制定流程的要求與流程管理模型分析課件

流程制勝精益生產(chǎn)培訓(xùn)之二十一流程制勝精益生產(chǎn)培訓(xùn)之二十一1目錄認(rèn)識(shí)流程的重要性好壞管理模式對(duì)比為什么要制作管理流程制作流程的依據(jù)和結(jié)果流程圖繪制的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)及說明流程管理的基本原理模型流程的三個(gè)層級(jí)制定流程的四點(diǎn)要求制作流程的五個(gè)錯(cuò)誤制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素管理流程要體現(xiàn)的七個(gè)特點(diǎn)什么是流程再造—BPR我們?yōu)槭裁葱枰狟PR進(jìn)行BPR之前要做的兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作BPR推行失敗的六個(gè)原因BPR推行成功的關(guān)鍵要素推行BPR的四個(gè)工具推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用保證BPR推行成功的三個(gè)措施BPR領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)職責(zé)BPR推進(jìn)小組組長(zhǎng)能力特征BPR推行要實(shí)現(xiàn)的六大目標(biāo)目錄認(rèn)識(shí)流程的重要性我們?yōu)槭裁葱?1、認(rèn)識(shí)流程的重要性什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪員工沒做好。長(zhǎng)此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。沒有好的流程，管理者只能到處救火，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因?yàn)闇缁鹬皇菚簳r(shí)消除了問題。滅火只是手段，而改善才能保證永遠(yuǎn)。改善的關(guān)鍵要看流程本身有無改進(jìn)，而流程的改進(jìn)要注意是否提高了總體效益，而不是僅提高了局部的、部門的效益。因?yàn)闉榱似髽I(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康?、部門的效益也在所不惜。1、認(rèn)識(shí)流程的重要性什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。但當(dāng)企業(yè)3大師如此說員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程?！芾泶髱煷髅鲗?duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來?！芾泶髱熯~克·哈默

大師如此說員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流42、好壞管理模式對(duì)比崗位對(duì)人的依賴低工作只按照崗位要求進(jìn)行即可。讓新人在上崗前就能得到應(yīng)有的培訓(xùn)，迅速掌握崗位知識(shí)，滿足崗位要求，“站在巨人的肩膀上”成長(zhǎng)。管理表格化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，能保證工作效率和質(zhì)量。好的管理模式崗位對(duì)人的依賴高，一旦人才流失，工作效率會(huì)大打折扣。存在信息不對(duì)稱，工作時(shí)，需要詢問其他人才明白如何進(jìn)行。工作的技巧和流程，隱藏在每個(gè)人的心里，如果出現(xiàn)流失，會(huì)出現(xiàn)信息的反復(fù)。工作隨心所欲，沒有標(biāo)準(zhǔn)，很多人處于無意識(shí)的不能勝任狀態(tài)。不好的管理模式2、好壞管理模式對(duì)比崗位對(duì)人的依賴低好的管理模式崗位對(duì)人的依5職能組織向流程組織的轉(zhuǎn)變職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個(gè)人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級(jí)制制度嚴(yán)密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化層級(jí)制項(xiàng)目制職能組織向流程組織的轉(zhuǎn)變職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向流程導(dǎo)向63.為什么要制作管理流程流程：指一系列事先預(yù)定的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，其實(shí)現(xiàn)結(jié)果也是事先預(yù)定的。管理流程：一個(gè)企業(yè)將管理工作分解為若干個(gè)連續(xù)的，有規(guī)律的環(huán)節(jié)，并交給各個(gè)職能部門（或各個(gè)崗位）按照既定的方式去完成。為什么要使用流程圖文不如表，表不如圖。流程圖可以清晰地表達(dá)邏輯關(guān)系。流程圖可以同時(shí)描述復(fù)雜事物的全貌和細(xì)節(jié)大家對(duì)同一事物的理解不一致。3.為什么要制作管理流程流程：指一系列事先預(yù)定的、連續(xù)74、制作流程的依據(jù)和結(jié)果組織架構(gòu)部門職能.崗位職責(zé).面流程從什么時(shí)間/地點(diǎn)開始如何實(shí)施（過程、資源）到什么時(shí)間或地點(diǎn)結(jié)束線崗位績(jī)效工作成果.勝任特征.投入產(chǎn)出比.點(diǎn)4、制作流程的依據(jù)和結(jié)果組織架構(gòu)部門職能.面流程從什么時(shí)間/85、繪制流程圖的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)開始或結(jié)束任務(wù)或工作決策/檢驗(yàn)文檔多文檔信息來源信息儲(chǔ)存與輸出單向流程線雙向流程線兩項(xiàng)工作連接跨越（兩項(xiàng)工作不連接）5、繪制流程圖的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)開始或結(jié)束信息儲(chǔ)存與輸出96、流程的基本原理模型活動(dòng)資源活動(dòng)必須占用的部門、人員、物資、資金、時(shí)間等事務(wù)處理輸入前繼活動(dòng)的結(jié)果輸出活動(dòng)結(jié)果約束必須遵循的法律法規(guī)、政策制度、戰(zhàn)略規(guī)劃和崗位職責(zé)6、流程的基本原理模型活動(dòng)資源活動(dòng)必須占用的部門、人員、物資10輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂單客戶信息生產(chǎn)信息訂單物料清單可用物料部件產(chǎn)品采購(gòu)訂單發(fā)貨單帳單付款計(jì)劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)輸車輛核算系統(tǒng)制造業(yè)整個(gè)流程輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂單客戶信息生產(chǎn)11生產(chǎn)計(jì)劃開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購(gòu)（物流）的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間焊裝開工銷售時(shí)間生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間零件的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間公司生產(chǎn)部公司銷售部要貨計(jì)劃沖壓下料板材物與信息流程圖生產(chǎn)計(jì)劃開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購(gòu)（物流）的生產(chǎn)準(zhǔn)12流程：訂單執(zhí)行層次：2發(fā)起者概要：部門責(zé)任人：批準(zhǔn)人：績(jī)效指標(biāo):外購(gòu)件質(zhì)量采購(gòu)周期周轉(zhuǎn)率不良率客戶滿意度售后服務(wù)滿意度……顧客銷售客服計(jì)劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)供應(yīng)商需求訂單客戶信息生產(chǎn)計(jì)劃物料需求采購(gòu)訂單供貨單作業(yè)計(jì)劃交貨售貨使用接貨加工售后服務(wù)流程：訂單執(zhí)行層次：2發(fā)起者概要：部門責(zé)任人：13流程圖的實(shí)例（一）流程圖的實(shí)例（一）14流程圖的實(shí)例（二）流程圖的實(shí)例（二）157.管理流程的三個(gè)層級(jí)管理流程可以分為三個(gè)層次，上一個(gè)層次流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都可以分解為下一個(gè)層次的流程。企業(yè)的管理流程由以下兩個(gè)方面組成：一級(jí)流程：主流程二級(jí)流程：管理流程。三級(jí)流程：作業(yè)流程。流程再造的程序：先做一級(jí)流程，再做二級(jí)流程，最后做三級(jí)流程。7.管理流程的三個(gè)層級(jí)管理流程可以分為三個(gè)層次，上一個(gè)層16流程的三層架構(gòu)圖一級(jí)：主流程.二級(jí)：管理流程.三級(jí)：作業(yè)流程.流程的三層架構(gòu)圖一級(jí)：主流程.二級(jí)：管理流程.三級(jí)：作業(yè)流程1718操作流程示例工位一

