《采購(gòu)物流管理》課件

《采購(gòu)管理》授課教師：楊莉《采購(gòu)管理》授課教師：楊莉★關(guān)于學(xué)習(xí)本課程的現(xiàn)實(shí)意義及課程設(shè)置的目的性?！镪P(guān)于選擇教材★關(guān)于教學(xué)的方法★關(guān)于上課的紀(jì)律★關(guān)于考試★關(guān)于學(xué)習(xí)本課程的現(xiàn)實(shí)意義及課程設(shè)置★肯德基供應(yīng)商現(xiàn)狀

分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都是國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司，是全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司，該公司與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。旗下的遼寧大成農(nóng)牧實(shí)業(yè)有限公司的規(guī)?；?jīng)營(yíng)為當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購(gòu)量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺(tái)廠的80％和60％。★肯德基供應(yīng)商現(xiàn)狀★促使國(guó)外供應(yīng)商本地化

肯德基與正大集團(tuán)、瑞士雀巢公司、百事公司等國(guó)際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國(guó)都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)一步促使了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時(shí)，為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國(guó)藍(lán)威公司（Lambweston）在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny

公司將在1998年年底在中國(guó)的南方地區(qū)開發(fā)一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。★促使國(guó)外供應(yīng)商本地化

在過去的兩年中，肯德基促使17個(gè)原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達(dá)到100％的產(chǎn)品原料都來自中國(guó)國(guó)內(nèi)。在過去的兩年中，肯德基促使17個(gè)原★對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）

肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）評(píng)估過的廠家，能輕而易舉地通過國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！毙羌?jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來被全國(guó)供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。★對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）

星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是：①質(zhì)量。評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；②技術(shù)。評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平；③財(cái)務(wù)。評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力；④可靠性。評(píng)估供應(yīng)商的誠(chéng)信度及供應(yīng)可靠性；⑤溝通。評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)。例如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流等星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是：①質(zhì)量。評(píng)

每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以總分100分進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理”。從最初對(duì)供應(yīng)商的篩選開始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠始終為中國(guó)廣大消費(fèi)者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨★對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持

肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）完成每年對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會(huì)，安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)，從中扶持小型供應(yīng)商的發(fā)展。在得益于肯德基長(zhǎng)期的支持而發(fā)展起來的供應(yīng)商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司?！飳?duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持

1993年光澤與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已發(fā)展成為全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中的前五百?gòu)?qiáng)之一，1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了1．2億元人民幣，并成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購(gòu)量占到光澤年銷售總額的70％，1998年上半年肯德基向光澤訂購(gòu)僅的雞肉量就達(dá)到了約750噸。該企業(yè)的發(fā)展為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購(gòu)，一些相關(guān)行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機(jī)遇1993年光澤與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模第一章采購(gòu)管理概述

第一章采購(gòu)管理概述★學(xué)習(xí)目的：1、采購(gòu)的定義2、采購(gòu)的基本內(nèi)涵3、采購(gòu)對(duì)企業(yè)的重要性★學(xué)習(xí)重點(diǎn)：了解采購(gòu)與整個(gè)物流活動(dòng)之間的關(guān)系，以及采購(gòu)在整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)中的作用和重要性。★學(xué)習(xí)目的：●采購(gòu)的內(nèi)涵

企業(yè)物流的基本活動(dòng)之一，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程中作為“起點(diǎn)”?！话闫髽I(yè)傳統(tǒng)的基本運(yùn)作模式為：供（采購(gòu)）————產(chǎn)————（采購(gòu)）銷●采購(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)物流的基本活動(dòng)之一，在企業(yè)一、采購(gòu)的含義（一）基本概念1、狹義的采購(gòu)：就是買東西。（狹義的采購(gòu)，買方一定要先具備支付能力，也就是要有錢，才能換取他人的物品來滿足自己的需求）2、廣義的采購(gòu)：企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件、最終簽訂合同并按需求收貨付款的過程。（廣義的采購(gòu)，除了以購(gòu)買的方式占有物品之外，還可以用租賃、借貸、交換等途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。）一、采購(gòu)的含義※采購(gòu)的定義：是以各種不同的途徑，包括購(gòu)買、租賃、借貸等方式，取得物品及勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)，以滿足使用的需求?！恫少?gòu)物流管理》（二）采購(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展1、采購(gòu)的起源：（書P9）2、傳統(tǒng)的采購(gòu)發(fā)展時(shí)期：3、采購(gòu)的高速發(fā)展時(shí)期：1939年以前文書1940—1949年作為獨(dú)立管理活動(dòng)出現(xiàn)1950—1969年管理的重點(diǎn)1970—1989年采購(gòu)戰(zhàn)略1990—1999年融入企業(yè)戰(zhàn)略中2000年至未來融入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)（二）采購(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展1939年以前文書1940—1949年（三）采購(gòu)的地位1、采購(gòu)的供應(yīng)地位2、采購(gòu)的質(zhì)量地位3、采購(gòu)的價(jià)值地位（三）采購(gòu)的地位（四）采購(gòu)的作用：＊（原材料的采購(gòu)）保證生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定性。＊合理的采購(gòu)時(shí)間和采購(gòu)量，不僅對(duì)生產(chǎn)的穩(wěn)定性有著至關(guān)重要的影響，且是保證一系列物流活動(dòng)合理化的前提。＊是滿足企業(yè)利潤(rùn)最大化的重要基礎(chǔ)。（四）采購(gòu)的作用：＊（原材料的采購(gòu)）保證生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定性

另外，采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中扮演著十分重要的角色，它能夠增加企業(yè)的利潤(rùn)，提高資產(chǎn)收益率等。1、利潤(rùn)杠桿作用采購(gòu)占用著大量的資金，常常占企業(yè)銷售收入的一半以上。

另外，采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中扮演著十分假設(shè)有一家小型企業(yè)，經(jīng)營(yíng)情況如下：銷售總收入1000萬(wàn)元采購(gòu)物品成本600萬(wàn)元工資和獎(jiǎng)金220萬(wàn)元企業(yè)管理費(fèi)用80萬(wàn)元營(yíng)銷費(fèi)用50萬(wàn)元稅前利潤(rùn)50萬(wàn)元依上例，要使該企業(yè)利潤(rùn)翻一番達(dá)到100萬(wàn)元，可以采取的措施有：①銷售量增加100%②價(jià)格提高5%③工資降低23%④企業(yè)管理費(fèi)用降低63%⑤采購(gòu)成本減低8.3%

假設(shè)有一家小型企業(yè)，經(jīng)營(yíng)情況如下：

很明顯，該企業(yè)要想通過增加銷量、提高價(jià)格來擴(kuò)大利潤(rùn)點(diǎn)不僅要受外部市場(chǎng)的制約，而且要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品差異化程度，往往一時(shí)很難辦到；而企業(yè)內(nèi)部降低職工工資水平，減少管理費(fèi)用，困難更大。而如若通過改進(jìn)采購(gòu)方法，從付給供應(yīng)商的金額中節(jié)省了100萬(wàn)（即采購(gòu)成本減少1%），這100萬(wàn)直接進(jìn)入了利潤(rùn)表中的稅前利潤(rùn)。（即可使稅前利潤(rùn)增加12%）這種采購(gòu)成本增加很少比例就可以帶來更大比例銷售利潤(rùn)增加的現(xiàn)象稱為“利潤(rùn)杠桿效應(yīng)”。很明顯，該企業(yè)要想通過增加銷量、提高價(jià)格例題：某公司的銷售收入為500萬(wàn)元，假設(shè)其稅前利潤(rùn)率為6%，采購(gòu)成本為銷售收入的50%。若采購(gòu)成本減少1%，則利潤(rùn)杠桿效應(yīng)會(huì)使利潤(rùn)增加多少？例題：解：利潤(rùn)：500×6%=30萬(wàn)采購(gòu)成本下降1%：500×50%×1%=2.5萬(wàn)利潤(rùn)杠桿效應(yīng)使利潤(rùn)增加了：

2.5／30=8.3%解：2、資產(chǎn)收益率作用

作為衡量績(jī)效的一種方式，企業(yè)越來越重視資產(chǎn)收益率。

資產(chǎn)收益率=總利潤(rùn)／總資產(chǎn)

