離職和績效管理的互動關(guān)系課件

BAC市場值薪酬崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)試分析以下圖表OBAC市場值薪酬崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)試分析以下圖表O1答案：1、A、B曲線中崗位評價(jià)與薪酬是線性關(guān)系，各個(gè)級別的薪酬差距相等C為曲線關(guān)系，在O點(diǎn)的職位以下，工資等級差別小，在O之上，差別大。2、A曲線反應(yīng)的工資等級差距大，對員工激勵(lì)性大；B曲線反應(yīng)的工資等級差距小，對員工激勵(lì)性?。籆曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比較好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的薪酬設(shè)計(jì)3、A曲線在O點(diǎn)以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，O點(diǎn)以上的高于市場水平，供少求多B曲線曲線在O點(diǎn)以下的崗位薪酬高于市場水平，O點(diǎn)以上的低于市場水平（供求關(guān)系與A相反）（如果要求回答企業(yè)處于什么時(shí)期：A成長期B穩(wěn)定期答案：2離職和績效管理的互動關(guān)系某企業(yè)一般根據(jù)考評結(jié)果把員工分為上中下三類。員工總數(shù)20%的劃入A，代表企業(yè)的優(yōu)秀員工，員工總數(shù)70%的劃入B，代表工作表現(xiàn)良好合格的員工，是員工的主體；員工總數(shù)10%的劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的員工?，F(xiàn)在根據(jù)績效評估結(jié)果和離職比例圖出現(xiàn)如下關(guān)系，請根據(jù)相關(guān)理論進(jìn)行分析。離職和績效管理的互動關(guān)系某企業(yè)一般根據(jù)考評結(jié)果把員工分為上中3C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結(jié)果比例圖三類員工離職比例圖一三類員工離職比例圖三三類員工離職比例圖二C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結(jié)果4分析離職比率圖一：

大部分離職員工被控制在C類，意味著企業(yè)對AB兩類員工采取的獎(jiǎng)勵(lì)政策有效，同時(shí)保證不符和企業(yè)要求的C類員工能夠及時(shí)離開企業(yè)，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。離職比率圖二：

各類人員離職和ABC三類員工在企業(yè)中比例基本一致，也就是績效考核結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，說明企業(yè)為有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對于C類員工采取了容忍的態(tài)度，企業(yè)中的離職認(rèn)輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。離職比率圖三：

該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業(yè)未對績效考評為AB的人員給予足夠的嘉獎(jiǎng)，而對于C的懲戒不足。AB較高的離職率會造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“逆向選擇”，即作企業(yè)發(fā)展的主力的A、B大量離開企業(yè)，而C卻以比較高的比例保留在企業(yè)中，造成企業(yè)整體素質(zhì)下降，并形成鼓勵(lì)平庸的氣氛，惡化企業(yè)環(huán)境。分析離職比率圖一：5就績效考核而言，設(shè)定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計(jì)不合理，比如作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結(jié)論，只有建立在合理的績效考評基礎(chǔ)上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當(dāng)。就績效考核而言，設(shè)定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段6職類和離職率1-6月份職類離職率報(bào)表職類離職率市場銷售26%軟件研發(fā)16%生產(chǎn)管理8%客戶服務(wù)6。40%----------——期望離職率職類和離職率1-6月份職類離職率報(bào)表職類離職率市場銷售26%7說明職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)的離職率，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲備計(jì)劃做比較。在企業(yè)中，市場銷售和軟件研發(fā)的離職率比較高，但二者顯示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明對此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期，則對該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客戶服務(wù)離職率未達(dá)到企業(yè)的期望水平，說明企業(yè)對此類員工的競爭淘汰機(jī)制未能有效建立。說明職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)81-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。49分析職等是根據(jù)員工的工作能力不同而進(jìn)行橫向劃分。企業(yè)把員工劃分為不同的層級，針對較高層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施。一般而言企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在較高職等的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓(xùn)成本。上圖可以見企業(yè)把離職率有效地控制在了低層（4-6等），是一種良性的管理。說明該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)懷政策；而對低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職等別離職率分析給予企業(yè)高級管理者一個(gè)預(yù)警的功能，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高職等的離職率有上升趨勢時(shí)候，可及時(shí)檢討和校正管理中的不足。分析職等是根據(jù)員工的工作能力不同而進(jìn)行橫向劃分。企業(yè)把員工劃10離職率趨勢分析離職率趨勢分析11正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%3212分析從圖中可見，該公司的離職率主要時(shí)期在3-6月份，離職水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對于整個(gè)公司而言的，離職時(shí)間分布需要企業(yè)管理者重點(diǎn)考察該期間公司政策的合理性，如確實(shí)無法直接變革制度和管理方式，人力資源部門需要在時(shí)期之前制定人力資源招聘計(jì)劃，以避免集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。分析從圖中可見，該公司的離職率主要時(shí)期在3-6月份，離職水平13今年，A公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估結(jié)果，對原有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制（即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。A公司每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖示。（1）