Mi-1764工位二DR-2424工位三

TP-1101工位四

螺紋直徑測(cè)定（例）工位序號(hào)

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表零件號(hào)制作日期

作業(yè)名稱

時(shí)間１（例）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表零件名稱部門17111–24060

進(jìn)氣岐管２３４５６

增壓機(jī)孔加工04．４．１每班

必要數(shù)生產(chǎn)節(jié)拍９２０/次３０″手作業(yè)自動(dòng)傳送歩行手送歩合計(jì)１８″等待

０″１２″領(lǐng)取粗材Mi-1764

工件拆卸領(lǐng)取TP-1101

工件拆卸領(lǐng)取

DR-2424

工件拆卸領(lǐng)取

螺紋直徑測(cè)定放置完成品２３３３５２－２５２１１１－－２２２２２２

作業(yè)時(shí)間5″10″15″20″25″30″35″45″40″50″T.T18操作流程示例工位一工位二工位三工位四（例）工位序號(hào)188、制作流程的四點(diǎn)要求先制作一級(jí)流程（主流程）；再制作二級(jí)流程（子流程）；通過培訓(xùn)，讓員工掌握作業(yè)流程。實(shí)現(xiàn)四最：所用的資源和時(shí)間最少。所涵蓋的內(nèi)容最全（任務(wù)分解、涉及部門要無遺漏）。所走的路徑最短（程序順暢，簡(jiǎn)練，不繁瑣）。所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)最小。流程的四要素：依據(jù)、責(zé)任人、監(jiān)督人、結(jié)果。流程要體現(xiàn)工作流、責(zé)任流、時(shí)間流、目標(biāo)流、績(jī)效流、信息流的同步協(xié)動(dòng)。8、制作流程的四點(diǎn)要求先制作一級(jí)流程（主流程）；再制作二級(jí)流19流程不完善的六個(gè)表現(xiàn)授權(quán)不明確責(zé)任不到位目標(biāo)不清晰時(shí)間不透明資源不充分信息不完整流程不完善的六個(gè)表現(xiàn)授權(quán)不明確209、制作流程的五個(gè)誤區(qū)以制度代替流程。表述繁瑣：看了半天，卻“丈二和尚摸不著頭腦”。接口不清：前后內(nèi)容不連貫，有斷點(diǎn)，導(dǎo)致工作職責(zé)出現(xiàn)空白，造成扯皮。內(nèi)容復(fù)雜：給流程圖的制作人員帶來非常大的麻煩。讓看的人失去了耐心，只簡(jiǎn)單地看一下就去操作，由此帶來的判斷失誤可能會(huì)導(dǎo)致相互扯皮，甚至給公司利益帶來損失責(zé)任不明：導(dǎo)致相互間的見利則爭(zhēng)，遇問題和困難則躲，協(xié)調(diào)時(shí)不知問題該由誰負(fù)責(zé)。9、制作流程的五個(gè)誤區(qū)以制度代替流程。2110、制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素是否有存在的必要——要解決什么問題？依據(jù)什么？誰負(fù)責(zé)執(zhí)行？誰參與？誰負(fù)總責(zé)？是否體現(xiàn)事前把關(guān)、過程監(jiān)控、事后反省？各流程節(jié)點(diǎn)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是否能體現(xiàn)？哪些步驟是不必要的？信息反饋是否到（崗）位？是否有應(yīng)對(duì)意外情況或緊急狀況的流程？與其他流程間的關(guān)系是否正確？10、制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素是否有存在的必要——要22部門職能、崗位職責(zé)、管理制度、工作任務(wù)是依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行，否則無效。系統(tǒng)化、規(guī)范化、條理化。依據(jù)PDPC法，制定相應(yīng)的備用流程。要設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，以保證工作的正常進(jìn)行。誰簽字，誰對(duì)相應(yīng)的部分負(fù)責(zé)。誰是本流程最高級(jí)別的簽字人，誰對(duì)此事負(fù)總責(zé)。11、管理流程要體現(xiàn)的七個(gè)特點(diǎn)部門職能、崗位職責(zé)、管理制度、工作任務(wù)是依據(jù)。11、管理流程23工作目標(biāo)處理新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)，審核新商標(biāo)方案，向商標(biāo)管理部門申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)責(zé)任部門市場(chǎng)部參與部門總經(jīng)理、法律事務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、事業(yè)部及下屬單位啟動(dòng)依據(jù)商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)工作結(jié)果商標(biāo)注冊(cè)證參考文件商標(biāo)法，公司戰(zhàn)略規(guī)劃適用范圍集團(tuán)公司及下屬單位解釋權(quán)集團(tuán)企管部運(yùn)行部門流程圖執(zhí)行程序市場(chǎng)部市場(chǎng)部法務(wù)部戰(zhàn)略部市場(chǎng)部法務(wù)部總經(jīng)理法務(wù)部市場(chǎng)部法務(wù)部1.1.市場(chǎng)部（代表集團(tuán)公司）或事業(yè)部（代表下屬單位）根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的需要，提出申請(qǐng)商標(biāo)、防御性商標(biāo)、副商標(biāo)等新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)。2.1.由市場(chǎng)部協(xié)同法務(wù)部和戰(zhàn)略部，進(jìn)行綜合評(píng)審，提交《綜合評(píng)價(jià)意見》。2.2.重點(diǎn)說明是否滿足法律規(guī)定，是否符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2.3.本流程的執(zhí)行時(shí)間為X天。工作目標(biāo)處理新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)，審核新商標(biāo)方案，向商標(biāo)管理部門申24流程制作評(píng)審的三個(gè)要素時(shí)間：是否最短。成本：是否最小。效果：是否最大。流程制作評(píng)審的三個(gè)要素時(shí)間：是否最短。25流程平穩(wěn)運(yùn)行的七個(gè)要素組織的核心流程。組織的支持流程。如何評(píng)價(jià)流程的運(yùn)行能力。流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么。要對(duì)那些因素進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置。組織應(yīng)建立什么樣的管理平臺(tái)保證新流程的平衡運(yùn)行。流程平穩(wěn)運(yùn)行的七個(gè)要素組織的核心流程。2612、什么是流程再造—BPRBPR不是檢查工作結(jié)果，而是通過流程分析和再造，設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)，改變工作程序和理念，評(píng)價(jià)工作績(jī)效，以提高工作績(jī)效的方法，以此獲得更高的管理效率、顧客滿意度和經(jīng)濟(jì)效益。BPR是利用現(xiàn)代的應(yīng)用技術(shù)和管理思維取代舊有的繁冗業(yè)務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化組合，將企業(yè)各部門的工作有機(jī)地連結(jié)起來，讓管理責(zé)任和管理權(quán)限更加明確、清晰，將不必要的中間層取消，使每一項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，從而做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)、接口的無間隙和無空白。最終達(dá)到用最少的時(shí)間切實(shí)解決問題，重復(fù)的問題不再發(fā)生，預(yù)防意外突發(fā)事件，能有效地促進(jìn)員工工作的積極性和滿意度。12、什么是流程再造—BPRBPR不是檢查工作結(jié)果，而是通過2713、我們?yōu)槭裁葱枰狟PR

