公司的核心競爭力讀書報告課件

<公司的核心競爭力>

1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》組員：戴謝迪方燦琦呂哲依倪曉怡陳皓珺

<公司的核心競爭力>1990年普拉哈拉德(C.K.Prah1作者介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)

1941年出生于印度南部泰米爾納德邦的哥印拜陀鎮(zhèn)，他從金奈的馬德拉斯大學物理系畢業(yè)后，在聯合碳化電池公司的一個分部擔任經理，積累了一定的管理經驗。之后他留學美國繼續(xù)深造，獲哈佛大學的博士學位。他在印度及美國都擔任過教職，最終加盟密歇根大學商學院，現為商業(yè)管理哈維·C·弗魯豪夫講席教授。作者介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)2作者介紹加里·哈默爾（GaryHamel）出生于1954年，他是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經濟學人》譽為"世界一流的戰(zhàn)略大師"；《財富》雜志稱他為"當今商界戰(zhàn)略管理的領路人"；在2001年美國《商業(yè)周刊》"全球管理大師"的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構筑、行業(yè)前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內容。作者介紹加里·哈默爾（GaryHamel）3作品介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默爾(G.Hamel)在安娜堡的時候普拉哈拉德與加里·哈默爾相遇，當時的哈默爾還是一位年輕的國際商業(yè)學生，他們的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德與哈默爾合作的巔峰之作是1995年出版的《為未來而競爭》曾被《商業(yè)周刊》評為年度最佳管理圖書。1990年，《公司的核心競爭力》一文發(fā)表，文中首次提出了"核心競爭力"的概念，標志著企業(yè)核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業(yè)理論更好地解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因。"核心競爭力"的概念被引入中國后，中國人按照自己的理解對它做出了各種各樣的解釋，成為近年來企業(yè)理論研究的熱點，并且為企業(yè)多元化經營提供可行的方案?！豆镜暮诵母偁幜Α肥恰豆鹕虡I(yè)評論》歷史上被要求重印次數最多的論文之一。

作品介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默爾(G.4文章分析多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業(yè)務單元，葉、花與果實則屬于最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產品來評價競爭對手的實力，你就會看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。文章分析多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產5文章分析文章的開頭就通過以美國的GTE和日本的NEC兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡來論證了核心競爭力對企業(yè)發(fā)展前景的影響力。核心競爭力不僅作用于制造業(yè)也同樣致力于服務業(yè)，那么不同的企業(yè)核心競爭力有所不同，那么核心競爭力到底是什么?核心競爭力又是怎么發(fā)揮其作用的呢?文章分析文章的開頭就通過以美國的GTE和日本的NEC兩家公司6案例分析佳能（Canon）三星（samsung）案例分析佳能（Canon）7

公司名稱：佳能株式會社經營范圍：電子機器、光學儀器、半導體公司口號：DelightingYouAlways成立時間：1933年年營業(yè)額：37069.00億日元（2010年）員工數量：197386人（2010年）公司名稱：佳能82佳能公司的發(fā)展歷程時間技術產品市場1933年成立初期35mm的精密相機日本高級相機20世紀50年代中期光學技術中端相機、8mm攝影機、電視鏡頭、微型圖形處理設備以美國和加拿大為主要目標的海外市場1968年PPC的替代技術——新工藝（NP）用“佳能”做品牌的復印機國內及除北美之外的海外市場1972年NP技術體系第二代產品NPL71973年彩色復印1975年激光束印刷技術1978年大型復印機20世紀80年代個人復印機技術個人復印機小的辦公室、家庭2佳能公司的發(fā)展歷程時間技術產品市場1933年成立初期35m93核心競爭力的建立一、技術戰(zhàn)略1、開發(fā)獨創(chuàng)的核心技術。2、利用專利保護形成技術優(yōu)勢。3核心競爭力的建立一、技術戰(zhàn)略1、開發(fā)獨創(chuàng)的核心技術。104核心競爭力的建立二、技術創(chuàng)新與把握技術發(fā)展的能力1、投資研發(fā)核心技術，通過購買技術和與其他公司合作增強技術優(yōu)勢。2、內部設置多層次的研發(fā)機構分別負責基礎技術與創(chuàng)新產品的開發(fā)。3、組建由不同技術背景的人員構成的交叉功能小組進行開發(fā)新產品。4核心競爭力的建立二、技術創(chuàng)新與把握技術發(fā)展的能力1、投資研115核心競爭力的建立三、穩(wěn)健高效的市場策略1、新產品先在熟悉的本地市場推廣，并使用已有渠道，成功后進入國際市場，開發(fā)新渠道。2、保持直接銷售機制，并建立強大的代理銷售網絡。3、建立品牌策略，通過大量廣告與贊助活動建立品牌形象，加強市場擴張。5核心競爭力的建立三、穩(wěn)健高效的市場策略1、新產品先在熟悉的126核心競爭力的建立四、制造高性價比的產品1、關注流程管理使各種花費最小化。2、關注同類產品的部件共性，不重復研發(fā)制造。3、提高員工參與度，利用其熟悉生產流程的優(yōu)勢保證產品質量。4、增強與其他公司交流合作，包括配件供應商與海外貿易伙伴。6核心競爭力的建立四、制造高性價比的產品1、關注流程管理使各137核心競爭力的建立五、通過矩陣制的組織結構形式來保證有效地發(fā)展競爭能力1、按領域分為三個事業(yè)部：①、照相機事業(yè)部②、辦公設備事業(yè)部③、光學儀器事業(yè)部①、研究和開發(fā)分散化，每個部門都有一個研發(fā)中心，中心承擔中短期產品設計和產品改進任務。②、許多產品的研制由交叉職能的成員組成小組完成，公司研發(fā)中心協調各研發(fā)小組的工作。特點與聯系：好處：減小了對原有技術的慣性依賴，既利用了原有技術，又擁有快速研發(fā)和向產品轉化能力。7核心競爭力的建立五、通過矩陣制的組織結構形式來保證有效地發(fā)148核心競爭力的建立六、通過矩陣制的組織形式來保證有效地發(fā)展競爭能力1、銷售系統(tǒng)：①、獨立于產品部門。②、按地域劃分。③、每個區(qū)域銷售機構負責在該區(qū)域內銷售佳能的全線產品。

