最強(qiáng)咨詢之XX集團(tuán)公司母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告課件

2006年8月安徽省能源集團(tuán)有限公司

母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告安徽省能源集團(tuán)有限公司

母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)安徽省能源集團(tuán)有限公司的母子管控體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人聲明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論聲明導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論母子管控主要結(jié)論法人治理結(jié)構(gòu)管控模式內(nèi)涵二級(jí)公司層面：體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會(huì)、董事會(huì)）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會(huì)）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管理，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果控制動(dòng)態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障明晰皖能集團(tuán)總部高層、綜合職能部門、外派人員相應(yīng)職責(zé)法律線管理線電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式皖能股份定位于電力專業(yè)管理，皖能集團(tuán)將其所轄電力資產(chǎn)委托皖能股份經(jīng)營(yíng)母子管控主要結(jié)論法人治理結(jié)構(gòu)管控模式內(nèi)涵二級(jí)公司層面：體安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理流程目錄編號(hào)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程主管部門母子公司管理

1

戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略發(fā)展部2

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及執(zhí)行

戰(zhàn)略發(fā)展部3

戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧

戰(zhàn)略發(fā)展部4

子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系制定

戰(zhàn)略發(fā)展部5

子公司經(jīng)營(yíng)層考核管理

戰(zhàn)略發(fā)展部6

下屬子公司董事會(huì)監(jiān)管

戰(zhàn)略發(fā)展部7

年度預(yù)算編制及審批

財(cái)務(wù)管理部8

預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整

財(cái)務(wù)管理部9

下屬子公司重大事項(xiàng)審批

歸口管理部門10

外派董、監(jiān)事任命管理

人力資源部11

外派財(cái)務(wù)人員任命管理

人力資源部12

外派人員考核管理

人力資源部13投資決策審批投資開(kāi)發(fā)部安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理流程目錄編號(hào)一級(jí)流程二安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理制度目錄母子管控制度類別制度名稱備注母子管控根本制度《安徽省能源集團(tuán)有限公司母子公司管理辦法》新增委托經(jīng)營(yíng)《安徽省能源集團(tuán)有限公司委托經(jīng)營(yíng)管理辦法》新增法人治理制度《安徽省能源集團(tuán)有限公司外派董事監(jiān)事管理辦法》已有的外派人員管理辦法內(nèi)容過(guò)于原則化，不能對(duì)外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理《安徽省能源集團(tuán)有限公司外派財(cái)務(wù)人員管理辦法》《安徽省能源集團(tuán)有限公司股權(quán)監(jiān)控日常管理辦法》新增《安徽省能源集團(tuán)有限公司控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見(jiàn)》新增戰(zhàn)略管理

《安徽省能源集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略管理辦法》新增《安徽省能源集團(tuán)有限公司重大經(jīng)營(yíng)決策管理辦法》新增經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

《安徽省能源集團(tuán)有限公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法》新增《安徽省能源集團(tuán)有限公司統(tǒng)計(jì)工作管理辦法》已有但是需要完善、細(xì)化財(cái)務(wù)管理

《安徽省能源集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施辦法》已有但是需要完善、細(xì)化《安徽省能源集團(tuán)有限公司資金管理辦法》新增《安徽省能源集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)信息管理辦法》新增投資管理

