xiàng)目，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)收尾項(xiàng)目通知書，并由人力資源部下達(dá)項(xiàng)目交驗(yàn)清算小組名單。小組人員應(yīng)由原項(xiàng)目經(jīng)理、書記、總工、工程部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、工經(jīng)部長(zhǎng)等組成，包括已分流到其他單位的關(guān)鍵崗位人員。強(qiáng)化收尾管理*收尾項(xiàng)目的界定109強(qiáng)化收尾管理項(xiàng)目經(jīng)理是收尾項(xiàng)目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部負(fù)責(zé)人是具體落實(shí)人，跟蹤落實(shí)概算清理、竣工清算、外部審價(jià)、審計(jì)等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變?？⒐そY(jié)算必須報(bào)公司工經(jīng)部審核后才能上報(bào)建設(shè)方，要把好清算關(guān)；工程移交時(shí)，交驗(yàn)清算小組應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施過程中的《項(xiàng)目管理策劃書》及成本管理、技術(shù)管理、分包管理、材料管理、進(jìn)度管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理等資料整理歸檔。強(qiáng)化收尾管理項(xiàng)目經(jīng)理是收尾項(xiàng)目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部110強(qiáng)化收尾管理截止2014年4季度末，集團(tuán)公司已完未計(jì)價(jià)金額9.01億元（開累實(shí)物工程量完成價(jià)值-開累業(yè)主批復(fù)計(jì)量），與上季相比有所下調(diào)（上季已完工未計(jì)價(jià)金額10.01億元）。主要有以下幾方面組成：已完工已確認(rèn)未計(jì)價(jià)4.48億元，已完工未批復(fù)的變更索賠金額4.67億元，已完工未批復(fù)的其他組成-0.14億元。財(cái)務(wù)賬面反映的收尾項(xiàng)目已完工未計(jì)價(jià)金額為4.72億元（財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)開累收入-開累業(yè)主批復(fù)計(jì)量），也就是說，若此金額全部對(duì)業(yè)主計(jì)量完畢，尚能保證項(xiàng)目目前的利潤(rùn)。強(qiáng)化收尾管理截止2014年4季度末，集團(tuán)公司已完未計(jì)價(jià)金額9111強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)、全額風(fēng)險(xiǎn)抵押和模擬股權(quán)分配三種激勵(lì)方式。規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬由年度基本薪酬、年度績(jī)效薪酬、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)或全額風(fēng)險(xiǎn)抵押收益或模擬股權(quán)分配收益三部分構(gòu)成。超額利潤(rùn)是在考核單位與項(xiàng)目部之間實(shí)行階梯分成、分段累計(jì)計(jì)算的，在超額利潤(rùn)總額的70％以內(nèi)提取獎(jiǎng)勵(lì)，超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)項(xiàng)目部的分成數(shù)的70%用于對(duì)項(xiàng)目部班子的獎(jiǎng)勵(lì)，其中項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)金額是其它班子成員平均數(shù)的2倍，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目的考核周期內(nèi)全部基薪、績(jī)效薪酬和超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)總額最高可達(dá)600萬元。強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)、全額風(fēng)險(xiǎn)抵押和模擬股權(quán)112強(qiáng)化績(jī)效考核鼓勵(lì)考核單位選取目標(biāo)利潤(rùn)在1000萬元左右的項(xiàng)目，實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任全額風(fēng)險(xiǎn)抵押制度。超額利潤(rùn)的80%用于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押人員，按風(fēng)險(xiǎn)抵押比例進(jìn)行分配。鼓勵(lì)考核單位選取目標(biāo)利潤(rùn)在3000萬左右的項(xiàng)目，實(shí)行模擬股權(quán)分配機(jī)制。項(xiàng)目部入股總金額為目標(biāo)利潤(rùn)的30%～60%，實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)的，超額利潤(rùn)由項(xiàng)目部按入股比例獲取分成。強(qiáng)化績(jī)效考核鼓勵(lì)考核單位選取目標(biāo)利潤(rùn)在1000萬元左右的項(xiàng)目113強(qiáng)化績(jī)效考核項(xiàng)目期末考核的基本條件1.項(xiàng)目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容；2.項(xiàng)目保函已撤銷或項(xiàng)目保證金已收回；3.項(xiàng)目尾款清收完畢；4.項(xiàng)目部完成了檔案資料的移交及工程總結(jié)；5.集團(tuán)公司或子（分）公司完成項(xiàng)目竣工審計(jì)；6.集團(tuán)公司或子（分）公司規(guī)定的其他條件。強(qiáng)化績(jī)效考核項(xiàng)目期末考核的基本條件114注重項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)部門對(duì)照《項(xiàng)目管理策劃書》全面回顧項(xiàng)目管理過程，查找項(xiàng)目管理行為的得與失，從工程準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段至收尾階段的整個(gè)過程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，形成后評(píng)價(jià)報(bào)告，以提升公司項(xiàng)目管理整體水平。注重項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)部門對(duì)照《項(xiàng)115強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)116

