組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件1

第三章工作（崗位）分析與崗位評價(jià)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二節(jié)工作分析第三節(jié)崗位評價(jià)第三章工作（崗位）分析與崗位評價(jià)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1本章框架圖組織核心價(jià)值觀價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值開發(fā)價(jià)值評估薪酬管理績效考核培訓(xùn)素質(zhì)測評價(jià)值管理結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作分析與工作設(shè)計(jì)崗位評估勝任力研究本章框架圖組織核心價(jià)值觀價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值開發(fā)價(jià)值評估薪酬2第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型3一、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。

1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部制4、矩陣制5、分公司與子公司6、多維立體組織結(jié)構(gòu)7、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)8、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）一、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架41、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長工程部經(jīng)理施工員施工員施工員水電組長1、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長工程52、直線職能制總經(jīng)理銷售部工程技術(shù)部計(jì)劃物控部PMC生產(chǎn)部品管部采購部行政人事部財(cái)務(wù)部車間計(jì)劃物控倉庫各工序車間來料品管制程品管成品品管2、直線職能制總經(jīng)理銷售部工程技術(shù)部計(jì)劃物控部PMC生產(chǎn)部品6思考：直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：具有明確的控制體系，上級對下屬能夠進(jìn)行監(jiān)督和控制；決策比較集中，決策速度快；嚴(yán)密的管理制度，單元化企業(yè)文化，對員工素質(zhì)要求比較低缺點(diǎn)：中心錯(cuò)位，員工只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)而不關(guān)注顧客；對外多點(diǎn)接觸，無人關(guān)注橫向流程，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全；組織機(jī)構(gòu)官僚化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)利過于集中，缺少靈活性，制度僵化，無法適應(yīng)環(huán)境變化。思考：直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：具有明確的控制體系，上級對下屬73、事業(yè)部制3、事業(yè)部制8組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件194、矩陣制4、矩陣制10總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)市場營銷部財(cái)務(wù)管理部行政人事部工程技術(shù)部預(yù)算結(jié)算部采購部施工管理部工程監(jiān)理部方案設(shè)計(jì)組軟裝設(shè)計(jì)組業(yè)務(wù)務(wù)市場策劃專員客服專員施工圖組采購員預(yù)算員施工員項(xiàng)目主管經(jīng)理助理監(jiān)理員方案設(shè)計(jì)師方案助理施工圖設(shè)計(jì)師施工圖助理行政人事部主管會計(jì)出納前臺總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)市場營銷部財(cái)務(wù)管理部行政人事部工程技術(shù)115、分公司與子公司分公司與子公司子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。5、分公司與子公司分公司與子公司子公司：受集團(tuán)或母公司控制，126、多維立體組織結(jié)構(gòu)6、多維立體組織結(jié)構(gòu)137、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)7、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)148、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）8、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）15地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組矩陣16第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型17案例一總經(jīng)理1人家電產(chǎn)品車間220人電信產(chǎn)品車間201人機(jī)械產(chǎn)品車間140人副總1人副總1人財(cái)務(wù)部21人人力資源部31人辦公室40人行政部70人研發(fā)部92人銷售部128人企業(yè)規(guī)劃部30人案例一總經(jīng)理1人家電產(chǎn)品車間220人電信產(chǎn)品車間201人機(jī)18案例二柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前組織結(jié)存在問題有那些？柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織架構(gòu)有那些優(yōu)點(diǎn)？公司重組流程后，產(chǎn)品經(jīng)理的工作性質(zhì)與內(nèi)容發(fā)生了怎樣的變化？APS經(jīng)理（原工程部經(jīng)理）：“重組流程前，我們是‘傳聲筒’，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的‘手’和‘腳’的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎也成了一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)”案例二柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前組織結(jié)存在問題有那些19第二節(jié)崗位（工作）分析一、崗位（工作）分析概述二、崗位分析方法三、崗位分析流程四、崗位分析書編寫第二節(jié)崗位（工作）分析一、崗位（工作）分析概述20螞蟻王國的崗位分析書敢問大家伙兒，誰給出咱們支個(gè)招?。∥浵亗?，建立一個(gè)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的螞蟻之幫已經(jīng)迫在眉睫了！月朦朧，鳥朦朧，我每天都朦朦朧朧…天下熙熙，皆為何來？天下攘攘，皆為何往？我們螞蟻國現(xiàn)在是混沌一片！千頭萬緒，從何做起啊？蜜蜂王國崗位說明書崗位名稱：蜂王崗位等級：01崗位職責(zé)：生育任職資格：雌性螞蟻王國的崗位分析書敢問大家伙兒，誰給出咱們支個(gè)招?。∥浵亗?1三只老鼠偷油喝三只老鼠偷油喝22一、崗位（工作）分析概述

（一）什么是工作分析（二）工作分析作用與應(yīng)用一、崗位（工作）分析概述

（一）什么是工作分析23（一）什么是工作分析1、崗位、崗位說明書與崗位分析崗位是企業(yè)里最小的單位崗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做職務(wù)分析，是一種系統(tǒng)地搜集和分析與職務(wù)有關(guān)的各種信息的方法。崗位說明書是對基于組織的崗位工作內(nèi)容與崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的概括，反映了組織、崗位、任職者三者之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。2、崗位分析中涉及相關(guān)術(shù)語任務(wù)、職位、職務(wù)、職責(zé)、職業(yè)生涯（一）什么是工作分析1、崗位、崗位說明書與崗位分析24（二）工作分析作用與應(yīng)用1、工作分析衍生的結(jié)果2、崗位說明書作用基礎(chǔ)管理公平管理

規(guī)范管理

量化管理

（二）工作分析作用與應(yīng)用1、工作分析衍生的結(jié)果251、工作分析衍生的結(jié)果崗位分析職務(wù)說明書崗位設(shè)置崗位等級工作再設(shè)計(jì)定員定編1、工作分析衍生的結(jié)果崗位分析職務(wù)說明書崗位設(shè)置崗位等級工作26基礎(chǔ)管理崗位說明書職業(yè)生涯績效考核崗位評估崗位培訓(xùn)招聘任用薪酬回報(bào)培訓(xùn)內(nèi)容期望的水平現(xiàn)實(shí)的水平目標(biāo)或指標(biāo)體系來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)崗位職責(zé)工作改善和解決工作問題的要求內(nèi)外部客戶的要求基礎(chǔ)管理崗位說明書職業(yè)生涯績效考核崗位評估崗位培訓(xùn)招聘任用薪27崗位說明書崗位目標(biāo)崗位職責(zé)結(jié)構(gòu)關(guān)系工作權(quán)限任職資格工作環(huán)境素質(zhì)要求崗位價(jià)值模型崗位貢獻(xiàn)責(zé)任范圍下屬管理能力要求解決問題難度工作環(huán)境……崗位說明書崗位評估績效目標(biāo)任職資格崗位等級崗位工資績效考核績效工資人員評級能力工資薪酬結(jié)構(gòu)崗位崗位3崗位1崗位說明書崗位目標(biāo)崗位價(jià)值模型崗位貢獻(xiàn)崗位說明書崗位評估績效28二、崗位分析方法目的方法工作說明考核面試工作評估培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃觀察法●●●問卷法●●●●●●●工作日志法●●●●●面談法●●●●關(guān)鍵事件法●●●●行為訪談法●●●●其它二、崗位分析方法目的方法工作說明考核面試工作評估培訓(xùn)方291、直接觀察法

被觀察者姓名日期觀察者姓名觀察時(shí)間工作類型工作部分觀察內(nèi)容1．什么時(shí)候開始正式工作?