對(duì)有效需求進(jìn)行排序客戶想得到滿意的產(chǎn)品/服務(wù)建立流程以滿足所需并建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)滿意維持該程序客戶滿意是否改進(jìn)流程及績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)13、我們?yōu)槭裁葱枰狟PR對(duì)有效需求進(jìn)行排序客戶想得到滿意2814、進(jìn)行BPR之前要做的準(zhǔn)備工作有效的要求：市場(chǎng)（客戶對(duì)我們產(chǎn)品的要求和期望）供應(yīng)商能夠滿足的客戶需求及合理要求有效要求的標(biāo)準(zhǔn)：是否合理（R）？是否可理解（U）？是否可衡量（M）？是否可信（B）？是否能完成（A）？明確客戶及其有效要求14、進(jìn)行BPR之前要做的準(zhǔn)備工作有效的要求：明確客戶及其2915、BPR推行失敗的六個(gè)原因誤擇流程重組的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤地將IT信息系統(tǒng)理解為BRP的決定性因素基礎(chǔ)不牢：不知道組織架構(gòu)、組織文化、人員素質(zhì)是決定流程優(yōu)劣的主要因素。資源不足：一把手不重視，推進(jìn)組不得力，沒有一支訓(xùn)練有素的骨干隊(duì)伍，又不想借助外力。期望過高：把BPR理解為只要改進(jìn)流程，就萬事大吉了。因此時(shí)間緊，任務(wù)重，不等待，不允許失敗，不允許調(diào)整。缺乏充分的準(zhǔn)備：沒經(jīng)過充分的培訓(xùn)和醞釀，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，在企業(yè)文化沒改變、人員思想沒轉(zhuǎn)變的情況下就倉(cāng)促上馬。15、BPR推行失敗的六個(gè)原因誤擇流程重組的時(shí)機(jī)3017、如何運(yùn)用PDCA進(jìn)行BPR問題定義問題分析真因識(shí)別制定措施學(xué)習(xí)方法執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)達(dá)成效果確定實(shí)施制定標(biāo)準(zhǔn)人員培訓(xùn)檢討效果績(jī)效評(píng)價(jià)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整結(jié)構(gòu)PDAC17、如何運(yùn)用PDCA進(jìn)行BPR問題定義學(xué)習(xí)方法執(zhí)行計(jì)劃確定3116、BPR推行成功的關(guān)鍵要素士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升有變革控制活動(dòng)無變革控制活動(dòng)較好的結(jié)果項(xiàng)目失敗把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要16、BPR推行成功的關(guān)鍵要素士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升3218、推行BPR的四個(gè)工具取消（Eliminate）

