組織結構與人力資源診斷報告(上)課件

組織結構與人力資源診斷報告組織結構與人力資源診斷報告1目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷目錄組織構架診斷2武漢院擁有一支業(yè)務素質高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收入和資產增長迅速武漢院擁有一支業(yè)務素質高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收3但武漢院目前存在個人能力強、素質高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認為下面哪些關于個人與院整體運作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個人和院整體運作效率都高個人運作效率高，整體不高個人不高，整體高個人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠見卓識決斷能力確立工作重點激勵他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢較占優(yōu)勢不太占優(yōu)勢最弱問題：武漢院領導能力現(xiàn)狀評價但武漢院目前存在個人能力強、素質高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問4表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴重資料來源：工程管理部月份計劃完成項目延期項目延期比例10842935%111053533%121203126%合計3099531%2002年10、11、12月項目拖期情況統(tǒng)計說明左邊這個圖是對月計劃完成情況的一個統(tǒng)計，包括子項目，這個計劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計劃。武漢院項目拖期現(xiàn)象嚴重表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴重資料來源：工程管理部月份計劃完成項5拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項目拖期現(xiàn)象達到31%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對我們來說就意味著錢的損失”對武漢院：對武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失人員問題：人員緊張、人員被抽調、人員出差、人員出國項目規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲資料接口：缺資料、資料晚到各種更改：設計更改、方案變更外委管理：外委工期拖延、外委單位變更……拖期對客戶及武漢院均造成很大損失拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項目拖期現(xiàn)6表現(xiàn)之二：市場反應機制效率低下，對客戶的需求反應緩慢反應時間長“項目運作過程中，武漢院對我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大?！辈块T間互相推諉，找不到責任人“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領導……”沒有統(tǒng)一對外的部門和人員，信息流轉多個部門工程管理部、營銷部和各個專業(yè)科室甚至院領導都可能接到客戶的反應，最后問題通過多部門的協(xié)調，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認為武漢院對市場的反映機制如何？有高達90%的被調查者認為武漢院的市場反映機制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏表現(xiàn)之二：市場反應機制效率低下，對客戶的需求反應緩慢反應時間7市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運作的要求相差甚遠進度方面 進度方面，客戶對進度的要求很高，而武漢院在進度上經常不能滿足要求?！袑釉L談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個重要原因是對部分專業(yè)室或設計人員來說市場意識不強，不能主動想辦法滿足客戶要求。設計質量、成本方面武漢院設計出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想。——某客戶訪談記錄對設計質量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責任心、市場意識、積極性問題。感受的市場壓力營銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場意識不強，主動性不夠市場壓力衰減市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運作8表現(xiàn)之三：部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內部協(xié)調降低了武漢院運作的效率“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領導……”“項目經理和專業(yè)室有大量的協(xié)調工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人”

——訪談記錄有一半員工認為部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴重表現(xiàn)之三：部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內部協(xié)調降低了9直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機會，錯失良機國內營銷部總結：（2002年）今年，尤其是下半年，項目比較多，特別是有一些很好的大項目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。近期影響經濟效益受影響、不利于積累向國際工程公司發(fā)展的經驗。遠期影響失去客戶、市場，助長了競爭對手的強大，在市場形式不好時，容易受到沖擊。直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機會，10導致武漢院整體運作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調動是個體效率低的主要原因問題：您認為本院目前迫切需要解決的問題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調動員工的工作積極性加強制度建設強化基礎管理提高院員工凝聚力大力引進人才建立符合院發(fā)展需要組織結構和運行模式真正落實項目經理負責制員工訪談記錄原來很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來低了……設計人員有抵觸，不但要做設計還要參與采購等。分配機制導致額外工作與員工工作沒有直接關系，至少員工認識不到，導致員工沒有積極性。導致武漢院整體運作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員11缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到“您認為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮”時，有62.5%的被調查者認為完全沒有發(fā)揮或沒有發(fā)揮，其中專業(yè)科室的這一比例達到了66%缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認為自己的才能在12另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不高，如一線員工過多陷入雜務0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多問題：您認為專業(yè)室技術人員是否過多地陷入了雜務或事務性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多專業(yè)人員訪談記錄“如果雜事、雜活少的話，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務上的時間很多，比如復印，曬圖、跑腿……，有時候事不順時還憋氣”另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不13再以自動化和結構為例，由于人員不能合理分工，導致人員使用上的浪費計算、拿方案等高端工作成圖、服務等低端工作結構室工作量大約比例傳動專業(yè)工作量大約比例儀表專業(yè)工作量大約比例結構室人員分工比例傳動專業(yè)人員分工比例儀表專業(yè)人員分工比例50%50%60%40%40%60%技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作對人