2．上午工作多少小時(shí)?

3．上午休息幾次?

4．第一次休息時(shí)間從

到

5．第二次休息時(shí)間從

到

6．上午完成產(chǎn)品多少件?

7．平均多長時(shí)間完成一件產(chǎn)品?

8．與同事交談幾次?

9．每次交談約多長時(shí)間?

lO．室內(nèi)溫度：

11．上午抽了幾支煙?

12．上午喝了幾次水?

13．什么時(shí)候開始午休?

14．出了多少次品?

15．搬了多少次原材料?

16．工作場地噪聲分貝是多少?

觀察法是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。1、直接觀察法被觀察者姓名日期觀察者姓名觀察時(shí)間工作類型工302、現(xiàn)場訪談法（面談法）

現(xiàn)場訪談法也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工、主管、專家面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。2、現(xiàn)場訪談法（面談法）現(xiàn)場訪談法也稱采訪法，它是通過職務(wù)313、問卷法問卷調(diào)查是一種檢點(diǎn)快捷的獲取信息的方法。分析人員把標(biāo)準(zhǔn)化問卷發(fā)給員工，員通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境特征等方面的信息。3、問卷法問卷調(diào)查是一種檢點(diǎn)快捷的獲取信息的方法。分析人員把324、工作日記法是指為了了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷，而要求員工堅(jiān)持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。4、工作日記法是指為了了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人335、關(guān)鍵事件記錄法

它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。5、關(guān)鍵事件記錄法它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵34三、崗位分析流程(一)、準(zhǔn)備階段(二)、調(diào)查階段(三)、分析和編寫階段(四)、試用和調(diào)整階段(五)、正式運(yùn)用階段

(六)、持續(xù)改進(jìn)階段

三、崗位分析流程(一)、準(zhǔn)備階段35某企業(yè)工作分析進(jìn)度表某企業(yè)工作分析進(jìn)度表36四、崗位分析書編寫一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素1、崗位基本信息2、崗位使命3、崗位職責(zé)4、工作績效標(biāo)準(zhǔn)5、崗位工作權(quán)限6、工作關(guān)系7、任職要求8、工作環(huán)境（范例）四、崗位分析書編寫一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾371、崗位基本信息崗位名稱崗位編號崗位等級崗位類型直接上級部門工作地點(diǎn)填寫日期生效日期所在部門崗位類型制定者審核者1、崗位基本信息崗位名稱崗位編號崗位等級崗位類型直接上級部門38崗位類型管理類：有下屬的班長級以上的管理人員；營銷類：如市場、銷售、商務(wù)；技術(shù)類：如研發(fā)、模具設(shè)計(jì)、生產(chǎn)現(xiàn)場工藝、品質(zhì)工程師；制造類：如生產(chǎn)、品檢、采購、倉儲；專業(yè)類：如財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理；輔助類：如秘書文員、司機(jī)、保安、清潔工崗位類型管理類：有下屬的班長級以上的管理人員；392、崗位使命崗位崗位使命：（根據(jù)+主持、負(fù)責(zé)、制定+保證）總經(jīng)理主持制定、實(shí)施公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，全面負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作管理，保障公司長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)運(yùn)行與維護(hù)，保證生產(chǎn)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。經(jīng)營副經(jīng)理根據(jù)上級公司經(jīng)營管理制度和規(guī)劃，制訂并組織實(shí)施公司發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)管理，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。總工程師全面負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)技術(shù)管理工作，提高技術(shù)水平，在技術(shù)上保證安全、經(jīng)濟(jì)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理組織公司的資金管理及計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算決算、會計(jì)核算、資產(chǎn)管理、稅務(wù)等工作，為公司發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)管理與服務(wù)支持。設(shè)備維護(hù)部經(jīng)理落實(shí)各項(xiàng)設(shè)備維護(hù)管理制度和安全生產(chǎn)操作規(guī)程，組織設(shè)備檢修及驗(yàn)收，確保人身安全和設(shè)備的穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)和安全運(yùn)行。工程部經(jīng)理組織公司的工程設(shè)計(jì)、制造、施工、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行等各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理、協(xié)調(diào)工作，確保工程達(dá)到設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合公司進(jìn)度、安全、質(zhì)量、環(huán)保等方面的要求。物資采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購計(jì)則管理和設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇合格供應(yīng)商，保障物資準(zhǔn)時(shí)到位。2、崗位使命崗位崗位使命：（根據(jù)+主持、負(fù)責(zé)、制定+保證）總403、崗位職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3績效標(biāo)準(zhǔn)（即產(chǎn)出結(jié)果）1績效標(biāo)準(zhǔn)2績效標(biāo)準(zhǔn)3制定公司年度銷售計(jì)劃及資金回籠計(jì)劃制定年度銷售、資金回籠指標(biāo)、并分解到月份每周檢查月度銷售、資金回籠工作完成進(jìn)展異常應(yīng)收款的監(jiān)控并組織資源支持部門定期清收確保指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門、個(gè)人及客戶確保各銷售部門按進(jìn)度完成計(jì)劃確保無壞賬出現(xiàn)3、崗位職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3績效標(biāo)準(zhǔn)（即產(chǎn)出結(jié)果）41權(quán)限式職能分解崗位職責(zé)職責(zé)細(xì)分目標(biāo)工作權(quán)限執(zhí)行組織決策人力資源規(guī)劃(1)制定人力資源規(guī)劃。為公司長期發(fā)展與經(jīng)營管理提供人力資源保障。員工招聘與配置(2)建立公司人力資源招聘體系，制定和完善招聘制度、流程。確保招聘的有效性。(3)根據(jù)人力資源規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，組織進(jìn)行定崗定編與招聘工作。滿足公司人力需求。(4)組織制定員工入職與任職標(biāo)準(zhǔn)。建立面試測試題庫。

(5)選拔、任用合格員工．合理配置人力資源。保障公司人力資源供給。

薪酬福利(6)建立、調(diào)整公司薪酬福利管理體系，制定薪酬福利管理制度。保證薪酬福利體系的完整、有效。(7)監(jiān)控、實(shí)施年度薪酬福利計(jì)劃，落實(shí)公司薪酬福利政策。保證薪酬福利體系的實(shí)施效果。