2、職能委員會：按功能設置委員會①、研發(fā)系統(tǒng)委員會②、制造系統(tǒng)委員會案、銷售系統(tǒng)委員會①、加強公司與各部門間的聯系與溝通，保證公司發(fā)展的整體性和一致性。②、實現各部門間的技術與信息的共享，以達到資源優(yōu)化配置的目的。優(yōu)勢：8核心競爭力的建立六、通過矩陣制的組織形式來保證有效地發(fā)展競159核心競爭力的建立七、佳能運營體系：佳能的核心能力是一種動態(tài)的，協調和整合各種資源的能力。（持續(xù)變革能力）9核心競爭力的建立七、佳能運營體系：佳能的核心能力是一種動態(tài)16“三星電子”創(chuàng)立于1969年，但其真正進入電子行業(yè)則始于1983年的“東京宣言”，兩次危機(1982年的石油危機和1997年的亞洲金融危機)對其戰(zhàn)略調整和結構葷組起到了關鍵性的作用。受石油危機的影響，世界經濟強烈震蕩，前會長李秉士士訪日時，敏銳地感覺到日本企業(yè)受到影響小的原因是它們掌握了尖端技術，于是，他決定三星一定要掌握自己的尖端科技——半導體開發(fā)（即確立其一個核心競爭）。1983年2月，李秉吉占會長發(fā)布了東京宣言。標志著鼉星電子正式進入半導體領域。歷經了十余年的發(fā)展后?！叭请娮印眲?chuàng)立于1969年，但其真正進入電子行業(yè)則始于19171997年的亞洲金融危機給韓國經濟造成重創(chuàng)，三星電子再次面臨調整，新任會長李健熙力排眾議果斷決策，將汽車等非核心業(yè)務資產出讓，重點發(fā)展電子類產業(yè)，為今日三星電子的崛起打下了堅實的基礎。在三星電子發(fā)展過程中，面對每一次外部環(huán)境危機，它都能夠通過改善管理和調整戰(zhàn)略方向找出應對之策，一步步把集團引入快速發(fā)展的軌道。1997年的亞洲金融危機給韓國經濟造成重創(chuàng)，三星電子再次面臨18目前它已成為世界上最大的儲存芯片生產商，最大的TFFI。CD顯示器生產商，最大的液晶電視生產商，世界第三大手機生產商。短短的二十多年時間，把一個普通品牌提升為世界知名品牌，在技術研發(fā)、品牌建立、國際化和進軍世界五百強等方面創(chuàng)造了自身獨特的方式和經驗，值得我國IT企業(yè)認真研究。目前它已成為世界上最大的儲存芯片生產商，最大的TFFI。CD19縱觀星電子發(fā)展的歷程，其獨特的核心競爭力體系是企業(yè)立于不敗之地的根本。三星電子成功因素分析尋找人才制定戰(zhàn)略方案堅決執(zhí)行方案建設組織文化核心競爭力主發(fā)現機遇縱觀星電子發(fā)展的歷程，其獨特的核心競爭力體系是企業(yè)立于不敗之20(一)洞察機遇鑄就企業(yè)靈魂

