團隊決策與管理問題解決課件

2022/12/20團隊決策與管理問題解決2022/12/17團隊決策與管理問題解決1決策：管理的核心HerbertASimon從某種意義上說：管理就是決策。任何實踐活動，無不包含著“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”。然而，管理理論既要研究后者也要研究前者。美聯(lián)儲主席格林斯潘：所謂新經(jīng)濟實際上就是心理學。人們在決策中的心理是主導市場走勢的關(guān)鍵。ScottPlous:了解行為決策理論，你可以更好的避免偏差和陷阱，而且你將會更好的理解他人的決策。團隊工作中決策的失誤是往往帶來嚴重的后果。決策：管理的核心HerbertASimon從某種意義上2決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。巴林銀行的倒閉，尼克里森所犯的過分自信和自我實現(xiàn)預(yù)言決策偏差。國家審計署署長：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個優(yōu)秀的高層決策者，會產(chǎn)生非常重要的杠桿效應(yīng)，而拙劣決策者帶來的決策失誤，往往會帶來很多的漣漪效應(yīng)。決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是3決策的主要思維模式ShoulddoMightdoCandoWantdo

可能做什么外部環(huán)境：規(guī)劃/控制、政策、競爭應(yīng)該做什么社會規(guī)范：道德、習俗、價值判斷能夠做什么資源條件：資金、時間、知識、才能

想做什么個人意愿：信念、目標、思想意識決策的主要思維模式ShoulddoMightdoCan4普林斯頓大學（PrincetonUniversity）的DanielKahneman和喬治－梅森大學（GeorgeMasonUniversity）的VernonL.Smith以其在行為決策領(lǐng)域的研究貢獻，獲得了2002年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。普林斯頓大學（PrincetonUniversity）的D5行為決策理論的主要思想HerbertSimon認為必須充分考慮人的心理因素在經(jīng)濟行為中的作用。提出“有限理性”（boundedrationality）的概念；知識的不完備性可能行為的范圍有限對價值的預(yù)見不可能是完整的和一致的提出了決策的事實前提和價值前提；人類決策和問題解決過程中的啟發(fā)式（heuristics）。行為決策理論的主要思想HerbertSimon認為必須充分6Kahneman&Tversky遵循1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者HerbertA.Simon的的“有限理性”理論和啟發(fā)式思想，提出3種常見的啟發(fā)式：代表性、可得性以及錨定和調(diào)整。Kahneman發(fā)現(xiàn)人類的決策行為常常是非理性和有偏差的，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論預(yù)期不符，而且這種偏差是有規(guī)律的。Kahneman提出展望理論以解釋人類在不確定條件下的判斷和決策行為。他“把心理學的，特別是關(guān)于不確定條件下人的判斷和決策的研究思想，結(jié)合到了經(jīng)濟科學中。”Kahneman&Tversky遵循1978年諾貝爾經(jīng)濟7經(jīng)典決策理論傳統(tǒng)決策理論強調(diào)“經(jīng)濟人”、“理性人”假設(shè)，認為人的決策都是基于理性判斷的。人類為個人利益所驅(qū)使，決策者基于所掌握的信息作出全面的權(quán)衡，抉擇最優(yōu)方案。期望效用理論是傳統(tǒng)決策理論的代表。

經(jīng)典決策理論

8期望效應(yīng)理論的基本思想vonNeuman&Morgenstern（1944）提出的期望效用(ExpectedUtility,EU)理論認為個體存在公理化偏好體系：決策者一般選擇期望效用值最大的那項備擇方案。期望效用值可以用備擇方案結(jié)果發(fā)生的概率與該備擇方案的效用值函數(shù)來表示，是可以累加的。決策后果發(fā)生的概率是客觀的，決策者偏好是一致的。期望效應(yīng)理論的基本思想vonNeuman&Morgen9假如你面臨兩種選擇：如果采納決策方案A，有2種可能的結(jié)果，即，60%的可能獲利2500元，40%的可能損失500元。那么，決策方案A的期望效用就是E(A)=2500×60%+(-500)×40%=1300而如果采納決策方案B，則100%可獲利1000元。那么，方案B的期望效用就是：E（B）=1000×100%=1000由于A的效用大于B的效用，所以決策者會選擇方案A。那么，事實上……假如你面臨兩種選擇：10對期望效應(yīng)理論一些基本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺主觀概率（subjectiveprobability）（Savage，1978）；效用的不一致性，如（mentalaccount）電影票、賭博（ChristopherHsee，1998，2001）；個體決策中的偏好反轉(zhuǎn)效應(yīng)（Lichtenstein&Slovic1971,1973）對期望效應(yīng)理論一些基本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺11Allais悖論（Paradox〕1953