績效管理(8)建立、維護(hù)純凈管理體系確?？冃Ч芾淼目茖W(xué)、有效性(9)監(jiān)控績效考評方案的執(zhí)行確?？冃Э己说膶?shí)施效果權(quán)限式職能分解崗位職責(zé)職責(zé)細(xì)分目標(biāo)工作權(quán)限執(zhí)行組織決策人力42流程式職能分解流程式職能分解43工作職責(zé)動詞針對制度、方案、計(jì)劃等文件：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)、下達(dá)、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、反饋、轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理關(guān)于某項(xiàng)工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計(jì)劃直接行動：組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達(dá)到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價(jià)下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作其它：維持、保持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報(bào)、計(jì)劃、經(jīng)營、確認(rèn)、概念化、合作、協(xié)作、主持、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計(jì)、帶領(lǐng)、指導(dǎo)、評價(jià)、評估、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、擬定、收集、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、組織、控制、操作、保證、預(yù)防、解決、推薦、介紹、支付、計(jì)算、修訂、承擔(dān)、支持、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運(yùn)用工作職責(zé)動詞針對制度、方案、計(jì)劃等文件：編制、制訂、擬定、起444、工作績效標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略崗位使命職責(zé)目標(biāo)崗位KPI部門KPI企業(yè)KPI崗位職責(zé)數(shù)量時(shí)間客戶滿意度質(zhì)量成本利潤產(chǎn)量收入…...限期單位產(chǎn)出平均占用時(shí)間…...投訴稱贊反饋…...準(zhǔn)確性可靠性…...單元的成本與預(yù)算的對比…...4、工作績效標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略崗位使命職責(zé)目標(biāo)崗位KPI部門KPI企業(yè)455、崗位工作權(quán)限(1)按權(quán)限種類，分類別授權(quán)：業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)定、財(cái)務(wù)管理權(quán)限規(guī)定、人事管理權(quán)限、經(jīng)營管理權(quán)限規(guī)定。(2)按決策范圍，分程度授權(quán)：審批權(quán)、審核權(quán)、執(zhí)行權(quán)、建議權(quán)／提議權(quán)、修改權(quán)、會審權(quán)等權(quán)限。權(quán)限也可采用符號進(jìn)行說明：如，※表示審批，△表示審核，◎表示會審，口表示執(zhí)行。5、崗位工作權(quán)限(1)按權(quán)限種類，分類別授權(quán)：業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)466、工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）直接上級崗位直接上級崗位同級崗位同級崗位直接下級崗位直接下級崗位直接下級崗位6、工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）直477、任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質(zhì)要求）知識基本知識3；公司知識4；人力資源知識4；戰(zhàn)略知識3；財(cái)務(wù)知識2；法律知識2；計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識2；質(zhì)量管理知識2；環(huán)境管理知識2；經(jīng)驗(yàn)4技能理解3；計(jì)劃3；領(lǐng)導(dǎo)4；協(xié)調(diào)4職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神4；服務(wù)意識3；責(zé)任感2；廉潔47、任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質(zhì)要求）知識基本知488、工作環(huán)境工作使用設(shè)備、工作場所、出差情況、工作危險(xiǎn)性、職業(yè)病、工作時(shí)間、自然環(huán)境等。8、工作環(huán)境工作使用設(shè)備、工作場所、出差情況、工作危險(xiǎn)性、職49五、崗位分析中常見的問題及解決（一）崗位分析中的員工戒備心理及其解決（二）動態(tài)環(huán)境與崗位分析書的調(diào)整（三）工作分析契約的負(fù)面影響及其解決（四）避免工作分析過程中的“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)五、崗位分析中常見的問題及解決（一）崗位分析中的員工戒備心理50第三節(jié)職位評價(jià)一、職位評價(jià)概述二、職位評價(jià)的方法三、職位（崗位）分級第三節(jié)職位評價(jià)一、職位評價(jià)概述51一、職位評價(jià)概述1、概念2、職位評價(jià)意義3、原則4、流程5、結(jié)果一、職位評價(jià)概述1、概念521、職位評價(jià)概念職位評價(jià)是對企業(yè)所設(shè)的職位的難易程度、責(zé)任大小等相對價(jià)值的多少進(jìn)行評價(jià)。1、是“對崗不對人”2、職位評價(jià)衡量的是職位的相對價(jià)值，而不是絕對價(jià)值3、職位評價(jià)是先對性質(zhì)相同的職位進(jìn)行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級4、職位評價(jià)直接結(jié)果是是為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)1、職位評價(jià)概念職位評價(jià)是對企業(yè)所設(shè)的職位的難易程度、責(zé)任大532、職位評價(jià)意義確認(rèn)核心崗位為薪酬確定提供依據(jù)薪酬調(diào)整重要依據(jù)內(nèi)部公平性保證

2、職位評價(jià)意義確認(rèn)核心崗位54LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-55等級職位職等職級管理行政銷售技術(shù)工勤十6-10總經(jīng)理1-5副總經(jīng)理／總經(jīng)理助理特別助理九6-9協(xié)理1-5處長八1-10經(jīng)理高級專員七1-10副經(jīng)理六6-10課長一級專員高級銷售專員高級工程師1-5副課長五6-10主任專員銷售專員工程師1-5副主任資深銷售員資深技師四6-10一級主辦高級銷售員高級技師1-5主辦一級銷售員一級技師三6-10一級辦事員二級銷售員技師1-5辦事員三級銷售員工勤V級二6-5工勤Ⅳ級1-5工勤Ⅲ級一6-10工勤Ⅱ級1-5工勤I級等級職位職等職級管563、原則對象是崗位而不是員工讓員工積極參加結(jié)果公開3、原則對象是崗位而不是員工574、職位評價(jià)流程了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭能力明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，為職位評估明確基本準(zhǔn)則1、明確公司價(jià)值導(dǎo)向3、確定職位評估方法2、確定職位評估原則4、評估職位等級運(yùn)用有效的職位評估系統(tǒng)，對公司的各個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)確定每個(gè)職位的等級和內(nèi)部價(jià)值排序明確職位評估工作應(yīng)遵守的基本原則保證職位評估的客觀性和準(zhǔn)確性確定最有效的職位評估方法確定相應(yīng)的評估程序和組織4、職位評價(jià)流程了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭能力1、明確公司585、結(jié)果測定職位相對價(jià)值形成（分層分類）崗位等級結(jié)構(gòu)圖每一職位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族薪酬角色族等級5、結(jié)果測定職位相對價(jià)值管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族薪酬角色族等59三、職位評價(jià)方法1、排列法2、套級法3、因素比較法4、點(diǎn)數(shù)法(評分法)

三、職位評價(jià)方法1、排列法601、排列法常見程序：①選擇評價(jià)崗位；②根據(jù)工作說明書進(jìn)行評價(jià)排序常用方法：交替排序法、配對比較法1、排列法常見程序：①選擇評價(jià)崗位；②根據(jù)工作說明書進(jìn)行評價(jià)612、套級法（工作分類法）是將各種職類放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價(jià)方法。①將相似的崗位劃分一類，并確定合適的職位等級數(shù)量②對各崗位類別的各個(gè)級別進(jìn)行定義③將被評價(jià)崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上2、套級法（工作分類法）是將各種職類放入事先確定好的不同職位62職系職位等級價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)技能職系八等1．從事重要的作業(yè)，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)，能獨(dú)立完成困難的工作2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下，擔(dān)任重大作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者七等1．從事重要的工作，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下，擔(dān)任比較重大的作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者六等1．從事重要的作業(yè)，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指揮下，能擔(dān)任比較重大的作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者五等1．從事一般的作業(yè)，具有獨(dú)立操作能力2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指揮下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者四等1．從事一般的作業(yè)，基本具備獨(dú)立操作能力2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和較豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者三等1．從事一般的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和一定的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)3．在上司的直接指導(dǎo)下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者二等1．從事比較簡單的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和一定的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)3．接受上司的直接指導(dǎo)4．具有同等能力者一等1．從事輔助性的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識3．接受上司的直接指導(dǎo)職系職位等級價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)技八等1．從事重要的作業(yè)，或63工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持性職位（定義）10級首先執(zhí)行官9級副總裁8級高級經(jīng)理7級中層經(jīng)理6級專業(yè)3級5級專業(yè)2級主管級職位4級專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務(wù)3級3級技術(shù)2級職員2級2級技術(shù)1級職員1級1級辦公室一般支持性職位工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例10級首先執(zhí)行643、因素比較法

