商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)課件

商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新原磊商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新原磊1復(fù)習(xí)：復(fù)習(xí)：2第二講：商業(yè)模式的評估第二講：商業(yè)模式的評估3一、商業(yè)模式評估的作用相比與發(fā)達國家，我國企業(yè)在商業(yè)模式上的差距可能要技術(shù)差距更為明顯。商業(yè)模式評估是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，因為在眾多商業(yè)模式創(chuàng)意中挑出那些更具潛力的商業(yè)模式，并且在實施過程中不斷地根據(jù)實際情況進行調(diào)整，是企業(yè)成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。一、商業(yè)模式評估的作用相比與發(fā)達國家，我國企業(yè)在商業(yè)模式上的4二、商業(yè)模式評估的思路潛力評估效果評估事前評估是在商業(yè)模式實施以前,對商業(yè)模式的潛力進行評價事后評估是指商業(yè)模式實施以后,對商業(yè)模式的實際表現(xiàn)進行評價二、商業(yè)模式評估的思路潛力評估效果評估事前評估是在商業(yè)模式實51.潛力評估在很多情況下,我們在對商業(yè)模式進行評估的時候,商業(yè)模式往往還沒有真正實施,因此只能從商業(yè)模式的邏輯本身進行評價。商業(yè)模式潛力評估，就是通過對商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯進行分析，預(yù)測商業(yè)模式實施以后可能會產(chǎn)生的績效情況。1.潛力評估在很多情況下,我們在對商業(yè)模式進行評估的時候,62.效果評估商業(yè)模式效果評估就是分析商業(yè)模式實施以后，企業(yè)發(fā)生了哪些方面的改變，此時不再僅僅是一種預(yù)測，而是一種實際效果的衡量。2.效果評估商業(yè)模式效果評估就是分析商業(yè)模式實施以后，企業(yè)7三、商業(yè)模式潛力評估三、商業(yè)模式潛力評估81.創(chuàng)新性評估分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)新，以及帶來的價值增值。從根本上講，要分析企業(yè)商業(yè)模式與競爭對手相比的優(yōu)劣性。1.創(chuàng)新性評估分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)新，以及帶來的價9亞馬遜公司商業(yè)模式亞馬遜的能力在于卓越的客戶連接和齊全的商品種類。公司的支出也主要用于它的長處之上，及訂單處理（投入7.45億美元，合46.3%的運營成本），技術(shù)和內(nèi)容（投入達4.51億美元，合28.1%的運營成本）。亞馬遜的主要劣勢在于盈利能力比較弱。2005年，亞馬遜的銷售額為85億美元，利潤率只有4.2%；相比之下，GOOGLE的營業(yè)額是61億美元，利潤率高達23.9%；EBAY的營業(yè)額為46億美元，利潤率為23.7%。Backcountry等專業(yè)化購物網(wǎng)站的興起亞馬遜公司商業(yè)模式亞馬遜的能力在于卓越的客戶連接和齊全的商品10針對商業(yè)模式的過時，亞馬遜進行了很多方面的創(chuàng)新（1）B2C模式下的“訂閱”式購物這是一項被稱為“定購并省錢”(Subscribe&Save)的計劃，是亞馬遜網(wǎng)站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設(shè)計的自動訂購服務(wù)，類似于我們熟悉的報刊雜志訂閱。用戶可以選擇那些需要經(jīng)常購買的商品，然后加入這個服務(wù)，并設(shè)定寄送的間隔時間。為了增加這項服務(wù)的吸引力，亞馬遜設(shè)置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達15%的折扣、優(yōu)先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩(wěn)定等等。作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。有很多亞馬遜提供的日用消費品，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經(jīng)常斷貨，或者是價格偏高。對于亞馬遜本身來說，推行這項“定購并省錢”服務(wù)雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。針對商業(yè)模式的過時，亞馬遜進行了很多方面的創(chuàng)新（1）B2C模11（2）數(shù)字音樂商店早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，就是其銷售的上百萬首音樂均未采用數(shù)字版權(quán)保護技術(shù)。