=投資周轉(zhuǎn)率×利潤(rùn)率△企業(yè)資產(chǎn)收益率越高，表明對(duì)企業(yè)的投入獲得的回報(bào)就越高，因而高的資產(chǎn)收益率有利于企業(yè)在資本市場(chǎng)上的融資?！魈岣哔Y產(chǎn)收益率的目標(biāo)可以通過采購(gòu)成本的減少來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴少?gòu)成本的減少一方面通過利潤(rùn)杠桿效應(yīng)帶來利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，另一方面又可以帶來庫(kù)存資產(chǎn)總額的減少，進(jìn)而提高投資周轉(zhuǎn)率。2、資產(chǎn)收益率作用采購(gòu)成本的減少→總資產(chǎn)減少（庫(kù)存資產(chǎn)即流動(dòng)資產(chǎn)）→利潤(rùn)增加（利潤(rùn)杠桿效應(yīng)）反之采購(gòu)成本的增加→總資產(chǎn)增加（庫(kù)存資產(chǎn)即流動(dòng)資產(chǎn)）→利潤(rùn)減少（利潤(rùn)杠桿效應(yīng)）采購(gòu)成本的減少→總資產(chǎn)減少（庫(kù)存資例題：某公司銷售收入為2000萬(wàn)元，稅前利潤(rùn)為5%，采購(gòu)成本為銷售收入的60%，存貨為200萬(wàn)元，占公司總資產(chǎn)的25%，如果公司通過對(duì)采購(gòu)流程的改善，使得采購(gòu)成本降低了10%，則此時(shí)的資產(chǎn)收益率為？例題：解：稅前利潤(rùn)：2000×5%=100萬(wàn)元采購(gòu)成本：2000×60%=1200萬(wàn)元總資產(chǎn)：200÷25%=800萬(wàn)元采購(gòu)成本↓10%，即1200×10%=120萬(wàn)元→總資產(chǎn)↓10%，即800－120=680萬(wàn)元→利潤(rùn)↑10%，即100+120=220萬(wàn)元資產(chǎn)收益率=（100+120）÷（800－120）

=32.4%解：3、信息源作用

采購(gòu)部門與市場(chǎng)的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。（價(jià)格、產(chǎn)品可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技術(shù)信息）4、營(yíng)運(yùn)效率作用

采購(gòu)部門運(yùn)作的有效性將直接反映在其他部門的運(yùn)作上，當(dāng)企業(yè)會(huì)計(jì)體系不夠精細(xì)時(shí)，常常不能發(fā)現(xiàn)采購(gòu)決策的失誤造成的營(yíng)運(yùn)效率低下，這時(shí)才偶的運(yùn)營(yíng)效率便可充分發(fā)揮。

比如：監(jiān)督供應(yīng)商的質(zhì)量信譽(yù)，以減少退貨成本及廢品率；督促供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，以減少缺貨和停工損失及安全庫(kù)存量等問題。3、信息源作用5、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用1、如果企業(yè)不能在顧客需要的時(shí)間，按照需求的質(zhì)量、以公平的價(jià)格提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么企業(yè)就沒有競(jìng)爭(zhēng)力可言。2、如果采購(gòu)部門不能把工作做好，保時(shí)、保質(zhì)、保量的向生產(chǎn)部門提供原料，那么就會(huì)因?yàn)槿必浂a(chǎn)生龐大甚至無(wú)法估量的缺貨成本。3、采購(gòu)部門的行動(dòng)還會(huì)直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。如果不能用心善待現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)形成不良的宣傳氛圍，從而使企業(yè)無(wú)法獲得新交易，也找不到好的供應(yīng)商，更不用說建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系（SC）了。5、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用●采購(gòu)與供應(yīng)（對(duì)新的采購(gòu)模式的訴求）（1）提高采購(gòu)行為的準(zhǔn)時(shí)性和效率性。（利用MRP、MRPⅡ、JIT采購(gòu)與供應(yīng)等技術(shù)重新審視傳統(tǒng)的采購(gòu)模式）（☆板書JIT采購(gòu)）

（2）與供應(yīng)商之間建立更密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。●采購(gòu)與供應(yīng)（對(duì)新的采購(gòu)模式的訴求）（3）必須建立一個(gè)高效（高效益、高效率）、節(jié)源（節(jié)約成本）的采購(gòu)部門。（傳統(tǒng)的采購(gòu)物料和服務(wù)的成本都大大超過了勞動(dòng)力或其他成本）（4）21世紀(jì)，企業(yè)采購(gòu)的重點(diǎn)應(yīng)放在建立采購(gòu)管理職能與企業(yè)全部業(yè)務(wù)過程進(jìn)一步整合的問題上。（3）必須建立一個(gè)高效（高效益、高效二、采購(gòu)的類型（一）按采購(gòu)主體分類1、政府采購(gòu)：不以營(yíng)利為目的（見書P2）2、企業(yè)采購(gòu)：是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生的采購(gòu)行為。（1）生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)：是為了生產(chǎn)而進(jìn)行的采購(gòu)，采購(gòu)對(duì)象以生產(chǎn)資料為主。（2）流通企業(yè)的采購(gòu)：是為了銷售而采購(gòu)，采購(gòu)對(duì)象主要為一般生活資料。二、采購(gòu)的類型3、個(gè)人采購(gòu)：

是指消費(fèi)者為滿足自身需要而發(fā)生的購(gòu)買消費(fèi)品的行為。（購(gòu)買過程相對(duì)比較簡(jiǎn)單）（二）按采購(gòu)內(nèi)容分類1、物品采購(gòu)：（有形采購(gòu)）Eg:原料、輔料、機(jī)具及設(shè)備、事務(wù)用品等2、工程采購(gòu)：（無(wú)形采購(gòu)）Eg:工程發(fā)包，包括廠房、辦公室等建筑物的營(yíng)造與修繕以及配管工程空調(diào)或保溫工程動(dòng)力配線及儀表安裝等。3、個(gè)人采購(gòu)：

工程發(fā)包有時(shí)要求承包商連工帶料，以爭(zhēng)取完工的實(shí)效；有時(shí)自行備料，這樣可節(jié)省工程發(fā)包的成本。3、服務(wù)采購(gòu)：（無(wú)形采購(gòu)）為了用于服務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等目的的采購(gòu)統(tǒng)稱為“服務(wù)采購(gòu)”。安裝服務(wù)，如空調(diào)的免費(fèi)安裝，電腦的裝機(jī)調(diào)試都屬于供應(yīng)商提供的安裝服務(wù)范疇。（三）按采購(gòu)范圍分類1、國(guó)內(nèi)采購(gòu)：只以本幣支付貨款，不需要以外匯結(jié)算。工程發(fā)包有時(shí)要求承包商連工帶料，以爭(zhēng)取完（1）本地市場(chǎng)采購(gòu)（2）外地市場(chǎng)采購(gòu)※通常情況下，采購(gòu)人員應(yīng)該先考慮在本地市場(chǎng)市場(chǎng)采購(gòu)，這樣可以減少運(yùn)輸費(fèi)用，節(jié)省采購(gòu)成本，節(jié)約時(shí)間，同時(shí)保障供應(yīng)；本地不能滿足需要時(shí)，再考慮從外地市場(chǎng)采購(gòu)。國(guó)內(nèi)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①不會(huì)遇到商業(yè)溝通的苦難②不存在國(guó)際貿(mào)易運(yùn)輸、定價(jià)問題，省卻了在國(guó)際貿(mào)易中的洽商運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)、交貨付款條件等問題。③一般用時(shí)較短，面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)較小。（1）本地市場(chǎng)采購(gòu)2、國(guó)際采購(gòu)：四種形式：（1）以制造企業(yè)為核心的全球采購(gòu)活動(dòng)（2）以貿(mào)易企業(yè)為核心的全球采購(gòu)體系（3）以大型零售集團(tuán)為核心的采購(gòu)活動(dòng)（4）以專業(yè)采購(gòu)組織和經(jīng)紀(jì)人為核心的跨國(guó)采購(gòu)體系。國(guó)外采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①國(guó)外采購(gòu)擴(kuò)大了供應(yīng)商的范圍，購(gòu)買商有很大的選擇余地。②國(guó)外的一些有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商可以提供具有更低價(jià)格的產(chǎn)品。③參與國(guó)際采購(gòu)可以鍛煉自己適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的能2、國(guó)際采購(gòu)：力，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。④通過國(guó)際采購(gòu)還可以獲取一些在國(guó)內(nèi)無(wú)法得到的商品，尤其是高科技產(chǎn)品。（四）按采購(gòu)時(shí)間分類1、長(zhǎng)期合同采購(gòu)：合同期一般在1年以上。在合同期內(nèi)，采購(gòu)方承諾定在供應(yīng)方采購(gòu)合同產(chǎn)品，供應(yīng)方承諾保證合同規(guī)定數(shù)量、品種、規(guī)格、型號(hào)等方面的提供。利：①有利于增強(qiáng)雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系②有利于降低雙方的價(jià)格洽談費(fèi)用力，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。③由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護(hù)各自的利益。弊：①其價(jià)格調(diào)整比較困難，一旦將來市場(chǎng)價(jià)格下降，采購(gòu)方將會(huì)承擔(dān)價(jià)差損失。②合同對(duì)采購(gòu)數(shù)量做了規(guī)定，不能根據(jù)實(shí)際情況變化來調(diào)整。③由于有了合同的限制，即使出現(xiàn)了更好的采購(gòu)渠道，購(gòu)買商也不能隨意調(diào)整。2、短期合同采購(gòu)：采購(gòu)商與供應(yīng)商通過合同，實(shí)現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。③由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來（五）按采購(gòu)制度分類1、集中采購(gòu)把采購(gòu)工作集中到一個(gè)部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個(gè)分廠均沒有采購(gòu)權(quán)責(zé)。（五）按采購(gòu)制度分類《采購(gòu)物流管理》利：①可使采購(gòu)數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和優(yōu)惠的服務(wù)政策。②較易統(tǒng)籌?？梢詤f(xié)調(diào)內(nèi)部差異，采購(gòu)方針易統(tǒng)一實(shí)施。③采購(gòu)功能集中，便于培訓(xùn)，提高工作的專業(yè)化程度，提高績(jī)效，降低采購(gòu)成本。④可綜合利用信息，形成信息優(yōu)勢(shì)，提供信息源利：弊：①采購(gòu)流程過長(zhǎng)，實(shí)效性差，難以適應(yīng)零星采購(gòu)、地域采購(gòu)以及緊急狀況采購(gòu)的需要。②采購(gòu)與需求單位分離開來，優(yōu)勢(shì)可能難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，從而在一定程度上降低了采購(gòu)績(jī)效。弊：適用情況：①企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購(gòu)量均勻，只要一個(gè)采購(gòu)部門就可以完成全部工作。②企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購(gòu)工作并沒有因地制宜的必要，不存在地域性采購(gòu)。③采購(gòu)部門與需求單位非同處一地，但距離不遠(yuǎn)，加之通信便捷，集中辦理采購(gòu)，不至影響需求時(shí)效。④企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但產(chǎn)品種類大同小異，集中采購(gòu)足以達(dá)到“以量制價(jià)”的效果。適用情況：