《安徽省能源集團(tuán)有限公司投資管理辦法》建議歸并《安徽省能源集團(tuán)有限公司所屬發(fā)電企業(yè)資本性投資管理辦法》審計(jì)管理《安徽省能源集團(tuán)有限公司內(nèi)部審計(jì)暫行規(guī)定》建議歸并《安徽省能源集團(tuán)有限公司所屬發(fā)電企業(yè)審計(jì)管理辦法》《安徽省能源集團(tuán)有限公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)管理辦法》新增考核管理《安徽省能源集團(tuán)有限公司控股企業(yè)高層管理人員激勵(lì)約束管理辦法》新增新增11項(xiàng)制度，改進(jìn)2項(xiàng)制度安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理制度目錄母子管控制度類導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論皖能集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展將建立在“集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化管理、品牌化發(fā)展”的戰(zhàn)略型投資控股定位基礎(chǔ)上項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司皖能集團(tuán)財(cái)務(wù)公司其他產(chǎn)業(yè)控股公司發(fā)電公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司天然氣公司發(fā)電公司發(fā)電公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司皖能集團(tuán)未來(lái)發(fā)展將通過(guò)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)控股公司進(jìn)行專業(yè)化管理，并發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，才能建立皖能集團(tuán)“區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)品牌皖能股份項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司煤化工及新能源類控股公司行業(yè)控股公司大能源業(yè)務(wù)皖能集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展將建立在“集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化管理、品牌化發(fā)因此，迫切需要對(duì)皖能集團(tuán)和皖能股份旗下的電力資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，以利于實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化管理”皖能集團(tuán)皖能股份馬鞍山萬(wàn)能達(dá)安慶皖江發(fā)電淮北興力發(fā)電瑯琊山抽水蓄能池州九華發(fā)電洛河發(fā)電一期淮南洛能發(fā)電合肥聯(lián)合發(fā)電銅陵深能發(fā)電響洪甸抽水蓄能天荒坪抽水蓄能秦山核電60.5%47%60%46%46%16%10%30%45%5.55%2%35%9.76%馬鞍山萬(wàn)能達(dá)阜陽(yáng)華潤(rùn)電力淮北國(guó)安電力銅陵皖能發(fā)電40%98%10%40%在皖能集團(tuán)與皖能股份進(jìn)行機(jī)構(gòu)分拆后，按照皖能集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位和專業(yè)化管理的要求，有效整合集團(tuán)旗下的電力資產(chǎn)是皖能集團(tuán)迫在眉睫的問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部資料因此，迫切需要對(duì)皖能集團(tuán)和皖能股份旗下的電力資產(chǎn)進(jìn)行有效整合皖能集團(tuán)可以借鑒其它企業(yè)的電力資產(chǎn)管理模式大唐模式集團(tuán)公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司皖能股份部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)部分發(fā)電企業(yè)發(fā)電集團(tuán)/事業(yè)部所有發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)皖能股份皖能股份非電企業(yè)所有發(fā)電企業(yè)集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)和上市公司進(jìn)行直接管理。目前，大唐集團(tuán)及皖能集團(tuán)，基本為此管理模式成立專門的電力集團(tuán)/電力事業(yè)部，管理集團(tuán)所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。目前山西地電對(duì)發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購(gòu)等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合，以現(xiàn)有的上市公司皖能股份為主體，行使發(fā)電集團(tuán)職能。集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)進(jìn)行間接管理。目前，華能、中電投、申能集團(tuán)主要采用此模式地電模式華能模式皖能集團(tuán)可以借鑒其它企業(yè)的電力資產(chǎn)管理模式大唐模式集團(tuán)公司項(xiàng)目組認(rèn)為“地電模式＋華能模式”結(jié)合所形成的委托經(jīng)營(yíng)模式比較適合皖能集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況大唐模式集團(tuán)公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司皖能股份部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)部分發(fā)電企業(yè)皖能股份部分發(fā)電企業(yè)非電企業(yè)部分發(fā)電企業(yè)皖能股份非電企業(yè)所有發(fā)電企業(yè)委托經(jīng)營(yíng)模式華能模式皖能集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購(gòu)等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合皖能集團(tuán)將皖能股份定位于電力專業(yè)管理公司，并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與皖能股份進(jìn)行委托經(jīng)營(yíng)相關(guān)工作。委托經(jīng)營(yíng)管理的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制無(wú)所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)，但集團(tuán)管理過(guò)細(xì)項(xiàng)目組認(rèn)為“地電模式＋華能模式”結(jié)合所形成的委托經(jīng)營(yíng)模式比較委托經(jīng)營(yíng)模式的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制皖能集團(tuán)皖能股份皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司董事會(huì)皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司經(jīng)營(yíng)層１.雙方簽訂托管協(xié)議2.發(fā)電公司董事會(huì)通過(guò)決議承認(rèn)托管協(xié)議的法律效力３.發(fā)電公司的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交給皖能股份４.皖能股份行使對(duì)發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)確認(rèn)委托管理關(guān)系行使委托管理權(quán)利皖能集團(tuán)與皖能股份簽訂托管協(xié)議，將皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給皖能股份進(jìn)行管理；皖能集團(tuán)保留投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)皖能集團(tuán)在所屬發(fā)電公司董事會(huì)上通過(guò)法定程序使董事會(huì)成員確認(rèn)皖能集團(tuán)與皖能股份之間的委托關(guān)系，皖能股份也要形成董事會(huì)決議認(rèn)可雙方的托管協(xié)議皖能股份對(duì)受托企業(yè)可以行使的權(quán)力包括：下達(dá)受托企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、審批受托企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、與受托企業(yè)管理層簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一燃料采購(gòu)、管理層人事任免與選派對(duì)于受托企業(yè)現(xiàn)有高管人員的安排：受托企業(yè)高管人員保留現(xiàn)有身份，皖能股份對(duì)企業(yè)高管層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有決定權(quán)，對(duì)于考核不合格的管理人員，皖能股份有權(quán)向皖能集團(tuán)提議行使股東權(quán)利解聘高管人員并提出接任人員，原則上皖能集團(tuán)要尊重皖能股份對(duì)受托企業(yè)的考核意見(jiàn)皖能集團(tuán)通過(guò)定期召開(kāi)的董事會(huì)了解受托企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在重大經(jīng)營(yíng)決策方面保留行使出資人的正常權(quán)利。同時(shí)，對(duì)皖能股份的托管行為保留監(jiān)督的權(quán)利。皖能集團(tuán)與皖能股份每年簽訂托管目標(biāo)責(zé)任書，保障皖能集團(tuán)的利益不受損害。皖能股份管理輸出的收益要與托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，如果超額完成托管指標(biāo)，將有額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果未能完成托管指標(biāo)，要繳納一定的罰金內(nèi)部程序＋法定程序委托經(jīng)營(yíng)模式的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制皖能集團(tuán)皖能股份從母子之間的定位來(lái)看，皖能集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給皖能股份，并從中獲取資本運(yùn)作收益是未來(lái)的發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)管理中心資本市場(chǎng)融資平臺(tái)戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)作中心支持服務(wù)中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心皖能集團(tuán)所屬優(yōu)質(zhì)電力資產(chǎn)皖能股份定位：電力專業(yè)管理公司皖能集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司資本市場(chǎng)募集資金資本運(yùn)作收益收購(gòu)定位決定行為方式的不同定位決定盈利模式的不同從母子之間的定位來(lái)看，皖能集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給皖能股導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論通過(guò)戰(zhàn)略梳理，皖能集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊以城際干線管網(wǎng)為核心的天然氣產(chǎn)業(yè)鏈以煤化工、新能源開(kāi)發(fā)為核心的新興產(chǎn)業(yè)鏈房地產(chǎn)、酒店業(yè)等其他多元產(chǎn)業(yè)鏈財(cái)務(wù)公司（金融板塊）河南高速以火力發(fā)電為核心的產(chǎn)業(yè)鏈大能源板塊其他產(chǎn)業(yè)板塊（無(wú)關(guān)多元）通過(guò)戰(zhàn)略梳理，皖能集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊以城際皖能集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對(duì)母子公司管控提出了不同要求開(kāi)發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售收入曲線投資收益曲線業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期發(fā)電業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)煤化工新能源企業(yè)處于種子期；處于項(xiàng)目孵化階段需要集團(tuán)公司重點(diǎn)培育和支持