Allais指出：B組的i,ii,均以0.89的$500,000取代0.89的$0，即與A組的i,ii,相對應(yīng)，照公理3、A、B兩組中i,ii,的優(yōu)先關(guān)系應(yīng)當不變。Allais悖論（Paradox〕1953

12行為決策—展望理論的基本觀點正常人在面臨獲益的情況下是風險規(guī)避的；正常人在面臨損失的情況下是風險偏好的；正常人對得失的判斷往往根據(jù)參照點進行；改變參照點能改變對得失的態(tài)度、對風險的判斷。行為決策—展望理論的基本觀點正常人在面臨獲益的情況下是風險規(guī)13改變得失參照點-框架效應(yīng)亞洲病人案例：采納X計劃，200人將獲救；采納Y計劃，1/3的可能600人將得救，2/3的概率無人能獲救；你選哪一個計劃？改變得失參照點-框架效應(yīng)亞洲病人案例：14亞洲病人案例：采納X計劃，400人將死亡；采納Y計劃，1/3的可能沒有人會死亡，2/3的概率有600人會死亡；你選哪一個計劃？亞洲病人案例：15個體在決策時經(jīng)常采用的啟發(fā)式類型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)樣本是否代表（或類似）總體來判斷其出現(xiàn)的概率。結(jié)合謬誤賭徒謬誤忽視基準率可得性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)事件在記憶中的可得性程度來評估其相對頻率，容易回想起的事件被判定為更常出現(xiàn)。案例可得性信息收集可得性形象可得性錨定和調(diào)整啟發(fā)式：人們最初得到的信息會產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。順序錯覺歸因替代個體在決策時經(jīng)常采用的啟發(fā)式類型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)16代表性－“結(jié)合謬誤”（conjunctionfallacy）琳達，31歲，單身，坦率直言，性格開朗。她所學的專業(yè)是哲學。當她還是一個學生的時候，她就非常關(guān)注歧視和社會公正問題，同時參加了反對核武器的活動。請從以下選項中選出可能性更大的選項：琳達是一個銀行出納琳達是一個銀行出納，同時是一個活躍的女權(quán)主義者代表性－“結(jié)合謬誤”（conjunctionfallacy17代表性－賭徒謬誤（gambler’sfallacy)假設(shè)你連續(xù)投擲三次硬幣（該硬幣沒有偏差），每一次的結(jié)果都是正面。如果你必須對下一次的投擲進行投注，金額是100美元，你會選擇：A:正面B:反面人們總是希望隨機抽取的樣本能夠代表總體，在一系列壞運氣之后，必然會有好的結(jié)果出現(xiàn)。代表性－賭徒謬誤（gambler’sfallacy)假設(shè)你18代表性－忽視基準率（NeglectingBaseRate）小王戴眼睛，為人斯文；小王的爺爺是著名醫(yī)生；小王工作認真待人和藹；小王的母親在醫(yī)院工作；小王是名牌大學畢業(yè)的。你覺得小王是醫(yī)生的概率有多大？代表性－忽視基準率（NeglectingBaseRate19注意代表性啟發(fā)式，提高決策和判斷技巧不要被細節(jié)的情景所迷惑，細節(jié)的情景看起來更有代表性；只要有可能，無論什么時候都要特別關(guān)注基準率；千萬記住偶然性并不具備自我修正的功能，一系列的壞運氣就是一系列的壞運氣。注意代表性啟發(fā)式，提高決策和判斷技巧不要被細節(jié)的情景所迷惑，20可得性－案例可得性讓我們想象一下，在美國，下面兩種情況哪一種更容易導致人死亡——被飛機掉下來的零件砸死還是被鯊魚咬死？可得性－案例可得性讓我們想象一下，在美國，下面兩種情況哪一種21可得性－信息收集可得性字母k常出現(xiàn)在英文單詞的第一個字母位置還是第3個字母位置？可得性－信息收集可得性字母k常出現(xiàn)在英文單詞的第一個字母位置22Howmuchwouldyoupayforinsurance?A:apolicythatpays$5000incaseofdeathduetoterrorism.B:apolicythatpays$5000incaseofdeathforanyreason.MorePeoplearewillingtobuyAthanB…..Accessibleeffortsforsys1andsys2aredifferent.可得性－形象可得性Howmuchwouldyoupayforins23錨定和調(diào)整－順序偏差（做道練習）1×2×3×4×5×6×7×8=?8×7×6×5×4×3×2×1=?錨定和調(diào)整－順序偏差（做道練習）1×2×3×4×5×6×7×24在美國被試對第一道題的估計的中數(shù)是512，對第二道題的估計的中數(shù)是2250。兩者的差別很大，并都遠遠小于正確答案40320。團隊決策與管理問題解決課件25錨定和調(diào)整－歸因偏差Studentswereasked:1.Howhappyareyou?(tosuchkindofquestion,mostofstudentswerenoideas)2.Howmanydatesdidyouhavelastmonth?Results:Whenthehappyquestionfirst,r=-0.12(ns);Whenthedatesquestionfirst,r=0.66.注意噢，市場報告也不一定準確！錨定和調(diào)整－歸因偏差Studentswereasked:26團隊決策與管理問題解決課件27決策中的價值判斷偏差－選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實驗兩杯哈根達斯冰淇淋，冰淇淋A有7盎司，裝在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出來了；冰淇淋B是8盎司，但是裝在了10盎司的杯子里，所以看上去還沒裝滿花同樣的錢，你愿意挑哪杯冰淇淋？決策中的價值判斷偏差－選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實驗28決策中的價值判斷偏差－多就是好