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴重的人力資源的浪費高級技術人員做低端的工作，使他們缺乏成就感，嚴重挫傷了積極性技術人員從事低端工作，增加了人力成本再以自動化和結構為例，由于人員不能合理分工，導致人員使用上的14武漢院應該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設計人設計人高階段立項、咨詢、投標機組工程方案具體設計工作綜合員事務性的活或雜事問題描述部分科室存在主設計人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設計人不能履行應有的職責不同層次人員的合理配置：在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級人才重質不重量，但應提高這一層次人員的待遇；中級人員應根據業(yè)務量適度配置；同時應配置少量低端人才從事一些事務性的活或雜事以減少專業(yè)技術人員的在這方面浪費精力不同專業(yè)人員的合理配置充分利用分包策略武漢院應該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設計人15原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術能力強，但管理能力較弱，造成組織層面的運作效率低下您認為武漢院的優(yōu)勢是？您認為武漢院的劣勢是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術無競爭力項目管理能力戰(zhàn)略無法落實盲目多元化市場營銷弱總成本高盈利低與平均國企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術實力領先市場競爭技巧足夠的資金客戶印象良好項目運作能力設計質量高員工素質高領導班子吸引優(yōu)秀人才原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術能力強，但管理能力較弱，16對以下關鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點流程名稱項目運作流程主要涉及部門工程管理部設計流程工程管理部投標流程合同簽訂流程收費流程財務部客戶投訴流程國內營銷部信息收集流程項目組項目組國內營銷部國內營銷部國內營銷部科技質量部國內營銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室項目組各專業(yè)室對以下關鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點流程名稱項目運作17項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（1）提任務確定進度表了解現(xiàn)場、收集資料專業(yè)互提任務項目經理確定設計任務單開工報告雙方協(xié)商，定會議紀要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務單項目經理匯總，形成總體文件（審核）甲方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據任務要求，編制設計說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡要內容和要求設備選型更改，甲方意見變更總圖和結構專業(yè)關于水泵房的橋的設計方案產生分歧，通過項目經理的協(xié)調解決問題項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（1）提任務確定進18項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（2）下發(fā)任務單，成立項目組甲方重新審查方案修改水道專業(yè)提設備清單，甲方訂貨后，設備廠家提供設備資料確定給排水專業(yè)為主體專業(yè)專業(yè)互提任務，同時設計畫圖會審，確定互提任務施工圖開工會，簽訂進度表施工服務發(fā)圖發(fā)樁圖和定位圖，甲方開始施工施工交底電氣專業(yè)人員變更，人員忙不過來，原有人員被調走方案的部分變更花費2到3天主體專業(yè)準備不足，本來需要3天，花費了6天水道給總圖提供管網資料后，甲方提出新的管網資料，方案變更花1到2天解決會審當天發(fā)現(xiàn)一些小的畫圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進度表晚2天，因為結構和建筑圖面修改，審核沒有完成本項目沒有安排施工圖交底，因為項目比較小，圖紙已經跟甲方溝通本項目沒有派專人做施工服務，通過電話和傳真解決問題項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（2）下發(fā)任務單，19項目主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調工作量太大項目經理給主體專業(yè)提任務，主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務，互提任務的同時開始設計畫圖。這種工作和協(xié)調的方式容易形成任務不斷變更，設計更改的結果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡單和低層次的問題，說明部分員工在工作中的積極性沒有充分調動要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對甲方的變化不能保證及時的溝通導致工作反復技術人員的工作安排不能做到定時、定任務，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的計劃被打亂，影響項目的進度沒有項目意識和進度意識已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見的溝通不及時人員調配缺乏計劃性人員的積極性不高子項目不能跟上進度導致整個項目拖期項目主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調工作量太大項目經理給主體專業(yè)20高階段項目分析工程部選定項目經理項目經理匯總項目經理收集資料重新匯編方案開工報告各個專業(yè)簽進度表發(fā)委托書，確定任務、內容和進度院里決定砍掉一個備選方案消化方案，做幻燈片匯報（計劃27/3）出初稿（進度計劃為10/3，結果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期為15/3，實際送到為16/3）涉及的專業(yè)較多，有的專業(yè)人手不夠，所以參加專業(yè)的人手不整齊，項目經理只能提前很長時間跟專業(yè)科室領導打招呼，或者通過個人的關系協(xié)調，希望專業(yè)科室做好人員的安排。但仍然面臨人手不夠的問題。匯報需要專業(yè)技術人員組成的團隊，人手可能不夠項目經理通知各個專業(yè)做修改，自己在方案上做一些修改。指定武漢院、北京院和重慶院做，面臨競爭。項目為前期規(guī)劃，發(fā)展為設計項目或者總承包項目。項目經理和部分專業(yè)人員因為其他項目出差，中間出差3天，回來后組織專業(yè)技術人員加班3天才趕回計劃進度高階段項目分析工程部選定項目經理項目經理匯總項目經理收集資料21項目主要問題分析院里對項目的安排和調度沒有統(tǒng)一的原則，不能形成全院一盤棋。對可能帶來較大總承包的項目沒有給于必要的重視方案的一些文案工作都需要項目經理親自來完成，占用了項目經理相當?shù)臅r間，降低了項目組的效率人員的安排只能通過項目經理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和計劃，甚至只能通過私人的關系。高階段項目沒有簽合同，就沒有設計費。只能通過院里劃分一部分產值的方式來激勵，相對其他項目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新項目的開拓部門沒有全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計劃和渠道特殊項目的激勵措施項目內部沒有合理化的分工項目主要問題分析院里對項目的安排和調度沒有統(tǒng)一的原則，不能形22設計流程和經營相關流程設計策劃設計準備設計輸入過程控制接口控制分包控制項目計劃設計更改投標流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費設計流程和經營相關流程設計策劃設計準備設計輸入過程控制接口控23設計策劃流程設計經理工程管理部院領導/項目經理客戶合同要求對設計過程要求設計策劃開工報告審核審批發(fā)布項目經理經驗參差不齊項目經理之間交流不足沒有規(guī)范的作業(yè)指導書與流程出現(xiàn)項目周期安排不合理現(xiàn)象不同的項目犯類似錯誤項目策劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設計階段施工設計階段施工階段不同階段對工程造價的影響程度項目策劃帶有一定的隨意性設計策劃流程設計經理工程管理部院領導/項目經理客戶合同要求對24設計準備流程專業(yè)室工程管理部客戶設計經理項目任務單下達人員配置要求選派人員審批確定外包方專項考察/收集資料項目經理識別、驗證表示非必須客戶需求設計輸入文件開工會發(fā)布YNY需要外包嗎N由于項目由主要設計人