，需要集團(tuán)直接管理企業(yè)處于初創(chuàng)期；需要持續(xù)資金、管理投入，不斷提高企業(yè)生存能力需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，面臨更多管理變革需要集團(tuán)逐漸進(jìn)行授權(quán)管理企業(yè)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟需要集團(tuán)進(jìn)行分權(quán)管理，并重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型需要集團(tuán)介入，重新對(duì)企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃天然氣業(yè)務(wù)皖能集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對(duì)母子公司管控提出了控股公司有四種基本類型的管理模式定義母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出充分利用各子公司之間的協(xié)同性母公司為各子公司提供公共服務(wù)通過(guò)具體的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核提高各獨(dú)立子公司的業(yè)績(jī)創(chuàng)造價(jià)值方式收購(gòu)和出售業(yè)務(wù)重組新的收購(gòu)尋求并充分利用特有的知識(shí)和技能打造極具影響力的企業(yè)文化開(kāi)發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)代表淡馬錫聯(lián)合利華海爾通用電器財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型管理控制型總部定位控股公司有四種基本類型的管理模式定義母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入針對(duì)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，皖能集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子管控的要求管理控制服務(wù)控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展階段開(kāi)發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期皖能集團(tuán)作為業(yè)務(wù)孵化平臺(tái)，在投資項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)期需要集團(tuán)專業(yè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和投資管理,在初創(chuàng)階段會(huì)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)，在導(dǎo)入期和發(fā)展期，業(yè)務(wù)模式和管理框架還需要磨合與穩(wěn)定．皖能集團(tuán)要充分發(fā)揮服務(wù)控制中心的作用，對(duì)新業(yè)務(wù)提供必要的支持和服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的管理力度對(duì)于進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)，可以為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體系也日趨健全和成熟，集團(tuán)的管控力度可以適當(dāng)減少，讓企業(yè)擁有更大的自主權(quán)項(xiàng)目階段業(yè)務(wù)階段房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)發(fā)電業(yè)務(wù)煤化工新能源天然氣業(yè)務(wù)針對(duì)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，皖能集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子管控的因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，皖能集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)者財(cái)務(wù)收益者總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展階段一旦完成項(xiàng)目投資，意味著要成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期根據(jù)皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位決定了集團(tuán)運(yùn)作的是企業(yè)而不是具體業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理通過(guò)提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力或者重組等方式避免業(yè)務(wù)盈利能力的衰退皖能團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，決定了集團(tuán)公司發(fā)展追求業(yè)務(wù)相關(guān)多元化之間的戰(zhàn)略協(xié)同集皖能集團(tuán)不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議開(kāi)發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期煤化工新能源房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)發(fā)電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)者管理控制服務(wù)控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制天然氣業(yè)務(wù)服務(wù)控制者因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，皖能集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為核心復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)管控模式定位集團(tuán)角色管理重點(diǎn)典型業(yè)務(wù)集團(tuán)管理目標(biāo)集團(tuán)管理重點(diǎn)管控思想管控原則戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式服務(wù)控制者培育煤化工新能源天然氣培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持通過(guò)法律線參與重大經(jīng)營(yíng)決策，通過(guò)管理線加強(qiáng)日常監(jiān)督和支持重點(diǎn)控制與過(guò)程控制相結(jié)合，為企業(yè)提供更多的支持適度集權(quán)：加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控扶持房地產(chǎn)酒店幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力戰(zhàn)略指導(dǎo)者指標(biāo)管理發(fā)電業(yè)務(wù)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持強(qiáng)化法律線規(guī)范管理，通過(guò)管理線控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)抓兩頭、放中間：重點(diǎn)管控戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、投資、審計(jì)和績(jī)效考核；減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的干預(yù)效益監(jiān)控證券……減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗注解：煤化工、新能源已成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點(diǎn)不同，管理深度不一管理模式戰(zhàn)略管理中心投資管理（資本運(yùn)作）中心支持服務(wù)中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心培育型（煤化工、新能源、天然氣業(yè)務(wù)）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持協(xié)助開(kāi)展內(nèi)部整合審計(jì)、監(jiān)察、信息扶持型（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持審計(jì)、監(jiān)察、信息指標(biāo)管理型（發(fā)電業(yè)務(wù)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控審批年度經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃投資立項(xiàng)審批監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)審計(jì)、監(jiān)察、信息效益監(jiān)控型（證券業(yè)務(wù)）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開(kāi)展管理提升或退出活動(dòng)審計(jì)、監(jiān)察、信息集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)管理部人力資源戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察審計(jì)部黨委工作部很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點(diǎn)不同，管理深度不一管理模式戰(zhàn)略管導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提外派監(jiān)事組織保障綜合職能管理部門外派董事外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提外派監(jiān)事組織保障綜合總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定子公司管理的體制決定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算決定子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開(kāi)設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策根據(jù)集團(tuán)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作協(xié)調(diào)集團(tuán)公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司為子公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項(xiàng)總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理綜合職能管理部門——戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)事宜戰(zhàn)略發(fā)展部投資開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司投資指導(dǎo)原則，參與和指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整負(fù)責(zé)集團(tuán)公司投資項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與前期管理負(fù)責(zé)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)審，提出獨(dú)立評(píng)估意見(jiàn)負(fù)責(zé)集團(tuán)投資參股企業(yè)的股權(quán)管理負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作擬定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，審核子公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所涉及的行業(yè)、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行研究負(fù)責(zé)子公司的并購(gòu)、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)性工作負(fù)責(zé)參與和指導(dǎo)所管企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和管理體制的建立，并及時(shí)提出改進(jìn)建議負(fù)責(zé)對(duì)所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務(wù)歸口管理擬定所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