報酬任務(wù)

ALargechocolateTellasadstoryBSmallchocolateTellahappystory

WillyouchooseAorB?決策中的價值判斷偏差－多就是好29團隊決策與管理問題解決課件30決策中的價值判斷偏差－物質(zhì)勝于精神

數(shù)量類型

A5000RMBCASHB5000RMBSINGAPORE

WillyouchooseAorB?決策中的價值判斷偏差－物質(zhì)勝于精神31團隊決策與管理問題解決課件32

決策和判斷中的其他偏差過分自信（over-confidence)自我實現(xiàn)的諾言行為陷阱決策和判斷中的其他偏差過分自信（over-confide33過分自信（over-confidence)這里發(fā)生泄漏的幾率是一萬年都難遇的。

——烏克蘭能源與電器大臣VitaliSkylarov在切爾諾貝利核泄漏事件發(fā)生前2個月這樣說。美國人的過分自信使日本人成功偷襲珍珠港。挑戰(zhàn)者號航天飛機失事也是美國人過分自信估計飛行風險。過分自信（over-confidence)這里發(fā)生泄漏的幾率34做個常識測驗1、是12000公里2、是貝多芬出生在1770年3、是耶魯大學于1701年建立4、否73人5、否170億6、否6687萬7、是2.06億戶8、是25898億元9、否962億10、是小于2人做個常識測驗1、是12000公里35Fischhoff等的研究結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場報告，讓股民判斷看漲還是看跌？預(yù)測的準確性是42％，平均的信心評分達到65％。研究還發(fā)現(xiàn)了準確性與信心之間的關(guān)系：當準確性接近機遇水平時，過度自信達到最大；當準確性從50％增加到80％時，過度自信會減?。划敎蚀_性超過80％時，人們通常會變得不自信。準確度和信心之間的分離與決策者的智商水平無關(guān)。Fischhoff等的研究結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場報告，讓股36自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)E74K假如左邊圖中每張卡片都是一面是數(shù)字另一面是字母，并且有人告訴你“如果卡片的一面是元音字母（A.E.I等為元音字母，K.G等為非元音字母），那么它的另一面就是一個偶數(shù)”。你需要翻看哪些卡片來證明這個人是不是在撒謊？自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)E74K假如左邊圖中每張卡片都37自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)自我實現(xiàn)的預(yù)言是指對情況的錯誤定義引發(fā)新的行為。簫伯納的戲劇《皮格馬利翁》中，希金斯教授通過教給一個賣花姑娘如何著裝和說話，使她真正變成了一位“淑女”。教育和管理中的啟示？教師的期望和領(lǐng)導的期望會影響行為。自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)自我實現(xiàn)的預(yù)言是指對情況的錯誤38行為陷阱（BehavioralTrips）“謝謝您的來電，線路忙請等待”，一分鐘，兩分鐘，開始考慮繼續(xù)等待還是過后再打，如果掛斷再打又怕占線。最后還是抱著希望等下去，到了4分鐘，忍無可忍，狠狠的掛斷了電話……這樣的情形是不是很熟悉？這個情形具備行為陷阱的所有特征。“行為陷阱”是指個人或群體從事一項有前景的工作，最后卻變得不盡如人意并且難以脫身。行為陷阱（BehavioralTrips）“謝謝您的來電，39行為陷阱的類型延遲陷阱：暫時滿足和長期后果的矛盾，喝酒和鍛煉；無知陷阱：行為的負面后果不理解或沒有預(yù)見到，殺蟲劑；投入陷阱：以前投入的資源使人們做出了本不會作出的選擇；惡化陷阱：原先的高回報逐步變成不那么有收益或懲罰；深陷泥潭：10元拍賣－打擊對方直至對方放棄的博弈。