117

團(tuán)隊(duì)理念建設(shè)(1)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的生存意識(shí)，主動(dòng)查找自身的問題和不足，自我批評(píng)精神和加以改進(jìn)的勇氣。(2)尊重業(yè)主、尊重職工、尊重伙伴、尊重對(duì)手“四個(gè)尊重”的開放心態(tài)，合作、共贏的理念。(3)全面、集約、精細(xì)、誠(chéng)信、嚴(yán)格“五個(gè)經(jīng)營(yíng)信條”。(4)以效益論英雄的目標(biāo)價(jià)值導(dǎo)向。(5)遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)制度，按管理流程和作業(yè)程序辦事的工作習(xí)慣和“細(xì)以為?！钡穆殬I(yè)習(xí)慣。(6)眼里容不下一粒沙子，工作來不得半點(diǎn)馬虎。(7)摒棄差不多的思想觀念，努力做到一點(diǎn)都不差。(8)搞清楚一切模糊地帶，對(duì)模糊地帶絕不模糊處理。(9)樹立合作共事、換位思考、平等溝通、賞識(shí)他人和專心做事的良好氛圍和團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)理念建設(shè)(1)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的生存意識(shí)，主動(dòng)查找自身118強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)項(xiàng)目管理是有偶然性的，公司管理是有必然性的，要注重內(nèi)部治理管控，外部風(fēng)險(xiǎn)控制。公司制定規(guī)則、維護(hù)規(guī)則，項(xiàng)目部尊重規(guī)則、執(zhí)行規(guī)則，做到“一致性”，“一致性”是管理的最高境界，管理要做到“民主決策，權(quán)威管理”，通過流程制度規(guī)范管理和人的行為，經(jīng)過管理“提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)”。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，統(tǒng)一輸出格式，將管理責(zé)任層級(jí)化、界面清晰、具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。各就各位，各干各事。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等?！笩o積卷、事不過夜’。強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)項(xiàng)目管理是有偶然性的，公司管理是有必然性的，要119

打造高執(zhí)行力的組織一致性透明流暢的組織聽話的組織能干的組織1.流程管事2.系統(tǒng)管人1.一人能做好，企業(yè)都能干2.一人吃過虧，企業(yè)長(zhǎng)記性1.知情權(quán)2.透明不是一種狀態(tài)，

而是一種能力3.流暢就是效率

提升公司后臺(tái)前臺(tái)管理能力，您準(zhǔn)備好了嗎？打造高執(zhí)行力的組織一致性透明聽話能干1.流程管事1.一120強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)

要求責(zé)任單位、部門和人員認(rèn)真履職，按期保質(zhì)保量完成督查督辦事項(xiàng)，對(duì)未能充分履職，造成工作失職和企業(yè)損失的責(zé)任人員嚴(yán)肅追究責(zé)任。督查督辦事項(xiàng)主要包括上級(jí)機(jī)關(guān)、監(jiān)管部門和業(yè)主安排的重要工作部署，領(lǐng)導(dǎo)批示及交辦工作；股份公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、重要工作部署、股份公司領(lǐng)導(dǎo)批示及交辦工作；股份公司下達(dá)的指令性要求和禁止項(xiàng)。