核負(fù)責(zé)組織研究所管企業(yè)三會(huì)重大決策事項(xiàng)以及其他需集團(tuán)公司審批的事項(xiàng)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全資、控股企業(yè)的股權(quán)管理負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作綜合職能管理部門——戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)事宜戰(zhàn)略發(fā)展部綜合職能管理部門——財(cái)務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜財(cái)務(wù)管理部人力資源部擬定集團(tuán)公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度參與集團(tuán)公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管年終根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計(jì)算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作核算子公司與集團(tuán)公司的往來(lái)業(yè)務(wù)審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)管理部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)委派會(huì)計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理審核子公司資金計(jì)劃對(duì)子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控對(duì)集團(tuán)公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作綜合職能管理部門——財(cái)務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜財(cái)務(wù)管理部綜合職能管理部門——總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)事宜總經(jīng)理辦公室監(jiān)察審計(jì)部有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)；子公司重大事項(xiàng)的督辦；子公司危機(jī)處理；負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì)組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)組織對(duì)子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)當(dāng)集團(tuán)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作綜合職能管理部門——總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)事宜總經(jīng)理辦外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜外派董事外派監(jiān)事參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜外派董事外派監(jiān)事參與決定子公司的經(jīng)外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)事宜外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào)定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)事宜外派高層經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論完善法人治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)家和安徽省政府對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的要求－－中共中央十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》法人治理結(jié)構(gòu)公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)加大公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范力度，依法確立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)，加快建立和完善權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)要著力優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)決策機(jī)制，強(qiáng)化董事會(huì)的個(gè)人責(zé)任，保障董事會(huì)真正代表股東利益充分發(fā)揮董事會(huì)在發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、經(jīng)理人員選聘等方面的作用充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理行為的監(jiān)督作用－－郭金龍書記《在全省國(guó)有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話》完善法人治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)家和安徽省政府對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的要求－－皖能集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)在新的發(fā)展定位下，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)縱向授權(quán)：公司各層級(jí)之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來(lái)的。從股東大會(huì)到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)責(zé)權(quán)明確：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作分權(quán)制衡：公司治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”都是相互獨(dú)立和相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力，也沒(méi)有不受監(jiān)督的權(quán)力激勵(lì)與約束機(jī)制并存：通過(guò)建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托－代理關(guān)系帶來(lái)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致法人治理結(jié)構(gòu)特征國(guó)企體制改革的大趨勢(shì)皖能集團(tuán)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn)皖能集團(tuán)重新調(diào)整企業(yè)定位皖能集團(tuán)內(nèi)部深化改革皖能集團(tuán)需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理------皖能集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)在新的確保股東利益和實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化是對(duì)所有投資企業(yè)的監(jiān)管目標(biāo)，但控股公司和參股公司的監(jiān)管深度應(yīng)有所不同通過(guò)促進(jìn)投資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，培養(yǎng)和激勵(lì)其經(jīng)營(yíng)管理人員，提升企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化通過(guò)督促投資企業(yè)實(shí)行明晰的治理結(jié)構(gòu)，確保股東的利益監(jiān)管的深度參股企業(yè)控股企業(yè)第一級(jí)督促投資企業(yè)建立合理的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制確保投資企業(yè)決策程序的透明化派出駐參股企業(yè)的董事和監(jiān)事第二級(jí)促進(jìn)投資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展可派出專職董事長(zhǎng)幫助從社會(huì)或皖能集團(tuán)內(nèi)部選拔、招聘投資企業(yè)的總經(jīng)理，并向總經(jīng)理推薦其他高管人員培養(yǎng)和激勵(lì)投資企業(yè)的高管層要達(dá)到的監(jiān)管深度監(jiān)管目標(biāo)母公司子公司法人治理結(jié)構(gòu)參與推動(dòng)建設(shè)完善的子公司治理結(jié)構(gòu)確保股東利益和實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化是對(duì)所有投資企業(yè)的監(jiān)管目標(biāo)，皖能集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害法人治理結(jié)構(gòu)皖能集團(tuán)對(duì)控股公司治理面臨的主要挑戰(zhàn)，是從以前行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的出資人管理對(duì)于上市企業(yè)－皖能股份，皖能集團(tuán)需要根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，保證各項(xiàng)職能的正常履行股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)皖能集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和皖能集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員控股公司董事會(huì)及管理人員構(gòu)成集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)營(yíng)管理人員總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)皖能集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董皖能集團(tuán)需要從以下七個(gè)方面加強(qiáng)子公司法人治理建設(shè)，完善結(jié)構(gòu)和功能３、組成有代表性的董事會(huì)完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)２、規(guī)范董事選聘程序６、發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用４、健全和完善董事會(huì)專門委員會(huì)５、規(guī)范董事會(huì)議事規(guī)則和決策程序７、董、監(jiān)事績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制１、明確董事的義務(wù)和職責(zé)－－郭金龍書記《在全省國(guó)有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話》皖能集團(tuán)需要從以下七個(gè)方面加強(qiáng)子公司法人治理建設(shè)，完善結(jié)構(gòu)和本著“內(nèi)部程序＋法定程序”的基本原則，保證集團(tuán)對(duì)子公司的管控和行使出資人權(quán)利（權(quán)利行使：自上而下）集團(tuán)公司決策層子公司董事會(huì)先由集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)部程序形成決策意見(jiàn)經(jīng)營(yíng)層監(jiān)事會(huì)再通過(guò)子公司董事會(huì)，行使法定程序使集團(tuán)公司的意志成為下屬公司的相應(yīng)決議內(nèi)部程序法定程序本著“內(nèi)部程序＋法定程序”的基本原則，保證集團(tuán)對(duì)子公司的管控并通過(guò)《股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定》、《控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見(jiàn)》兩個(gè)重要的指導(dǎo)性文件，進(jìn)行一系列的制度設(shè)計(jì)，加強(qiáng)子公司法人治理功能建設(shè)董事會(huì)會(huì)議制度董事聯(lián)系會(huì)議制度董事會(huì)前請(qǐng)示制度董事會(huì)決議實(shí)施檢查制度董事工作調(diào)研制度成員企業(yè)重要事項(xiàng)報(bào)告制度外派董事月度工作報(bào)告制度外派監(jiān)事工作報(bào)告制度外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作報(bào)告制度投資與股權(quán)監(jiān)控季度分析制度