行為陷阱的類型延遲陷阱：暫時滿足和長期后果的矛盾，喝酒和鍛煉40如何避免陷阱在進行一項長期風險決策和投資之前，清楚的考慮中止行為的代價；在任何可能的時候事先設(shè)定極限；在商業(yè)情景中，建議首先回答“如果今天我們首先從事這個工作，發(fā)現(xiàn)這個項目正在進行中，我會支持還是中止它”讓不同的人進行最初和后續(xù)的決策，決策控制權(quán)轉(zhuǎn)移。如何避免陷阱在進行一項長期風險決策和投資之前，清楚的考慮中止41其他相關(guān)的決策偏差RegretEffects……問題識別信息收集形成方案方案評價選擇判斷執(zhí)行反饋其他相關(guān)的決策偏差RegretEffects問題識別42案例練習：案例練習：43個體決策與團隊決策個體決策是指由個人（決策者）所進行的決策，個人承擔決策的責任。團隊決策是由一個團隊所進行的決策。………..團隊決策是組織中的普遍現(xiàn)象,人們對團隊決策的基本信念來自：正確、完備、民主、集體利益。個體決策與團隊決策個體決策是指由個人（決策者）所進行的決策，44個體決策與團隊決策的差別群體決策個人決策準確性相對精確周密而全面受到個人制約；有限決策速度較慢較快創(chuàng)造性創(chuàng)造性數(shù)量相對較低；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定創(chuàng)造性思維活躍；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率決策總成本較低決策風險度較高對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策個體決策與團隊決策的差別群體決策個人決策準確性相對精確周密而45團隊決策方法互動群體法（InteractingGrouptechnique)頭腦風暴法(brainstorming)德爾菲法(Delphitechnique)群策群力方法團隊決策方法互動群體法（InteractingGroup46互動群體法互動群體法（InteractingGroupTechnique)是指通過召開會議的形式，讓成員面對面地相互啟發(fā)，從而獲得決策意見和觀點的方法?；尤后w法互動群體法（InteractingGroupT47頭腦風暴法為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的、遵從壓力的一種相對簡單的決策方法。使用于決策過程中產(chǎn)生想法的階段。在頭腦風暴法中，群體集中在一起提出可選方案。頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的公正和連鎖反應(yīng)，以產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。一般參加者以5-15人為宜，時間一般為20-60分鐘，參加的人員不宜有領(lǐng)導者，也不一定參加者都與所討論的專業(yè)一致，可以包括一些學識淵博、對討論問題有所了解的其他領(lǐng)域的專家。頭腦風暴法為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的、遵從壓力的一種相對簡48頭腦風暴法的原則：嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使注意力集中。不能對別人的意見提出懷疑和批評，鼓勵異想天開，要研究任何一種設(shè)想，而不管這種設(shè)想是否適當和可行。發(fā)言要精煉，先表達觀點再論述。提倡即席發(fā)言。支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。頭腦風暴法的原則：49注

意

產(chǎn)

生

量集中性

思維過程擴散性

思維過程第一階段第二階段使用邏輯不加價值評價不使用邏輯加入判斷與評價擴散性、集中性思維應(yīng)用注

意

產(chǎn)