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：培養(yǎng)梯隊人員分層總工室做高階段工作專業(yè)科室內部管理人力資源的合理使用設計準備流程專業(yè)室工程管理部客戶設計經理項目任務單下達人員配25設計輸入流程專業(yè)室工程管理部客戶上行專業(yè)人項目策劃輸出文件下行專業(yè)人技術規(guī)定與要求顧客資料/要求設計委托書設計依據進行設計顧客提供資料不全/滯后；客戶采購設備資料常滯后溝通協(xié)調花費時間多上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復工作；專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內外接口的管理設計輸入流程專業(yè)室工程管理部客戶上行專業(yè)人項目策劃輸出文件下26設計控制流程設計指導書施工圖專業(yè)作業(yè)計劃專業(yè)室項目經理設計經理主要設計人確定過程控制的關鍵部位、進度；評審、驗證的時機和方式進行設計設計接口控制設計分包控制設計輸出控制設計評審控制設計驗證控制設計確認控制高階段設計更改控制施工經理施工圖設計更改控制設計更改控制院內現(xiàn)場設計控制流程設計指導書施工圖專業(yè)作業(yè)計劃專業(yè)室項目經理設計經27接口控制流程室審互審審核任務委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設計人上行專業(yè)室審人設計經理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設計人接受設計檢查確保方案穩(wěn)定性的關鍵發(fā)現(xiàn)的問題越來越多多級審核，誰負責？內部客戶沒有參與評估和審核接口控制流程室審互審審核任務委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設計28分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達任務專業(yè)科室主任設計經理項目經理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場分包決策點滯后過程控制缺乏，有時會失控分包工作量估不準沒有重視和認真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運作流程分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室29項目計劃流程簽字簽字下發(fā)任務下任務單工程管理部項目經理院領導專業(yè)科室協(xié)調開工報告項目作業(yè)計劃兩級審核的內容相近，都為技術方案和院人力是否滿足要求只是針對單個項目制定計劃，沒有多項目的統(tǒng)一計劃制定計劃的人為主任和總師，存在多頭調配人力的情況項目計劃流程簽字簽字下發(fā)任務下任務單工程管理部項目經理院領導30更改流程（高階段和施工圖設計階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設計經理問題發(fā)現(xiàn)人院領導專業(yè)科室大問題NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設計人問題發(fā)現(xiàn)人設計經理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大存在倒U型溝通；多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳更改流程（高階段和施工圖設計階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設計經理問31投標流程分析主管副院長國內營銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標書收到任務單確定設計人選致歉函組建項目組決定參加專業(yè)前期策劃下發(fā)任務單簽進度表初步方案確定經理人選決策決策意見決策意見各專業(yè)互提任務開展設計技術審核技術審核價格審核采購審核商務審核收到任務單修改方案形成標書標書演示end技術審核往往被忽視非客戶導向導致誰不忙就派誰去，影響標書的質量責任不明晰，各種審核沒有明確責任人缺乏前期的風險控制和客戶信用調查投標流程分析主管副院長國內營銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標32收費流程分析主管副院長國內營銷部工程管理部財務部制定月收費計劃分解到地區(qū)經理計劃實施進賬開發(fā)票項目經理配合困難end收款計劃根據合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導致合同變更的時候計劃沒有及時調整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責任不對等收費流程分析主管副院長國內營銷部工程管理部財務部制定月收費計33客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉到其他部門處理處理end接到投訴通知對客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負責人，導致信息從多個渠道進入，并且流轉不暢對客戶的投訴意見沒有認定責任的程序，處理憑經驗處理以后沒有反饋，處理結果的收集和整理客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴34信息收集流程分析地區(qū)經理主管副部長部長主管副院長收集市場信息初步分析匯總分析意見形成市場競爭策略決策支持形成總體信息end對信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導，憑地區(qū)經理的經驗和感覺對潛在客戶的信息收集很被動信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化對信息的質量沒有評價和反饋，不利于信息收集工作水平的提高信息收集流程分析地區(qū)經理主管副部長部長主管副院長收集市場信息35綜上，武漢院關鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項目計劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足武漢院目前的項目管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在計劃不完善的問題接口管理問題：接口太多，協(xié)調量大對客戶需求的管理關鍵流程問題表現(xiàn)根源計劃管理薄弱項目管理職能不全、弱化職能定位不清晰，橫向權力弱化缺乏制度化建設專業(yè)分工過細，管理幅度過大企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風綜上，武漢院關鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項目計劃性缺36分析一:項目管理的基礎是建立系統(tǒng)和科學的計劃體系項目計劃質量計劃設計計劃采購計劃施工計劃開車計劃財務計劃院整體計劃科室人力協(xié)調計劃科室作業(yè)計劃。。。。。。武漢院在計劃體系的建設上非常薄弱在院級計劃上，簡單的以項目匯總代替院整體計劃科室沒有針對科室的所有項目制定計劃項目計劃上，有時候以簡單的進度表代替計劃計劃中的目標單一、考核經濟指標缺失問題描述分析一:項目管理的基礎是建立系統(tǒng)和科學的計劃體系項目計劃質量37分析二：項目管理職能不全（1）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理項目的計劃性弱，經常以進度表代替計劃項目的目標體系不完善，目標過于單一對項目組的主要成員沒有任命權項目的協(xié)作程序不完善，導致出現(xiàn)多條信息渠道不能用好的工具和手段對項目進行控制（贏得值）項目結束后對項目成員的考核分析二：項目管理職能不全（1）項目經理設計經理財務38項目管理職能不全（2）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理對各個專業(yè)的技術和接口的管理及協(xié)調弱，需要領導參與太多和采購部分的協(xié)調經常被動，等待設備的相關資料對設計工作量標準的制定和審定很弱，只能進行簡單的工作量統(tǒng)計對工作量的統(tǒng)計手段簡單，不能積累武漢院的工時定額的基礎數(shù)據庫對設計人員不能進行有效的考核項目管理職能不全（2）項目經理設計經理財務經理進度39項目管理職能不全（3）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理沒有詳細的采購計劃和采購進度計劃采購和設計的接口管理弱化，導致互相等待，效率低下沒有科學合理的供貨商管理，包括資質管理等供貨廠家單一，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標的競爭力對采購工作的不能用科學的工具和手段來衡量效果（贏得值）項目管理職能不全（3）項目經理設計經理財務經理進度40項目管理職能不全（4）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理施工分承包的招投標管理薄弱對分包單位的協(xié)調管理缺乏嚴格的控制，使武漢院在財務上和項目進度上面臨很大的風險對分包合