2、分散采購(gòu)

是指將采購(gòu)工作分散給各個(gè)需用部門自行辦理（此種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大，部門分散在較廣區(qū)域的公司。）⑴優(yōu)點(diǎn)①對(duì)利潤(rùn)中心直接負(fù)責(zé)。②對(duì)于內(nèi)部用戶更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向。③較少的官僚采購(gòu)程序。④更少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)。⑤與供應(yīng)商直接溝通。2、分散采購(gòu)⑵缺點(diǎn)①分散的采購(gòu)能力，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②缺乏對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度。③分散的市場(chǎng)調(diào)查。④在采購(gòu)和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限。⑤對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單位可能存在不同的商業(yè)采購(gòu)條件。⑵缺點(diǎn)《采購(gòu)物流管理》3、混合采購(gòu)

集中了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，尤其是對(duì)于采用前兩種制度均不可取的情況下，可以視具體需要適時(shí)選擇。例如：對(duì)共同性物料和采購(gòu)金額巨大的物料，集中在總公司辦理采購(gòu)；小額、臨時(shí)性的采購(gòu)，可以授權(quán)分公司和各工廠執(zhí)行。3、混合采購(gòu)《采購(gòu)物流管理》《采購(gòu)物流管理》三、采購(gòu)管理的內(nèi)涵（一）采購(gòu)管理的概念：

即，為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動(dòng)。三、采購(gòu)管理的內(nèi)涵采購(gòu)采購(gòu)管理活動(dòng)性質(zhì)作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)工作人員采購(gòu)人員企業(yè)高級(jí)管理人員使命、權(quán)利使命：完成采購(gòu)部門經(jīng)理布置的具體采購(gòu)任務(wù)。權(quán)利：只能調(diào)動(dòng)采購(gòu)部經(jīng)理分配的有限資源使命：要保證整個(gè)企業(yè)的資源供應(yīng)。權(quán)利：可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源注：①采購(gòu)業(yè)務(wù)屬于采購(gòu)管理的一部分②采購(gòu)管理可以直接管到具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)的每一個(gè)步驟、環(huán)節(jié)、每一個(gè)采購(gòu)員。采購(gòu)采購(gòu)管理活動(dòng)性質(zhì)作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)工作人員采購(gòu)人員企業(yè)高級(jí)（二）采購(gòu)的目標(biāo)：1、總目的：追求以低采購(gòu)成本滿足企業(yè)訂購(gòu)要求。（書P6圖1-1）2、采購(gòu)管理：（5R）即：Todeliver①therightgoodsin②rightnumberand③rightqualityto④rightplaceat⑤righttime.①rightquality（優(yōu)良的質(zhì)量）②rightquantity（合適的數(shù)量）（二）采購(gòu)的目標(biāo)：③righttime（適當(dāng)?shù)臅r(shí)間）④rightplace（恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)所）供應(yīng)商的服務(wù)于響應(yīng)⑤rightimpression（良好的印象）⑥r(nóng)ightprice（適宜的價(jià)格）⑦rightcommodity（適宜的商品）

綜上目標(biāo)所述，我們應(yīng)該可以辨認(rèn)出采購(gòu)管理主要涉及哪些具體內(nèi)容呢？③righttime（適當(dāng)?shù)臅r(shí)間）（三）采購(gòu)管理的內(nèi)容1、采購(gòu)管理的主要任務(wù)：

通過采購(gòu)與供應(yīng)這個(gè)核心把評(píng)估采購(gòu)要求，接洽和管理供應(yīng)商、訂貨、接貨與收貨、支付貨款、原料儲(chǔ)存等相互關(guān)聯(lián)的多項(xiàng)活動(dòng)集合在一起。2、具體管理內(nèi)容：（1）明確業(yè)務(wù)部門的需求

第四章（2）采購(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)分析

編制采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)算（三）采購(gòu)管理的內(nèi)容（3）制定供應(yīng)戰(zhàn)略第五章（4）選擇和管理供應(yīng)商第六章（5）協(xié)商談判/獲取報(bào)價(jià)第七、八章（6）采購(gòu)合同管理第九章（7）庫(kù)存管理第十章（8）結(jié)果控制及采購(gòu)績(jī)效考評(píng)第十一章（3）制定供應(yīng)戰(zhàn)略

采購(gòu)管理組織選擇供應(yīng)商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略簽訂訂貨合同管理組織商務(wù)談判進(jìn)貨實(shí)施驗(yàn)收入庫(kù)采購(gòu)評(píng)價(jià)支付、善后處理需求分析資源市場(chǎng)分析采購(gòu)監(jiān)控制定訂貨計(jì)劃實(shí)施訂貨計(jì)劃采購(gòu)基礎(chǔ)工作貨計(jì)劃流程圖采購(gòu)管理組織選擇供應(yīng)商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略簽訂訂貨合同管四、采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)（一）采購(gòu)?fù)獍譅柆敳少?gòu)?fù)獍愀劾S接手“山芋”眾所周知，沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要分為兩個(gè)部分，一是零售體系，即大賣場(chǎng)；另一個(gè)是采購(gòu)體系，也就是沃爾瑪?shù)摹叭虿赊k”。但現(xiàn)如今，大賣場(chǎng)發(fā)展得紅紅火火，全球采辦卻成了“燙手的山芋”。

2010年，香港利豐與美國(guó)沃爾瑪簽訂了一系列采購(gòu)安排協(xié)議，成為其采購(gòu)代理。沃爾瑪將采購(gòu)業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營(yíng)，在凸顯利豐作為全球采購(gòu)商實(shí)力的同時(shí)，也在向市場(chǎng)表明，在現(xiàn)代流通體系構(gòu)建中，代理商的價(jià)值。

四、采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)

