企業(yè)經(jīng)理人的迷思講義課件

經(jīng)理人的迷思

經(jīng)理人的迷思1全面檢查你的組織為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現(xiàn)了"病毒"，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。。全面檢查你的組織為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二2全面檢查你的組織為什么1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機會目睹你現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉全面檢查你的組織為什么1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”3一、局限思考鋼鐵公司的案例汽車公司的案例當組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。一、局限思考鋼鐵公司的案例4二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門.二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事5三、缺乏整體思考的主動積極保險公司的案例真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。

三、缺乏整體思考的主動積極保險公司的案例6四、專注于個別事件某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學會如何創(chuàng)造。

四、專注于個別事件某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了7案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖牵敎囟嚷仙龝r，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟案例煮青蛙的故事8告訴我們要學習看出緩慢、漸進的過程,并特別注意那些細微以及不太尋常的變化,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運酒店非典案例告訴我們要學習看出緩慢、漸進的過程,并特別注意那些細微以及9美國的企管顧問師威廉·葛詩禮《為中國經(jīng)理把脈》常犯錯誤(1)權(quán)不夠權(quán)責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人美國的企管顧問師威廉·葛詩禮《為中國經(jīng)理把脈》常犯錯誤(10常犯錯誤(2)用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機會對部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績效評估制度想法與觀念既陳舊又保守對事務(wù)的看法失之主觀常犯錯誤(2)用人重視忠心忽視能力11常犯錯誤(3)以假平等對待卓越的部屬只會采用專制方式的領(lǐng)導把人當做機器誤認金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓，自己卻不進修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計劃不能有效利用時間無法掌握重點與例外原則常犯錯誤(3)以假平等對待卓越的部屬12常犯錯誤(4)治標而不治本把意見與事實混為一談只愛聽部屬報喜訊中文在溝通上帶來的錯誤把年齡當做能力的指標誤認一流的工程師就是一流的廠長常犯錯誤(4)治標而不治本13我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可貴的檢討與反省的指標。對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可14管理的含義透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”管理的含義透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧15<錯誤1>拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。<錯誤1>拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人16案例首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品適當?shù)臅r間足夠的資本人力資源有效的管理案例首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成17結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可18結(jié)論(2)一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。結(jié)論(2)一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿19結(jié)論(3)哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負起個人的責任。結(jié)論(3)哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一20<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員多人對待員工就像對待牲口一樣，也因21管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的組織應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責任。管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持22我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入23毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那24<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理25同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否

同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的26<錯誤4>加入錯誤的人群當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們

<錯誤4>加入錯誤的人群當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們27一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項廣泛的效率分析調(diào)查。散會前每個人都同意，這個調(diào)查能發(fā)揮效果。書面文件很快就復印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。，他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項廣泛的效率分析調(diào)查。散會前每28<錯誤5>“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。<錯誤5>“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣29經(jīng)理容易跌入的陷阱首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。經(jīng)理容易跌入的陷阱首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對30這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它31<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之32案例有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去?！卑咐幸惶欤患夜镜目偛迷诔侵幸患也蛷d吃午飯。飯吃到一半，33主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！薄拔艺J為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們34他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼f：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到35<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成36缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財富五百強”的公司化為烏有。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工37<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成38小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！彼⒁獾胶芏嘟?jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，39<錯誤8>不當老板，只做哥兒們?nèi)绻趩T工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。<錯誤8>不當老板，只做哥兒們?nèi)绻趩T工面前行動不格外慎重，40經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們41建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！?/p>

建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如42當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。寒斈愀窒碌娜嗽谝黄饡r，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野43<錯誤9>未能設(shè)定標準當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，標準觀念在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。<錯誤9>未能設(shè)定標準當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種44對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希45<錯誤10>未能自己訓練員工訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。<錯誤10>未能自己訓練員工訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立46經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次到達績效水準；一旦達到績效水準后就使它維持住。經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次到47<錯誤11>縱容能力不足的人對有生產(chǎn)力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住或重用一個能力不足的人，對整個團體有欠公平。<錯誤11>縱容能力不足的人對有生產(chǎn)力的員工，我們有責任維持48經(jīng)理人因為下列各原因而跌入此陷阱因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌?。?jīng)理人因為下列各原因而跌入此陷阱因為我們感覺需要得到愛，并49當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人50停下來想想曾當過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。停下來想想曾當過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最51<錯誤12>眼中只有超級巨星中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。<錯誤12>眼中只有超級巨星中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是52如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間在超級巨星。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只53所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等員工身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等員工身上，外加少數(shù)54一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績?？墒琼敿鈫T工會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭55我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位56<錯誤13>企圖操縱員工