同條款和合同的監(jiān)督實施缺乏經驗，在合同實施上經常被動項目管理職能不全（4）項目經理設計經理財務經理進度41項目管理職能不全（5）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理進度控制的功能分別由專業(yè)科室和項目經理、設計經理來實施，沒有專門的進度控制人員來行使進度控制的功能對進度的控制能力薄弱，大部分情況處在被動的局面對業(yè)主變更和內部變更不能準確判斷影響，提出處理意見項目管理職能不全（5）項目經理設計經理財務經理進度42項目管理職能不全（6）項目經理設計經理財務經理進度經理施工經理采購經理每個項目的單獨核算不完善，尤其是總承包項目，缺乏對經濟效益的財務評價項目開始缺乏系統(tǒng)科學的經濟指標的制定，尤其對設計項目沒有經濟指標的考核項目財務制度薄弱，權限和責任不清項目運作中沒有資金計劃工程的收付款和運作脫節(jié)項目管理職能不全（6）項目經理設計經理財務經理進度43分析三：清晰的職能定位能夠保證項目運作過程中人員各司其職項目經理對項目整體的運行負全責負責對跨越多個職能線的活動進行協(xié)調和整合負責項目內部、項目和職能、項目和外部的人際關系的管理職能經理規(guī)定任務如何完成以及在哪里完成在項目限定范圍內提供充足的資源完成目標對項目的可交付性負責設計人員在項目的約束下完成指定的任務盡可能早的完成工作定期向項目經理和職能經理匯報項目進展提出問題，尋求快速解決方案與其他成員分享信息高層管理者進行項目計劃和目標設定解決沖突確定優(yōu)先權作為項目發(fā)起人分析三：清晰的職能定位能夠保證項目運作過程中人員各司其職項目44但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內部調查描述管理的各個層次不清楚自己的職能和權力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策武漢院目前已經將部分權力下放到項目經理手中，但對于權力如何分配沒有明確的規(guī)范有53%的員工認為部門間的職責界定非常不明確或不太明確部門之間的職責不太明確會導致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經驗辦事但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內部調查描述管45這種組織功能定位不清，與項目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項目的需求之間產生矛盾高層管理人員過多參與項目的具體運作，對項目的目標等制訂支持少專業(yè)科室在項目運作的過程中經常占據主導地位由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強化，項目經理在項目決策和協(xié)調功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調人的作用。專業(yè)科室的技術人員把自己簡單地定位為技術人員，缺乏項目意識組織功能定位不清準確度：無論是項目決策還是人員配置、獎金分配要準確的反應項目的實際情況。速度： 對客戶要求要能夠快速作出反應程度： 直接面對客戶的項目經理應該能夠具有充分的權限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經常越級去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運作流程順暢分工協(xié)作高效完成項目需求這種組織功能定位不清，與項目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作46從橫向來看，根據統(tǒng)計，武漢院工程項目參加專業(yè)平均達到約14個工程類型平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應及高爐15轉爐工程15.57電爐工程14.2CSP工程22.4冷軋工程16.1型線材工程16其它軋鋼工程16.6動力工程10.7武鋼零星工程5.16其它項目11.68工程總承包15.6由于冶金設計行業(yè)的復雜性，工程項目大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調工作從橫向來看，根據統(tǒng)計，武漢院工程項目參加專業(yè)平均達到約14個47多專業(yè)的橫向協(xié)調要求項目經理具有較多且對等的責權，但是武漢院的項目經理具有的責任和權力不對等項目經理的責任保證項目的目標與公司經營目標相一致；對項目的成功負有主要責任，對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預算內達到預期結果對項目小組成員進行績效考核；對項目主要成員不具備選擇、決定權力項目運作過程中的協(xié)調和對資源的要求權弱化對項目組成員的分配具有部分的決策權項目經理的權力權力？責任有50%的員工認為項目經理在人員調配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權力問卷調查：您認為項目經理在人員調配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權力么多專業(yè)的橫向協(xié)調要求項目經理具有較多且對等的責權，但是武漢院48職能部門和專業(yè)科室的縱向權力項目經理橫向協(xié)調權力項目組在項目的運作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向專業(yè)科室協(xié)調項目組面對縱向分割嚴重的局面，橫向協(xié)調的阻力很大，需要更多的授權組織構架是縱向權力過于強化，橫向權力過于弱化一方面縱向權力強化、橫向權力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項目過多，這種矛盾使得決策者無法實現(xiàn)對項目組的細節(jié)全面了解；無法對客戶的需求或抱怨的快速準確反應；無法對項目實現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調動項目組積極性；無法使項目組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。

經營班子工程管理部專業(yè)室項目組客戶項目運作決策重心同時現(xiàn)有組織構架中縱向權力過于強化……職能部門和專業(yè)科室的縱向權力項目經理橫向協(xié)調權力49這種責權不對等和過強的縱向權力造成了項目經理跨部門橫向協(xié)調能力弱化，導致運作效率低下內部調查結果統(tǒng)計結果項目經理授權有限項目經理由有責無權的局面容易變成無責無權的情況，各種項目效率低下的局面沒有人負責客戶傾向于找能解決實際問題的部門和人員，導致項目組對客戶的需求反應慢，信息多頭管理。環(huán)球公司只有項目經理跟客戶溝通，效率高。項目經理非項目經理需要無所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調查的項目經理中，有85%認為需要在人員調配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權力這種責權不對等和過強的縱向權力造成了項目經理跨部門橫向協(xié)調能50分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調成本導致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關系制度化建設不足，倒U型溝通影響效率上級員工上級員工直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通效率依次下降問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務流程不合理本位主義嚴重員工主動性不強其它分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調成本導致工作效率51……并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：制度不完善，有制度也不執(zhí)行－－訪談有些制度可操作性差。－－訪談3.5%34.2%高達34.2%的員工認為管理制度不能嚴格執(zhí)行只有3.5%的員工認為管理制度能嚴格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問題：您認為本院的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？