：許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量、控制過程和保證績(jī)效。然而，這些流程很多是沿襲舊的規(guī)則，其存在的條件早已發(fā)生變化；有些只剩形式，而沒有實(shí)質(zhì)性的檢查目的；有些已復(fù)雜為重復(fù)性的檢查；這些不創(chuàng)造價(jià)值、投入產(chǎn)出比偏小的審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。簡(jiǎn)化（Simplify）：將在分工理論下形成的，已不符合企業(yè)發(fā)展要求的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，將原存在不同部門的流程，統(tǒng)一到一個(gè)部門或一個(gè)崗位，以減少交接手續(xù)，使之簡(jiǎn)單化，對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。整合（Integrate）：將分工理論下形成的復(fù)雜流程歸并到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的零散專業(yè)活動(dòng)，以減少流程環(huán)節(jié)。自動(dòng)化（Automate）：通過授權(quán)與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)并行工程將串行的事項(xiàng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马?xiàng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。18、推行BPR的四個(gè)工具取消（Eliminate）：許多3319、推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用對(duì)原來不合理的工作流程進(jìn)行取消、合并、重排、簡(jiǎn)化（

ESIA），將原流程圖中所沒有或忽略的內(nèi)容補(bǔ)齊，打開原來由于各種原因而導(dǎo)致的工作銜接的死結(jié)。將原來令制作人員和使用人員頭痛的表述繁瑣、內(nèi)容繁多的地方簡(jiǎn)化。讓各職能部門在原有指導(dǎo)和監(jiān)督作用的基礎(chǔ)上，通過轉(zhuǎn)變工作觀念，樹立服務(wù)意識(shí)，發(fā)揮部門在價(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用，促使組織中的每一個(gè)人都只做對(duì)顧客增加價(jià)值的事情。設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系來落實(shí)具體職能和職責(zé)的改變。精兵簡(jiǎn)政，輕裝上陣。19、推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用對(duì)原來不合理的工作流程進(jìn)行取3420、保證BPR推行成功的三個(gè)措施流程再造之后，各部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化，相應(yīng)的考核激勵(lì)辦法也需要?jiǎng)?chuàng)新。而且，新的考核激勵(lì)機(jī)制既要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門和個(gè)人的積極性，又要能將部門和個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，既要能有利于提高單個(gè)流程的效率和效益，又要有利于保證企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的順暢運(yùn)行。、明確企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系一般可分為三類：在核心體系內(nèi)部（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等）建立買賣關(guān)系，在核心體系與支持體系（如研發(fā)、保全等）之間建立契約關(guān)系；在核心體系與職能管理部門之間建立服務(wù)關(guān)系。20、保證BPR推行成功的三個(gè)措施流程再造之后，各部門、崗位35間接影響B(tài)PR成功的間接指標(biāo)序號(hào)

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率、投訴率、客戶滿意度4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)間接影響B(tài)PR成功的間接指標(biāo)序號(hào)

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)36、建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系要參照市場(chǎng)價(jià)格，或者根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行倒推，最終目標(biāo)是保持產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各崗位、各部門的工作性質(zhì)不同，因而其價(jià)格的確立也不相同。為保持企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，不斷地保持改進(jìn)的動(dòng)力，各類價(jià)格應(yīng)當(dāng)隨市場(chǎng)價(jià)格和公司成本管理目標(biāo)的變化而相應(yīng)變化。按照測(cè)定基準(zhǔn)法，各種價(jià)格的制定應(yīng)當(dāng)參照最優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來制定。、劃小核算單位為強(qiáng)化激勵(lì)效果，企業(yè)在內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行過程中，應(yīng)盡可能地將核算單位劃小，以部門或個(gè)人為基本核算單位。分析確定每個(gè)核算單位的投入（成本）和產(chǎn)出（收入）。各核算單位在產(chǎn)出大于投入時(shí)才能實(shí)現(xiàn)收入，將降低成本和擴(kuò)大收入內(nèi)化為各核算單位的自主要求。、建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系37應(yīng)用信息化信息化與BPR之間是一種相得益彰的關(guān)系，只有把二者有機(jī)地結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。信息化有利于實(shí)現(xiàn)流程過程中的資訊共享、加快流程速度，提高工作的準(zhǔn)確性，從而提高整個(gè)流程的工作效率。比如采購(gòu)過程中的供應(yīng)商早期參與、VMI、條形碼、二級(jí)核算改為一級(jí)核算等。應(yīng)用信息化3821、BPR領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)職責(zé)能為BPR的推進(jìn)做“擔(dān)?！?。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選定BPR的實(shí)施項(xiàng)目。和領(lǐng)導(dǎo)小組一起策劃BPR項(xiàng)目計(jì)劃。具備決斷的能力。為領(lǐng)導(dǎo)小組提供相關(guān)信息。為BPR的推進(jìn)提供內(nèi)外部專家資源。

排除BPR推進(jìn)的“障礙”。監(jiān)控BPR項(xiàng)目的進(jìn)展。建立更優(yōu)化的流程管理體系。21、BPR領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)職責(zé)能為BPR的推進(jìn)做“擔(dān)?！薄?94022、BPR推進(jìn)小組組長(zhǎng)能力特征具有強(qiáng)烈的、出自公心的改善意識(shí)。熟悉生產(chǎn)及其他管理流程。擅長(zhǎng)分析、策劃與決斷。具備頑強(qiáng)的執(zhí)行力。善于培訓(xùn)及引導(dǎo)。長(zhǎng)于溝通。具備領(lǐng)導(dǎo)部門進(jìn)行變革的經(jīng)歷。具備良好的團(tuán)隊(duì)技巧。具有跨部門的工作經(jīng)歷。4022、BPR推進(jìn)小組組長(zhǎng)能力特征具有強(qiáng)烈的、出自公心的改4023、管理流程的六大目標(biāo)規(guī)范化的決策程序，避免過多的失誤，體現(xiàn)了“第一次就把事情做對(duì)”，保證完成任務(wù)的過程是成本最低、效率最高和效益最佳。實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)的增值。建立正常的工作秩序，以維持企業(yè)日常運(yùn)行，保證公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)得到圓滿的完成。體現(xiàn)了誰負(fù)責(zé)、誰參與、誰審核、誰決策、誰知情，實(shí)現(xiàn)各部門和崗位的責(zé)任劃分，促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高。是新員工上崗前的培訓(xùn)資料。任何人只要學(xué)習(xí)過流程，都能很快地知道自己應(yīng)做什么，在整個(gè)環(huán)節(jié)中處于什么位置和作用。規(guī)范化的管理以實(shí)現(xiàn)信息化管理。23、管理流程的六大目標(biāo)規(guī)范化的決策程序，避免過多的失誤，體4124、制作流程圖的流程制作流程開會(huì)研討開會(huì)研討運(yùn)行作用：要有目的地修正開始新項(xiàng)目部門職能崗位職責(zé)草案提交意見提交正式定稿24、制作流程圖的流程制作流程開會(huì)研討開會(huì)研討運(yùn)行作用：部門4225、流程優(yōu)化與流程再造的區(qū)別