消費者可以將歌曲復(fù)制到多臺電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款A(yù)ndroid手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數(shù)字音樂商店預(yù)裝到每一部G1手機。亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數(shù)字版權(quán)保護的音樂文件。（2）數(shù)字音樂商店12（3）視頻流媒體2008年9月份，亞馬遜網(wǎng)站背靠龐大的視頻內(nèi)容資源，推出流媒體點播服務(wù)亞馬遜VOD。目前，AmazonVOD用戶可以選擇租或買一部電影直接觀看，價格分別是3.99和14.99美元。早在1998年，亞馬遜就收購了IMDb網(wǎng)站，并將其發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模最大、用戶最多的影視數(shù)據(jù)庫。亞馬遜流媒體服務(wù)通向用戶的第三條渠道，就是與HDTV以及其他硬件廠商合作，將網(wǎng)絡(luò)視頻直接發(fā)送到用戶家中的電視上。去年亞馬遜就與Sony公司達成合作協(xié)議，而今年，他們的合作伙伴名單中又增加了Panasonic、Vizio等HDTV制造商以及Roku這樣的數(shù)字視頻播放器廠商。目前已經(jīng)有三類商業(yè)模式與亞馬遜進行競爭。第一類，是Netflix、Blockbuster這樣的傳統(tǒng)DVD碟片租賃商。目前，Netflix用戶可以通過支付月費的方式，在網(wǎng)絡(luò)上直接觀看感興趣的電影視頻；第二類，是以iTunesStore為代表的付費下載數(shù)字內(nèi)容提供商；第三類，則是Hulu這樣的免費電影搭載廣告服務(wù)商。（3）視頻流媒體13（4）網(wǎng)絡(luò)書店的掌上未來

2007年底，亞馬遜公司宣布了一款劃時代的產(chǎn)品—Kindle電紙書閱讀器。但這款產(chǎn)品真正造成巨大的市場影響，則是在2009年初其第二代產(chǎn)品Kindle2發(fā)布之后。目前，Kindle閱讀器用戶總量已接近2百萬，而據(jù)統(tǒng)計，每個Kindle用戶購買圖書的數(shù)量，是其購買Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亞馬遜網(wǎng)站已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)賣出了950萬本數(shù)字圖書，而在2009年圣誕節(jié)當天，亞馬遜網(wǎng)站數(shù)字書的銷量歷史上首次超過紙質(zhì)書。自2009年iPad上市以來，Kindle迎來了最強勁的對手。iPad平板電腦，具有閱讀功能的iPad一經(jīng)上市便遭到蘋果粉絲的瘋狂追逐，上市30天后，iPad用戶已下載150萬冊電子書；60天后，iPad售出200萬臺。（4）網(wǎng)絡(luò)書店的掌上未來142.協(xié)同性評估協(xié)同性主要是通過分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)之間的相互匹配關(guān)系，進而分析能否形成協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)原本為一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨應(yīng)用時作用的總和。2.協(xié)同性評估協(xié)同性主要是通過分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)之間的相15（一）迪斯尼的發(fā)展歷程1.華特迪斯尼時代1922年華特迪士尼用1500美元開創(chuàng)了一家“歡笑動畫公司”。1928年，米老鼠系列劇開始上映。迪斯尼取得了巨大成功1938年《白雪公主和七個小矮人》作為世界上第一部動畫長片，不僅獲得奧斯卡金像獎，取得巨大經(jīng)濟成功。迪斯尼帝國初具規(guī)模迪斯尼公司商業(yè)模式（一）迪斯尼的發(fā)展歷程迪斯尼公司商業(yè)模式161954年，以自己創(chuàng)造的動畫為主題，在加州創(chuàng)建主題公園。同時也將“歡笑動畫公司”改為“迪斯尼集團”。后來華特迪斯尼計劃在奧蘭多再建立一家主題公園，但是沒有成功就去世了。華特迪斯尼32次獲得奧斯卡金像獎，7此獲得格萊美獎。善于經(jīng)營。1954年，以自己創(chuàng)造的動畫為主題，在加州創(chuàng)建主題公園。同時172.樂園繼任者羅伊迪斯尼是華特迪斯尼的哥哥，為了實現(xiàn)華特迪斯尼的夙愿，73歲重新出山，1971年建立了奧蘭多主題公園。建成2個月以后就去世了。女婿郎米勒為首的制作人員組成的華特派羅伊兒子小羅伊為首的經(jīng)營派。相互斗爭。先是米勒掌權(quán)，但是業(yè)績持續(xù)下滑。1984年，小羅伊掌權(quán)，任命艾斯納為CEO。從此進入了艾斯納時代。2.樂園繼任者羅伊迪斯尼是華特迪斯尼的哥哥，為了實現(xiàn)華特183.艾斯納時代1984年艾斯納受命危難之中，對迪斯尼進行大刀闊斧的改革。（1）擴充主題公園服務(wù)內(nèi)容。由過去僅僅做娛樂，轉(zhuǎn)變?yōu)樽雎眯凶∷揎嬍硦蕵芳o念品零雜物品。