……并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：3.5%352武漢院好的經驗不能很好提煉形成制度，處于經驗管理向科學管理的過渡階段經驗管理科學管理文化管理個人經驗過去習慣直覺指揮理性管理嚴格的規(guī)章制度嚴厲的監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機結合以人為本共同價值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經驗管理向科學管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門習慣于找高層領導，由高層領導根據情況決定由負責這項工作的人決定按習慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項工作由哪個部門負責或哪幾個部門配合完成的情況：武漢院好的經驗不能很好提煉形成制度，處于經驗管理向科學管理的53分析五：傳統(tǒng)的職能架構滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確……39.657.82.6020406080很濃重有一點沒有有40%的員工認為部門間的本位主義嚴重問題描述在項目運行過程中，項目的成員關心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產值遇到問題的時候，更傾向于在專業(yè)科室內找到解決的辦法部門之間的職責不太明確會導致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經驗辦事2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有53%的員工認為部門間的職責界定非常不明確或不太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務流程不合理本位主義嚴重員工主動性不強其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？分析五：傳統(tǒng)的職能架構滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)54導致跨越多個部門的業(yè)務流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體運作能力橫向溝通難以共享資源，不能內生經驗與知識專業(yè)1人員專業(yè)2人員專業(yè)1領導專業(yè)2領導工程管理部專業(yè)3人員專業(yè)3領導問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門難以建立以流程為導向的業(yè)務運作模式導致跨越多個部門的業(yè)務流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體55另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責任感和積極性越級指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準備取締其職務時；必要時的整體指揮。越級指揮的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴資料來源：武漢院調查問卷問題：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時有幾乎沒有另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責任感和積極性56高層領導陷入事務性工作的現(xiàn)象時有發(fā)生23.54621.19.401020304050基本沒有上述現(xiàn)象有時發(fā)過多，高層領導沒有時間考慮重大問題過多，高層領導沒有時間考慮重大問題，且影響民中層的積極性問題：您認為高層領導是否過多地陷入了事務性工作？%高層領導陷入事務性工作的現(xiàn)象時有發(fā)生23.54621.19.57武漢院目前上下級之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍5%9%52%13%21%和領導說，還能得到有關領導的反饋意見和領導說，但通常不被領導重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也沒用問題：如果您有關于院經營發(fā)展的合理化建議，您通常的做法是：問題：在您相關工作中，是否能充分行使建議權？10.4%47%42.6%01020304050經常一般偶爾調查問卷顯示：在相關的工作中，只有10.4%的被調查員工能經常行使建議權對院的經營發(fā)展有合理化建議時，只有5%的被調查員工會與領導提出并得到有關領導的反饋意見武漢院目前上下級之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建58問題：您能及時了解到您應該知道的相關信息嗎？8.745.79.136.501020304050經常能偶爾能偶爾不能經常不能問題：您通過什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540會議傳達或內部網絡部門領導傳達小道消息無從了解%訪談發(fā)現(xiàn)：知識不能共享，特別是一些經驗，即使是部門內也不能很好地共享，影響工作效率我們的管理水平上，比如信息化方面比較差調查問卷顯示：只有8.7%的被調查員工經常能及時了解到相關信息，對于院的重要消息，通過小道消息了解信息達20.1%信息管理不規(guī)范，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工作效率不高問題：您能及時了解到您應該知道的相關信息嗎？8.745.7959員工調查問卷顯示由于服務意識不強和人員管理素質低造成職能部門不能夠很好的服務于項目運作問題：本院的職能部門能很好地服務于項目運作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調查問卷顯示：只有3.1%的被調查員工認為院的職能部門能很好的服務于項目運作員工認為不能很好發(fā)揮作用的原因主要是服務意識不強和人員素質低問題：這些部門沒有很好地發(fā)揮作用的原因是什么？權責不明、職責不清人員素質低22%沒有得到充分授權7%內部關系不好協(xié)調10%工作的積極性不高8%服務意識不強34%員工調查問卷顯示由于服務意識不強和人員管理素質低造成職能部門60在新的運作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒有很好發(fā)揮作用，比如營銷職能市場調查研究營銷策劃制定營銷管理制度與營銷政策制定營銷計劃并組織實施渠道建設產品銷售產品促銷客戶服務客戶關系管理銷售隊伍管理市場營銷職能市場研究不夠市場應變能力不夠：分包合同管理滯后中標率低營銷不系統(tǒng)合同質量不高人才發(fā)展不均衡。。。。。問題在新的運作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒61武漢院在營銷與項目運作銜接方面還存在很多的問題原因分析問題描述溝通：例如：營銷部門的某任務通知單是要求3月20完成，但沒有和項目經理溝通，項目設計經理按任務量和當時任務情況在項目任務單中將計劃排到3月30日完成。這中間將產生部門間扯皮，也將延誤對顧客的交貨。營銷人員：項目運作人員對營銷有不少抱怨、如接單的數(shù)量不少，但質量沒有優(yōu)化，接單的評審標準不清晰設計人員：設計人員感受不到市場的壓力，設計出來的經常是“粗梁胖柱”，設計也經常更改。溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因營銷人員的素質良莠不齊，有從來沒有進行過設計的人員搞營銷的設計人員前期參與項目少。個人所得和項目結果的好壞聯(lián)系不大武漢院在營銷與項目運作銜接方面還存在很多的問題原因分析問題描62營銷與運作的職能以及營銷和運作的銜接上，改進的余地很大工程管理部現(xiàn)有職責生產計劃、人員總體調度協(xié)助營銷部門投標、報價組織成立項目管理團隊項目實施過程監(jiān)控項目管理制度建設組織項目間經驗交流處理顧客報怨營銷部現(xiàn)有職責接受顧客的招標書、委托書等組織開展投標活動業(yè)務洽談，確定顧客要求并組織顧客要求的評審簽定合同、合同管理與顧客溝通、顧客滿意度調查及分析有待改改善之處產能分析基礎數(shù)據不足，對營銷的支持力度不夠對項目組應是支持、服務的角色，而不是其它的角色個人所得應與項目效益緊密掛鉤設計人員在前期應多參與項目

有待改改善之處

客戶關系管理功能不足市場信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和發(fā)揚武漢院的競爭優(yōu)勢研究營銷人員的技術水平應不斷加強，營銷人員的招聘或接收時應確保有豐富的設計經驗。應加大營銷人員收入和項目的聯(lián)系營銷與運作的溝通應制度化，并嚴格執(zhí)行營銷與運作的職能以及營銷和運作的銜接上，改進的余地很大工程管63財務管理職能財務管理各職能具備的職責企業(yè)經營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經濟預測金融市場預測資金供需預測調度資金…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表計帳職能對帳職能考核經濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...