企業(yè)的領(lǐng)導人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。<錯誤13>企圖操縱員工企業(yè)的領(lǐng)導人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T57回顧透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧。管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責任等的必要條件。員工的成功與失敗視其習慣而定。經(jīng)理人的工作就是誘導員工表現(xiàn)適當行為。為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。回顧透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧。58一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)59經(jīng)理人的迷思

經(jīng)理人的迷思60全面檢查你的組織為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現(xiàn)了"病毒"，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。。全面檢查你的組織為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二61全面檢查你的組織為什么1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機會目睹你現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉全面檢查你的組織為什么1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”62一、局限思考鋼鐵公司的案例汽車公司的案例當組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。一、局限思考鋼鐵公司的案例63二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門.二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事64三、缺乏整體思考的主動積極保險公司的案例真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。

三、缺乏整體思考的主動積極保險公司的案例65四、專注于個別事件某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學會如何創(chuàng)造。

四、專注于個別事件某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了66案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動。現(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟案例煮青蛙的故事67告訴我們要學習看出緩慢、漸進的過程,并特別注意那些細微以及不太尋常的變化,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運酒店非典案例告訴我們要學習看出緩慢、漸進的過程,并特別注意那些細微以及68美國的企管顧問師威廉·葛詩禮《為中國經(jīng)理把脈》常犯錯誤(1)權(quán)不夠權(quán)責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人美國的企管顧問師威廉·葛詩禮《為中國經(jīng)理把脈》常犯錯誤(69常犯錯誤(2)用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機會對部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績效評估制度想法與觀念既陳舊又保守對事務(wù)的看法失之主觀常犯錯誤(2)用人重視忠心忽視能力70常犯錯誤(3)以假平等對待卓越的部屬只會采用專制方式的領(lǐng)導把人當做機器誤認金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓，自己卻不進修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計劃不能有效利用時間無法掌握重點與例外原則常犯錯誤(3)以假平等對待卓越的部屬71常犯錯誤(4)治標而不治本把意見與事實混為一談只愛聽部屬報喜訊中文在溝通上帶來的錯誤把年齡當做能力的指標誤認一流的工程師就是一流的廠長常犯錯誤(4)治標而不治本72我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可貴的檢討與反省的指標。對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可73管理的含義透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”管理的含義透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧74<錯誤1>拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。<錯誤1>拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人75案例首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品適當?shù)臅r間足夠的資本人力資源有效的管理案例首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成76結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。結(jié)論(1)缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可77結(jié)論(2)一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。結(jié)論(2)一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿78結(jié)論(3)哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負起個人的責任。結(jié)論(3)哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一79<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員多人對待員工就像對待牲口一樣，也因80管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的組織應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責任。管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持81我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入82毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那83<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理84同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否

同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的85<錯誤4>加入錯誤的人群當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們

<錯誤4>加入錯誤的人群當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們86一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項廣泛的效率分析調(diào)查。散會前每個人都同意，這個調(diào)查能發(fā)揮效果。書面文件很快就復印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。，他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項廣泛的效率分析調(diào)查。散會前每87<錯誤5>“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。<錯誤5>“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣88經(jīng)理容易跌入的陷阱首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。經(jīng)理容易跌入的陷阱首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對89這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它90<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之91案例有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”案例有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，92主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！敝鞴芄緝?nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們93他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到94<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成95缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財富五百強”的公司化為烏有。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工96<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成97小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！彼⒁獾胶芏嘟?jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，98<錯誤8>不當老板，只做哥兒們?nèi)绻趩T工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。<錯誤8>不當老板，只做哥兒們?nèi)绻趩T工面前行動不格外慎重，99經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們100建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！?/p>

建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如101當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。寒斈愀窒碌娜嗽谝黄饡r，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野102<錯誤9>未能設(shè)定標準當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，標準觀念在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。<錯誤9>未能設(shè)定標準當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種103對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希104<錯誤10>未能自己訓練員工訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。<錯誤10>未能自己訓練員工訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立105經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次到達績效水準；一旦達到績效水準后就使它維持住。經(jīng)理人的工作可以