在石油危機中前任會長能夠及時調整食業(yè)戰(zhàn)略方向，進入半導體行業(yè)后，面對半導體行業(yè)的不景氣，新任會長李健熙能夠堅持說服老會長打消顧慮，毅然決定加大投入。(一)洞察機遇鑄就企業(yè)靈魂

在石油危機中前任會長能夠及時調整21采取了自下而上的Stack模式，避免了東芝等公司的挫折剝離汽車等非核心業(yè)務，選擇了電子類業(yè)務作為三星發(fā)展的重點贊助奧運，實施奧運營銷策略面對開發(fā)4MDRAM技術的選擇果斷決定走高端路線，實行TOP—DOWM方式的營銷策略（撤出沃爾瑪等客戶價格敏感性高的折扣店，而將產品搬到BestBuy、Sears等迎合高層次消費者的專賣店）為改變美消費者心中“二三流”的品牌形象二次結構調整品牌宣傳采取了自下而上的Stack模式，避免了東芝等公司的挫折剝離汽22從而為今天三星的發(fā)展打下了堅實基礎。在長期的發(fā)展過程中，無論企業(yè)面對何種嚴峻的挑戰(zhàn)，決策者都能審時度勢，果斷決策，鑄就了“三星電子”特有的企業(yè)靈魂。從而為今天三星的發(fā)展打下了堅實基礎。在長期的發(fā)展過程中，無論23回顧三星的發(fā)展歷程，我們可以依據其戰(zhàn)略重心的不同，將其分為核心技術領先階段、品牌建沒階段和戰(zhàn)略轉移階段。在不同的發(fā)展階段，三星都非常重視對于優(yōu)秀人才的引進和使用。由于需要在技術上趕超世界先進水平，三星特別注重引進在國外的韓國技術精英。一方面。三星以民族精神為號召，提出“趕超日本”的口號，吸引了韓國精英的注入；另一方面，三星非常注重對于優(yōu)秀員工的薪酬福利。李健熙認為，“一名優(yōu)秀人才能使十萬名普通人受益”。為此，三星不惜以年薪20萬美元的天價直接從美國硅谷挖來Intel的五位韓籍專家級技術人員，同時從朗訊、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大學引進大批的韓籍優(yōu)秀技術人才。(二)三星的人才戰(zhàn)略

回顧三星的發(fā)展歷程，我們可以依據其戰(zhàn)略重心的不同，將其分為核24依靠這些技術精英，三星在1983年東京宣言10個月后即開發(fā)出了64KDRAM存儲器；僅用11年時間三日生便開發(fā)出世界上首例256MDRAM，之后一路領先，成為今日內存行業(yè)的領軍人物；利用LCD早期技術與半導體技術的類似性，三星僅用3年時間便取得LCD領域的領先優(yōu)勢。隨后，三星又將在這兩項產品的技術和成本上的優(yōu)勢延伸劍液晶電視和手機領域，從而形成了強大的戰(zhàn)略協同效應。依靠這些技術精英，三星在1983年東京宣言10個月后即開發(fā)出25(三)敢于超越強手的戰(zhàn)略決策

在制定戰(zhàn)略方案上，三星從一開始起就將自己定位于向世界一流水準看齊。面對強大的競爭對手，三星積極地尋求突破和發(fā)展的機遇。在零部件領域，三星電子發(fā)展的思路在于一定要掌握技術領先優(yōu)勢。在成品領域，三星充分考慮到消費者的使用需要和心理偏好，注重與消費者的溝通，打造高檔的品牌形象。這在三星手機業(yè)務領域迅猛發(fā)展的案例中得到了證實。(三)敢于超越強手的戰(zhàn)略決策