C-BPRBPR視現(xiàn)狀不滿意不好對(duì)象現(xiàn)有流程整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)期望績(jī)效增加5%—20%實(shí)現(xiàn)突破性飛躍，至少提高50%過程小步而穩(wěn)健改善跳躍式前進(jìn)效果短期不明顯短期很明顯領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)支持項(xiàng)目實(shí)施合同制直接參與實(shí)施性質(zhì)在原基礎(chǔ)上發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計(jì)方法從企管基礎(chǔ)開始進(jìn)行改善，以實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化打破原有規(guī)則及組織模式重新對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)頻率持續(xù)性階段性25、流程優(yōu)化與流程再造的區(qū)別

C-BPRBPR視現(xiàn)狀不滿意4326、流程優(yōu)化推行的三個(gè)步驟現(xiàn)有流程的梳理。通過理解組織戰(zhàn)略、重組部門架構(gòu)、確定部門職能、重定崗位職責(zé)，對(duì)組織的現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)性梳理，及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析，以全面掌握現(xiàn)狀。關(guān)鍵流程優(yōu)化。采用流程規(guī)劃、關(guān)鍵流程分析、流程優(yōu)先級(jí)排序等方法識(shí)別出對(duì)組織發(fā)展起關(guān)鍵作用的核心業(yè)務(wù)流程；針對(duì)核心業(yè)務(wù)流程，確定流程的現(xiàn)狀和不足。從流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)行和效果三個(gè)著眼點(diǎn)入手，對(duì)運(yùn)行效果良好的流程加以規(guī)范并固化；對(duì)需要改進(jìn)的流程，通過功能描述，診斷問題，找出阻礙，提出改進(jìn)，分析效效益及可行性，制定方案，跟蹤實(shí)施效果建立完善的企業(yè)流程管理體系。26、流程優(yōu)化推行的三個(gè)步驟現(xiàn)有流程的梳理。通過理解組織戰(zhàn)略44流程制勝精益生產(chǎn)培訓(xùn)之二十一流程制勝精益生產(chǎn)培訓(xùn)之二十一45目錄認(rèn)識(shí)流程的重要性好壞管理模式對(duì)比為什么要制作管理流程制作流程的依據(jù)和結(jié)果流程圖繪制的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)及說明流程管理的基本原理模型流程的三個(gè)層級(jí)制定流程的四點(diǎn)要求制作流程的五個(gè)錯(cuò)誤制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素管理流程要體現(xiàn)的七個(gè)特點(diǎn)什么是流程再造—BPR我們?yōu)槭裁葱枰狟PR進(jìn)行BPR之前要做的兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作BPR推行失敗的六個(gè)原因BPR推行成功的關(guān)鍵要素推行BPR的四個(gè)工具推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用保證BPR推行成功的三個(gè)措施BPR領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)職責(zé)BPR推進(jìn)小組組長(zhǎng)能力特征BPR推行要實(shí)現(xiàn)的六大目標(biāo)目錄認(rèn)識(shí)流程的重要性我們?yōu)槭裁葱?61、認(rèn)識(shí)流程的重要性什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪員工沒做好。長(zhǎng)此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。沒有好的流程，管理者只能到處救火，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因?yàn)闇缁鹬皇菚簳r(shí)消除了問題。滅火只是手段，而改善才能保證永遠(yuǎn)。改善的關(guān)鍵要看流程本身有無改進(jìn)，而流程的改進(jìn)要注意是否提高了總體效益，而不是僅提高了局部的、部門的效益。因?yàn)闉榱似髽I(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康摹⒉块T的效益也在所不惜。1、認(rèn)識(shí)流程的重要性什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。但當(dāng)企業(yè)47大師如此說員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程?！芾泶髱煷髅鲗?duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。——管理大師邁克·哈默