股權審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計武漢院在財務管理還存在很大的改善潛力財務管理職能64科技質量部決定科研項目，通過劃分產值的方式激勵質量體系由技術質量部管理研究開發(fā)沒有和市場需求緊密結合，缺乏市場驅動力一旦院劃分給研發(fā)工作的產值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高院人手緊張，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展質量管理沒有落實到日常工作中，ISO9001質量保證體系很多地方沒有抓落實質量工作人手不夠，力不從心對質量工作沒有形成閉環(huán)，經常發(fā)生重復性的錯誤同時在技術質量管理的關鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮科技質量部決定科研項目，通過劃分產值的方式激勵質量體系由技術65追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉變，但是武漢院的組織構架仍基本延續(xù)以前的職能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事業(yè)單位，設立計劃科步入市場化，設立計劃經營部計劃與經營分開武漢院發(fā)展簡史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%組織框架不適應市場環(huán)境和戰(zhàn)略項目經理權責不對等專業(yè)科室和生產管理部門職責劃分不合理決策執(zhí)行遲緩缺乏管理程序和管理工作標準服務不夠其它問題：您認為本院組織結構方面存在的主要問題是什么？追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉變，但是武漢院的組織構架66目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷目錄組織構架診斷67組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項因素，最終目的是提高總體競爭能力提高總體競爭能力內部問題個體能力強，整體效率低員工積極性低，小團體意識強戰(zhàn)略導向由設計向工程公司轉型要求武漢院加強項目管理能力，培養(yǎng)資源整合能力市場環(huán)境鋼鐵工程建設總體市場快速上升客戶需求發(fā)生變化工程項目性質發(fā)生變化組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項因素，最終目的是68市場環(huán)境要求武漢院進一步完善組織運作能力，以利用市場機會，求得更大成功市場環(huán)境特點市場容量保持增長鋼材品種的結構調整和國內鋼鐵企業(yè)的技術改造，鋼鐵工程建設總體市場快速上升，基本是“賣方市場”客戶需求發(fā)生變化工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料）更加關注工期、成本、質量，并開始不愿與更多的承包商打交道工程項目性質發(fā)生變化冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務需求較大收益高、風險也大的總承包的形式得到越來越多的運用，工程越來越復雜化XXXX市場競爭日趨激烈，利潤率下降鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性核心成功要素高效運作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力在市場快速上升期，要求武漢院設法擴大運作能力，以爭取更大的經濟效益，防備市場份額被擠壓對客戶要求能夠快速反應市場預見能力由于鋼材市場結構發(fā)生調整和總承包的興起，需要武漢院有較強的市場預見和判斷能力，抓住未來潛在市場的先機，獲取未來市場的技術和運作經驗組織柔性防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風險、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力市場環(huán)境要求武漢院進一步完善組織運作能力，以利用市場機會，求69基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源國際工程公司的關鍵成功因素科研設計技術開發(fā)實力豐富的項目運作經驗雄厚的資金和強大的投融資能力跨國經營的能力在快速發(fā)展市場中的競爭策略利用市場機會，擴大市場份額擴大市場份額，利益最大化擠壓競爭對手經驗積累對武漢院的啟示運作能力的提高可從內外兩方面著手提高內部運作效率：管理創(chuàng)新、技術模塊化、項目管理能力、組織能力培育外部資源整合能力：項目管理能力、組織能力武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國際工程公司應有的實力。國內總包業(yè)務和國外分包業(yè)務是武漢院培育核心能力的關鍵項目運作能力、組織能力是武漢院急需培育加強的短板基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資70美國Bechtel集團通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第三強的項目管理型承包公司依賴和重視最新技術，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領域，成為綜合性工程公司1898-1930國內多元化發(fā)展階段業(yè)務全能化、市場全球化，業(yè)務范圍進一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領域，成為全球性工程公司業(yè)務重點轉向規(guī)模大、附加值高的產業(yè)。開創(chuàng)“巨型”項目時代，利用最新技術，在全球范圍內設計建造復雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項目1930-1960國際化發(fā)展1960-項目管理型公司美國Bechtel集團通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第71香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長50億美元收入4200名員工紗線（韓國）紡織、印染（臺灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素強大的組織能力網絡：與遍及世界7500家供應商建立密切又靈活的關系網專業(yè)化：每家都具備很強的專業(yè)化生產和分銷能力信息：實時交換信息，跨公司的流程能實現(xiàn)無縫運作供應商管理：對供應商了解深刻明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確確定和跟蹤流程關鍵接點，確保生產進度強烈的吸引力經濟利益技能與業(yè)績的提高把握市場需求變化趨勢制定分包商資格要求和資格審查程序尋找合適的分包商制定溝通協(xié)調標準安排流程運作對最終產品負責績效反饋香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長50億美元收入紗線紡織、印72職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率員工積極性低崗位職責界定不合理項目管理職能不全制度化建設不足計劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細，管理幅度過大人員結構與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團體意識進度拖期嚴重市場反應遲緩溝通協(xié)調內耗整體運作效率低根源運作現(xiàn)象結果原因傳統(tǒng)的組織構架不適應業(yè)務運作和企業(yè)長遠發(fā)展人員配置不合理個體組織業(yè)務流程非客戶導向職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進還必須解決目前組織管理73同時，還應權衡職能專業(yè)化與業(yè)務流程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技術變化率基本技術變化率？低市場變化率客戶價值變化？中流程活動包內部依存度活動包穩(wěn)定？相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團隊項目團隊流程協(xié)調等級制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導向的組織構架現(xiàn)狀組織構架調整方向同時，還應權衡職能專業(yè)化與業(yè)務流程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技74中國寰球工程公司經過二十年努力，由設計院到國際型工程公司，成為全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年參加全國首批企業(yè)化收費試點主動按照國際通行的模式開始設計體制、程序和方法的改革提出了與國際接軌、向國際工程公司的發(fā)展目標1984年由設計院改組為中國寰球化學工程公司，為建設項目提供全過程服務1988年襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的人員培訓合同，全面培訓國際工程項目總承包和項目管理人才1992年在全國設計行業(yè)中首批獲得對外經營權及簽證通知權，對外業(yè)務迅速發(fā)展1994年1994年在國外設立了第一個辦事處1995年通過國際公開招標競爭，獨立拿到了第一個國外EPC總承包項目相繼在二十多個國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡點1998年