生

量集中性

思維過程擴散性

思維過程第一階段第50德爾菲法德爾菲法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。利用專家進行判斷和預(yù)測。為不可能見面的團隊所設(shè)計。避免成員之間的相互影響（心理暗示和從眾行為）。不需要成員聚集到一起，成本較低。決策時間長缺點：難以通過成員間相互啟迪獲得豐富、具有創(chuàng)造力的設(shè)想和方案。德爾菲法德爾菲法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和達爾克首創(chuàng)51白帽：提供信息，“事實和數(shù)據(jù)”紅帽：發(fā)泄感情，“預(yù)感和直覺”黃帽：積極樂觀，“正面評價，提出肯定意見”黑帽：謹慎小心，“認識危險，提出否定意見”綠帽：發(fā)揮創(chuàng)造，“新理論，新概念”藍帽：駕馭思考，設(shè)置規(guī)則，“冷靜，確認問題，目標程序，計劃步驟”SixThinkingHats

六頂思考帽子－群策群力白帽：提供信息，“事實和數(shù)據(jù)”SixThinkingHa52GE群策群力過程任務(wù)開始基本規(guī)則，相互介紹，角色分配等找出問題就提出的問題/障礙進行自由討論把問題/障礙歸類將問題類別注上“標題”將問題類別進行排序210916自由討論可能的解決方案評估可能的解決方案簡單易行結(jié)果制定行動計劃交流行動計劃匯報行動計劃GE群策群力過程任務(wù)開始基本規(guī)則，找出問題就提出的問題/障礙53群策群力決策問題練習：福萊玩具公司（1）敘述本案中涉及的問題；（2）該公司應(yīng)如何解決？群策群力決策問題練習：福萊玩具公司（1）敘述本案中涉及的問題54企業(yè)中的團隊決策決策者要有良好的自我認識。智者千慮，必有一失。建立專家顧問團。建立法人治理結(jié)構(gòu)和科學決策程序，以制度保證重大決策必須基于群體信息。企業(yè)中的團隊決策55股東（擁有所有權(quán)）董事會（擁有最高決策權(quán)）總經(jīng)理（擁有管理權(quán)）監(jiān)事會（擁有監(jiān)控權(quán)）公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立股東（擁有所有權(quán)）公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立56架子上從左到右按順序擺放著4卷莎士比亞的書，每一卷大約有6cm厚，封面有0.5cm厚，一只書蟲從第一卷的第一頁開始吃，直到第四卷的最后一頁，這只書蟲吃過的距離有多少？架子上從左到右按順序擺放著4卷莎士比亞的書，每一卷大約有6c572022/12/20團隊決策與管理問題解決2022/12/17團隊決策與管理問題解決58決策：管理的核心HerbertASimon從某種意義上說：管理就是決策。任何實踐活動，無不包含著“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”。然而，管理理論既要研究后者也要研究前者。美聯(lián)儲主席格林斯潘：所謂新經(jīng)濟實際上就是心理學。人們在決策中的心理是主導市場走勢的關(guān)鍵。ScottPlous:了解行為決策理論，你可以更好的避免偏差和陷阱，而且你將會更好的理解他人的決策。團隊工作中決策的失誤是往往帶來嚴重的后果。決策：管理的核心HerbertASimon從某種意義上59決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。巴林銀行的倒閉，尼克里森所犯的過分自信和自我實現(xiàn)預(yù)言決策偏差。國家審計署署長：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個優(yōu)秀的高層決策者，會產(chǎn)生非常重要的杠桿效應(yīng)，而拙劣決策者帶來的決策失誤，往往會帶來很多的漣漪效應(yīng)。決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是60決策的主要思維模式ShoulddoMightdoCandoWantdo

可能做什么外部環(huán)境：規(guī)劃/控制、政策、競爭應(yīng)該做什么社會規(guī)范：道德、習俗、價值判斷能夠做什么資源條件：資金、時間、知識、才能