請根據(jù)圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。（2）

圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點(diǎn)分析的（請列出三個(gè)），并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點(diǎn)分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。綜合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議。今年，A公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績14圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖

圖2四部門員工滿意度各維度比較圖圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖圖2四部門員工滿意15培訓(xùn)效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)該公司的招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等工作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業(yè)技術(shù)人員。一直以來，他都因?yàn)閮?nèi)部培訓(xùn)工作方面的工作苦惱。公司處于高速發(fā)展成長期的IT公司，主要的優(yōu)勢在于對行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)需求的深刻了解，在軟件推廣方面卓有成效的管理體系和技術(shù)支持經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。培訓(xùn)效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總16對公司來說：1、培訓(xùn)時(shí)間必須在非工作時(shí)間安排。2、對培訓(xùn)的考核必須嚴(yán)格，并加上高額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲。3、培訓(xùn)必須全面不間斷進(jìn)行。4、盡量使用公司內(nèi)部資源進(jìn)行培訓(xùn)。5、培訓(xùn)著眼于員工現(xiàn)有績效的提高。對員工來說：1、站用休息時(shí)間培訓(xùn)且短期內(nèi)不能見不到個(gè)人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔(dān)高額的培訓(xùn)費(fèi)用；3、培訓(xùn)范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。對公司來說：對員工來說：17問：

在這種情況下，李先生應(yīng)該采取什么樣的辦法才能在公司與員工利益上有效均衡，并讓培訓(xùn)能切實(shí)對公司和員工的發(fā)展有幫助？問：

在這種情況下，李先生應(yīng)該采取什么樣的辦法才能在公司與員18分析要點(diǎn)從案例分析中我們可以看到此是個(gè)性化差異與組織需求差異帶來的培訓(xùn)后遺癥。解決這個(gè)問題，我們必須首先明確幾個(gè)理念：1、培訓(xùn)應(yīng)以公司的需求為唯一目的。許多人認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)以員工的需求為主的說法是錯(cuò)的。培訓(xùn)是企業(yè)提升人力資源素質(zhì)的一種手段，是為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的，而不僅僅是員工的技能訓(xùn)練基地。而員工的培訓(xùn)需求立足點(diǎn)往往是自己或部門的發(fā)展而不是從企業(yè)發(fā)展的角度去思考。而且員工個(gè)人培訓(xùn)需求五花八門，眾口難調(diào)。2、培訓(xùn)是塑造人的過程。培訓(xùn)需要一個(gè)過程才能取得效果，尤其是素質(zhì)方面更是如此，不能期望培訓(xùn)過后馬上取得效果。分析要點(diǎn)從案例分析中我們可以看到此是個(gè)性化差異與組織需求差異19分析要點(diǎn)3、80%的資源用于20%的員工身上。企業(yè)的資源是有限的，把培訓(xùn)的大部分資源用在公司的重要崗位或重要人員身上是必須和可行的。4、有效的溝通是企業(yè)物美價(jià)廉的培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅僅限于講課、創(chuàng)收技能。企業(yè)的培訓(xùn)是一個(gè)廣義的概念包括講課、交流會、聊天、旅游都是可以的，當(dāng)然萬變不離其宗——企業(yè)的培訓(xùn)需求。這有利于提高組織的餓和諧和信任的關(guān)系。所以本案例中，企業(yè)的想法是可以理解的，也是非常適當(dāng)?shù)?，培?xùn)也是經(jīng)營行為。而大部分的專業(yè)技術(shù)人員不理解，原因在于培訓(xùn)管理的引導(dǎo)和措施不夠。分析要點(diǎn)3、80%的資源用于20%的員工身上。企業(yè)的資源是有20分析要點(diǎn)結(jié)合案例員工提出的三點(diǎn)內(nèi)容，可以采取如下措施：1、站用休息時(shí)間培訓(xùn)且短期內(nèi)不能見不到個(gè)人收入的提高；是否站用休息時(shí)間要視工作安排，也可在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，安排培訓(xùn)時(shí)間要充分考慮員工的休息，勞逸結(jié)合。個(gè)人收入與培訓(xùn)不能直接掛鉤，這一點(diǎn)要非常明確地告訴公司的餓每一位員工，這是公司的餓一個(gè)導(dǎo)向問題，收入只能與崗位工資、績效考核結(jié)果掛鉤，培訓(xùn)或許可以與職務(wù)升降掛鉤。2、一旦提前離職必須承擔(dān)高額的培訓(xùn)費(fèi)用；培訓(xùn)費(fèi)用是應(yīng)該承擔(dān)的，勞動法有明確規(guī)定。但費(fèi)用的承擔(dān)要采用合理的限度。不要通過與員工簽定培訓(xùn)協(xié)議的手段來要挾員工，達(dá)到束縛的目的，應(yīng)該更多和員工溝通，再實(shí)施，否則當(dāng)方面實(shí)施只能獲得反感。3、培訓(xùn)范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益這個(gè)觀點(diǎn)可見是培訓(xùn)管理人員對培訓(xùn)理念引導(dǎo)不夠。企業(yè)必須明確地樹立自己的管理原則：企業(yè)培訓(xùn)肯定是為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的宗旨。另一個(gè)角度，員工接受培訓(xùn)也是有利于員工自身發(fā)展的。至于培訓(xùn)范圍的狹窄，是企業(yè)根據(jù)自己的年度工作安排和未來發(fā)展要求而定的，需要從員工的思想上去引導(dǎo)大家，互相理解，互相支持。