《股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定》《控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見(jiàn)》并通過(guò)《股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定》、《控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，皖能集團(tuán)需要建立董事聯(lián)系會(huì)議制度加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的信息傳遞和監(jiān)督職能（信息獲取：自下而上）董事聯(lián)系會(huì)議董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)12783456910母公司子公司董事聯(lián)系會(huì)議是指集團(tuán)公司與派駐子公司董事聯(lián)系溝通的一種會(huì)議機(jī)制，會(huì)議每個(gè)季度召開(kāi)一次，所有派駐子公司的責(zé)任董事和集團(tuán)公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，加強(qiáng)總部與子公司之間相互溝通、提高協(xié)作效率每個(gè)派駐子公司的責(zé)任董事每個(gè)月都要向集團(tuán)公司進(jìn)行書面匯報(bào)，每個(gè)季度要與總經(jīng)理進(jìn)行面對(duì)面述職匯報(bào)，述職內(nèi)容作為當(dāng)期考核進(jìn)入人事檔案董事聯(lián)系會(huì)議作為集團(tuán)公司與子公司聯(lián)系的重要方式應(yīng)該以例會(huì)的形式進(jìn)行固定日常工作中集團(tuán)公司通過(guò)子公司董事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行管控，通過(guò)監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)監(jiān)控，子公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)其董事會(huì)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司與子公司之間通過(guò)兩層代理的方式進(jìn)行管控與監(jiān)督，為保證管控的順利，明確各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的職責(zé)、加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系將是關(guān)鍵所在為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，皖能集團(tuán)需要建立董事聯(lián)系會(huì)議制度加強(qiáng)母公司對(duì)信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)127834569101集團(tuán)公司依法行使股東權(quán)利，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為和資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監(jiān)督、提出建議或者質(zhì)詢；查閱子公司董事會(huì)會(huì)議記錄和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；要求董事會(huì)報(bào)告工作董事會(huì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將董事會(huì)決議事項(xiàng)向集團(tuán)公司備案，年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交董事會(huì)工作報(bào)告2集團(tuán)公司可以對(duì)監(jiān)事會(huì)的工作提出建議和質(zhì)詢，要求監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作3監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)將定期檢查報(bào)告、專項(xiàng)檢查報(bào)告和監(jiān)事會(huì)決議事項(xiàng)及時(shí)提交集團(tuán)公司，并于年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告4監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)，有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求董事會(huì)提供有關(guān)情況的報(bào)告5信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)1278345信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容（續(xù)）董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)12783456910董事會(huì)及時(shí)向監(jiān)事會(huì)通報(bào)董事會(huì)決議的事項(xiàng)和重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)6董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會(huì)決議的執(zhí)行；董事會(huì)有權(quán)要求總經(jīng)理報(bào)告工作7總經(jīng)理每半年向董事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況、經(jīng)營(yíng)管理情況等8總經(jīng)理每半年向監(jiān)事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，并及時(shí)報(bào)告重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)情況監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告910信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容（續(xù)）董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)1278導(dǎo)讀主要結(jié)論電力資產(chǎn)整合模式母子管控模式定位母子管控組織保障母子管控法律控制母子管控管理控制下一階段工作安排導(dǎo)讀主要結(jié)論管理控制是通過(guò)靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控體系建設(shè)靜態(tài)管理動(dòng)態(tài)管理人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)審計(jì)管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)全資子公司參股子公司控股子公司管理控制是通過(guò)靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控體系建設(shè)靜皖能集團(tuán)要規(guī)范集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途徑控制對(duì)象全資子公司控制內(nèi)容實(shí)現(xiàn)途徑控股公司全資子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲董事、監(jiān)事的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲對(duì)于控股子公司可以通過(guò)董事會(huì)間接聘任、解聘、考核、獎(jiǎng)懲高層管理人員集團(tuán)總經(jīng)理提名全資公司總經(jīng)理人選，經(jīng)總辦會(huì)審核后，聘任總經(jīng)理。由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總部聘任或解聘副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部直接選聘集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲皖能集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過(guò)子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)皖能集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲參股公司子公司董事、監(jiān)事、董事、監(jiān)事的選派、任免、考核獎(jiǎng)懲定期向集團(tuán)公司回報(bào)參股公司情況保證集團(tuán)投資者權(quán)益皖能集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過(guò)子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)皖能集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制皖能集團(tuán)要規(guī)范集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途建立全資子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的選聘、考核體系提名考核與薪酬管理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人中層管理人員集團(tuán)總經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案子公司總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)全資子公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案審核總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司人力資源部門任免總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司總經(jīng)理說(shuō)明對(duì)于向全資子公司聘任的總經(jīng)理，需明確管理規(guī)定：（1）所聘任全資子公司總經(jīng)理受總經(jīng)理委托在權(quán)限內(nèi)負(fù)責(zé)全資子公司的經(jīng)營(yíng)決策，每月度向集團(tuán)總經(jīng)理作一次述職匯報(bào)，每年一次書面述職報(bào)告（2）當(dāng)全資子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問(wèn)題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示（3）授權(quán)下屬經(jīng)營(yíng)班子成員分管不同業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)中層管理人員的評(píng)聘任免（4）未經(jīng)授權(quán)不得傳播任何不利于母子公司的機(jī)密人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制建立全資子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的選聘、考核體系提名考核與薪酬管理對(duì)控股和參股子公司外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行、備案我方董事監(jiān)事提名考核與薪酬管理子公司總經(jīng)理子公司副總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人中層管理人員集團(tuán)總經(jīng)理子公司董事長(zhǎng)子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)子公司人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施、備案子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，人力資源部門備案審核總經(jīng)理辦公會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司人力資源部門任免子公司股東大會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理說(shuō)明對(duì)于向子公司派駐的董事，需明確管理規(guī)定：（1）派駐董事保證經(jīng)常調(diào)查、了解子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，每月度作一次簡(jiǎn)要書面報(bào)告，每季度與總經(jīng)理做一次面對(duì)面述職交流，每年一次書面述職報(bào)告．