盡管香港利豐集團(tuán)的成功已是不爭(zhēng)的事實(shí)，但此次與沃爾瑪牽手，還是讓其在業(yè)界又“風(fēng)光”了一把。

2010年，香港利豐有限公司發(fā)布公告稱，已與美國(guó)沃爾瑪簽訂了一系列采購(gòu)安排協(xié)議，成為其采購(gòu)代理。所有協(xié)議均為非排他性協(xié)議，不包括對(duì)額度或運(yùn)輸?shù)囊?guī)定，但利豐預(yù)期首個(gè)營(yíng)運(yùn)財(cái)年采購(gòu)貨品將達(dá)20億美元。

新政受益者據(jù)悉，沃爾瑪此前全球采購(gòu)的主力供應(yīng)商是美國(guó)進(jìn)口商，而全球采辦的設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國(guó)進(jìn)口商，直接向中國(guó)本土供應(yīng)商下訂單采購(gòu)。盡管香港利豐集團(tuán)的成功已是不爭(zhēng)的事實(shí)，但此

但由于種種原因，直到此前沃爾瑪總部買手仍然通過美國(guó)進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，徒增運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。為了整合采購(gòu)供應(yīng)鏈效益，控制成本，加大直采力度，沃爾瑪從2007年便開始對(duì)全球采購(gòu)體系進(jìn)行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購(gòu)質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)4個(gè)辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購(gòu)部門。但由于種種原因，直到此前沃爾瑪總部買手仍然通

直到09年10月份，沃爾瑪公司才宣布以新成立的4個(gè)全球采購(gòu)中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購(gòu)架構(gòu)。此外，沃爾瑪也正轉(zhuǎn)向在全球直接采購(gòu)新鮮果蔬，而不通過供應(yīng)商?！靶鲁闪⒌娜虿少?gòu)中心是沃爾瑪公司新的采購(gòu)戰(zhàn)略中最大、最重要的組成部分”據(jù)知情方透露，沃爾瑪全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購(gòu)額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購(gòu)的比例不到五分之一。如果轉(zhuǎn)向直接采購(gòu)，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%～15%的成本。

直到09年10月份，沃爾瑪公司才宣布以新成立的4

值得注意的是，在新政最核心的板塊里，香港利豐集團(tuán)居然扮演了非常重要的角色，甚至也間接成了新政的受益者。據(jù)利豐公司內(nèi)部人士透露：“根據(jù)協(xié)議，利豐代理采購(gòu)的并不僅僅只是中國(guó)的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購(gòu)所需要的產(chǎn)品。”

重在供應(yīng)鏈誠(chéng)然，利豐在去年市況暗淡的情況下業(yè)務(wù)仍獲得20%的增長(zhǎng)，達(dá)到141.95億美元。而作為香港最大的進(jìn)出口集團(tuán)，該集團(tuán)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展至超過80個(gè)辦事處，分布全球40多個(gè)經(jīng)濟(jì)體。受其獲沃爾瑪采購(gòu)代理協(xié)議刺激，自該公告發(fā)布第二天，利豐便逆市漲8.51%。

值得注意的是，在新政最核心的板塊里，香港利豐

沃爾瑪新政，為什么利豐就能分羹？對(duì)此，沃爾瑪方面稱，與利豐合作，可以彌補(bǔ)沃爾瑪全球采購(gòu)戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強(qiáng)勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購(gòu)價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還會(huì)提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，發(fā)展沃爾瑪綜合采購(gòu)能力。除沃爾瑪外，另一美國(guó)連鎖超市Target也是利豐的客戶。著名市場(chǎng)運(yùn)行調(diào)控專家、北京工商大學(xué)教授洪濤甚至認(rèn)為，利豐簽約沃爾瑪意義非常重大。洪濤說，沃爾瑪是全球最大的跨國(guó)零售商，選擇利豐集團(tuán)作為其采購(gòu)商，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，將采購(gòu)業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營(yíng)，能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，充分利用世界最優(yōu)秀的采購(gòu)商資源，形成最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。沃爾瑪新政，為什么利豐就能分羹？對(duì)此，沃爾瑪（二）全球化采購(gòu)1、實(shí)施全球化采購(gòu)的主要原因：（1）價(jià)格

價(jià)格是全球化采購(gòu)的主要原因。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，全球已經(jīng)形成了一個(gè)大市場(chǎng)，企業(yè)可以在這個(gè)大市場(chǎng)中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由于歷史和地理的原因，各國(guó)在勞動(dòng)力成本、匯率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品壟斷程度方面存在差別，再加上信息和運(yùn)輸技術(shù)的進(jìn)步，可以在國(guó)外市場(chǎng)尋找到具有更低價(jià)格的商品。（2）質(zhì)量

在某些商品的質(zhì)量方面，國(guó)外供應(yīng)商能夠提供具有更優(yōu)質(zhì)量的物料，這對(duì)于有志于參與全球競(jìng)爭(zhēng)的客戶來說，具有極大的吸引力。（二）全球化采購(gòu)（3）某些貨物在國(guó)內(nèi)無(wú)法得到（4）更快的交貨、更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。

一些全球性的供應(yīng)商為了保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和良好的聲譽(yù)，憑借其自身在技術(shù)和管理水平方面的巨大優(yōu)勢(shì)，可以比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商提供更好的交貨速度、技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)連續(xù)性。（5）出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮

引進(jìn)國(guó)外的供應(yīng)商帶來競(jìng)爭(zhēng)，通常會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商施加壓力，采購(gòu)方利用這一點(diǎn)不僅可以激勵(lì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)和服務(wù)方面的改進(jìn)，還可以在價(jià)格或其他方面取得優(yōu)惠。（3）某些貨物在國(guó)內(nèi)無(wú)法得到（6）全球采購(gòu)環(huán)境的好轉(zhuǎn)各種科技的進(jìn)步使國(guó)際間的交流及物流更加便利化。2、全球采購(gòu)的特點(diǎn)（1）從為庫(kù)存而采購(gòu)到位訂單而采購(gòu)（2）從對(duì)采購(gòu)商品的管理到對(duì)供應(yīng)商外部資源的管理。（3）從傳統(tǒng)采購(gòu)到電子商務(wù)采購(gòu)（4）采購(gòu)方式從單一化到多元化（5）注重采購(gòu)商品的社會(huì)責(zé)任環(huán)境（6）全球采購(gòu)環(huán)境的好轉(zhuǎn)海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新案例海爾一直是我國(guó)的龍頭企業(yè),而其在國(guó)外也享有較高的知名度,這與它優(yōu)良的采購(gòu)管理是分不開的。

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。改革后的采購(gòu)事業(yè)的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集團(tuán)。海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新案例

開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時(shí)的購(gòu)買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬(wàn)元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元，海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1/3，并且集中采購(gòu)，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1/3，（三）網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)（電子商務(wù)采購(gòu)）（書P21）1、網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)的含義：電子商務(wù)物流2、網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：3、網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)實(shí)施條件和過程：（三）網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)（電子商務(wù)采購(gòu)）（書P21）（四）供應(yīng)商伙伴關(guān)系（SC采購(gòu)管理）（一）供應(yīng)鏈采購(gòu)管理的原理和特點(diǎn)（四）供應(yīng)商伙伴關(guān)系（SC采購(gòu)管理）（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)實(shí)施實(shí)施1.轉(zhuǎn)變觀念

2.基礎(chǔ)建設(shè)

（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)實(shí)施實(shí)施1.轉(zhuǎn)變觀念2.基礎(chǔ)建設(shè)1.轉(zhuǎn)變觀念

從為庫(kù)存而采購(gòu)到為需要而采購(gòu)從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變從買方主動(dòng)型向賣方主動(dòng)型轉(zhuǎn)變幾個(gè)轉(zhuǎn)變1.轉(zhuǎn)變觀念從為庫(kù)存而采購(gòu)到為需要而采購(gòu)從采購(gòu)管理向外部2.基礎(chǔ)建設(shè)信息基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)物流基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)2.基礎(chǔ)建設(shè)信息基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)物流基礎(chǔ)建設(shè)（五）JIT采購(gòu)1、JIT采購(gòu)的原理（1）它的采購(gòu)送貨是直接送到需求點(diǎn)上；（2）用戶要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；（3）用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，杜絕次品和廢品；（4）用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送；（5）用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)；（6）用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。（五）JIT采購(gòu)2、JIT采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）JIT采購(gòu)是一種最節(jié)省、最有效率的采購(gòu)模式（2）JIT采購(gòu)是一種理想的物資采購(gòu)方式（3）JIT采購(gòu)模式由于大大地精簡(jiǎn)了采購(gòu)作業(yè)流程，極大地提高了工作效率（4）JIT采購(gòu)大大提高用戶企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)的科學(xué)管理水平（5）JIT采購(gòu)最能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，使企業(yè)能夠具有真正的柔性2、JIT采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)3、JIT采購(gòu)的實(shí)施步驟