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列191）200家設計公司（列194）1999年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列161）200家設計公司（列162）2000年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列159）200家設計公司（列142）2002年更名為中國寰球工程公司中國寰球工程公司經過二十年努力，由設計院到國際型工程公司，成75總裁專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部審計部行管部財務部副總裁經營部國際事業(yè)部咨詢部報價和合同部信息中心質量管理部檔案室技術部高級副總裁電控室設備室管道室土建室高級副總裁項目管理部工藝系統(tǒng)室采購部施工部費控部標準編輯中心搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結構組織結構具有兩個特點項目管理能力強寰球除了設立項目管理部以外，專門設立了采購部、施工部和費控部，專門配合工程總承包項目中的采購和施工管理，以及成本控制和經濟指標核算工作每個項目實現(xiàn)單獨成本核算，經濟指標的實現(xiàn)和項目組獎金掛鉤專業(yè)科室數(shù)量少每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)總裁專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部76人員調配專業(yè)科室根據公司的任務實現(xiàn)人力的合理調配，制定統(tǒng)一的計劃對專業(yè)科室的輸出文件進行技術把關，采用三級審核：設計人自審、校核和審核每一個專業(yè)科室具體的技術開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費用一部分由公司撥費用，另外一部分由技術開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據技術人員的能力為其定級，負責專業(yè)技術人員能力的評定和等級的調整對主要業(yè)務部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術把關技術開發(fā)人員調配專業(yè)科室根據公司的任務實現(xiàn)人力的合理調配，制定統(tǒng)一的77經營部門拿到項目專業(yè)科室進一步將任務分配到設計人項目管理部從部內選人或者從專業(yè)科室選人，組成項目組項目組將任務分配到專業(yè)科室工作包分解項目經理全面負責項目的運作和協(xié)調工作專業(yè)科室完成設計任務總結工作包的分解是項目管理的關鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時項目經理全面負責項目內部的運作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道項目管理已接近國際通行模式經營部門拿到項目專業(yè)科室進一步將任務分配到設計人項目管理部從78組織設計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育項目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務，完成由設計院向工程公司的戰(zhàn)略轉變項目管理：完善職能，合理分工，強化功能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個人潛力以項目為導向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實力重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項目團隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅動因素，市場壓力傳遞到每個崗位建立市場快速反應機制，高效運作，縮短工程進度平衡項目運作和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術開發(fā)職能與利用職能技術為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要平穩(wěn)過渡組織設計應該盡量避免調整的負面影響和引起大的震動組織設計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導向，建79同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強調條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入協(xié)同、溝通的團隊工作精神人員意識的突破必須突破武漢院目前許多員工的小團體意識，樹立項目意識、進度意識和市場意識管理能力的突破新組織結構和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破80目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷目錄組織構架診斷81武漢院目前員工積極性普遍不高超過3/4的員工認為自己的工作積極性沒有充分調動起來員工訪談發(fā)現(xiàn)：目前我們的積極性最多發(fā)揮了60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實很多是在拖工時武漢院目前員工積極性普遍不高超過3/4的員工認為自己的工作積82組織結構與人力資源診斷報告組織結構與人力資源診斷報告83目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷目錄組織構架診斷84武漢院擁有一支業(yè)務素質高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收入和資產增長迅速武漢院擁有一支業(yè)務素質高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收85但武漢院目前存在個人能力強、素質高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認為下面哪些關于個人與院整體運作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個人和院整體運作效率都高個人運作效率高，整體不高個人不高，整體高個人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠見卓識決斷能力確立工作重點激勵他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢較占優(yōu)勢不太占優(yōu)勢最弱問題：武漢院領導能力現(xiàn)狀評價但武漢院目前存在個人能力強、素質高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問86表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴重資料來源：工程管理部月份計劃完成項目延期項目延期比例10842935%111053533%121203126%合計3099531%2002年10、11、12月項目拖期情況統(tǒng)計說明左邊這個圖是對月計劃完成情況的一個統(tǒng)計，包括子項目，這個計劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計劃。武漢院項目拖期現(xiàn)象嚴重表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴重資料來源：工程管理部月份計劃完成項87拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項目拖期現(xiàn)象達到31%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對我們來說就意味著錢的損失”對武漢院：對武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失人員問題：人員緊張、人員被抽調、人員出差、人員出國項目規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲資料接口：缺資料、資料晚到各種更改：設計更改、方案變更外委管理：外委工期拖延、外委單位變更……拖期對客戶及武漢院均造成很大損失拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項目拖期現(xiàn)88表現(xiàn)之二：市場反應機制效率低下，對客戶的需求反應緩慢反應時間長“項目運作過程中，武漢院對我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大?！辈块T間互相推諉，找不到責任人“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領導……”沒有統(tǒng)一對外的部門和人員，信息流轉多個部門工程管理部、營銷部和各個專業(yè)科室甚至院領導都可能接到客戶的反應，最后問題通過多部門的協(xié)調，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認為武漢院對市場的反映機制如何？