想做什么個人意愿：信念、目標、思想意識決策的主要思維模式ShoulddoMightdoCan61普林斯頓大學（PrincetonUniversity）的DanielKahneman和喬治－梅森大學（GeorgeMasonUniversity）的VernonL.Smith以其在行為決策領(lǐng)域的研究貢獻，獲得了2002年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。普林斯頓大學（PrincetonUniversity）的D62行為決策理論的主要思想HerbertSimon認為必須充分考慮人的心理因素在經(jīng)濟行為中的作用。提出“有限理性”（boundedrationality）的概念；知識的不完備性可能行為的范圍有限對價值的預(yù)見不可能是完整的和一致的提出了決策的事實前提和價值前提；人類決策和問題解決過程中的啟發(fā)式（heuristics）。行為決策理論的主要思想HerbertSimon認為必須充分63Kahneman&Tversky遵循1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者HerbertA.Simon的的“有限理性”理論和啟發(fā)式思想，提出3種常見的啟發(fā)式：代表性、可得性以及錨定和調(diào)整。Kahneman發(fā)現(xiàn)人類的決策行為常常是非理性和有偏差的，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論預(yù)期不符，而且這種偏差是有規(guī)律的。Kahneman提出展望理論以解釋人類在不確定條件下的判斷和決策行為。他“把心理學的，特別是關(guān)于不確定條件下人的判斷和決策的研究思想，結(jié)合到了經(jīng)濟科學中?！盞ahneman&Tversky遵循1978年諾貝爾經(jīng)濟64經(jīng)典決策理論傳統(tǒng)決策理論強調(diào)“經(jīng)濟人”、“理性人”假設(shè)，認為人的決策都是基于理性判斷的。人類為個人利益所驅(qū)使，決策者基于所掌握的信息作出全面的權(quán)衡，抉擇最優(yōu)方案。期望效用理論是傳統(tǒng)決策理論的代表。

經(jīng)典決策理論

65期望效應(yīng)理論的基本思想vonNeuman&Morgenstern（1944）提出的期望效用(ExpectedUtility,EU)理論認為個體存在公理化偏好體系：決策者一般選擇期望效用值最大的那項備擇方案。期望效用值可以用備擇方案結(jié)果發(fā)生的概率與該備擇方案的效用值函數(shù)來表示，是可以累加的。決策后果發(fā)生的概率是客觀的，決策者偏好是一致的。期望效應(yīng)理論的基本思想vonNeuman&Morgen66假如你面臨兩種選擇：如果采納決策方案A，有2種可能的結(jié)果，即，60%的可能獲利2500元，40%的可能損失500元。那么，決策方案A的期望效用就是E(A)=2500×60%+(-500)×40%=1300而如果采納決策方案B，則100%可獲利1000元。那么，方案B的期望效用就是：E（B）=1000×100%=1000由于A的效用大于B的效用，所以決策者會選擇方案A。那么，事實上……假如你面臨兩種選擇：67對期望效應(yīng)理論一些基本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺主觀概率（subjectiveprobability）（Savage，1978）；效用的不一致性，如（mentalaccount）電影票、賭博（ChristopherHsee，1998，2001）；個體決策中的偏好反轉(zhuǎn)效應(yīng)（Lichtenstein&Slovic1971,1973）對期望效應(yīng)理論一些基本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺68Allais悖論（Paradox〕1953

Allais指出：B組的i,ii,均以0.89的$500,000取代0.89的$0，即與A組的i,ii,相對應(yīng)，照公理3、A、B兩組中i,ii,的優(yōu)先關(guān)系應(yīng)當不變。Allais悖論（Paradox〕1953