在制定戰(zhàn)略方案上，三星從一開始26三星剛剛進入手機領域，面對的是諾基亞、摩托羅拉、愛立信互大巨頭強勢壟斷的市場。一開始，三星僅僅扮演一個跟隨者和模仿者的角色。但是。三星依靠縝密的市場調查，從外形的變化人手，并將其與實際功能相結合，一舉打開缺口，對于諾基亞、摩托羅拉等市場領導廠家成功地展開了一場側翼戰(zhàn)。實際上，三星手機在外形上所做的文章，同樣依靠著其在內部存儲器和液晶顯示器方面的技術領先優(yōu)勢。三星成功地將自已在零部件方面的技術優(yōu)勢信息傳達給消費者，并轉化成為品牌的高附加價值，從而在多個業(yè)務領域內取得了突破性的成就。面對數碼時代的來臨，三星擁有從電脯、手機到信息家電最完整的產品線。目前，三星宣布要在四年內成為世界最大的硬盤制造商。三星剛剛進入手機領域，面對的是諾基亞、摩托羅拉、愛立信互大巨27在二次結構調整期間，公司提出了在兩年時間內降低一半庫存，裁員30％的目標。當時曾有員工建議“暫且先將整體工資縮減30％，以代替裁員30％”，但三星管理層則堅持認為“這樣做有可能岡為這30％職員而使全部員丁都失去工作”。所以從會長到各級管理人員層層分工，將目標落實。最終裁減了40％的員工，從而使三星能夠迅速地完成結構調整，保證其在韓國企業(yè)中率先走出低谷。取得了今天的成就。另外，三星對內部員工的監(jiān)察和審核機制也十分嚴格，嚴厲杜絕企業(yè)內部的腐敗行為。任何員工涉及腐敗行為，輕則處分開除，重則繩之以法律。這也保證了三星的強大競爭力。(四)強大的戰(zhàn)略執(zhí)行能力在二次結構調整期間，公司提出了在兩年時間內降低一半庫存，裁員28(五)積極的企業(yè)文化

三星電子在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揚了韓國人勤奮、刻苦、團結的優(yōu)良傳統(tǒng)，并將之上升到企業(yè)文化的理念層次。李健熙以“趕超日本企業(yè)”作為口號，吸引韓國精英的加盟。在共同價值觀的影響下，企業(yè)具有很強的凝聚力，員工歸屬感強，樂于奉獻，人員流動率很低?？梢哉f，這種強勢的企業(yè)文化為三星調動員工工作積極性、降低運營成本作出了巨大的貢獻。在中國，三星非常重視與本地員工的交流。所有派到中國的韓籍管理人員都被要求學習中文。對于中國員工，也鼓勵他們學習韓語。對于選拔的中國核心人才，三星都會送到韓國本部接受培訓，從而使員工接受三星公司的價值觀和文化理念。(五)積極的企業(yè)文化

三星電子在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揚了韓國人勤奮、刻29綜上所述，我們可以看到，三星在核心競爭力的打造方面已經形成了一個良性循環(huán)的體系，這使三星在全球創(chuàng)造了令人矚目的奇跡。三星的全球戰(zhàn)略布局已經形成了韓國、美國、中國市場三頭并進的格局。而且三星在未來的雄心壯志。綜上所述，我們可以看到，三星在核心競爭力的打造方面已經形成了30１．在運作結果方面，爭創(chuàng)核心產品與品牌，提供優(yōu)質產品具有一致性。企業(yè)是各種生產要素所有者為了追求自身利益，通過契約方式而組成的經濟組織，是由一系列生產要素有機組合而成的。企業(yè)運作的結果是把生產要素轉化為現實的產品或服務，以滿足消費者需要。企業(yè)爭創(chuàng)核心產品與品牌，向社會提供合理價格、可靠質量、優(yōu)化品種、健康安全的優(yōu)質產品與服務，最大限度地滿足消費者不斷增長的各種需要，同時也實現企業(yè)利潤最大化與股東利益最大化。這既是企業(yè)社會責任的客觀要求，也是企業(yè)核心競爭力的客觀要求。相反，企業(yè)生產銷售假冒偽劣產品，既違背企業(yè)社會責任，也不可能提升企業(yè)核心競爭力。近年來，僅吃這一方面，就有“黑心”粽子、“紅心”鴨蛋和毒奶粉導致的“大頭娃娃”等事件接連產生。企業(yè)向顧客提供假冒劣質產品的行為極大地損害了消費者的權益，甚至危害了消費者的生命安全?！鼓谭邸笔录芈兜氖瞧髽I(yè)社會責任的缺失，企業(yè)核心競爭力的貧乏，最終導致三鹿集團的破產。