因素比較法是按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)企業(yè)的工作，把企業(yè)內(nèi)所有工作的付酬因素與標(biāo)準(zhǔn)工作的付酬因素比較，確定各項(xiàng)工作的薪金。付酬因素是指一些與工作有關(guān)，并可作為工作價(jià)值比較的因素。常用的因素包括工作技能、智力、體力、責(zé)任和工作環(huán)境等。程序：①選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位（普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表必崗位）②確定評價(jià)要素，對每個(gè)崗位分別分配各評價(jià)因素所占權(quán)重,并進(jìn)行排序③確立各崗位每個(gè)評價(jià)因素所對應(yīng)的薪酬④將一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬，3、因素比較法因素比較法是按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)企業(yè)的工作，65職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境技術(shù)員機(jī)床操作工文員123132213123213將技術(shù)員、機(jī)床操作工和文員作為標(biāo)準(zhǔn)工作職務(wù)進(jìn)行付酬因素分析。然后按付酬因素的排序分配適當(dāng)?shù)男浇?，結(jié)果如下表職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境月薪／元技術(shù)員機(jī)床操作工文員800(1)300(2)250(3)400(1)100(3)150(2)100(2)200(1)80(3)250(1)100(2)80(3)50(2)100(1)40(3)1600800600職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)66月薪付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境110010009008007006506005004003002502001501008050400技術(shù)員電腦程序員機(jī)床操作工文員月薪付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境1674、點(diǎn)數(shù)法(評分法)

點(diǎn)數(shù)法又稱要素計(jì)點(diǎn)法,該法首先是選定職位的主要影響因素,并采用一定點(diǎn)數(shù)(分值)表示每一因素,然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對現(xiàn)有職位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià),求得點(diǎn)數(shù),經(jīng)過加權(quán)求和,最后得到各個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)。典型點(diǎn)數(shù)法流程1、選擇薪酬要素，界定薪酬要素（定義）2、確定要素等級3、確定要素相對值（確定權(quán)重）4、確定各要素等級的點(diǎn)值5、運(yùn)用這些薪酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位6、將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)4、點(diǎn)數(shù)法(評分法)點(diǎn)數(shù)法又稱要素計(jì)點(diǎn)法,該法首先是選定職68選擇薪酬要素薪酬要素是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最常見的四維薪酬要素主要是責(zé)任、技能、努力以及工作條件責(zé)任：強(qiáng)調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性與范圍。其子要素一般包括；決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、失敗的影響、工作的風(fēng)險(xiǎn)等。技能：指完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、能力以及教育水平努力：完成某種職位上的工作所需努力程度進(jìn)行衡量。其子要一般包括：任務(wù)多樣性、任務(wù)復(fù)雜性、思考創(chuàng)造性等。工作條件：是指職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。選擇薪酬要素薪酬要素是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括69確定要素等級對每一種薪酬要素的各種不同等級水平進(jìn)行界定，每一種薪酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價(jià)職位在該薪酬要素上的差異大小。評估要素評估項(xiàng)目等級標(biāo)準(zhǔn)任職資格最低學(xué)歷要求一等：初中以下(含初中畢業(yè))二等：高中畢業(yè)三等：大學(xué)專科四等：大學(xué)本科五等：碩士以上工作經(jīng)驗(yàn)一等：三個(gè)月到半年二等：半年到一年三等：一年到三年四等：三年到五年五等：五年以上確定要素等級對每一種薪酬要素的各種不同等級水平進(jìn)行界定，每一70職位評價(jià)等級點(diǎn)數(shù)表評估要素評估項(xiàng)目在整個(gè)項(xiàng)目下的權(quán)重一等二等三等四等五等等差任職資格40％決策要求6％6121824306最低學(xué)歷要求4％481216204工作經(jīng)驗(yàn)4％481216204創(chuàng)造性4％481216204知識多樣性4％481216204管理技能6％6121824306工作不確定性4％481216204專業(yè)難度4％481216204人際關(guān)系能力2％2468102語言表達(dá)能力2％2468lO2職責(zé)30％負(fù)責(zé)范圍9％9192736459成本控制6％6121824306人員管理6％6121824306工作協(xié)調(diào)9％9192736459職位評價(jià)等級點(diǎn)數(shù)表評估要素評估項(xiàng)目在整個(gè)項(xiàng)目下的權(quán)重71崗位分級所有崗位評價(jià)點(diǎn)數(shù)都算出來之后，按照點(diǎn)數(shù)高低加以排例，然后根據(jù)一定規(guī)則（通常為等差方式）對職位進(jìn)行等級劃分，形成職位等級表。分值范圍工資等級職務(wù)461-500……141-180100-14012345678910總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理主管管理職員A管理職員B管理職員C、生產(chǎn)工人A生產(chǎn)工人B生產(chǎn)工人C生產(chǎn)系例D說明最高500，最低分為100，分為10薪等，每等區(qū)間40崗位分級所有崗位評價(jià)點(diǎn)數(shù)都算出來之后，按照點(diǎn)數(shù)高低加以排例，72等級職位職等職級管理行政銷售技術(shù)工勤十6-10總經(jīng)理1-5副總經(jīng)理／總經(jīng)理助理特別助理九6-9協(xié)理1-5處長八1-10經(jīng)理高級專員七1-10副經(jīng)理六6-10課長一級專員高級銷售專員高級工程師1-5副課長五6-10主任專員銷售專員工程師1-5副主任資深銷售員資深技師四6-10一級主辦高級銷售員高級技師1-5主辦一級銷售員一級技師三6-10一級辦事員二級銷售員技師1-5辦事員三級銷售員工勤V級二6-5工勤Ⅳ級1-5工勤Ⅲ級一6-10工勤Ⅱ級1-5工勤I級等級職位職等職級管理行政銷售73海氏（HayGroup）三要素評估法

海氏（HayGroup）三要素評估法74美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）

這套職位評估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個(gè)級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）這套職位評估系75第四節(jié)、能力素質(zhì)模型（勝任力特征模型）

一、能力素質(zhì)與能力素質(zhì)模型二、建立員工素質(zhì)模型的流程第四節(jié)、能力素質(zhì)模型（勝任力特征模型）一、能力素質(zhì)與能力素76組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件177組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件178一、能力素質(zhì)與能力素質(zhì)模型1、什么是能力素質(zhì)2、能力素質(zhì)的分類3、什么是能力素質(zhì)模型（勝任特征模型）