69行為決策—展望理論的基本觀點正常人在面臨獲益的情況下是風險規(guī)避的；正常人在面臨損失的情況下是風險偏好的；正常人對得失的判斷往往根據(jù)參照點進行；改變參照點能改變對得失的態(tài)度、對風險的判斷。行為決策—展望理論的基本觀點正常人在面臨獲益的情況下是風險規(guī)70改變得失參照點-框架效應(yīng)亞洲病人案例：采納X計劃，200人將獲救；采納Y計劃，1/3的可能600人將得救，2/3的概率無人能獲救；你選哪一個計劃？改變得失參照點-框架效應(yīng)亞洲病人案例：71亞洲病人案例：采納X計劃，400人將死亡；采納Y計劃，1/3的可能沒有人會死亡，2/3的概率有600人會死亡；你選哪一個計劃？亞洲病人案例：72個體在決策時經(jīng)常采用的啟發(fā)式類型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)樣本是否代表（或類似）總體來判斷其出現(xiàn)的概率。結(jié)合謬誤賭徒謬誤忽視基準率可得性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)事件在記憶中的可得性程度來評估其相對頻率，容易回想起的事件被判定為更常出現(xiàn)。案例可得性信息收集可得性形象可得性錨定和調(diào)整啟發(fā)式：人們最初得到的信息會產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。順序錯覺歸因替代個體在決策時經(jīng)常采用的啟發(fā)式類型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)73代表性－“結(jié)合謬誤”（conjunctionfallacy）琳達，31歲，單身，坦率直言，性格開朗。她所學的專業(yè)是哲學。當她還是一個學生的時候，她就非常關(guān)注歧視和社會公正問題，同時參加了反對核武器的活動。請從以下選項中選出可能性更大的選項：琳達是一個銀行出納琳達是一個銀行出納，同時是一個活躍的女權(quán)主義者代表性－“結(jié)合謬誤”（conjunctionfallacy74代表性－賭徒謬誤（gambler’sfallacy)假設(shè)你連續(xù)投擲三次硬幣（該硬幣沒有偏差），每一次的結(jié)果都是正面。如果你必須對下一次的投擲進行投注，金額是100美元，你會選擇：A:正面B:反面人們總是希望隨機抽取的樣本能夠代表總體，在一系列壞運氣之后，必然會有好的結(jié)果出現(xiàn)。代表性－賭徒謬誤（gambler’sfallacy)假設(shè)你75代表性－忽視基準率（NeglectingBaseRate）小王戴眼睛，為人斯文；小王的爺爺是著名醫(yī)生；小王工作認真待人和藹；小王的母親在醫(yī)院工作；小王是名牌大學畢業(yè)的。你覺得小王是醫(yī)生的概率有多大？代表性－忽視基準率（NeglectingBaseRate76注意代表性啟發(fā)式，提高決策和判斷技巧不要被細節(jié)的情景所迷惑，細節(jié)的情景看起來更有代表性；只要有可能，無論什么時候都要特別關(guān)注基準率；千萬記住偶然性并不具備自我修正的功能，一系列的壞運氣就是一系列的壞運氣。注意代表性啟發(fā)式，提高決策和判斷技巧不要被細節(jié)的情景所迷惑，77可得性－案例可得性讓我們想象一下，在美國，下面兩種情況哪一種更容易導致人死亡——被飛機掉下來的零件砸死還是被鯊魚咬死？可得性－案例可得性讓我們想象一下，在美國，下面兩種情況哪一種78可得性－信息收集可得性字母k常出現(xiàn)在英文單詞的第一個字母位置還是第3個字母位置？可得性－信息收集可得性字母k常出現(xiàn)在英文單詞的第一個字母位置79Howmuchwouldyoupayforinsurance?A:apolicythatpays$5000incaseofdeathduetoterrorism.B:apolicythatpays$5000incaseofdeathforanyreason.MorePeoplearewillingtobuyAthanB…..Accessibleeffortsforsys1andsys2aredifferent.可得性－形象可得性Howmuchwouldyoupayforins80錨定和調(diào)整－順序偏差（做道練習）1×2×3×4×5×6×7×8=?8×7×6×5×4×3×2×1=?錨定和調(diào)整－順序偏差（做道練習）1×2×3×4×5×6×7×81在美國被試對第一道題的估計的中數(shù)是512，對第二道題的估計的中數(shù)是2250。兩者的差別很大，并都遠遠小于正確答案40320。團隊決策與管理問題解決課件82錨定和調(diào)整－歸因偏差Studentswereasked:1.Howhappyareyou?(tosuchkindofquestion,mostofstudentswerenoideas)2.Howmanydatesdidyouhavelastmonth?Results:Whenthehappyquestionfirst,r=-0.12(ns);Whenthedatesquestionfirst,r=0.66.注意噢，市場報告也不一定準確！錨定和調(diào)整－歸因偏差Studentswereasked:83團隊決策與管理問題解決課件84決策中的價值判斷偏差－選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實驗兩杯哈根達斯冰淇淋，冰淇淋A有7盎司，裝在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出來了；冰淇淋B是8盎司，但是裝在了10盎司的杯子里，所以看上去還沒裝滿花同樣的錢，你愿意挑哪杯冰淇淋？決策中的價值判斷偏差－選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實驗85決策中的價值判斷偏差－多就是好

報酬任務(wù)

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WillyouchooseAorB?決策中的價值判斷偏差－多就是好86團隊決策與管理問題解決課件87決策中的價值判斷偏差－物質(zhì)勝于精神

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WillyouchooseAorB?決策中的價值判斷偏差－物質(zhì)勝于精神88團隊決策與管理問題解決課件89

決策和判斷中的其他偏差過分自信（over-confidence)自我實現(xiàn)的諾言行為陷阱決策和判斷中的其他偏差過分自信（over-confide90過分自信（over-confidence)這里發(fā)生泄漏的幾率是一萬年都難遇的。