企業(yè)社會責任與核心競爭力１．在運作結果方面，爭創(chuàng)核心產品與品牌，提供優(yōu)質產品具有一致312．在運作過程方面，協調資源與環(huán)境，實現持續(xù)運作具有一致性。企業(yè)運行需要多種資源的有機結合，需要企業(yè)內外部各方利益關系的和諧，需要環(huán)境、社會的協調。要始終堅持以人為本，確實搞好勞資關系：經常與員工溝通，為員工著想；保護員工的安全，保護員工的權益；不斷提高員工素質，保證員工的身心健康成長。獲得“全球最綠色企業(yè)”排名首位、創(chuàng)建于１８０２年的美國杜邦公司，堅持“安全、健康和環(huán)保、商業(yè)道德、尊重他人和平等待人”，曾經舍棄原有氯氟烴產品２５％的市場份額，帶動研發(fā)了一系列替代產品，保護全球環(huán)境，做到企業(yè)與社會環(huán)境的和諧發(fā)展，造福人類的子孫后代。杜邦注重企業(yè)社會責任，也帶來了新的核心競爭力，開辟了一條可持續(xù)發(fā)展的道路。總之，要不斷優(yōu)化企業(yè)與人、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境之間的關系，促使企業(yè)持續(xù)協調發(fā)展，這是實施企業(yè)社會責任與增強企業(yè)核心競爭力的共同要求。2．在運作過程方面，協調資源與環(huán)境，實現持續(xù)運作具有一致性。32PresentationTitleSubtitleNEC公司198×年股東大會20世紀80年代初期，GTE憑借自己的地位,極有希望成為該行業(yè)的主力軍。1980年。GTE的銷售額為99.8億美元，與此相比，NEC當時還只是一個小字輩，銷售僅為38億美元，盡管擁有與GTE不相上下的技術基礎和計算機業(yè)務，但NEC在電信領域尚無任何經驗。因此，NEC公司決定開一次股東大會，商議如何進行下一階段的發(fā)展?PresentationTitleSubtitleNEC公33公司的核心競爭力讀書報告34NEC公司通過這些方法提高了核心競爭力，在1988年后來居上超過了美國的GTE公司。一躍成為世界半導體工業(yè)的領導者，并且在電信產品和計算機領域也躋身一流企業(yè)。NEC公司從80年代初38億美元的銷售收入發(fā)展為218.9億美元，遠遠高于GTE公司的164.6億美元。而其制勝點，就在于它能從核心競爭力角度考慮企業(yè)問題。NEC公司通過這些方法提高了核心競爭力，在198835<公司的核心競爭力>

1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》組員：戴謝迪方燦琦呂哲依倪曉怡陳皓珺

<公司的核心競爭力>1990年普拉哈拉德(C.K.Prah36作者介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)

1941年出生于印度南部泰米爾納德邦的哥印拜陀鎮(zhèn)，他從金奈的馬德拉斯大學物理系畢業(yè)后，在聯合碳化電池公司的一個分部擔任經理，積累了一定的管理經驗。之后他留學美國繼續(xù)深造，獲哈佛大學的博士學位。他在印度及美國都擔任過教職，最終加盟密歇根大學商學院，現為商業(yè)管理哈維·C·弗魯豪夫講席教授。作者介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)37作者介紹加里·哈默爾（GaryHamel）出生于1954年，他是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經濟學人》譽為"世界一流的戰(zhàn)略大師"；《財富》雜志稱他為"當今商界戰(zhàn)略管理的領路人"；在2001年美國《商業(yè)周刊》"全球管理大師"的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構筑、行業(yè)前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內容。作者介紹加里·哈默爾（GaryHamel）38作品介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默爾(G.Hamel)在安娜堡的時候普拉哈拉德與加里·哈默爾相遇，當時的哈默爾還是一位年輕的國際商業(yè)學生，他們的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德與哈默爾合作的巔峰之作是1995年出版的《為未來而競爭》曾被《商業(yè)周刊》評為年度最佳管理圖書。1990年，《公司的核心競爭力》一文發(fā)表，文中首次提出了"核心競爭力"的概念，標志著企業(yè)核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業(yè)理論更好地解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因。"核心競爭力"的概念被引入中國后，中國人按照自己的理解對它做出了各種各樣的解釋，成為近年來企業(yè)理論研究的熱點，并且為企業(yè)多元化經營提供可行的方案。《公司的核心競爭力》是《哈佛商業(yè)評論》歷史上被要求重印次數最多的論文之一。