一、能力素質(zhì)與能力素質(zhì)模型1、什么是能力素質(zhì)791、什么是能力素質(zhì)

能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得成功，而對組織內(nèi)個(gè)體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。（勝任特征是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的一個(gè)起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。）1、什么是能力素質(zhì)

能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，獲802、能力素質(zhì)的分類從能力素質(zhì)的適用范圍，將其分為核心能力素質(zhì)（Core-Competency）和專業(yè)能力素質(zhì)（Specific-Competency）。從能力素質(zhì)的行為表現(xiàn)形式來看，又有通用（Threshold-Competency）和差別（Performance-Competency）之分2、能力素質(zhì)的分類從能力素質(zhì)的適用范圍，將其分為核心能力素質(zhì)813、什么是能力素質(zhì)模型（勝任特征模型）

能力素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)(職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)地組合在一起，職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識中的每項(xiàng)內(nèi)容都會有相關(guān)的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現(xiàn)員工對于該項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的掌握程度。3、什么是能力素質(zhì)模型（勝任特征模型）能力素質(zhì)模型是將能力82組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件1834、能力素質(zhì)模型（勝任特征模型）與人力資源管理體系人力資源計(jì)劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)

接班人計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型

人力資源計(jì)劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)

接班人計(jì)劃4、能力素質(zhì)模型（勝任特征模型）與人力資源管理體系人力資源計(jì)84二、建立員工素質(zhì)模型的流程戰(zhàn)略分析階段組織結(jié)構(gòu)分析部門職能梳理確定目標(biāo)職位進(jìn)行崗位分析界定績效標(biāo)準(zhǔn)選取效標(biāo)樣本績效優(yōu)異組績效平庸組信息/資料收集收集研讀資料進(jìn)行實(shí)地觀察行為事件訪談問卷調(diào)查分析專家腦力激蕩系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析初步建模階段信息歸類編碼勝任能力提煉勝任特征描述初建勝任模型評估驗(yàn)證完善標(biāo)桿企業(yè)分析問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)行為事件訪談評價(jià)中心驗(yàn)證模型修改完善正式建模應(yīng)用實(shí)際應(yīng)用階段戰(zhàn)略人力規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)核心人才管理員工發(fā)展管理二、建立員工素質(zhì)模型的流程戰(zhàn)略分析階段選取效標(biāo)樣本信息/資料85第三章工作（崗位）分析與崗位評價(jià)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二節(jié)工作分析第三節(jié)崗位評價(jià)第三章工作（崗位）分析與崗位評價(jià)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)86本章框架圖組織核心價(jià)值觀價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值開發(fā)價(jià)值評估薪酬管理績效考核培訓(xùn)素質(zhì)測評價(jià)值管理結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作分析與工作設(shè)計(jì)崗位評估勝任力研究本章框架圖組織核心價(jià)值觀價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值開發(fā)價(jià)值評估薪酬87第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型88一、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。

1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部制4、矩陣制5、分公司與子公司6、多維立體組織結(jié)構(gòu)7、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)8、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）一、組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架891、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長工程部經(jīng)理施工員施工員施工員水電組長1、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長工程902、直線職能制總經(jīng)理銷售部工程技術(shù)部計(jì)劃物控部PMC生產(chǎn)部品管部采購部行政人事部財(cái)務(wù)部車間計(jì)劃物控倉庫各工序車間來料品管制程品管成品品管2、直線職能制總經(jīng)理銷售部工程技術(shù)部計(jì)劃物控部PMC生產(chǎn)部品91思考：直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：具有明確的控制體系，上級對下屬能夠進(jìn)行監(jiān)督和控制；決策比較集中，決策速度快；嚴(yán)密的管理制度，單元化企業(yè)文化，對員工素質(zhì)要求比較低缺點(diǎn)：中心錯(cuò)位，員工只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)而不關(guān)注顧客；對外多點(diǎn)接觸，無人關(guān)注橫向流程，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全；組織機(jī)構(gòu)官僚化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)利過于集中，缺少靈活性，制度僵化，無法適應(yīng)環(huán)境變化。思考：直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：具有明確的控制體系，上級對下屬923、事業(yè)部制3、事業(yè)部制93組織設(shè)計(jì)與工作分析-課件1944、矩陣制4、矩陣制95總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)市場營銷部財(cái)務(wù)管理部行政人事部工程技術(shù)部預(yù)算結(jié)算部采購部施工管理部工程監(jiān)理部方案設(shè)計(jì)組軟裝設(shè)計(jì)組業(yè)務(wù)務(wù)市場策劃專員客服專員施工圖組采購員預(yù)算員施工員項(xiàng)目主管經(jīng)理助理監(jiān)理員方案設(shè)計(jì)師方案助理施工圖設(shè)計(jì)師施工圖助理行政人事部主管會計(jì)出納前臺總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)市場營銷部財(cái)務(wù)管理部行政人事部工程技術(shù)965、分公司與子公司分公司與子公司子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。5、分公司與子公司分公司與子公司子公司：受集團(tuán)或母公司控制，976、多維立體組織結(jié)構(gòu)6、多維立體組織結(jié)構(gòu)987、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)7、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)998、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）8、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（虛擬制結(jié)構(gòu)）100地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組矩陣101第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析一、組織結(jié)構(gòu)的類型102案例一總經(jīng)理1人家電產(chǎn)品車間220人電信產(chǎn)品車間201人機(jī)械產(chǎn)品車間140人副總1人副總1人財(cái)務(wù)部21人人力資源部31人辦公室40人行政部70人研發(fā)部92人銷售部128人企業(yè)規(guī)劃部30人案例一總經(jīng)理1人家電產(chǎn)品車間220人電信產(chǎn)品車間201人機(jī)103案例二柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前組織結(jié)存在問題有那些？柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織架構(gòu)有那些優(yōu)點(diǎn)？公司重組流程后，產(chǎn)品經(jīng)理的工作性質(zhì)與內(nèi)容發(fā)生了怎樣的變化？APS經(jīng)理（原工程部經(jīng)理）：“重組流程前，我們是‘傳聲筒’，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的‘手’和‘腳’的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎也成了一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)”案例二柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組前組織結(jié)存在問題有那些104第二節(jié)崗位（工作）分析一、崗位（工作）分析概述二、崗位分析方法三、崗位分析流程四、崗位分析書編寫第二節(jié)崗位（工作）分析一、崗位（工作）分析概述105螞蟻王國的崗位分析書敢問大家伙兒，誰給出咱們支個(gè)招??！螞蟻們，建立一個(gè)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的螞蟻之幫已經(jīng)迫在眉睫了！月朦朧，鳥朦朧，我每天都朦朦朧朧…天下熙熙，皆為何來？天下攘攘，皆為何往？我們螞蟻國現(xiàn)在是混沌一片！千頭萬緒，從何做起??？蜜蜂王國崗位說明書崗位名稱：蜂王崗位等級：01崗位職責(zé)：生育任職資格：雌性螞蟻王國的崗位分析書敢問大家伙兒，誰給出咱們支個(gè)招??！螞蟻們106三只老鼠偷油喝三只老鼠偷油喝107一、崗位（工作）分析概述