（2）當(dāng)子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問(wèn)題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示（３）未經(jīng)授權(quán)不得在會(huì)外傳播任何不利于母子公司的機(jī)密人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制對(duì)控股和參股子公司外派人員實(shí)現(xiàn)有效管理由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集并明確我方董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團(tuán)總部對(duì)其的考核與約束我方董事職責(zé)我方董事權(quán)力我方董事義務(wù)對(duì)我方董事考核對(duì)我方董事約束向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，并負(fù)責(zé)將全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理意志貫徹在子公司董事會(huì)決策中熟悉子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，定期述職代表集團(tuán)意志，重大議題及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)和請(qǐng)示，在未得到集團(tuán)總部明確指示不得擅自行使表決權(quán)督導(dǎo)子公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下的經(jīng)營(yíng)管理，監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層的業(yè)務(wù)行為，并受集團(tuán)總部委托實(shí)施考核與激勵(lì)子公司章程制訂與修改的表決權(quán)重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策表決權(quán)審議表決子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)決算審議表決子公司重大投資；對(duì)外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等子公司利潤(rùn)分配政策控股子公司上市及其分紅與配股方案審議表決產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整審議表決子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革代表和體現(xiàn)集團(tuán)的意志，維護(hù)集團(tuán)利益通過(guò)資產(chǎn)管理以及對(duì)經(jīng)營(yíng)層的授權(quán)與監(jiān)督實(shí)現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值增值對(duì)子公司董事會(huì)的錯(cuò)誤決策提出異議并投反對(duì)票對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略的偏差導(dǎo)向有義務(wù)提出反對(duì)意見(jiàn)并向總經(jīng)理提交書面報(bào)告闡明觀點(diǎn)，協(xié)助集團(tuán)總部正確經(jīng)營(yíng)決策針對(duì)我方董事應(yīng)負(fù)的職責(zé)和應(yīng)盡義務(wù)，集團(tuán)公司總經(jīng)理有權(quán)對(duì)子公司的我方董事進(jìn)行考核集團(tuán)總部授權(quán)子公司董事會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層年初簽訂《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》，規(guī)定關(guān)鍵考核指標(biāo)作為對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核依據(jù)。集團(tuán)總部對(duì)我方董事的業(yè)績(jī)考核與子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲未經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)，不得參與關(guān)聯(lián)交易、利用職權(quán)謀取私利、從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)、收受賄賂、侵占公司財(cái)產(chǎn)、挪用公司資金、私自借貸、利用職務(wù)便利侵占公司的商業(yè)機(jī)會(huì)、以公司資產(chǎn)為他人債務(wù)提供擔(dān)保、泄露涉及公司內(nèi)的機(jī)密信息對(duì)于擅自決策而造成公司損失將承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制并明確我方董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團(tuán)總部對(duì)其的考核與約束我方董抓住財(cái)務(wù)這一命脈，是皖能集團(tuán)管控所屬企業(yè)重要的舉措財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔，同時(shí)急需引進(jìn)全集團(tuán)未來(lái)發(fā)展必不可少的投資融資、資本運(yùn)營(yíng)、稅收籌劃方面的人才使所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的國(guó)有資產(chǎn)顯性或隱性流失建議全集團(tuán)一盤棋，形成“大財(cái)務(wù)”的概念財(cái)務(wù)管理的方面財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問(wèn)題人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制抓住財(cái)務(wù)這一命脈，是皖能集團(tuán)管控所屬企業(yè)重要的舉措財(cái)務(wù)資源的皖能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式分權(quán)式控制①母公司擁有對(duì)子公司投資的最終收益權(quán)，按照其投資額來(lái)設(shè)定子公司的利潤(rùn)分配目標(biāo)②以目標(biāo)利潤(rùn)為其依據(jù)加以控制，屬于結(jié)果的控制，而不管利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是怎么樣的母公司擁有對(duì)子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，其目的在于保護(hù)其資本價(jià)值母公司擁有對(duì)子公司的最終審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)皖能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制①母公司按照其投資額擁有對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)，通過(guò)董事會(huì)確定利潤(rùn)分配政策以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制母公司擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本增值、保值母公司擁有子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)和財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額度控制等母公司對(duì)子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過(guò)程節(jié)點(diǎn)控制財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制集權(quán)式控制①母公司擁有對(duì)子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)②母公司擁有對(duì)子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策③母公司擁有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等母公司對(duì)子公司擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)。人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制皖能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式分財(cái)務(wù)人員控制——財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F(tuán)總部子公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司集團(tuán)總部向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，代表集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司行使財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)總部向全資或控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，有效行使集團(tuán)總部作為國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利子公司向項(xiàng)目公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理：（1）集團(tuán)總部對(duì)所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持相對(duì)獨(dú)立