——烏克蘭能源與電器大臣VitaliSkylarov在切爾諾貝利核泄漏事件發(fā)生前2個月這樣說。美國人的過分自信使日本人成功偷襲珍珠港。挑戰(zhàn)者號航天飛機失事也是美國人過分自信估計飛行風險。過分自信（over-confidence)這里發(fā)生泄漏的幾率91做個常識測驗1、是12000公里2、是貝多芬出生在1770年3、是耶魯大學于1701年建立4、否73人5、否170億6、否6687萬7、是2.06億戶8、是25898億元9、否962億10、是小于2人做個常識測驗1、是12000公里92Fischhoff等的研究結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場報告，讓股民判斷看漲還是看跌？預(yù)測的準確性是42％，平均的信心評分達到65％。研究還發(fā)現(xiàn)了準確性與信心之間的關(guān)系：當準確性接近機遇水平時，過度自信達到最大；當準確性從50％增加到80％時，過度自信會減??；當準確性超過80％時，人們通常會變得不自信。準確度和信心之間的分離與決策者的智商水平無關(guān)。Fischhoff等的研究結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場報告，讓股93自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)E74K假如左邊圖中每張卡片都是一面是數(shù)字另一面是字母，并且有人告訴你“如果卡片的一面是元音字母（A.E.I等為元音字母，K.G等為非元音字母），那么它的另一面就是一個偶數(shù)”。你需要翻看哪些卡片來證明這個人是不是在撒謊？自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)E74K假如左邊圖中每張卡片都94自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)自我實現(xiàn)的預(yù)言是指對情況的錯誤定義引發(fā)新的行為。簫伯納的戲劇《皮格馬利翁》中，希金斯教授通過教給一個賣花姑娘如何著裝和說話，使她真正變成了一位“淑女”。教育和管理中的啟示？教師的期望和領(lǐng)導的期望會影響行為。自我實現(xiàn)的預(yù)言－皮格馬利翁效應(yīng)自我實現(xiàn)的預(yù)言是指對情況的錯誤95行為陷阱（BehavioralTrips）“謝謝您的來電，線路忙請等待”，一分鐘，兩分鐘，開始考慮繼續(xù)等待還是過后再打，如果掛斷再打又怕占線。最后還是抱著希望等下去，到了4分鐘，忍無可忍，狠狠的掛斷了電話……這樣的情形是不是很熟悉？這個情形具備行為陷阱的所有特征?！靶袨橄葳濉笔侵競€人或群體從事一項有前景的工作，最后卻變得不盡如人意并且難以脫身。行為陷阱（BehavioralTrips）“謝謝您的來電，96行為陷阱的類型延遲陷阱：暫時滿足和長期后果的矛盾，喝酒和鍛煉；無知陷阱：行為的負面后果不理解或沒有預(yù)見到，殺蟲劑；投入陷阱：以前投入的資源使人們做出了本不會作出的選擇；惡化陷阱：原先的高回報逐步變成不那么有收益或懲罰；深陷泥潭：10元拍賣－打擊對方直至對方放棄的博弈。行為陷阱的類型延遲陷阱：暫時滿足和長期后果的矛盾，喝酒和鍛煉97如何避免陷阱在進行一項長期風險決策和投資之前，清楚的考慮中止行為的代價；在任何可能的時候事先設(shè)定極限；在商業(yè)情景中，建議首先回答“如果今天我們首先從事這個工作，發(fā)現(xiàn)這個項目正在進行中，我會支持還是中止它”讓不同的人進行最初和后續(xù)的決策，決策控制權(quán)轉(zhuǎn)移。如何避免陷阱在進行一項長期風險決策和投資之前，清楚的考慮中止98其他相關(guān)的決策偏差RegretEffects……問題識別信息收集形成方案方案評價選擇判斷執(zhí)行反饋其他相關(guān)的決策偏差RegretEffects問題識別99案例練習：案例練習：100個體決策與團隊決策個體決策是指由個人（決策者）所進行的決策，個人承擔決策的責任。團隊決策是由一個團隊所進行的決策?！?.團隊決策是組織中的普遍現(xiàn)象,人們對團隊決策的基本信念來自：正確、完備、民主、集體利益。個體決策與團隊決策個體決策是指由個人（決策者）所進行的決策，101個體決策與團隊決策的差別群體決策個人決策準確性相對精確周密而全面受到個人制約；有限決策速度較慢較快創(chuàng)造性創(chuàng)造性數(shù)量相對較低；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定創(chuàng)造性思維活躍；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率決策總成本較低決策風險度較高對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策個體決策與團隊決策的差別