（一）什么是工作分析（二）工作分析作用與應(yīng)用一、崗位（工作）分析概述

（一）什么是工作分析108（一）什么是工作分析1、崗位、崗位說明書與崗位分析崗位是企業(yè)里最小的單位崗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做職務(wù)分析，是一種系統(tǒng)地搜集和分析與職務(wù)有關(guān)的各種信息的方法。崗位說明書是對基于組織的崗位工作內(nèi)容與崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的概括，反映了組織、崗位、任職者三者之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。2、崗位分析中涉及相關(guān)術(shù)語任務(wù)、職位、職務(wù)、職責(zé)、職業(yè)生涯（一）什么是工作分析1、崗位、崗位說明書與崗位分析109（二）工作分析作用與應(yīng)用1、工作分析衍生的結(jié)果2、崗位說明書作用基礎(chǔ)管理公平管理

規(guī)范管理

量化管理

（二）工作分析作用與應(yīng)用1、工作分析衍生的結(jié)果1101、工作分析衍生的結(jié)果崗位分析職務(wù)說明書崗位設(shè)置崗位等級工作再設(shè)計(jì)定員定編1、工作分析衍生的結(jié)果崗位分析職務(wù)說明書崗位設(shè)置崗位等級工作111基礎(chǔ)管理崗位說明書職業(yè)生涯績效考核崗位評估崗位培訓(xùn)招聘任用薪酬回報(bào)培訓(xùn)內(nèi)容期望的水平現(xiàn)實(shí)的水平目標(biāo)或指標(biāo)體系來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)崗位職責(zé)工作改善和解決工作問題的要求內(nèi)外部客戶的要求基礎(chǔ)管理崗位說明書職業(yè)生涯績效考核崗位評估崗位培訓(xùn)招聘任用薪112崗位說明書崗位目標(biāo)崗位職責(zé)結(jié)構(gòu)關(guān)系工作權(quán)限任職資格工作環(huán)境素質(zhì)要求崗位價(jià)值模型崗位貢獻(xiàn)責(zé)任范圍下屬管理能力要求解決問題難度工作環(huán)境……崗位說明書崗位評估績效目標(biāo)任職資格崗位等級崗位工資績效考核績效工資人員評級能力工資薪酬結(jié)構(gòu)崗位崗位3崗位1崗位說明書崗位目標(biāo)崗位價(jià)值模型崗位貢獻(xiàn)崗位說明書崗位評估績效113二、崗位分析方法目的方法工作說明考核面試工作評估培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃觀察法●●●問卷法●●●●●●●工作日志法●●●●●面談法●●●●關(guān)鍵事件法●●●●行為訪談法●●●●其它二、崗位分析方法目的方法工作說明考核面試工作評估培訓(xùn)方1141、直接觀察法

被觀察者姓名日期觀察者姓名觀察時(shí)間工作類型工作部分觀察內(nèi)容1．什么時(shí)候開始正式工作?

2．上午工作多少小時(shí)?

3．上午休息幾次?

4．第一次休息時(shí)間從

到

5．第二次休息時(shí)間從

到

6．上午完成產(chǎn)品多少件?

7．平均多長時(shí)間完成一件產(chǎn)品?

8．與同事交談幾次?

9．每次交談約多長時(shí)間?

lO．室內(nèi)溫度：

11．上午抽了幾支煙?

12．上午喝了幾次水?

13．什么時(shí)候開始午休?

14．出了多少次品?

15．搬了多少次原材料?

16．工作場地噪聲分貝是多少?

觀察法是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。1、直接觀察法被觀察者姓名日期觀察者姓名觀察時(shí)間工作類型工1152、現(xiàn)場訪談法（面談法）

現(xiàn)場訪談法也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工、主管、專家面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。2、現(xiàn)場訪談法（面談法）現(xiàn)場訪談法也稱采訪法，它是通過職務(wù)1163、問卷法問卷調(diào)查是一種檢點(diǎn)快捷的獲取信息的方法。分析人員把標(biāo)準(zhǔn)化問卷發(fā)給員工，員通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境特征等方面的信息。3、問卷法問卷調(diào)查是一種檢點(diǎn)快捷的獲取信息的方法。分析人員把1174、工作日記法是指為了了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷，而要求員工堅(jiān)持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。4、工作日記法是指為了了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人1185、關(guān)鍵事件記錄法

它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。5、關(guān)鍵事件記錄法它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵119三、崗位分析流程(一)、準(zhǔn)備階段(二)、調(diào)查階段(三)、分析和編寫階段(四)、試用和調(diào)整階段(五)、正式運(yùn)用階段

(六)、持續(xù)改進(jìn)階段

三、崗位分析流程(一)、準(zhǔn)備階段120某企業(yè)工作分析進(jìn)度表某企業(yè)工作分析進(jìn)度表121四、崗位分析書編寫一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素1、崗位基本信息2、崗位使命3、崗位職責(zé)4、工作績效標(biāo)準(zhǔn)5、崗位工作權(quán)限6、工作關(guān)系7、任職要求8、工作環(huán)境（范例）四、崗位分析書編寫一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾1221、崗位基本信息崗位名稱崗位編號崗位等級崗位類型直接上級部門工作地點(diǎn)填寫日期生效日期所在部門崗位類型制定者審核者1、崗位基本信息崗位名稱崗位編號崗位等級崗位類型直接上級部門123崗位類型管理類：有下屬的班長級以上的管理人員；營銷類：如市場、銷售、商務(wù)；技術(shù)類：如研發(fā)、模具設(shè)計(jì)、生產(chǎn)現(xiàn)場工藝、品質(zhì)工程師；制造類：如生產(chǎn)、品檢、采購、倉儲；專業(yè)類：如財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理；輔助類：如秘書文員、司機(jī)、保安、清潔工崗位類型管理類：有下屬的班長級以上的管理人員；1242、崗位使命崗位崗位使命：（根據(jù)+主持、負(fù)責(zé)、制定+保證）總經(jīng)理主持制定、實(shí)施公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，全面負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作管理，保障公司長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)運(yùn)行與維護(hù)，保證生產(chǎn)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。經(jīng)營副經(jīng)理根據(jù)上級公司經(jīng)營管理制度和規(guī)劃，制訂并組織實(shí)施公司發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)管理，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。總工程師全面負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)技術(shù)管理工作，提高技術(shù)水平，在技術(shù)上保證安全、經(jīng)濟(jì)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理組織公司的資金管理及計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算決算、會計(jì)核算、資產(chǎn)管理、稅務(wù)等工作，為公司發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)管理與服務(wù)支持。設(shè)備維護(hù)部經(jīng)理落實(shí)各項(xiàng)設(shè)備維護(hù)管理制度和安全生產(chǎn)操作規(guī)程，組織設(shè)備檢修及驗(yàn)收，確保人身安全和設(shè)備的穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)和安全運(yùn)行。工程部經(jīng)理組織公司的工程設(shè)計(jì)、制造、施工、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行等各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理、協(xié)調(diào)工作，確保工程達(dá)到設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合公司進(jìn)度、安全、質(zhì)量、環(huán)保等方面的要求。物資采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購計(jì)則管理和設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇合格供應(yīng)商，保障物資準(zhǔn)時(shí)到位。2、崗位使命崗位崗位使命：（根據(jù)+主持、負(fù)責(zé)、制定+保證）總1253、崗位職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3績效標(biāo)準(zhǔn)（即產(chǎn)出結(jié)果）1績效標(biāo)準(zhǔn)2績效標(biāo)準(zhǔn)3制定公司年度銷售計(jì)劃及資金回籠計(jì)劃制定年度銷售、資金回籠指標(biāo)、并分解到月份每周檢查月度銷售、資金回籠工作完成進(jìn)展異常應(yīng)收款的監(jiān)控并組織資源支持部門定期清收確保指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門、個(gè)人及客戶確保各銷售部門按進(jìn)度完成計(jì)劃確保無壞賬出現(xiàn)3、崗位職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3績效標(biāo)準(zhǔn)（即產(chǎn)出結(jié)果）126權(quán)限式職能分解崗位職責(zé)職責(zé)細(xì)分目標(biāo)工作權(quán)限執(zhí)行組織決策人力資源規(guī)劃(1)制定人力資源規(guī)劃。為公司長期發(fā)展與經(jīng)營管理提供人力資源保障。員工招聘與配置(2)建立公司人力資源招聘體系，制定和完善招聘制度、流程。確保招聘的有效性。(3)根據(jù)人力資源規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，組織進(jìn)行定崗定編與招聘工作。滿足公司人力需求。(4)組織制定員工入職與任職標(biāo)準(zhǔn)。建立面試測試題庫。