（2）被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng)（3）被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利子公司財(cái)務(wù)人員管理：子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)管理部門人員、委派至項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)人員控制——財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F(tuán)總部子公司項(xiàng)目公司項(xiàng)財(cái)務(wù)監(jiān)督完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任定期向委派部門報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任流程集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)人力資源部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部提出委派人員選拔或招聘申請(qǐng)組織選拔或招聘審批確定初步人選，提出建議性意見(jiàn)錄用任命并頒發(fā)委派證書經(jīng)錄用的財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)公司人力資源部管理人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任流程集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)人力資源部集財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：年考一般財(cái)務(wù)人員：季考、年考考評(píng)周期集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；集團(tuán)公司人力資源部是考核的組織機(jī)構(gòu)；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體；考評(píng)機(jī)構(gòu)所有財(cái)務(wù)委派人員考評(píng)對(duì)象任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（定量）、GS指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同考評(píng)內(nèi)容人力資源部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)方式財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：年考考評(píng)周期集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；考財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（一）融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指?jìng)鶆?wù)融資集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。參股子公司重大融資決策由子公司董事會(huì)做出，集團(tuán)總部通過(guò)我方董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報(bào)皖能集團(tuán)研究討論后表決子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會(huì)決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營(yíng)性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出董事長(zhǎng)審批在皖能集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，各子公司可將融資功能委托給財(cái)務(wù)公司來(lái)完成皖能集團(tuán)收益控制，主要通過(guò)制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來(lái)實(shí)現(xiàn)盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，皖能集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子公司收益在全集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化皖能集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、全集團(tuán)資金的需求以及子公司的具體運(yùn)營(yíng)情況安排子公司的收益分配。全資子公司收益分配由皖能集團(tuán)直接決定。控股子公司收益分配，經(jīng)皖能集團(tuán)研究討論后由子公司董事會(huì)決定收益管理人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（一）融股權(quán)融財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（二）建議集團(tuán)成立資金結(jié)算中心，作為集團(tuán)進(jìn)行資金統(tǒng)一管理的第一步．各子公司分別在資金結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開(kāi)立總賬戶；結(jié)算中心對(duì)總賬戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理；結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配；結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開(kāi)立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理；結(jié)算中心通過(guò)建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰(shuí)的錢，誰(shuí)使用”的原則，對(duì)子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各子公司具體操作業(yè)務(wù)流程；資金管理資產(chǎn)管理集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對(duì)子公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會(huì)計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等；從價(jià)值角度加強(qiáng)對(duì)子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對(duì)象；同時(shí)，皖能集團(tuán)應(yīng)對(duì)子公司存貨計(jì)價(jià)方法、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對(duì)登記的重要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查.人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（二）建議集團(tuán)資金管理的原則資金管理的方式資金計(jì)劃管理資金支出的審批權(quán)限資金管理財(cái)務(wù)資金管理要點(diǎn)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制資金管理的原則資金管理的方式資金計(jì)劃管理資金支出的審批權(quán)限資不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)資金的協(xié)同，保證公司資金系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序資金管理及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。在公司的調(diào)整期，對(duì)資金要集權(quán)管理；在發(fā)展期，公司對(duì)資金可適當(dāng)放權(quán)，但不能完全放權(quán)公司應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)綜合考慮，在公司的發(fā)展過(guò)程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應(yīng)突出的是集中性原則，成熟期應(yīng)突出的是求利性原則而集中性原則和權(quán)變性原則又是貫穿于整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施每一個(gè)環(huán)節(jié)的基本要求鑒于皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，需要強(qiáng)大的資金資源作為協(xié)同效應(yīng)的平臺(tái)，皖能集團(tuán)應(yīng)該采取財(cái)務(wù)集中的資金控制策略集中性原則協(xié)同性原則權(quán)變性原則求利性原則體現(xiàn)集權(quán)思想，保證在公司整體范圍內(nèi)控制并合理配置公司可使用的全部資金，從而實(shí)現(xiàn)控制公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)公司利益最大化資金管理控制的原則人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)資金的協(xié)根據(jù)資金管理的特點(diǎn)，有多種資金集中管控方式統(tǒng)收統(tǒng)支方式集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在財(cái)務(wù)管理部門，各子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在公司總部相關(guān)人員手中統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次的積極性，影響經(jīng)營(yíng)的靈活性和效率撥付備用金方式集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門，其支出的報(bào)銷仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部銀行方式內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制根據(jù)資金管理的特點(diǎn)，有多種資金集中管控方式統(tǒng)收統(tǒng)支方式集團(tuán)的成立資金結(jié)算中心：對(duì)所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的帳戶，不得挪用實(shí)行收支兩條線：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)統(tǒng)一對(duì)外籌資：辦理各子公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入資金結(jié)算中心的主要運(yùn)作方式資金結(jié)算中心的功能結(jié)算中心將下屬子公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，調(diào)劑給需要資金的子公司，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過(guò)資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向保持高信譽(yù)度，提高企業(yè)信用等級(jí)，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬子公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢(shì)能夠爭(zhēng)取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目組建議皖能集團(tuán)通過(guò)設(shè)立資金結(jié)算中心的方式對(duì)資金進(jìn)行集中管理控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制成立資金結(jié)算中心：對(duì)所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收在把握公司整體戰(zhàn)略思想的同時(shí)，對(duì)下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況有必要的了解建立完善的預(yù)算體系；能夠準(zhǔn)確組織制定每個(gè)子公司的資金流入、流出計(jì)劃建立完善且快速的計(jì)劃內(nèi)資金申請(qǐng)審批流程以及計(jì)劃外資金申請(qǐng)審批流程建立資金結(jié)算中心所需具備的管理能力對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)的必要了解完善的預(yù)算和計(jì)劃管理體制完善的資金支出審批流程人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制在把握公司整體戰(zhàn)略思想的同時(shí)，對(duì)下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況有1234全年季度摘要期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入可供使用現(xiàn)金支出合計(jì)減：各項(xiàng)支出直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用所得稅長(zhǎng)期投資股利現(xiàn)金多余或不足合計(jì)期末現(xiàn)金余額向銀行借款還銀行借款借款利息(年利10%)資金計(jì)劃和預(yù)算表資金計(jì)劃根據(jù)資金收入計(jì)劃、資金支出計(jì)劃來(lái)預(yù)測(cè)資金的多余或不足資金計(jì)劃是在其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)及職能計(jì)劃的制定基礎(chǔ)上做出的集團(tuán)總部和下屬子公司應(yīng)該每月做出資金計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部及有關(guān)資金結(jié)算中心，以便作出資金安排資金計(jì)劃管理人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制示例1234全年季度摘要期初現(xiàn)金余額支出合計(jì)減：各項(xiàng)支出現(xiàn)金多余資金支出權(quán)限控制的原則事前控制和事后監(jiān)督相結(jié)合公司所有的資金款項(xiàng)在支出之前必須有相關(guān)責(zé)任人審批，支出之后，也應(yīng)由相關(guān)責(zé)任人對(duì)實(shí)際支付款項(xiàng)進(jìn)行審核重要性原則對(duì)于子公司的事項(xiàng)，公司只對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行審批，級(jí)別越高的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)徟鷻C(jī)構(gòu)，審批的事項(xiàng)越重大區(qū)別對(duì)待原則根據(jù)不同子公司的現(xiàn)狀及在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位采取不同的控制力度，對(duì)各子公司區(qū)別對(duì)待；對(duì)不同事項(xiàng)區(qū)別對(duì)待子公司支出中需集團(tuán)公司審批的事項(xiàng)重大資產(chǎn)購(gòu)置重大采購(gòu)支出對(duì)外投資對(duì)外借款、擔(dān)保工資總額其他重大支出資金支出的審批權(quán)限控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制資金支出權(quán)限控制的原則事前控制和事后監(jiān)督相結(jié)合公司所有的資金財(cái)務(wù)制度控制——建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理會(huì)計(jì)核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會(huì)計(jì)制度------預(yù)算管理預(yù)算審核預(yù)算編制資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制------財(cái)務(wù)管理貨幣資金管理應(yīng)收賬款管理存貨管理固定資產(chǎn)管理成本管理------投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理------審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)------說(shuō)明皖能集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況建立以集團(tuán)會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是皖能集團(tuán)開(kāi)展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）等建議皖能集團(tuán)首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本功能：一是會(huì)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生成與實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析投資決策管理人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)制度控制——建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)控制——建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系獲利能力指標(biāo)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)償付能力指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)銷售利潤(rùn)率成本利潤(rùn)率資產(chǎn)收益指標(biāo)資本收益指標(biāo)（營(yíng)運(yùn)資本收益率、資本報(bào)酬率）收益期限結(jié)構(gòu)收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)（如銷售凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金比率、凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量比率）現(xiàn)金流量適合率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對(duì)節(jié)約或浪費(fèi)額流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率勞動(dòng)效率人力資源有效規(guī)模正常情況償付能力分析指標(biāo)：現(xiàn)金流量比率營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入余裕率經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率銷售增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率資本保值增值率總資產(chǎn)增加率現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動(dòng)系數(shù)）核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以皖能集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞皖能集團(tuán)財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制——建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)圍繞五大報(bào)告制度實(shí)現(xiàn)母子公司的信息控制說(shuō)明信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)總部，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；建議建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及重大突發(fā)事件報(bào)告制度。