分析要點(diǎn)結(jié)合案例員工提出的三點(diǎn)內(nèi)容，可以采取如下措施：21BAC市場值薪酬崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)試分析以下圖表OBAC市場值薪酬崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)試分析以下圖表O22答案：1、A、B曲線中崗位評價(jià)與薪酬是線性關(guān)系，各個(gè)級別的薪酬差距相等C為曲線關(guān)系，在O點(diǎn)的職位以下，工資等級差別小，在O之上，差別大。2、A曲線反應(yīng)的工資等級差距大，對員工激勵(lì)性大；B曲線反應(yīng)的工資等級差距小，對員工激勵(lì)性??；C曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比較好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的薪酬設(shè)計(jì)3、A曲線在O點(diǎn)以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，O點(diǎn)以上的高于市場水平，供少求多B曲線曲線在O點(diǎn)以下的崗位薪酬高于市場水平，O點(diǎn)以上的低于市場水平（供求關(guān)系與A相反）（如果要求回答企業(yè)處于什么時(shí)期：A成長期B穩(wěn)定期答案：23離職和績效管理的互動關(guān)系某企業(yè)一般根據(jù)考評結(jié)果把員工分為上中下三類。員工總數(shù)20%的劃入A，代表企業(yè)的優(yōu)秀員工，員工總數(shù)70%的劃入B，代表工作表現(xiàn)良好合格的員工，是員工的主體；員工總數(shù)10%的劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的員工?，F(xiàn)在根據(jù)績效評估結(jié)果和離職比例圖出現(xiàn)如下關(guān)系，請根據(jù)相關(guān)理論進(jìn)行分析。離職和績效管理的互動關(guān)系某企業(yè)一般根據(jù)考評結(jié)果把員工分為上中24C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結(jié)果比例圖三類員工離職比例圖一三類員工離職比例圖三三類員工離職比例圖二C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結(jié)果25分析離職比率圖一：

大部分離職員工被控制在C類，意味著企業(yè)對AB兩類員工采取的獎(jiǎng)勵(lì)政策有效，同時(shí)保證不符和企業(yè)要求的C類員工能夠及時(shí)離開企業(yè)，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。離職比率圖二：

各類人員離職和ABC三類員工在企業(yè)中比例基本一致，也就是績效考核結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，說明企業(yè)為有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對于C類員工采取了容忍的態(tài)度，企業(yè)中的離職認(rèn)輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。離職比率圖三：