(5)選拔、任用合格員工．合理配置人力資源。保障公司人力資源供給。

薪酬福利(6)建立、調(diào)整公司薪酬福利管理體系，制定薪酬福利管理制度。保證薪酬福利體系的完整、有效。(7)監(jiān)控、實(shí)施年度薪酬福利計(jì)劃，落實(shí)公司薪酬福利政策。保證薪酬福利體系的實(shí)施效果。

績效管理(8)建立、維護(hù)純凈管理體系確保績效管理的科學(xué)、有效性(9)監(jiān)控績效考評方案的執(zhí)行確保績效考核的實(shí)施效果權(quán)限式職能分解崗位職責(zé)職責(zé)細(xì)分目標(biāo)工作權(quán)限執(zhí)行組織決策人力127流程式職能分解流程式職能分解128工作職責(zé)動詞針對制度、方案、計(jì)劃等文件：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)、下達(dá)、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、反饋、轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理關(guān)于某項(xiàng)工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計(jì)劃直接行動：組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達(dá)到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價(jià)下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作其它：維持、保持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報(bào)、計(jì)劃、經(jīng)營、確認(rèn)、概念化、合作、協(xié)作、主持、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計(jì)、帶領(lǐng)、指導(dǎo)、評價(jià)、評估、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、擬定、收集、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、組織、控制、操作、保證、預(yù)防、解決、推薦、介紹、支付、計(jì)算、修訂、承擔(dān)、支持、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運(yùn)用工作職責(zé)動詞針對制度、方案、計(jì)劃等文件：編制、制訂、擬定、起1294、工作績效標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略崗位使命職責(zé)目標(biāo)崗位KPI部門KPI企業(yè)KPI崗位職責(zé)數(shù)量時(shí)間客戶滿意度質(zhì)量成本利潤產(chǎn)量收入…...限期單位產(chǎn)出平均占用時(shí)間…...投訴稱贊反饋…...準(zhǔn)確性可靠性…...單元的成本與預(yù)算的對比…...4、工作績效標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略崗位使命職責(zé)目標(biāo)崗位KPI部門KPI企業(yè)1305、崗位工作權(quán)限(1)按權(quán)限種類，分類別授權(quán)：業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)定、財(cái)務(wù)管理權(quán)限規(guī)定、人事管理權(quán)限、經(jīng)營管理權(quán)限規(guī)定。(2)按決策范圍，分程度授權(quán)：審批權(quán)、審核權(quán)、執(zhí)行權(quán)、建議權(quán)／提議權(quán)、修改權(quán)、會審權(quán)等權(quán)限。權(quán)限也可采用符號進(jìn)行說明：如，※表示審批，△表示審核，◎表示會審，口表示執(zhí)行。5、崗位工作權(quán)限(1)按權(quán)限種類，分類別授權(quán)：業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)1316、工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）直接上級崗位直接上級崗位同級崗位同級崗位直接下級崗位直接下級崗位直接下級崗位6、工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）直1327、任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質(zhì)要求）知識基本知識3；公司知識4；人力資源知識4；戰(zhàn)略知識3；財(cái)務(wù)知識2；法律知識2；計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識2；質(zhì)量管理知識2；環(huán)境管理知識2；經(jīng)驗(yàn)4技能理解3；計(jì)劃3；領(lǐng)導(dǎo)4；協(xié)調(diào)4職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神4；服務(wù)意識3；責(zé)任感2；廉潔47、任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質(zhì)要求）知識基本知1338、工作環(huán)境工作使用設(shè)備、工作場所、出差情況、工作危險(xiǎn)性、職業(yè)病、工作時(shí)間、自然環(huán)境等。8、工作環(huán)境工作使用設(shè)備、工作場所、出差情況、工作危險(xiǎn)性、職134五、崗位分析中常見的問題及解決（一）崗位分析中的員工戒備心理及其解決（二）動態(tài)環(huán)境與崗位分析書的調(diào)整（三）工作分析契約的負(fù)面影響及其解決（四）避免工作分析過程中的“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)五、崗位分析中常見的問題及解決（一）崗位分析中的員工戒備心理135第三節(jié)職位評價(jià)一、職位評價(jià)概述二、職位評價(jià)的方法三、職位（崗位）分級第三節(jié)職位評價(jià)一、職位評價(jià)概述136一、職位評價(jià)概述1、概念2、職位評價(jià)意義3、原則4、流程5、結(jié)果一、職位評價(jià)概述1、概念1371、職位評價(jià)概念職位評價(jià)是對企業(yè)所設(shè)的職位的難易程度、責(zé)任大小等相對價(jià)值的多少進(jìn)行評價(jià)。1、是“對崗不對人”2、職位評價(jià)衡量的是職位的相對價(jià)值，而不是絕對價(jià)值3、職位評價(jià)是先對性質(zhì)相同的職位進(jìn)行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級4、職位評價(jià)直接結(jié)果是是為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)1、職位評價(jià)概念職位評價(jià)是對企業(yè)所設(shè)的職位的難易程度、責(zé)任大1382、職位評價(jià)意義確認(rèn)核心崗位為薪酬確定提供依據(jù)薪酬調(diào)整重要依據(jù)內(nèi)部公平性保證