明確規(guī)定子公司運(yùn)營(yíng)信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時(shí)限結(jié)合信息化平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量信息控制渠道管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度重大突發(fā)事件報(bào)告制度人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制圍繞五大報(bào)告制度實(shí)現(xiàn)母子公司的信息控制說(shuō)明信息控制的主要目的一、管理者定期述職制度述職人聽(tīng)述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司我方董事總經(jīng)理每（季）前一述職周期的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，未來(lái)一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)主管單位管理工作建議等子公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)子公司董事會(huì)每（月）上月的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，下月工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，希望從上級(jí)主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等全資子公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)每（月）上月的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，下月工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，希望從上級(jí)主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公會(huì)子公司董事會(huì)每（月）上月財(cái)務(wù)管理狀況：執(zhí)行財(cái)務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等；下月重大財(cái)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制一、管理者定期述職制度述職人聽(tīng)述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司總二、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度信息名稱報(bào)告主體/渠道報(bào)告周期報(bào)告方式報(bào)告對(duì)象會(huì)計(jì)報(bào)表(資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）子公司財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報(bào)子公司董事會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況子公司財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報(bào)子公司董事會(huì)財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告子公司財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報(bào)子公司董事會(huì)重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況子公司財(cái)務(wù)管理部門實(shí)時(shí)書面文件和匯報(bào)集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)書面文件和匯報(bào)子公司董事會(huì)注：全資子公司提供內(nèi)部報(bào)表供集團(tuán)總部合并匯總?cè)耸驴刂曝?cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制二、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度信息名稱報(bào)告主體/渠道報(bào)告周期報(bào)告方式報(bào)三、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度——以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問(wèn)題分析為核心的對(duì)口上報(bào)信息項(xiàng)目報(bào)告內(nèi)容報(bào)告周期報(bào)告方式報(bào)告對(duì)象經(jīng)營(yíng)情況市場(chǎng)開(kāi)拓、市場(chǎng)維護(hù)、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)容量等情況每（月）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部項(xiàng)目運(yùn)作上月工程計(jì)劃完成及下月計(jì)劃調(diào)整情況每（月）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)部項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況每（月）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目質(zhì)量管理情況每（月）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)部項(xiàng)目安全生產(chǎn)情況每（月）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)部人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、培訓(xùn)需求、重要人力資源制度出臺(tái)等情況、人員信息、薪酬發(fā)放、人工成本情況等每（季）簡(jiǎn)報(bào)、備案集團(tuán)人力資源部人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制三、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度——以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問(wèn)題四、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告及重大突發(fā)事件報(bào)告重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告重大突發(fā)事件報(bào)告信息項(xiàng)目重大投資或融資項(xiàng)目、子公司重組改制、業(yè)務(wù)重點(diǎn)調(diào)整、重要市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等重大突發(fā)事件：重大安全事故、環(huán)保事故以及對(duì)社會(huì)影響較大的突發(fā)事件報(bào)告方式節(jié)點(diǎn)監(jiān)控：書面報(bào)告及匯報(bào)第一時(shí)間內(nèi)直接報(bào)告總經(jīng)理報(bào)告主體與客體子公司總經(jīng)理向子公司董事會(huì)及集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)子公司總經(jīng)理向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)報(bào)告回復(fù)經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)決議（或經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)授權(quán)總經(jīng)理決策），通過(guò)子公司董事會(huì)議下達(dá)；總經(jīng)理辦公會(huì)決議下達(dá)全資子公司總經(jīng)理集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對(duì)措施人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制四、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告及重大突發(fā)事件報(bào)告重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)皖能集團(tuán)母子管控設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在工作、財(cái)務(wù)、人事權(quán)限的劃分上針對(duì)工作任務(wù)方面針對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用方面針對(duì)組織人事方面工作權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限類型人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制皖能集團(tuán)母子管控設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在工作、財(cái)務(wù)、人事權(quán)限的劃分上針權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級(jí)別工作權(quán)限(有章可循的工作)財(cái)務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計(jì)量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動(dòng)權(quán)分配權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)×××-×××元評(píng)估權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)／知情權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限工作權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限人事權(quán)集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司集團(tuán)總部相關(guān)部門總經(jīng)理董事會(huì)相關(guān)部門總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略管理子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂○○?○○●子公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○○●子公司增資、減資方案○○○●子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥○○○●子公司間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)控制○○○?●計(jì)劃、投資管理子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂○○?○○●子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與修改○??○○●子公司資本性投資○○?○○●子公司合同簽訂、修改和取消○?●子公司基建、技改、大修項(xiàng)目○??○?●子公司固定資產(chǎn)購(gòu)置、處置○??○?●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司集團(tuán)總集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司集團(tuán)總部相關(guān)部門總經(jīng)理董事會(huì)相關(guān)部門總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)財(cái)務(wù)管理子公司年度預(yù)算和決算方案○○?○○●子公司利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案○○?○○●子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出○?●子公司預(yù)算外的資金支出○??○?●擔(dān)保管理○?○?●貸款管理○??○?●人力資源管理子公司內(nèi)部部門及崗位設(shè)置○?●○子公司人員編制○○?○?●子公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理任免?○●子公司副經(jīng)理任免○●○○子公司部門經(jīng)理任免●子公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理薪酬水平?○○●子公司平均薪酬水平的確定和修改（工資總額）○?○○●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司皖能集團(tuán)母子管控體系通過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制與管理動(dòng)態(tài)管理計(jì)劃管理戰(zhàn)略管理預(yù)算管理投資管理審計(jì)管理績(jī)效管理皖能集團(tuán)母子管控體系通過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制與管理動(dòng)態(tài)管理計(jì)戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估與反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標(biāo)分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長(zhǎng)期（5－10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編織計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估采取自下而上的方式各子公司對(duì)計(jì)劃和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見(jiàn)上報(bào)集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部綜合分析，并提出評(píng)估意見(jiàn)（如差異較大，還需對(duì)比分析，并提出調(diào)整建議）上報(bào)總經(jīng)理，由總經(jīng)理向總經(jīng)理辦公會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見(jiàn)公司戰(zhàn)略一般不作重大調(diào)整,除以下幾種情況：當(dāng)皖能外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，不僅要及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進(jìn)行重大調(diào)整，甚至要適時(shí)作出新的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營(yíng)要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)戰(zhàn)略管理計(jì)劃管理投資管理預(yù)算管理審計(jì)管理績(jī)效管理戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略制各部門在戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中的重要職責(zé)總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)其它職能部門和業(yè)務(wù)部門子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制訂決算/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)和評(píng)估人力資源部啟動(dòng)/審批全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/下達(dá)審核全集團(tuán)和下屬單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)其它高層規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析輸入/財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務(wù)分析輸入/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正啟動(dòng)/組織制訂/下達(dá)審批全集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算組織/全集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃起草/文本形成/部門和下屬單位績(jī)效目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)輸入/組織制訂預(yù)算/部門計(jì)劃起草、修正年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行人力資源輸入/部門計(jì)劃起草修正/組織制訂績(jī)效考核方案和實(shí)施計(jì)劃其他職能輸入/部