（1）JIT采購(gòu)要點(diǎn)（2）JIT采購(gòu)步驟實(shí)施3、JIT采購(gòu)的實(shí)施步驟（1）JIT采購(gòu)要點(diǎn)（2）JIT采購(gòu)（1）JIT采購(gòu)方法要點(diǎn)※實(shí)施JIT采購(gòu)法，以下四點(diǎn)是十分重要：※

看板管理是JIT采購(gòu)而最實(shí)用有效手段；※

選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是JIT采購(gòu)成功的基石；※

供應(yīng)商與用戶的緊密合作是JIT采購(gòu)成功鑰匙※卓有成效的采購(gòu)過程，嚴(yán)格的質(zhì)量控制是JIT

采購(gòu)成功的保證。（1）JIT采購(gòu)方法要點(diǎn)《采購(gòu)物流管理》《采購(gòu)物流管理》（2）JIT采購(gòu)步驟（2）JIT采購(gòu)步驟海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)

海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu),特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上結(jié)合外包，總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對(duì)訂單響應(yīng)速度海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾100％的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購(gòu)計(jì)劃和訂單，提高了訂單海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購(gòu)周期由原來的10天減少到了3天，同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100％，為海爾節(jié)約了近1000萬(wàn)的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額20％.

網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購(gòu)周期由原來的10天

除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，接近零資金占用。在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上，海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步，采購(gòu)、備料同步和距離同步，大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫(kù)存周期大大縮減。目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購(gòu)與配送。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)（六）MRP采購(gòu)管理1、MRP采購(gòu)的原理主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單BOM物料需求計(jì)劃MRP庫(kù)存文件IF制造任務(wù)單采購(gòu)任務(wù)單（六）MRP采購(gòu)管理主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料需求計(jì)劃庫(kù)存2、MRP采購(gòu)的特點(diǎn)1需求的相關(guān)性需求和資源也相關(guān)，需求的品種數(shù)量也相關(guān)，需求時(shí)間也相關(guān)2需求的確定性需要的時(shí)間、數(shù)量都是確切規(guī)定好了的，而且不能夠改變3計(jì)劃的精細(xì)性不折不扣地按照這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行，能夠保證主產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)

4計(jì)算的復(fù)雜性主產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)雖特別多時(shí)，如果用人工計(jì)算，簡(jiǎn)直望塵莫及現(xiàn)2、MRP采購(gòu)的特點(diǎn)1需求的相關(guān)性2需求的確定性3計(jì)劃的精細(xì)第二章采購(gòu)組織構(gòu)架第二章采購(gòu)組織構(gòu)架一、企業(yè)采購(gòu)管理組織（一）采購(gòu)管理組織的含義

采購(gòu)管理組織是指為了完成企業(yè)的采購(gòu)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行，由采購(gòu)人員按照一定的規(guī)則，組建的一種采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。

一、企業(yè)采購(gòu)管理組織

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)需求的不確定性和多變性導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)的采購(gòu)工作非常復(fù)雜，特別是一些大中型企業(yè)，采購(gòu)的商品品種繁多、數(shù)量大，采購(gòu)工作往往不是由一個(gè)人來完成，而是由一部分人組成的采購(gòu)隊(duì)伍來進(jìn)行的。無(wú)論生產(chǎn)企業(yè)還是流通商貿(mào)企業(yè)，要使采購(gòu)工作高效而順利地開展，保證商品供應(yīng)不間斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都需要建立一支高效的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，通過科學(xué)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)需求的不確定性(二)采購(gòu)管理組織的功能１、凝聚功能①明確采購(gòu)目標(biāo)及任務(wù)；③良好的人際關(guān)系與群體意識(shí)；③采購(gòu)組織中領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向作用。２、協(xié)調(diào)功能＊一是組織內(nèi)部的縱向、橫向關(guān)系的協(xié)調(diào)，使之密切協(xié)作，和諧一致；＊二是組織與環(huán)境關(guān)系的協(xié)調(diào)，采購(gòu)組織能夠依據(jù)采購(gòu)環(huán)境的變化，調(diào)整采購(gòu)策略，以提高對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。(二)采購(gòu)管理組織的功能３、制約功能

采購(gòu)組織是由一定的采購(gòu)人員構(gòu)成的，每一成員承擔(dān)的職能，有相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，通過這種權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任組成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，對(duì)組織的每一成員的行為都有制約作用。４、激勵(lì)功能

采購(gòu)組織的激勵(lì)功能是指在一個(gè)有效的采購(gòu)組織中，應(yīng)該創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，充分激勵(lì)每一個(gè)采購(gòu)人員的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。３、制約功能二、采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則

1、目標(biāo)可行原則組織目標(biāo)應(yīng)具備如下特征：①社會(huì)性；②共同性；③清晰性；④層次性；⑤參與性。2．高效原則采購(gòu)工作要高效開展，必須有一套高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)，在建立采購(gòu)管理組織時(shí)，應(yīng)合理確定管理的層次及每一層次的人員安排。二、采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一的原則基本上包括三個(gè)方面內(nèi)容：⑴目標(biāo)統(tǒng)一⑵命令要統(tǒng)一⑶規(guī)章制度要統(tǒng)一4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)隊(duì)伍的積極性，發(fā)揮他們的聰明才智。3、統(tǒng)一指揮的原則5、精簡(jiǎn)的原則

精兵簡(jiǎn)政最早是在解放區(qū)的政府建設(shè)中提出的，在企業(yè)采購(gòu)管理組織設(shè)計(jì)中同樣有效，這個(gè)“精”指人員精干；“簡(jiǎn)”是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，只有人員精干機(jī)構(gòu)才能簡(jiǎn)化；如果人員素質(zhì)差而過分強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，應(yīng)該開展的工作開展不起來，應(yīng)該完成的工作完成不了，同樣是不可取的。5、精簡(jiǎn)的原則（二）采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素1、企業(yè)規(guī)模2、經(jīng)營(yíng)范圍3、市場(chǎng)供應(yīng)狀況⑴供應(yīng)點(diǎn)的分布情況⑵市場(chǎng)供求態(tài)勢(shì)（二）采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素4、信息傳遞形式與速度5、采購(gòu)人員素質(zhì)6、企業(yè)內(nèi)部各部門的配合程度7、其他因素

如國(guó)家相關(guān)政策、交通運(yùn)輸條件、通信現(xiàn)代化水平、自然條件等都從不同的方面影響著一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)組織的設(shè)立。4、信息傳遞形式與速度三、采購(gòu)部門在企業(yè)組織中的地位（采購(gòu)組織類型）（一）分權(quán)式的采購(gòu)組織（類似分散采購(gòu)）

分權(quán)式又稱事業(yè)部制或部門化結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于美國(guó)通用汽車公司，由通用汽車公司副總裁斯隆研究設(shè)計(jì)。事業(yè)部一般按“地區(qū)”或“產(chǎn)品類別”，對(duì)公司賦予的任務(wù)負(fù)全面責(zé)任。分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)適用于采購(gòu)規(guī)模大及多品種、需求復(fù)雜、市場(chǎng)多變的企業(yè)采購(gòu)。三、采購(gòu)部門在企業(yè)組織中的地位（采購(gòu)組織類型）1、GB：總公司把采購(gòu)權(quán)力下放給下屬各公司，各公司把與采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)和工作再分別授予不同的部門來執(zhí)行。2、特點(diǎn)：（1）總公司不承擔(dān)采購(gòu)職能。（2）采購(gòu)部門承擔(dān)整個(gè)物料管理中的一部分職責(zé)。（3）庫(kù)存分屬不同的管理部門。1、GB：總公司把采購(gòu)權(quán)力下放給下屬各3、優(yōu)、缺點(diǎn)：（1）有利因素：＊緊急采購(gòu)可爭(zhēng)取時(shí)間，能夠機(jī)動(dòng)配合生產(chǎn)需要，提供最佳服務(wù)。＊有利于地區(qū)性物資的采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)方便，占用庫(kù)存空間少，占用資金少。＊采購(gòu)手續(xù)簡(jiǎn)便，反饋迅速。（2）不利因素：＊權(quán)責(zé)不清＊目標(biāo)沖突＊浪費(fèi)資源＊權(quán)力分散3、優(yōu)、缺點(diǎn)：4、分權(quán)式采購(gòu)組織適用的采購(gòu)條件：（1）小批量采購(gòu)（2）采購(gòu)價(jià)值低（3）市場(chǎng)資源豐富（4）距離總部較遠(yuǎn)（5）研發(fā)試驗(yàn)物品的采購(gòu)（6）緊急、臨時(shí)采購(gòu)4、分權(quán)式采購(gòu)組織適用的采購(gòu)條件：（二）集權(quán)式的采購(gòu)組織1、GB：將與采購(gòu)相關(guān)的職權(quán)集中授予一個(gè)部門來執(zhí)行。例如，由一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理直接管理多個(gè)采購(gòu)員。（這是為了建立綜合的物料體系，因而設(shè)立一個(gè)管理責(zé)任一元化的組織體系。這個(gè)部門稱為物料管理部門或資材科，其主要工作包括生產(chǎn)管制、采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)等。）（二）集權(quán)式的采購(gòu)組織2、具體劃分類型：（1）采購(gòu)部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理2、具體劃分類型：（2）采購(gòu)部門隸屬于行政部副總經(jīng)理（2）采購(gòu)部門隸屬于行政部副總經(jīng)理（3）采購(gòu)部門直接隸屬于總經(jīng)理（3）采購(gòu)部門直接隸屬于總經(jīng)理（4）采購(gòu)部門隸屬于資材部（4）采購(gòu)部門隸屬于資材部3、優(yōu)、缺點(diǎn)：（1）有利因素：