作品介紹普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默爾(G.39文章分析多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業(yè)務單元，葉、花與果實則屬于最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產品來評價競爭對手的實力，你就會看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。文章分析多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產40文章分析文章的開頭就通過以美國的GTE和日本的NEC兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡來論證了核心競爭力對企業(yè)發(fā)展前景的影響力。核心競爭力不僅作用于制造業(yè)也同樣致力于服務業(yè)，那么不同的企業(yè)核心競爭力有所不同，那么核心競爭力到底是什么?核心競爭力又是怎么發(fā)揮其作用的呢?文章分析文章的開頭就通過以美國的GTE和日本的NEC兩家公司41案例分析佳能（Canon）三星（samsung）案例分析佳能（Canon）42

公司名稱：佳能株式會社經營范圍：電子機器、光學儀器、半導體公司口號：DelightingYouAlways成立時間：1933年年營業(yè)額：37069.00億日元（2010年）員工數量：197386人（2010年）公司名稱：佳能432佳能公司的發(fā)展歷程時間技術產品市場1933年成立初期35mm的精密相機日本高級相機20世紀50年代中期光學技術中端相機、8mm攝影機、電視鏡頭、微型圖形處理設備以美國和加拿大為主要目標的海外市場1968年PPC的替代技術——新工藝（NP）用“佳能”做品牌的復印機國內及除北美之外的海外市場1972年NP技術體系第二代產品NPL71973年彩色復印1975年激光束印刷技術1978年大型復印機20世紀80年代個人復印機技術個人復印機小的辦公室、家庭2佳能公司的發(fā)展歷程時間技術產品市場1933年成立初期35m443核心競爭力的建立一、技術戰(zhàn)略1、開發(fā)獨創(chuàng)的核心技術。2、利用專利保護形成技術優(yōu)勢。3核心競爭力的建立一、技術戰(zhàn)略1、開發(fā)獨創(chuàng)的核心技術。454核心競爭力的建立二、技術創(chuàng)新與把握技術發(fā)展的能力1、投資研發(fā)核心技術，通過購買技術和與其他公司合作增強技術優(yōu)勢。2、內部設置多層次的研發(fā)機構分別負責基礎技術與創(chuàng)新產品的開發(fā)。3、組建由不同技術背景的人員構成的交叉功能小組進行開發(fā)新產品。4核心競爭力的建立二、技術創(chuàng)新與把握技術發(fā)展的能力1、投資研465核心競爭力的建立三、穩(wěn)健高效的市場策略1、新產品先在熟悉的本地市場推廣，并使用已有渠道，成功后進入國際市場，開發(fā)新渠道。2、保持直接銷售機制，并建立強大的代理銷售網絡。3、建立品牌策略，通過大量廣告與贊助活動建立品牌形象，加強市場擴張。5核心競爭力的建立三、穩(wěn)健高效的市場策略1、新產品先在熟悉的476核心競爭力的建立四、制造高性價比的產品1、關注流程管理使各種花費最小化。2、關注同類產品的部件共性，不重復研發(fā)制造。3、提高員工參與度，利用其熟悉生產流程的優(yōu)勢保證產品質量。4、增強與其他公司交流合作，包括配件供應商與海外貿易伙伴。6核心競爭力的建立四、制造高性價比的產品1、關注流程管理使各487核心競爭力的建立五、通過矩陣制的組織結構形式來保證有效地發(fā)展競爭能力1、按領域分為三個事業(yè)部：①、照相機事業(yè)部②、辦公設備事業(yè)部③、光學儀器事業(yè)部①、研究和開發(fā)分散化，每個部門都有一個研發(fā)中心，中心承擔中短期產品設計和產品改進任務。②、許多產品的研制由交叉職能的成員組成小組完成，公司研發(fā)中心協調各研發(fā)小組的工作。特點與聯系：好處：減小了對原有技術的慣性依賴，既利用了原有技術，又擁有快速研發(fā)和向產品轉化能力。7核心競爭力的建立五、通過矩陣制的組織結構形式來保證有效地發(fā)498核心競爭力的建立六、通過矩陣制的組織形式來保證有效地發(fā)展競爭能力1、銷售系統(tǒng)：①、獨立于產品部門。②、按地域劃分。③、每個區(qū)域銷售機構負責在該區(qū)域內銷售佳能的全線產品。