大師如此說員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流482、好壞管理模式對(duì)比崗位對(duì)人的依賴低工作只按照崗位要求進(jìn)行即可。讓新人在上崗前就能得到應(yīng)有的培訓(xùn)，迅速掌握崗位知識(shí)，滿足崗位要求，“站在巨人的肩膀上”成長(zhǎng)。管理表格化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，能保證工作效率和質(zhì)量。好的管理模式崗位對(duì)人的依賴高，一旦人才流失，工作效率會(huì)大打折扣。存在信息不對(duì)稱，工作時(shí)，需要詢問其他人才明白如何進(jìn)行。工作的技巧和流程，隱藏在每個(gè)人的心里，如果出現(xiàn)流失，會(huì)出現(xiàn)信息的反復(fù)。工作隨心所欲，沒有標(biāo)準(zhǔn)，很多人處于無意識(shí)的不能勝任狀態(tài)。不好的管理模式2、好壞管理模式對(duì)比崗位對(duì)人的依賴低好的管理模式崗位對(duì)人的依49職能組織向流程組織的轉(zhuǎn)變職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個(gè)人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級(jí)制制度嚴(yán)密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化層級(jí)制項(xiàng)目制職能組織向流程組織的轉(zhuǎn)變職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向流程導(dǎo)向503.為什么要制作管理流程流程：指一系列事先預(yù)定的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，其實(shí)現(xiàn)結(jié)果也是事先預(yù)定的。管理流程：一個(gè)企業(yè)將管理工作分解為若干個(gè)連續(xù)的，有規(guī)律的環(huán)節(jié)，并交給各個(gè)職能部門（或各個(gè)崗位）按照既定的方式去完成。為什么要使用流程圖文不如表，表不如圖。流程圖可以清晰地表達(dá)邏輯關(guān)系。流程圖可以同時(shí)描述復(fù)雜事物的全貌和細(xì)節(jié)大家對(duì)同一事物的理解不一致。3.為什么要制作管理流程流程：指一系列事先預(yù)定的、連續(xù)514、制作流程的依據(jù)和結(jié)果組織架構(gòu)部門職能.崗位職責(zé).面流程從什么時(shí)間/地點(diǎn)開始如何實(shí)施（過程、資源）到什么時(shí)間或地點(diǎn)結(jié)束線崗位績(jī)效工作成果.勝任特征.投入產(chǎn)出比.點(diǎn)4、制作流程的依據(jù)和結(jié)果組織架構(gòu)部門職能.面流程從什么時(shí)間/525、繪制流程圖的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)開始或結(jié)束任務(wù)或工作決策/檢驗(yàn)文檔多文檔信息來源信息儲(chǔ)存與輸出單向流程線雙向流程線兩項(xiàng)工作連接跨越（兩項(xiàng)工作不連接）5、繪制流程圖的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)開始或結(jié)束信息儲(chǔ)存與輸出536、流程的基本原理模型活動(dòng)資源活動(dòng)必須占用的部門、人員、物資、資金、時(shí)間等事務(wù)處理輸入前繼活動(dòng)的結(jié)果輸出活動(dòng)結(jié)果約束必須遵循的法律法規(guī)、政策制度、戰(zhàn)略規(guī)劃和崗位職責(zé)6、流程的基本原理模型活動(dòng)資源活動(dòng)必須占用的部門、人員、物資54輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂單客戶信息生產(chǎn)信息訂單物料清單可用物料部件產(chǎn)品采購(gòu)訂單發(fā)貨單帳單付款計(jì)劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)輸車輛核算系統(tǒng)制造業(yè)整個(gè)流程輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂單客戶信息生產(chǎn)55生產(chǎn)計(jì)劃開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購(gòu)（物流）的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間焊裝開工銷售時(shí)間生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間零件的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間公司生產(chǎn)部公司銷售部要貨計(jì)劃沖壓下料板材物與信息流程圖生產(chǎn)計(jì)劃開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購(gòu)（物流）的生產(chǎn)準(zhǔn)56流程：訂單執(zhí)行層次：2發(fā)起者概要：部門責(zé)任人：批準(zhǔn)人：績(jī)效指標(biāo):外購(gòu)件質(zhì)量采購(gòu)周期周轉(zhuǎn)率不良率客戶滿意度售后服務(wù)滿意度……顧客銷售客服計(jì)劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)供應(yīng)商需求訂單客戶信息生產(chǎn)計(jì)劃物料需求采購(gòu)訂單供貨單作業(yè)計(jì)劃交貨售貨使用接貨加工售后服務(wù)流程：訂單執(zhí)行層次：2發(fā)起者概要：部門責(zé)任人：57流程圖的實(shí)例（一）流程圖的實(shí)例（一）58流程圖的實(shí)例（二）流程圖的實(shí)例（二）597.管理流程的三個(gè)層級(jí)管理流程可以分為三個(gè)層次，上一個(gè)層次流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都可以分解為下一個(gè)層次的流程。企業(yè)的管理流程由以下兩個(gè)方面組成：一級(jí)流程：主流程二級(jí)流程：管理流程。三級(jí)流程：作業(yè)流程。流程再造的程序：先做一級(jí)流程，再做二級(jí)流程，最后做三級(jí)流程。7.管理流程的三個(gè)層級(jí)管理流程可以分為三個(gè)層次，上一個(gè)層60流程的三層架構(gòu)圖一級(jí)：主流程.二級(jí)：管理流程.三級(jí)：作業(yè)流程.流程的三層架構(gòu)圖一級(jí)：主流程.二級(jí)：管理流程.三級(jí)：作業(yè)流程6162操作流程示例工位一

Mi-1764工位二DR-2424工位三

TP-1101工位四

螺紋直徑測(cè)定（例）工位序號(hào)

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表零件號(hào)制作日期

作業(yè)名稱

時(shí)間１（例）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表零件名稱部門17111–24060