集權(quán)式采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)在于“直接指揮”，這種組織形式是在直線制的基礎(chǔ)上，再加上相應(yīng)的職能管理部門，幫助采購(gòu)經(jīng)理決策，承擔(dān)管理的職能。職能部門對(duì)采購(gòu)部門沒有直接管理權(quán)，采購(gòu)部門接受采購(gòu)經(jīng)理的直接管理。具體表現(xiàn)：《采購(gòu)物流管理》＊集中采購(gòu)，減少采購(gòu)成本，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的談判能力，容易獲得優(yōu)惠的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。＊采購(gòu)功能集中，便于專業(yè)分工，有利于提高效率、培養(yǎng)專業(yè)人才。＊易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成效最佳的長(zhǎng)期合作。＊公開采購(gòu)、減少暗箱操作，可有效防止腐敗。＊便于實(shí)行采購(gòu)程序標(biāo)準(zhǔn)化，減少分散采購(gòu)的重復(fù)作業(yè)。＊集中采購(gòu)，減少采購(gòu)成本，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的（2）不利因素：＊采購(gòu)流程較長(zhǎng)，手續(xù)復(fù)雜，耗時(shí)較長(zhǎng)。＊不利于進(jìn)行緊急、臨時(shí)性的采購(gòu)。＊采購(gòu)績(jī)效很難評(píng)估。（2）不利因素：4、集權(quán)式采購(gòu)組織適用的采購(gòu)條件：（1）大宗貨物和批量采購(gòu)的物品（2）價(jià)值較高的物品（3）技術(shù)性的零部件（4）涉及保密的物品（5）質(zhì)量易出現(xiàn)問題的物品（6）向國(guó)外采購(gòu)的物品4、集權(quán)式采購(gòu)組織適用的采購(gòu)條件：（三）混合式組織形式不同企業(yè)有不同的特點(diǎn)，在許多稍微具有規(guī)模的企業(yè)或機(jī)構(gòu)中，通常會(huì)兼有以物品、地區(qū)、價(jià)值、業(yè)務(wù)等為基礎(chǔ)來建立采購(gòu)部門的內(nèi)部組織，可以形成不同的混合式組織形式。如下圖所示，先以地區(qū)劃分為外購(gòu)科及內(nèi)購(gòu)科，分設(shè)科長(zhǎng)掌管。然后再按物品類別，交由不同的采購(gòu)人員承辦。同時(shí)，也以價(jià)值為基礎(chǔ)，另外沒立原料科，由副總經(jīng)理兼任科長(zhǎng)來掌管。因主要原料約占整個(gè)部門采購(gòu)金額的70％，故由采購(gòu)經(jīng)理直接洽商決定，交由原料科人員辦理有關(guān)交易的手續(xù)。（三）混合式組織形式《采購(gòu)物流管理》四、采購(gòu)部門的組建（采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)）（一）采購(gòu)部門的建立方式四、采購(gòu)部門的組建（采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)）1、按物品類別劃分

按物品的類別將采購(gòu)部門劃分為不同的采購(gòu)小組，每一小組承擔(dān)某一物品采購(gòu)的計(jì)劃制定、詢價(jià)、招標(biāo)、比價(jià)、簽訂合同、貨款結(jié)算等一系列采購(gòu)業(yè)務(wù)。這種采購(gòu)部門的建立方式，利處：可使采購(gòu)人員對(duì)其經(jīng)辦的項(xiàng)目非常專業(yè)，比較能夠發(fā)揮“熟能生巧”以及“觸類旁通”的效果，也是最常用的采購(gòu)部門建立方式，適合于采購(gòu)物品品種繁雜的企業(yè)采用。具體形式，如圖所示。1、按物品類別劃分《采購(gòu)物流管理》2、按業(yè)務(wù)過程劃分

按照采購(gòu)業(yè)務(wù)過程，將采購(gòu)計(jì)劃的制定、詢價(jià)、比價(jià)、簽訂合同、催貨、提貨、貨款結(jié)算等工作交給不同人員辦理。這種組織形式要求部門內(nèi)各成員密切配合，適合采購(gòu)量大、采購(gòu)物品品種較少、作業(yè)過程復(fù)雜，交貨期長(zhǎng)以及采購(gòu)人員眾多的企業(yè)采用，具體形式，如圖所示。2、按業(yè)務(wù)過程劃分《采購(gòu)物流管理》3、按采購(gòu)地區(qū)劃分企業(yè)采購(gòu)的貨源來自不同的地區(qū)。按照采購(gòu)地區(qū)的不同，分別設(shè)立部門。此種分工方式，主要是基于國(guó)內(nèi)、國(guó)外采購(gòu)的手續(xù)及交易對(duì)象有顯著的差異，因而對(duì)于采購(gòu)人員的工作條件亦有不同的要求。

利：由于國(guó)內(nèi)、國(guó)外采購(gòu)作業(yè)方式的不同，因此分別設(shè)立采購(gòu)部門有利于管理。同時(shí)上級(jí)主管部門必須就所購(gòu)買的物品比較國(guó)內(nèi)、國(guó)外采購(gòu)的憂劣，判定采購(gòu)事務(wù)應(yīng)交給哪個(gè)部門承辦，才能事半功倍。具體形式如圖所示。3、按采購(gòu)地區(qū)劃分《采購(gòu)物流管理》4、按采購(gòu)物品的價(jià)值或影響程度大小劃分為加強(qiáng)對(duì)物品的管理，一般將采購(gòu)的對(duì)象按其價(jià)值和品種分為A、B、C三類，A類物品采購(gòu)次數(shù)少、物品價(jià)值高，屬重要物品，其采購(gòu)質(zhì)量如何將直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，一般應(yīng)由采購(gòu)部門主管負(fù)責(zé)。而將采購(gòu)次數(shù)繁多，但價(jià)值不高的B、C類，物品，交給基層采購(gòu)人員負(fù)責(zé)。4、按采購(gòu)物品的價(jià)值或影響程度大小劃分