有高達90%的被調查者認為武漢院的市場反映機制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏表現(xiàn)之二：市場反應機制效率低下，對客戶的需求反應緩慢反應時間89市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運作的要求相差甚遠進度方面 進度方面，客戶對進度的要求很高，而武漢院在進度上經常不能滿足要求。—中層訪談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個重要原因是對部分專業(yè)室或設計人員來說市場意識不強，不能主動想辦法滿足客戶要求。設計質量、成本方面武漢院設計出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想?！晨蛻粼L談記錄對設計質量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責任心、市場意識、積極性問題。感受的市場壓力營銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場意識不強，主動性不夠市場壓力衰減市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運作90表現(xiàn)之三：部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內部協(xié)調降低了武漢院運作的效率“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領導……”“項目經理和專業(yè)室有大量的協(xié)調工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人”

——訪談記錄有一半員工認為部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴重表現(xiàn)之三：部門間經常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內部協(xié)調降低了91直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機會，錯失良機國內營銷部總結：（2002年）今年，尤其是下半年，項目比較多，特別是有一些很好的大項目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。近期影響經濟效益受影響、不利于積累向國際工程公司發(fā)展的經驗。遠期影響失去客戶、市場，助長了競爭對手的強大，在市場形式不好時，容易受到沖擊。直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機會，92導致武漢院整體運作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調動是個體效率低的主要原因問題：您認為本院目前迫切需要解決的問題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調動員工的工作積極性加強制度建設強化基礎管理提高院員工凝聚力大力引進人才建立符合院發(fā)展需要組織結構和運行模式真正落實項目經理負責制員工訪談記錄原來很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來低了……設計人員有抵觸，不但要做設計還要參與采購等。分配機制導致額外工作與員工工作沒有直接關系，至少員工認識不到，導致員工沒有積極性。導致武漢院整體運作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員93缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到“您認為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮”時，有62.5%的被調查者認為完全沒有發(fā)揮或沒有發(fā)揮，其中專業(yè)科室的這一比例達到了66%缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認為自己的才能在94另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不高，如一線員工過多陷入雜務0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多問題：您認為專業(yè)室技術人員是否過多地陷入了雜務或事務性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多專業(yè)人員訪談記錄“如果雜事、雜活少的話，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務上的時間很多，比如復印，曬圖、跑腿……，有時候事不順時還憋氣”另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不95再以自動化和結構為例，由于人員不能合理分工，導致人員使用上的浪費計算、拿方案等高端工作成圖、服務等低端工作結構室工作量大約比例傳動專業(yè)工作量大約比例儀表專業(yè)工作量大約比例結構室人員分工比例傳動專業(yè)人員分工比例儀表專業(yè)人員分工比例50%50%60%40%40%60%技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作對人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴重的人力資源的浪費高級技術人員做低端的工作，使他們缺乏成就感，嚴重挫傷了積極性技術人員從事低端工作，增加了人力成本再以自動化和結構為例，由于人員不能合理分工，導致人員使用上的96武漢院應該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設計人設計人高階段立項、咨詢、投標機組工程方案具體設計工作綜合員事務性的活或雜事問題描述部分科室存在主設計人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設計人不能履行應有的職責不同層次人員的合理配置：在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級人才重質不重量，但應提高這一層次人員的待遇；中級人員應根據業(yè)務量適度配置；同時應配置少量低端人才從事一些事務性的活或雜事以減少專業(yè)技術人員的在這方面浪費精力不同專業(yè)人員的合理配置充分利用分包策略武漢院應該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設計人97原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術能力強，但管理能力較弱，造成組織層面的運作效率低下您認為武漢院的優(yōu)勢是？您認為武漢院的劣勢是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術無競爭力項目管理能力戰(zhàn)略無法落實盲目多元化市場營銷弱總成本高盈利低與平均國企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術實力領先市場競爭技巧足夠的資金客戶印象良好項目運作能力設計質量高員工素質高領導班子吸引優(yōu)秀人才原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術能力強，但管理能力較弱，98對以下關鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點流程名稱項目運作流程主要涉及部門工程管理部設計流程工程管理部投標流程合同簽訂流程收費流程財務部客戶投訴流程國內營銷部信息收集流程項目組項目組國內營銷部國內營銷部國內營銷部科技質量部國內營銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室項目組各專業(yè)室對以下關鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點流程名稱項目運作99項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（1）提任務確定進度表了解現(xiàn)場、收集資料專業(yè)互提任務項目經理確定設計任務單開工報告雙方協(xié)商，定會議紀要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務單項目經理匯總，形成總體文件（審核）甲方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據任務要求，編制設計說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡要內容和要求設備選型更改，甲方意見變更總圖和結構專業(yè)關于水泵房的橋的設計方案產生分歧，通過項目經理的協(xié)調解決問題項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（1）提任務確定進100項目運作流程分析：海鑫水源提升泵站項目（2）下發(fā)任務單，成立項目組