2、職能委員會：按功能設置委員會①、研發(fā)系統(tǒng)委員會②、制造系統(tǒng)委員會案、銷售系統(tǒng)委員會①、加強公司與各部門間的聯系與溝通，保證公司發(fā)展的整體性和一致性。②、實現各部門間的技術與信息的共享，以達到資源優(yōu)化配置的目的。優(yōu)勢：8核心競爭力的建立六、通過矩陣制的組織形式來保證有效地發(fā)展競509核心競爭力的建立七、佳能運營體系：佳能的核心能力是一種動態(tài)的，協調和整合各種資源的能力。（持續(xù)變革能力）9核心競爭力的建立七、佳能運營體系：佳能的核心能力是一種動態(tài)51“三星電子”創(chuàng)立于1969年，但其真正進入電子行業(yè)則始于1983年的“東京宣言”，兩次危機(1982年的石油危機和1997年的亞洲金融危機)對其戰(zhàn)略調整和結構葷組起到了關鍵性的作用。受石油危機的影響，世界經濟強烈震蕩，前會長李秉士士訪日時，敏銳地感覺到日本企業(yè)受到影響小的原因是它們掌握了尖端技術，于是，他決定三星一定要掌握自己的尖端科技——半導體開發(fā)（即確立其一個核心競爭）。1983年2月，李秉吉占會長發(fā)布了東京宣言。標志著鼉星電子正式進入半導體領域。歷經了十余年的發(fā)展后。“三星電子”創(chuàng)立于1969年，但其真正進入電子行業(yè)則始于19521997年的亞洲金融危機給韓國經濟造成重創(chuàng)，三星電子再次面臨調整，新任會長李健熙力排眾議果斷決策，將汽車等非核心業(yè)務資產出讓，重點發(fā)展電子類產業(yè)，為今日三星電子的崛起打下了堅實的基礎。在三星電子發(fā)展過程中，面對每一次外部環(huán)境危機，它都能夠通過改善管理和調整戰(zhàn)略方向找出應對之策，一步步把集團引入快速發(fā)展的軌道。1997年的亞洲金融危機給韓國經濟造成重創(chuàng)，三星電子再次面臨53目前它已成為世界上最大的儲存芯片生產商，最大的TFFI。CD顯示器生產商，最大的液晶電視生產商，世界第三大手機生產商。短短的二十多年時間，把一個普通品牌提升為世界知名品牌，在技術研發(fā)、品牌建立、國際化和進軍世界五百強等方面創(chuàng)造了自身獨特的方式和經驗，值得我國IT企業(yè)認真研究。目前它已成為世界上最大的儲存芯片生產商，最大的TFFI。CD54縱觀星電子發(fā)展的歷程，其獨特的核心競爭力體系是企業(yè)立于不敗之地的根本。三星電子成功因素分析尋找人才制定戰(zhàn)略方案堅決執(zhí)行方案建設組織文化核心競爭力主發(fā)現機遇縱觀星電子發(fā)展的歷程，其獨特的核心競爭力體系是企業(yè)立于不敗之55(一)洞察機遇鑄就企業(yè)靈魂

在石油危機中前任會長能夠及時調整食業(yè)戰(zhàn)略方向，進入半導體行業(yè)后，面對半導體行業(yè)的不景氣，新任會長李健熙能夠堅持說服老會長打消顧慮，毅然決定加大投入。(一)洞察機遇鑄就企業(yè)靈魂

在石油危機中前任會長能夠及時調整56采取了自下而上的Stack模式，避免了東芝等公司的挫折剝離汽車等非核心業(yè)務，選擇了電子類業(yè)務作為三星發(fā)展的重點贊助奧運，實施奧運營銷策略面對開發(fā)4MDRAM技術的選擇果斷決定走高端路線，實行TOP—DOWM方式的營銷策略（撤出沃爾瑪等客戶價格敏感性高的折扣店，而將產品搬到BestBuy、Sears等迎合高層次消費者的專賣店）為改變美消費者心中“二三流”的品牌形象二次結構調整品牌宣傳采取了自下而上的Stack模式，避免了東芝等公司的挫折剝離汽57從而為今天三星的發(fā)展打下了堅實基礎。在長期的發(fā)展過程中，無論企業(yè)面對何種嚴峻的挑戰(zhàn)，決策者都能審時度勢，果斷決策，鑄就了“三星電子”特有的企業(yè)靈魂。從而為今天三星的發(fā)展打下了堅實基礎。在長期的發(fā)展過程中，無論58回顧三星的發(fā)展歷程，我們可以依據其戰(zhàn)略重心的不同，將其分為核心技術領先階段、品牌建沒階段和戰(zhàn)略轉移階段。在不同的發(fā)展階段，三星都非常重視對于優(yōu)秀人才的引進和使用。由于需要在技術上趕超世界先進水平，三星特別注重引進在國外的韓國技術精英。一方面。三星以民族精神為號召，提出“趕超日本”的口號，吸引了韓國精英的注入；另一方面，三星非常注重對于優(yōu)秀員工的薪酬福利。李健熙認為，“一名優(yōu)秀人才能使十萬名普通人受益”。為此，三星不惜以年薪20萬美元的天價直接從美國硅谷挖來Intel的五位韓籍專家級技術人員，同時從朗訊、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大學引進大批的韓籍優(yōu)秀技術人才。(二)三星的人才戰(zhàn)略