利：按照物品價(jià)值建立部門的方式，主要是保障主管對(duì)重大的采購(gòu)項(xiàng)目能夠集中精力加以處理，達(dá)到降低成本以及確保來源的目的。此外，讓主管有更多的時(shí)間，對(duì)采購(gòu)部門的人員與工作績(jī)效加以管理。另外，可以依據(jù)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的重要性，將策略性項(xiàng)目(利潤(rùn)影響度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大)的決定權(quán)交給高級(jí)主管(例如主管采購(gòu)的行政副總經(jīng)理)；將瓶頸項(xiàng)目(利潤(rùn)影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高)交給基層主管(例如采購(gòu)科長(zhǎng))；將非緊要項(xiàng)目(利潤(rùn)影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低)交給采購(gòu)人員；具體如圖所示：利：按照物品價(jià)值建立部門的方式，主要是《采購(gòu)物流管理》（二）采購(gòu)部門組織方式優(yōu)劣比較1、連貫作業(yè)的組織形式。⑴優(yōu)點(diǎn)：①一位采購(gòu)人員可以綜合管理全部采購(gòu)過程，權(quán)責(zé)明確，以防出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。②符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。③采購(gòu)人員應(yīng)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以便于今后開展工作。④由于對(duì)供應(yīng)商有取舍的權(quán)利，因此可以增強(qiáng)及時(shí)交貨及改善品質(zhì)的管理效能。（二）采購(gòu)部門組織方式優(yōu)劣比較⑵缺點(diǎn)：①采購(gòu)人員負(fù)責(zé)采購(gòu)全過程的各項(xiàng)作業(yè)，工作復(fù)雜，無(wú)法做到非常專業(yè)，影響工作效率。②全部采購(gòu)過程由一人承擔(dān)，若沒有良好的監(jiān)督系統(tǒng)，會(huì)使采購(gòu)人員權(quán)力過大，在與供應(yīng)商的合作中，相互選用，損害企業(yè)的利益，如一些素質(zhì)不高的采購(gòu)人員會(huì)為私利收取供應(yīng)商的賄賂，從供應(yīng)商那里拿取回扣，采購(gòu)一些質(zhì)量差、價(jià)格高的物品或過多采購(gòu)物品，加大庫(kù)存，給企業(yè)帶來?yè)p失。⑵缺點(diǎn)：2．分段作業(yè)的組織形式。⑴優(yōu)點(diǎn)：①每位采購(gòu)人員只負(fù)責(zé)采購(gòu)過程中的一部分，分工更細(xì)，便于熟能生巧，提高工作效率，減少失誤。②一項(xiàng)采購(gòu)任務(wù)由幾個(gè)人共同完成，起互相監(jiān)督、互相牽制的作用，使采購(gòu)工作更合理，使采購(gòu)的價(jià)格、質(zhì)量等有保證。③采購(gòu)過程每一階段均由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，可以大大提升采購(gòu)作業(yè)的品質(zhì)。2．分段作業(yè)的組織形式。⑵缺點(diǎn)：①采購(gòu)過程由不同人員分段處理，收發(fā)轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時(shí)效；②分工太細(xì)，對(duì)內(nèi)部人員的配合度要求更高，同時(shí)還會(huì)造成人員之間相互扯皮，影響采購(gòu)工作。③各自為政，無(wú)人負(fù)責(zé)，而且采購(gòu)與使用之間接手人員太多，會(huì)大量增加聯(lián)系上的困難。⑵缺點(diǎn)：（三）建立采購(gòu)組織的步驟1、明確采購(gòu)組織的職能2、考慮采購(gòu)管理組織的任務(wù)量3、確定采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)4、設(shè)計(jì)管理作業(yè)流程5、設(shè)定崗位6、為每個(gè)崗位配備合適的人員（三）建立采購(gòu)組織的步驟五、采購(gòu)組織的職責(zé)

采購(gòu)的規(guī)模＊三個(gè)原則采購(gòu)的性質(zhì)企業(yè)的采購(gòu)方式對(duì)外：選擇、管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)＊職責(zé)對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程，保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期，滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。五、采購(gòu)組織的職責(zé)（一）采購(gòu)部門的職責(zé)1、作業(yè)層面的職責(zé)

品質(zhì)交貨價(jià)格其他①能夠明確說明規(guī)格。②提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商。③參與品質(zhì)問題的解決。④協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度。⑤尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。①給供應(yīng)商正確而且能夠達(dá)到的交貨期。②提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商。③使供應(yīng)商同意包裝及運(yùn)輸方式。④協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題①給供應(yīng)商公平的價(jià)格。②讓供應(yīng)商分享共同推行價(jià)值分析的成果③盡快付款。①對(duì)供應(yīng)商的問題及抱怨盡快解決。②提供技術(shù)及測(cè)試儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更加的產(chǎn)品。③使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（一）采購(gòu)部門的職責(zé)品質(zhì)交貨價(jià)格其他①能夠明確說明規(guī)格。①給2、采購(gòu)部門不同的管理層級(jí)職責(zé)采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)科長(zhǎng)采購(gòu)員采購(gòu)助理①擬定采購(gòu)部門的工作方針與目標(biāo)。②負(fù)責(zé)主要原料與物料的采購(gòu)。③編制年度采購(gòu)計(jì)劃于預(yù)算。④簽訂、審核訂購(gòu)單與合約。⑤采購(gòu)制度的建立于改善。⑥撰寫部門周報(bào)與月報(bào)。⑦主持采購(gòu)人員的教育訓(xùn)練。⑧建立于供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系。⑨主持或參與采購(gòu)相關(guān)的業(yè)務(wù)會(huì)議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。①分派采購(gòu)人員及助理的日常工作。②負(fù)責(zé)次要原料或物料的采購(gòu)。③協(xié)助采購(gòu)人員與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。④采購(gòu)進(jìn)度的跟蹤。⑤保險(xiǎn)、公證、索賠的督導(dǎo)。⑥審核一般物料采購(gòu)案。⑦市場(chǎng)調(diào)查。⑧供應(yīng)商的考核。①經(jīng)辦一般性物料采購(gòu)。②查訪廠商。③與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。④要求供應(yīng)商執(zhí)行價(jià)值工程的工作。⑤確認(rèn)交貨日期。⑥一般索賠案件的處理。⑦處理退貨。⑧收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。①請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收單的登記。②交貨記錄及稽催。③訪客的安排與接待。④采購(gòu)費(fèi)用的申請(qǐng)與報(bào)支。⑤進(jìn)出口文件及手續(xù)的申請(qǐng)。⑥電腦作業(yè)與檔案管理。⑦承辦保險(xiǎn)、公證事宜。2、采購(gòu)部門不同的管理層級(jí)職責(zé)采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)科長(zhǎng)采購(gòu)員采購(gòu)助理（二）采購(gòu)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1、思想品德素質(zhì)覺悟高、品行端正，愛崗敬業(yè)是一個(gè)采購(gòu)員應(yīng)有的基本素質(zhì)。2、知識(shí)素質(zhì)（1）政策、法律知識(shí)（2）市場(chǎng)學(xué)知識(shí)（3）業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)（4）社會(huì)心理（二）采購(gòu)人員應(yīng)具備的素質(zhì)3、能力素質(zhì)（1）分析能力（2）協(xié)作能力（3）表達(dá)能力（4）成本分析和價(jià)值分析能力（5）預(yù)測(cè)能力3、能力素質(zhì)（三）現(xiàn)代采購(gòu)人員應(yīng)具有的觀念1、戰(zhàn)略觀念即從企業(yè)大局出發(fā)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使采購(gòu)工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。2、經(jīng)濟(jì)觀念即在采購(gòu)過程中講究經(jīng)濟(jì)核算，提高購(gòu)進(jìn)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益，盡量組織本地產(chǎn)品購(gòu)進(jìn)，貨比三家，擇優(yōu)而購(gòu)，精打細(xì)算，節(jié)省開支。3、市場(chǎng)觀念把握市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，調(diào)整市場(chǎng)變化趨勢(shì)，善于抓住每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（三）現(xiàn)代采購(gòu)人員應(yīng)具有的觀念4、競(jìng)爭(zhēng)觀念競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的必然現(xiàn)象，在采購(gòu)過程中同樣充滿了競(jìng)爭(zhēng)，既有同行之間的競(jìng)爭(zhēng)，又有采購(gòu)人員與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)。很顯然，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給采購(gòu)員的工作帶來壓力，因此，采購(gòu)人員要善于競(jìng)爭(zhēng)，把競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為搞好采購(gòu)工作的動(dòng)力。4、競(jìng)爭(zhēng)觀念5、服務(wù)觀念采購(gòu)過程實(shí)際上是一個(gè)服務(wù)過程。一方面采購(gòu)要為本企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。另一方面，在采購(gòu)過程中應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為供應(yīng)商提供力所能及的服務(wù)，如：提供信息、協(xié)助推銷、介紹新客戶等。5、服務(wù)觀念6、創(chuàng)新觀念創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購(gòu)過程中要有新招數(shù)，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應(yīng)商，以提高采購(gòu)工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上獨(dú)辟蹊徑，做到“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)”，從而使企業(yè)立于不敗之地。6、創(chuàng)新觀念第三章采購(gòu)變量第三章采購(gòu)變量一、影響采購(gòu)的基本因素（一）采購(gòu)商品的質(zhì)量1、采購(gòu)質(zhì)量管理：是指企業(yè)全面質(zhì)量管理的重要組成部分，也是關(guān)系到企業(yè)整體采購(gòu)績(jī)效的決定性環(huán)節(jié)之一。2、質(zhì)量的內(nèi)涵：