進(jìn)氣岐管２３４５６

增壓機(jī)孔加工04．４．１每班

必要數(shù)生產(chǎn)節(jié)拍９２０/次３０″手作業(yè)自動(dòng)傳送歩行手送歩合計(jì)１８″等待

０″１２″領(lǐng)取粗材Mi-1764

工件拆卸領(lǐng)取TP-1101

工件拆卸領(lǐng)取

DR-2424

工件拆卸領(lǐng)取

螺紋直徑測(cè)定放置完成品２３３３５２－２５２１１１－－２２２２２２

作業(yè)時(shí)間5″10″15″20″25″30″35″45″40″50″T.T18操作流程示例工位一工位二工位三工位四（例）工位序號(hào)628、制作流程的四點(diǎn)要求先制作一級(jí)流程（主流程）；再制作二級(jí)流程（子流程）；通過培訓(xùn)，讓員工掌握作業(yè)流程。實(shí)現(xiàn)四最：所用的資源和時(shí)間最少。所涵蓋的內(nèi)容最全（任務(wù)分解、涉及部門要無遺漏）。所走的路徑最短（程序順暢，簡(jiǎn)練，不繁瑣）。所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)最小。流程的四要素：依據(jù)、責(zé)任人、監(jiān)督人、結(jié)果。流程要體現(xiàn)工作流、責(zé)任流、時(shí)間流、目標(biāo)流、績(jī)效流、信息流的同步協(xié)動(dòng)。8、制作流程的四點(diǎn)要求先制作一級(jí)流程（主流程）；再制作二級(jí)流63流程不完善的六個(gè)表現(xiàn)授權(quán)不明確責(zé)任不到位目標(biāo)不清晰時(shí)間不透明資源不充分信息不完整流程不完善的六個(gè)表現(xiàn)授權(quán)不明確649、制作流程的五個(gè)誤區(qū)以制度代替流程。表述繁瑣：看了半天，卻“丈二和尚摸不著頭腦”。接口不清：前后內(nèi)容不連貫，有斷點(diǎn)，導(dǎo)致工作職責(zé)出現(xiàn)空白，造成扯皮。內(nèi)容復(fù)雜：給流程圖的制作人員帶來非常大的麻煩。讓看的人失去了耐心，只簡(jiǎn)單地看一下就去操作，由此帶來的判斷失誤可能會(huì)導(dǎo)致相互扯皮，甚至給公司利益帶來損失責(zé)任不明：導(dǎo)致相互間的見利則爭(zhēng)，遇問題和困難則躲，協(xié)調(diào)時(shí)不知問題該由誰負(fù)責(zé)。9、制作流程的五個(gè)誤區(qū)以制度代替流程。6510、制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素是否有存在的必要——要解決什么問題？依據(jù)什么？誰負(fù)責(zé)執(zhí)行？誰參與？誰負(fù)總責(zé)？是否體現(xiàn)事前把關(guān)、過程監(jiān)控、事后反??？各流程節(jié)點(diǎn)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是否能體現(xiàn)？哪些步驟是不必要的？信息反饋是否到（崗）位？是否有應(yīng)對(duì)意外情況或緊急狀況的流程？與其他流程間的關(guān)系是否正確？10、制作管理流程要考慮的九個(gè)關(guān)鍵因素是否有存在的必要——要66部門職能、崗位職責(zé)、管理制度、工作任務(wù)是依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行，否則無效。系統(tǒng)化、規(guī)范化、條理化。依據(jù)PDPC法，制定相應(yīng)的備用流程。要設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，以保證工作的正常進(jìn)行。誰簽字，誰對(duì)相應(yīng)的部分負(fù)責(zé)。誰是本流程最高級(jí)別的簽字人，誰對(duì)此事負(fù)總責(zé)。11、管理流程要體現(xiàn)的七個(gè)特點(diǎn)部門職能、崗位職責(zé)、管理制度、工作任務(wù)是依據(jù)。11、管理流程67工作目標(biāo)處理新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)，審核新商標(biāo)方案，向商標(biāo)管理部門申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)責(zé)任部門市場(chǎng)部參與部門總經(jīng)理、法律事務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、事業(yè)部及下屬單位啟動(dòng)依據(jù)商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)工作結(jié)果商標(biāo)注冊(cè)證參考文件商標(biāo)法，公司戰(zhàn)略規(guī)劃適用范圍集團(tuán)公司及下屬單位解釋權(quán)集團(tuán)企管部運(yùn)行部門流程圖執(zhí)行程序市場(chǎng)部市場(chǎng)部法務(wù)部戰(zhàn)略部市場(chǎng)部法務(wù)部總經(jīng)理法務(wù)部市場(chǎng)部法務(wù)部1.1.市場(chǎng)部（代表集團(tuán)公司）或事業(yè)部（代表下屬單位）根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的需要，提出申請(qǐng)商標(biāo)、防御性商標(biāo)、副商標(biāo)等新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)。2.1.由市場(chǎng)部協(xié)同法務(wù)部和戰(zhàn)略部，進(jìn)行綜合評(píng)審，提交《綜合評(píng)價(jià)意見》。2.2.重點(diǎn)說明是否滿足法律規(guī)定，是否符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2.3.本流程的執(zhí)行時(shí)間為X天。工作目標(biāo)處理新商標(biāo)注冊(cè)申請(qǐng)，審核新商標(biāo)方案，向商標(biāo)管理部門申68流程制作評(píng)審的三個(gè)要素時(shí)間：是否最短。成本：是否最小。效果：是否最大。流程制作評(píng)審的三個(gè)要素時(shí)間：是否最短。69流程平穩(wěn)運(yùn)行的七個(gè)要素組織的核心流程。組織的支持流程。如何評(píng)價(jià)流程的運(yùn)行能力。流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么。要對(duì)那些因素進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置。組織應(yīng)建立什么樣的管理平臺(tái)保證新流程的平衡運(yùn)行。流程平穩(wěn)運(yùn)行的七個(gè)要素組織的核心流程。7012、什么是流程再造—BPRBPR不是檢查工作結(jié)果，而是通過流程分析和再造，設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)，改變工作程序和理念，評(píng)價(jià)工作績(jī)效，以提高工作績(jī)效的方法，以此獲得更高的管理效率、顧客滿意度和經(jīng)濟(jì)效益。BPR是利用現(xiàn)代的應(yīng)用技術(shù)和管理思維取代舊有的繁冗業(yè)務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化組合，將企業(yè)各部門的工作有機(jī)地連結(jié)起來，讓管理責(zé)任和管理權(quán)限更加明確、清晰，將不必要的中間層取消，使每一項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，從而做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)、接口的無間隙和無空白。最終達(dá)到用最少的時(shí)間切實(shí)解決問題，重復(fù)的問題不再發(fā)生，預(yù)防意外突發(fā)事件，能有效地促進(jìn)員工工作的積極性和滿意度。12、什么是流程再造—BPRBPR不是檢查工作結(jié)果，而是通過7113、我們?yōu)槭裁葱枰狟PR