根據(jù)督查督辦的內(nèi)容和時(shí)限，主要分為集中督辦、定期督辦、專項(xiàng)督辦三種類型。對(duì)督查督辦事項(xiàng)，采取負(fù)項(xiàng)扣分的方式進(jìn)行考核，與單位主要領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，年終由薪酬管理部門從相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年的績(jī)效薪金中實(shí)施扣減。強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)要求責(zé)任單位、部門和人員認(rèn)真121嚴(yán)格責(zé)任追究1.《資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》中鐵七監(jiān)〔2014〕246號(hào)，規(guī)定有15種情況。2.《員工違規(guī)違紀(jì)處理規(guī)定》中鐵七人〔2015〕57號(hào)：違反勞動(dòng)紀(jì)律和工作紀(jì)律：10種情況違反企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度：11種情況違規(guī)違紀(jì)、失職瀆職：7種情況違反安全、質(zhì)量制度：10種情況3.

《員工有限經(jīng)濟(jì)賠償辦法》中鐵七人〔2015〕56號(hào)。嚴(yán)格責(zé)任追究1.《資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》中鐵七監(jiān)〔201122推進(jìn)情況推進(jìn)情況123推進(jìn)情況：2014年簡(jiǎn)單回顧依據(jù)截止2014年2季度在建項(xiàng)目的完工進(jìn)度百分比，全集團(tuán)對(duì)在建項(xiàng)目按“兩類、三批次”推行了工程項(xiàng)目精細(xì)化管理。必須搞清楚“執(zhí)行什么？補(bǔ)充什么？”區(qū)分成本信息系統(tǒng)與精細(xì)化推進(jìn)情況：2014年簡(jiǎn)單回顧依據(jù)截止2014年2季度在建項(xiàng)目124推進(jìn)情況：2014年簡(jiǎn)單回顧

為了全面、扎實(shí)推行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理工作，結(jié)合股份公司檢查辦法，集團(tuán)公司制訂了《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理考核評(píng)價(jià)辦法（暫行）》，按照項(xiàng)目不同階段，對(duì)115個(gè)流程制訂了考核要點(diǎn)，從2014年10月13日開始，對(duì)11個(gè)子（分）公司進(jìn)行了督導(dǎo)、考評(píng)和檢查，按照30%的比例抽查了25個(gè)在建項(xiàng)目，主要考核制度的完備性、職責(zé)的明確性、流程的執(zhí)行度、資料的完備度、手段的信息化以及執(zhí)行效果的定量化，考評(píng)共發(fā)現(xiàn)問題125項(xiàng)，提出整改意見及建議167項(xiàng)，已全部整改完畢并封閉，為了達(dá)到提示警告、舉一反三的效果，對(duì)檢查出的問題我部門以工作簡(jiǎn)報(bào)形式進(jìn)行了通報(bào)。推進(jìn)情況：2014年簡(jiǎn)單回顧為了全面、扎實(shí)125股份公司“四不兩直”檢查情況七局按項(xiàng)目排列“第七”，其中，石家莊地鐵85.2分，西成客專85分。平均85.1分鄭州公司86分，在公司層面排“第五”股份公司“四不兩直”檢查情況七局按項(xiàng)目排列“第七”，126推進(jìn)情況：2015年方案，12項(xiàng)重點(diǎn)工作推進(jìn)情況：2015年方案，12項(xiàng)重點(diǎn)工作127推進(jìn)情況：2015年方案一、對(duì)照股份公司2014年度工程項(xiàng)目精細(xì)化管理大檢查通報(bào)的問題開展自查整改工作（3月31日前）二、繼續(xù)深化精細(xì)化管理的宣貫、培訓(xùn)工作（2月6日-5月31日）（全員培訓(xùn)考試）分級(jí)組織、分區(qū)域限時(shí)實(shí)施三、同步推進(jìn)海外和房地產(chǎn)項(xiàng)目的精細(xì)化進(jìn)度四、全面推行物資精細(xì)化管理。項(xiàng)目盈利能力提高關(guān)鍵在物資（60%）和設(shè)備管理（20%）。推進(jìn)情況：2015年方案一、對(duì)照股份公司2014年度工程項(xiàng)目128推進(jìn)情況：2015年方案五、推進(jìn)成本管理信息系統(tǒng)（