（1）性能（2）附加功能（3）耐久性衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（4）和個(gè)性（5）服務(wù)性（6）可靠性（7）美學(xué)性一、影響采購(gòu)的基本因素

（1）價(jià)值（2）響應(yīng)速度衡量服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（3）人性（4）完全性（5）資格（二）產(chǎn)品規(guī)格：1、GB：是用戶將需求傳遞給采購(gòu)方和潛在供應(yīng)商的主要方式。2、規(guī)格的類型：（1）設(shè)計(jì)圖和樣圖（2）品牌和商標(biāo)名稱

（3）技術(shù)規(guī)格（4）商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（5）構(gòu)成規(guī)格（6）功能和性能規(guī)格（7）明確檢測(cè)和檢驗(yàn)要求（8）樣品（9）商品目錄（三）標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化：1、GB：制定并采用標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)過程被稱為標(biāo)準(zhǔn)化。（標(biāo)準(zhǔn)化的目的不是挑選最便宜的或者是最貴的，而是選擇能滿足需要的、最合適的質(zhì)量）（3）技術(shù)規(guī)格2、具體標(biāo)準(zhǔn)系列：（1）國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)（2）區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)（3）國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（4）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或?qū)I(yè)團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)（5）地方標(biāo)準(zhǔn)（6）企業(yè)（公司）標(biāo)準(zhǔn)2、具體標(biāo)準(zhǔn)系列：（四）供應(yīng)商的評(píng)定1、供應(yīng)商以前的業(yè)績(jī)2、聲譽(yù)3、走訪和評(píng)估4、第三方認(rèn)證5、質(zhì)量控制（1）進(jìn)貨檢驗(yàn)（2）來源檢驗(yàn)（3）來源控制（四）供應(yīng)商的評(píng)定二、影響采購(gòu)的關(guān)鍵因素（一）采購(gòu)成本：（交易成本）1、Ct—transactioncost

包括：談判要價(jià)、買價(jià)、準(zhǔn)備定單、商品檢驗(yàn)費(fèi)用、擁金等?！獌r(jià)和買價(jià)之間的差額往往反映出企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。（此差額理應(yīng)作為企業(yè)的利潤(rùn)留存）二、影響采購(gòu)的關(guān)鍵因素（二）采購(gòu)量：通常經(jīng)過相關(guān)的定性和定量分析，確定合適的量。結(jié)合庫(kù)存管理的觀點(diǎn)則認(rèn)為應(yīng)該保持“零庫(kù)存”狀態(tài)。

所謂零庫(kù)存，即在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不中斷的前提條件下，持有的最小庫(kù)存量。（二）采購(gòu)量：1、采購(gòu)量的確定——方法Ⅰ（1）MRP計(jì)算方法※

MRP采購(gòu)的原理主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單BOM物料需求計(jì)劃MRP庫(kù)存文件IF制造任務(wù)單采購(gòu)任務(wù)單1、采購(gòu)量的確定——方法Ⅰ主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料需求計(jì)※MRP思路的提出

為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)及物流過程中的種種問題，人們提出了MRP思路。在20世紀(jì)60年代，計(jì)算機(jī)信息技術(shù)逐漸被應(yīng)用到庫(kù)存管理領(lǐng)域中，從而標(biāo)志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理從此便走進(jìn)了一個(gè)嶄新的時(shí)代。MRP借助計(jì)算機(jī)按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單展開并計(jì)算物料需求計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)減少庫(kù)存、優(yōu)化庫(kù)存的管理目標(biāo)

利：MRP系統(tǒng)降低了采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)使用MRP可使采購(gòu)成本降低5％，通過采購(gòu)計(jì)劃法和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，大大提高了采購(gòu)效率。※MRP思路的提出※MRP的程序

根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和客戶訂單確定主生產(chǎn)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃是MRP系統(tǒng)的主要輸入信息。然后對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分解，列出物料清單，按物料獨(dú)立與相關(guān)需求理論對(duì)物料清單進(jìn)行分析，賦予基本零件和原材料不同的需求時(shí)間，從而確定物料的采購(gòu)品種、數(shù)量和時(shí)間。在這個(gè)過程中，要不斷地進(jìn)行信息反饋，適時(shí)地做出調(diào)整，使整個(gè)系統(tǒng)處于動(dòng)態(tài)優(yōu)化的狀態(tài)。如圖所示，MRP中的采購(gòu)供應(yīng)流程?！鵐RP的程序《采購(gòu)物流管理》※MRP采購(gòu)的實(shí)施

采購(gòu)計(jì)劃的確定※MRP采購(gòu)的實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃的確定《采購(gòu)物流管理》習(xí)題：習(xí)題：練習(xí)：產(chǎn)品K的錯(cuò)口式物料清單及部分初始MRP計(jì)算表如下所示：產(chǎn)品K的錯(cuò)口式物料清單零件代碼及層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時(shí)間（L）01K2＊M21＊R13練習(xí)：零件代碼及層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時(shí)間（L）01K產(chǎn)品K的初始MRP計(jì)算表產(chǎn)品K的初始MRP計(jì)算表產(chǎn)品M的初始MRP計(jì)算表產(chǎn)品M的初始MRP計(jì)算表（2）方法Ⅱ——

定期訂貨方法①GB：每次訂貨均以固定的訂貨間隔期，但每次的訂貨量不固定。②適合的情形：＊采購(gòu)提前期較長(zhǎng)＊市場(chǎng)情況變化極大，需要管理＊價(jià)值高昂、消費(fèi)較大，需嚴(yán)格庫(kù)存與采購(gòu)計(jì)劃＊能精確預(yù)測(cè)需求＊訂貨周期隨市場(chǎng)慣性大致固定，或長(zhǎng)期契約下采購(gòu)數(shù)量幾乎固定等。（2）方法Ⅱ——定期訂貨方法③定期訂貨法的訂貨量的確定訂貨量=平均每天正常用量×（訂貨周期+提前期）+安全庫(kù)存+庫(kù)存余額+訂貨余額③定期訂貨法的訂貨量的確定（2）方法Ⅲ——

定量訂貨方法①GB：每次以固定的訂貨量訂貨，但是訂貨周期不固定。②適合的情形：＊存貨生產(chǎn)型企業(yè)的大部分物料＊多種成品共用的物料＊批量大、品種多且經(jīng)常使用的物料＊采購(gòu)提前期較長(zhǎng)的物料＊ABC分類法劃分為C類和部分B類的物料。（2）方法Ⅲ——定量訂貨方法③定量訂貨法的訂貨時(shí)間的確定：R（訂貨點(diǎn)）

正常L

提前期（L）

最大L

正常用量★影響R的因素

平均每天的需用量

最大用量

安全庫(kù)存③定量訂貨法的訂貨時(shí)間的確定：R（訂貨點(diǎn)）＊若提前期、平均每天用量均穩(wěn)定，則R=平均每天正常用量×正常提前期＊若提前期穩(wěn)定，平均每天用量不穩(wěn)定，則R=平均每天正常用量×正常提前期+安全庫(kù)存安全庫(kù)存=（平均每天最大用量－平均每天正常用量）×正常提前期＊若平均每天用量穩(wěn)定，提前期不穩(wěn)定，則R=平均每天正常用量×正常提前期+安全庫(kù)存安全庫(kù)存=（最大提前期－正常提前期）×平均每天正常用量＊若提前期、平均每天用量均穩(wěn)定，則④定量訂貨法的訂貨時(shí)間的確定：EOQ

例：某企業(yè)現(xiàn)需購(gòu)進(jìn)一批A材料，已知該企業(yè)每年需要耗用3000件，單價(jià)為12元，每次的訂貨成本20元，每件材料的年存儲(chǔ)費(fèi)率為25%。試問，該企業(yè)應(yīng)如何確定采購(gòu)決策？④定量訂貨法的訂貨時(shí)間的確定：EOQ訂貨次數(shù)訂貨量Q平均庫(kù)存Q/2訂貨成本存儲(chǔ)成本總成本13000150020450045202150075040225022903100050060150015604750375801125120556003001009001000650025012075087074292141406437838375188160563723933316718050068010300150200450650112731362204096291225012524037561513231115260346606142141072803216011520010030030060016188943202816011717688340265605181678336025061019158793802376172015075400225625訂貨次數(shù)