對(duì)有效需求進(jìn)行排序客戶想得到滿意的產(chǎn)品/服務(wù)建立流程以滿足所需并建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)滿意維持該程序客戶滿意是否改進(jìn)流程及績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)13、我們?yōu)槭裁葱枰狟PR對(duì)有效需求進(jìn)行排序客戶想得到滿意7214、進(jìn)行BPR之前要做的準(zhǔn)備工作有效的要求：市場(chǎng)（客戶對(duì)我們產(chǎn)品的要求和期望）供應(yīng)商能夠滿足的客戶需求及合理要求有效要求的標(biāo)準(zhǔn)：是否合理（R）？是否可理解（U）？是否可衡量（M）？是否可信（B）？是否能完成（A）？明確客戶及其有效要求14、進(jìn)行BPR之前要做的準(zhǔn)備工作有效的要求：明確客戶及其7315、BPR推行失敗的六個(gè)原因誤擇流程重組的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤地將IT信息系統(tǒng)理解為BRP的決定性因素基礎(chǔ)不牢：不知道組織架構(gòu)、組織文化、人員素質(zhì)是決定流程優(yōu)劣的主要因素。資源不足：一把手不重視，推進(jìn)組不得力，沒有一支訓(xùn)練有素的骨干隊(duì)伍，又不想借助外力。期望過高：把BPR理解為只要改進(jìn)流程，就萬事大吉了。因此時(shí)間緊，任務(wù)重，不等待，不允許失敗，不允許調(diào)整。缺乏充分的準(zhǔn)備：沒經(jīng)過充分的培訓(xùn)和醞釀，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，在企業(yè)文化沒改變、人員思想沒轉(zhuǎn)變的情況下就倉(cāng)促上馬。15、BPR推行失敗的六個(gè)原因誤擇流程重組的時(shí)機(jī)7417、如何運(yùn)用PDCA進(jìn)行BPR問題定義問題分析真因識(shí)別制定措施學(xué)習(xí)方法執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)達(dá)成效果確定實(shí)施制定標(biāo)準(zhǔn)人員培訓(xùn)檢討效果績(jī)效評(píng)價(jià)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整結(jié)構(gòu)PDAC17、如何運(yùn)用PDCA進(jìn)行BPR問題定義學(xué)習(xí)方法執(zhí)行計(jì)劃確定7516、BPR推行成功的關(guān)鍵要素士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升有變革控制活動(dòng)無變革控制活動(dòng)較好的結(jié)果項(xiàng)目失敗把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要16、BPR推行成功的關(guān)鍵要素士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升7618、推行BPR的四個(gè)工具取消（Eliminate）

：許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量、控制過程和保證績(jī)效。然而，這些流程很多是沿襲舊的規(guī)則，其存在的條件早已發(fā)生變化；有些只剩形式，而沒有實(shí)質(zhì)性的檢查目的；有些已復(fù)雜為重復(fù)性的檢查；這些不創(chuàng)造價(jià)值、投入產(chǎn)出比偏小的審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。簡(jiǎn)化（Simplify）：將在分工理論下形成的，已不符合企業(yè)發(fā)展要求的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，將原存在不同部門的流程，統(tǒng)一到一個(gè)部門或一個(gè)崗位，以減少交接手續(xù)，使之簡(jiǎn)單化，對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。整合（Integrate）：將分工理論下形成的復(fù)雜流程歸并到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的零散專業(yè)活動(dòng)，以減少流程環(huán)節(jié)。自動(dòng)化（Automate）：通過授權(quán)與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)并行工程將串行的事項(xiàng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马?xiàng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。18、推行BPR的四個(gè)工具取消（Eliminate）：許多7719、推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用對(duì)原來不合理的工作流程進(jìn)行取消、合并、重排、簡(jiǎn)化（

ESIA），將原流程圖中所沒有或忽略的內(nèi)容補(bǔ)齊，打開原來由于各種原因而導(dǎo)致的工作銜接的死結(jié)。將原來令制作人員和使用人員頭痛的表述繁瑣、內(nèi)容繁多的地方簡(jiǎn)化。讓各職能部門在原有指導(dǎo)和監(jiān)督作用的基礎(chǔ)上，通過轉(zhuǎn)變工作觀念，樹立服務(wù)意識(shí)，發(fā)揮部門在價(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用，促使組織中的每一個(gè)人都只做對(duì)顧客增加價(jià)值的事情。設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系來落實(shí)具體職能和職責(zé)的改變。精兵簡(jiǎn)政，輕裝上陣。19、推行BPR要實(shí)現(xiàn)的五個(gè)作用對(duì)原來不合理的工作流程進(jìn)行取7820、保證BPR推行成功的三個(gè)措施流程再造之后，各部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化，相應(yīng)的考核激勵(lì)辦法也需要?jiǎng)?chuàng)新。而且，新的考核激勵(lì)機(jī)制既要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門和個(gè)人的積極性，又要能將部門和個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，既要能有利于提高單個(gè)流程的效率和效益，又要有利于保證企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的順暢運(yùn)行。、明確企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系一般可分為三類：在核心體系內(nèi)部（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等）建立買賣關(guān)系，在核心體系與支持體系（如研發(fā)、保全等）之間建立契約關(guān)系；在核心體系與職能管理部門之間建立服務(wù)關(guān)系。20、保證BPR推行成功的三個(gè)措施流程再造之后，各部門、崗位79間接影響B(tài)PR成功的間接指標(biāo)序號(hào)

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率、投訴率、客戶滿意度4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)間接影響B(tài)PR成功的間接指標(biāo)序號(hào)

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)80、建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系要參照市場(chǎng)價(jià)格，或者根