回顧三星的發(fā)展歷程，我們可以依據其戰(zhàn)略重心的不同，將其分為核59依靠這些技術精英，三星在1983年東京宣言10個月后即開發(fā)出了64KDRAM存儲器；僅用11年時間三日生便開發(fā)出世界上首例256MDRAM，之后一路領先，成為今日內存行業(yè)的領軍人物；利用LCD早期技術與半導體技術的類似性，三星僅用3年時間便取得LCD領域的領先優(yōu)勢。隨后，三星又將在這兩項產品的技術和成本上的優(yōu)勢延伸劍液晶電視和手機領域，從而形成了強大的戰(zhàn)略協同效應。依靠這些技術精英，三星在1983年東京宣言10個月后即開發(fā)出60(三)敢于超越強手的戰(zhàn)略決策

在制定戰(zhàn)略方案上，三星從一開始起就將自己定位于向世界一流水準看齊。面對強大的競爭對手，三星積極地尋求突破和發(fā)展的機遇。在零部件領域，三星電子發(fā)展的思路在于一定要掌握技術領先優(yōu)勢。在成品領域，三星充分考慮到消費者的使用需要和心理偏好，注重與消費者的溝通，打造高檔的品牌形象。這在三星手機業(yè)務領域迅猛發(fā)展的案例中得到了證實。(三)敢于超越強手的戰(zhàn)略決策

在制定戰(zhàn)略方案上，三星從一開始61三星剛剛進入手機領域，面對的是諾基亞、摩托羅拉、愛立信互大巨頭強勢壟斷的市場。一開始，三星僅僅扮演一個跟隨者和模仿者的角色。但是。三星依靠縝密的市場調查，從外形的變化人手，并將其與實際功能相結合，一舉打開缺口，對于諾基亞、摩托羅拉等市場領導廠家成功地展開了一場側翼戰(zhàn)。實際上，三星手機在外形上所做的文章，同樣依靠著其在內部存儲器和液晶顯示器方面的技術領先優(yōu)勢。三星成功地將自已在零部件方面的技術優(yōu)勢信息傳達給消費者，并轉化成為品牌的高附加價值，從而在多個業(yè)務領域內取得了突破性的成就。面對數碼時代的來臨，三星擁有從電脯、手機到信息家電最完整的產品線。目前，三星宣布要在四年內成為世界最大的硬盤制造商。三星剛剛進入手機領域，面對的是諾基亞、摩托羅拉、愛立信互大巨62在二次結構調整期間，公司提出了在兩年時間內降低一半庫存，裁員30％的目標。當時曾有員工建議“暫且先將整體工資縮減30％，以代替裁員30％”，但三星管理層則堅持認為“這樣做有可能岡為這30％職員而使全部員丁都失去工作”。所以從會長到各級管理人員層層分工，將目標落實。最終裁減了40％的員工，從而使三星能夠迅速地完成結構調整，保證其在韓國企業(yè)中率先走出低谷。取得了今天的成就。另外，三星對內部員工的監(jiān)察和審核機制也十分嚴格，嚴厲杜絕企業(yè)內部的腐敗行為。任何員工涉及腐敗行為，輕則處分開除，重則繩之以法律。這也保證了三星的強大競爭力。(四)強大的戰(zhàn)略執(zhí)行能力在二次結構調整期間，公司提出了在兩年時間內降低一半庫存，裁員63(五)積極的企業(yè)文化

三星電子在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揚了韓國人勤奮、刻苦、團結的優(yōu)良傳統(tǒng)，并將之上升到企業(yè)文化的理念層次。李健熙以“趕超日本企業(yè)”作為口號，吸引韓國精英的加盟。在共同價值觀的影響下，企業(yè)具有很強的凝聚力，員工歸屬感強，樂于奉獻，人員流動率很低?？梢哉f，這種強勢的企業(yè)文化為三星調動員工工作積極性、降低運營成本作出了巨大的貢獻。在中國，三星非常重視與本地員工的交流。所有派到中國的韓籍管理人員都被要求學習中文。對于中國員工，也鼓勵他們學習韓語。對于選拔的中國核心人才，三星都會送到韓國本部接受培訓，從而使員工接受三星公司的價值觀和文