該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業(yè)未對績效考評為AB的人員給予足夠的嘉獎(jiǎng)，而對于C的懲戒不足。AB較高的離職率會造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“逆向選擇”，即作企業(yè)發(fā)展的主力的A、B大量離開企業(yè)，而C卻以比較高的比例保留在企業(yè)中，造成企業(yè)整體素質(zhì)下降，并形成鼓勵(lì)平庸的氣氛，惡化企業(yè)環(huán)境。分析離職比率圖一：26就績效考核而言，設(shè)定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計(jì)不合理，比如作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結(jié)論，只有建立在合理的績效考評基礎(chǔ)上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當(dāng)。就績效考核而言，設(shè)定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段27職類和離職率1-6月份職類離職率報(bào)表職類離職率市場銷售26%軟件研發(fā)16%生產(chǎn)管理8%客戶服務(wù)6。40%----------——期望離職率職類和離職率1-6月份職類離職率報(bào)表職類離職率市場銷售26%28說明職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)的離職率，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲備計(jì)劃做比較。在企業(yè)中，市場銷售和軟件研發(fā)的離職率比較高，但二者顯示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明對此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期，則對該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客戶服務(wù)離職率未達(dá)到企業(yè)的期望水平，說明企業(yè)對此類員工的競爭淘汰機(jī)制未能有效建立。說明職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)291-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。430分析職等是根據(jù)員工的工作能力不同而進(jìn)行橫向劃分。企業(yè)把員工劃分為不同的層級，針對較高層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施。一般而言企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在較高職等的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓(xùn)成本。上圖可以見企業(yè)把離職率有效地控制在了低層（4-6等），是一種良性的管理。說明該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)懷政策；而對低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職等別離職率分析給予企業(yè)高級管理者一個(gè)預(yù)警的功能，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高職等的離職率有上升趨勢時(shí)候，可及時(shí)檢討和校正管理中的不足。分析職等是根據(jù)員工的工作能力不同而進(jìn)行橫向劃分。企業(yè)把員工劃31離職率趨勢分析離職率趨勢分析32正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%3233分析從圖中可見，該公司的離職率主要時(shí)期在3-6月份，離職水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對于整個(gè)公司而言的，離職時(shí)間分布需要企業(yè)管理者重點(diǎn)考察該期間公司政策的合理性，如確實(shí)無法直接變革制度和管理方式，人力資源部門需要在時(shí)期之前制定人力資源招聘計(jì)劃，以避免集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。分析從圖中可見，該公司的離職率主要時(shí)期在3-6月份，離職水平34今年，A公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估結(jié)果，對原有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制（即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。A公司每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖示。（1）

請根據(jù)圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。（2）

圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點(diǎn)分析的（請列出三個(gè)），并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點(diǎn)分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。綜合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議。今年，A公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績35圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖

圖2四部門員工滿意度各維度比較圖圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖圖2四部門員工滿意36培訓(xùn)效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)該公司的招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等工作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業(yè)技術(shù)人員。一直以來，他都因?yàn)閮?nèi)部培訓(xùn)工作方面的工作苦惱。公司處于高速發(fā)展成長期的IT公司，主要的優(yōu)勢在于對行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)需求的深刻了解，在軟件推廣方面卓有成效的管理體系和技術(shù)支持經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。培訓(xùn)效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總37對公司來說：1、培訓(xùn)時(shí)間必須在非工作時(shí)間安排。2、對培訓(xùn)的考核必須嚴(yán)格，并加上高額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲。3、培訓(xùn)必須全面不間斷進(jìn)行。4、盡量使用公司內(nèi)部資源進(jìn)行培訓(xùn)。5、培訓(xùn)著眼于員工現(xiàn)有績效的提高。對員工來說：1、站用休息時(shí)間培訓(xùn)且短期內(nèi)不能見不到個(gè)人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔(dān)高額的培訓(xùn)費(fèi)用；3、培訓(xùn)范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。對公司來說：對員工來說：38問：

在這種情況下，李先生應(yīng)該采取什么樣的辦法才能在公司與員工利益上有效均衡，并讓培訓(xùn)能切實(shí)對公司和員工的發(fā)展有幫助？問：

在這種情況下，李先生應(yīng)該采取什么樣的辦法才能在公司與員39分析要點(diǎn)從案例分析中我們可以看到此是個(gè)性化差異與組織需求差異帶來的培訓(xùn)后遺癥。解決這個(gè)問題，我們必須首先明確幾個(gè)理念：1、培訓(xùn)應(yīng)以公司的需求為唯一目的。許多人認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)以員工的需求為主的說法是錯(cuò)的。培訓(xùn)是企業(yè)提升人力資源素質(zhì)的一種手段，是為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的，而不僅僅是員工的技能訓(xùn)練基地。而員工的培訓(xùn)需求立足點(diǎn)往往是自己或部門的發(fā)展而不是從企業(yè)發(fā)展的角度去思考。而且員工個(gè)人培訓(xùn)需求五花八門，眾口難調(diào)。2、培訓(xùn)是塑造人的過程。培