2、職位評價(jià)意義確認(rèn)核心崗位139LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-140等級職位職等職級管理行政銷售技術(shù)工勤十6-10總經(jīng)理1-5副總經(jīng)理／總經(jīng)理助理特別助理九6-9協(xié)理1-5處長八1-10經(jīng)理高級專員七1-10副經(jīng)理六6-10課長一級專員高級銷售專員高級工程師1-5副課長五6-10主任專員銷售專員工程師1-5副主任資深銷售員資深技師四6-10一級主辦高級銷售員高級技師1-5主辦一級銷售員一級技師三6-10一級辦事員二級銷售員技師1-5辦事員三級銷售員工勤V級二6-5工勤Ⅳ級1-5工勤Ⅲ級一6-10工勤Ⅱ級1-5工勤I級等級職位職等職級管1413、原則對象是崗位而不是員工讓員工積極參加結(jié)果公開3、原則對象是崗位而不是員工1424、職位評價(jià)流程了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭能力明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，為職位評估明確基本準(zhǔn)則1、明確公司價(jià)值導(dǎo)向3、確定職位評估方法2、確定職位評估原則4、評估職位等級運(yùn)用有效的職位評估系統(tǒng)，對公司的各個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)確定每個(gè)職位的等級和內(nèi)部價(jià)值排序明確職位評估工作應(yīng)遵守的基本原則保證職位評估的客觀性和準(zhǔn)確性確定最有效的職位評估方法確定相應(yīng)的評估程序和組織4、職位評價(jià)流程了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭能力1、明確公司1435、結(jié)果測定職位相對價(jià)值形成（分層分類）崗位等級結(jié)構(gòu)圖每一職位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族薪酬角色族等級5、結(jié)果測定職位相對價(jià)值管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族薪酬角色族等144三、職位評價(jià)方法1、排列法2、套級法3、因素比較法4、點(diǎn)數(shù)法(評分法)

三、職位評價(jià)方法1、排列法1451、排列法常見程序：①選擇評價(jià)崗位；②根據(jù)工作說明書進(jìn)行評價(jià)排序常用方法：交替排序法、配對比較法1、排列法常見程序：①選擇評價(jià)崗位；②根據(jù)工作說明書進(jìn)行評價(jià)1462、套級法（工作分類法）是將各種職類放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價(jià)方法。①將相似的崗位劃分一類，并確定合適的職位等級數(shù)量②對各崗位類別的各個(gè)級別進(jìn)行定義③將被評價(jià)崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上2、套級法（工作分類法）是將各種職類放入事先確定好的不同職位147職系職位等級價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)技能職系八等1．從事重要的作業(yè)，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)，能獨(dú)立完成困難的工作2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下，擔(dān)任重大作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者七等1．從事重要的工作，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下，擔(dān)任比較重大的作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者六等1．從事重要的作業(yè)，或從事需要高度技術(shù)化的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指揮下，能擔(dān)任比較重大的作業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督人員4．具有上述同等能力者五等1．從事一般的作業(yè)，具有獨(dú)立操作能力2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指揮下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者四等1．從事一般的作業(yè)，基本具備獨(dú)立操作能力2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和較豐富的經(jīng)驗(yàn)3．在上司的指導(dǎo)下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者三等1．從事一般的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和一定的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)3．在上司的直接指導(dǎo)下指導(dǎo)下級4．具有同等能力者二等1．從事比較簡單的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識和一定的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)3．接受上司的直接指導(dǎo)4．具有同等能力者一等1．從事輔助性的作業(yè)2．具有初中畢業(yè)程度的一般基礎(chǔ)知識3．接受上司的直接指導(dǎo)職系職位等級價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)技八等1．從事重要的作業(yè)，或148工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持性職位（定義）10級首先執(zhí)行官9級副總裁8級高級經(jīng)理7級中層經(jīng)理6級專業(yè)3級5級專業(yè)2級主管級職位4級專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務(wù)3級3級技術(shù)2級職員2級2級技術(shù)1級職員1級1級辦公室一般支持性職位工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例10級首先執(zhí)行1493、因素比較法

因素比較法是按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)企業(yè)的工作，把企業(yè)內(nèi)所有工作的付酬因素與標(biāo)準(zhǔn)工作的付酬因素比較，確定各項(xiàng)工作的薪金。付酬因素是指一些與工作有關(guān)，并可作為工作價(jià)值比較的因素。常用的因素包括工作技能、智力、體力、責(zé)任和工作環(huán)境等。程序：①選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位（普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表必崗位）②確定評價(jià)要素，對每個(gè)崗位分別分配各評價(jià)因素所占權(quán)重,并進(jìn)行排序③確立各崗位每個(gè)評價(jià)因素所對應(yīng)的薪酬④將一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬，3、因素比較法因素比較法是按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)企業(yè)的工作，150職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境技術(shù)員機(jī)床操作工文員123132213123213將技術(shù)員、機(jī)床操作工和文員作為標(biāo)準(zhǔn)工作職務(wù)進(jìn)行付酬因素分析。然后按付酬因素的排序分配適當(dāng)?shù)男浇?，結(jié)果如下表職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境月薪／元技術(shù)員機(jī)床操作工文員800(1)300(2)250(3)400(1)100(3)150(2)100(2)200(1)80(3)250(1)100(2)80(3)50(2)100(1)40(3)1600800600職務(wù) 付酬因素技能智力體力責(zé)151月薪付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境110010009008007006506005004003002502001501008050400技術(shù)員電腦程序員機(jī)床操作工文員月薪付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境11524、點(diǎn)數(shù)法(評分法)

點(diǎn)數(shù)法又稱要素計(jì)點(diǎn)法,該法首先是選定職位的主要影響因素,并采用一定點(diǎn)數(shù)(分值)表示每一因素,然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對現(xiàn)有職位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià),求得點(diǎn)數(shù),經(jīng)過加權(quán)求和,最后得到各個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)。典型點(diǎn)數(shù)法流程1、選擇薪酬要素，界定薪酬要素（定義）2、確定要素等級3、確定要素相對值（確定權(quán)重）4、確定各要素等級的點(diǎn)值5、運(yùn)用這些薪酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位6、將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)4、點(diǎn)數(shù)法(評分法)點(diǎn)數(shù)法又稱要素計(jì)點(diǎn)法,該法首先是選定職153選擇薪酬要素薪酬要素是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最常見的四維薪酬要素主要是責(zé)任、技能、努力以及工作條件責(zé)任：強(qiáng)調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性與范圍。其子要素一般包括；決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、失敗的影響、工作的風(fēng)險(xiǎn)等。技能：指完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、能力以及教育水平努力：完成某種職位上的工作所需努力程度進(jìn)行衡量。其子要一般包括：任務(wù)多樣性、任務(wù)復(fù)雜性、思考創(chuàng)造性等。工作條件：是指職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。選擇薪酬要素薪酬要素是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括154確定要素等級對每一種薪酬要素的各種不同等級水平進(jìn)行界定，每一種薪酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價(jià)職位在該薪酬要素上的差異大小。評估要素評估項(xiàng)目等級標(biāo)準(zhǔn)任職資格最低學(xué)歷要求一等：初中以下(含初中畢業(yè))二等：高中畢業(yè)三等：大學(xué)?？扑牡龋捍髮W(xué)本科五等：碩士以上工作經(jīng)驗(yàn)一等：三個(gè)月到半年二等：半年到一年三等：一年到三年四等：三年到五年五等：五年以上確定要素等級對每一種薪酬要素的各種不同等級水平進(jìn)行界定，每一155職位評價(jià)等級點(diǎn)數(shù)表評估要素評估項(xiàng)目在整個(gè)項(xiàng)目下的權(quán)重一等二等三等四等五等等差任職資格40％決策要求