家庭支出比重由20%提高到75%。3.艾斯納時代1984年艾斯納受命危難之中，對迪斯尼進行大刀191984年圣路易斯安德森一家第一次全家費用為2700美元機票800美元一周住宿費700美元吃飯500美元公園門票200美元其他開銷包括出租車、為孩子購買紀念品為500美元。此過程迪斯尼獲得10-20%1990年在孩子的提議下再次去迪斯尼度假，因為孩子過去五年一直在看迪斯尼的電影。全家費用為4000美元，迪斯尼獲得了除了機票以外幾乎所有的收入。迪斯尼為安德森家庭提供了賓館、公園、商店、餐館等幾乎所有的服務(wù)。1984年圣路易斯安德森一家第一次20（2）服務(wù)對象由孩子擴展到整個家庭電影、高爾夫球、探險娛樂、健身、主題表演等等。能夠為整個家庭提供一個周甚至更長時間的娛樂活動。（2）服務(wù)對象由孩子擴展到整個家庭21（3）改變迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍，并在不同業(yè)務(wù)之間建立關(guān)聯(lián)。在艾斯納來到迪斯尼的時候，迪斯尼僅僅是制作商業(yè)化電影，經(jīng)營主題公園；現(xiàn)在除了這些核心業(yè)務(wù)以外，迪斯尼還囊括了電視制作、電視和天線廣播網(wǎng)、有線電視網(wǎng)、錄像帶、零售商店、主題公園飯店、一攬子度假服務(wù)、組織體育活動、百老匯音樂劇、巡回演出等等。（3）改變迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍，并在不同業(yè)務(wù)之間建立關(guān)聯(lián)。22（4）樂園新掌門羅伯特艾格2005年接任艾斯納。迪斯尼繼續(xù)在全球運營。（4）樂園新掌門羅伯特艾格2005年接任艾斯納。迪斯尼23（二）迪斯尼商業(yè)模式的核心1.賣座大片模式電影的收入通常在1000萬~3億美元之間。成本為3000萬美元的電影只能盈利2000萬美元；如果一部電影能夠?qū)崿F(xiàn)收入3億美元，而成本為1.5億美元，那么其盈利則可以達到1.5億美元。一步賣座大片除了優(yōu)秀的電影故事、完美的制作以外，還需要成功的市場宣傳和首發(fā)式，以及強有力的銷售工作。（二）迪斯尼商業(yè)模式的核心1.賣座大片模式242.利潤乘數(shù)模式在電影制作領(lǐng)域可以不盈利，但是在價值鏈的下游獲得巨大盈利。不同形態(tài)的產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)、相互強化，使企業(yè)的利潤能夠以乘數(shù)模式迅速增長。顧客在觀看迪斯尼公司電影的時候，會熟悉并可能喜歡米老鼠等卡通形象。而正是由于對這些卡通形象的喜愛，顧客會更加關(guān)注迪斯尼公司的其他產(chǎn)品。2.利潤乘數(shù)模式25商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)26（3）以體驗經(jīng)濟為核心的娛樂解決方案企業(yè)可以以四種不同經(jīng)濟提供物的形式滿足消費者的需求，從而獲得收入，這四種經(jīng)濟提供物分別是：產(chǎn)品、商品、服務(wù)和體驗（B.JosephPineⅡ，JamesH.Gilmore，1999）。任何一種經(jīng)濟物品都可以表現(xiàn)為這四種經(jīng)濟提供物中的一種或者幾種，而在不同經(jīng)濟提供物的表現(xiàn)形態(tài)下，顧客為之付出截然不同的價位。（3）以體驗經(jīng)濟為核心的娛樂解決方案27馬蘭公司商業(yè)模式馬蘭公司商業(yè)模式283.適應(yīng)性評估適應(yīng)性主要是指分析商業(yè)模式與外部環(huán)境和企業(yè)自身資源條件之間的匹配關(guān)系。商業(yè)模式一方面要與企業(yè)所處的外部環(huán)境相適應(yīng)。具體來講，主要包括幾個方面。一是商業(yè)模式必須要與產(chǎn)業(yè)生命周期相適應(yīng)。二是商業(yè)模式必須與技術(shù)發(fā)展水平相適應(yīng)。三是商業(yè)模式必須要與文化相適應(yīng)。另一方面，商業(yè)模式要與企業(yè)的核心競爭力和戰(zhàn)略資源相適應(yīng)。3.適應(yīng)性評估適應(yīng)性主要是指分析商業(yè)模式與外部環(huán)境和企業(yè)自29華夏幸?；鶚I(yè)固安開發(fā)區(qū)模式華夏幸福基業(yè)固安開發(fā)區(qū)模式30探索的方向：養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式探索的方向：養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式314.風(fēng)險性評估風(fēng)險性主要是指分析商業(yè)模式實施過程中有可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以及解決的難易程度。一是資金鏈斷裂的風(fēng)險。二是外部環(huán)境改變的風(fēng)險。商業(yè)模式能否具有足夠的彈性，適應(yīng)環(huán)境的變化，成為了評估商業(yè)模式潛力的又一個重要指標。三是商業(yè)模式過分依賴于某種資源的風(fēng)險。如果商業(yè)模式過分的依賴于企業(yè)的某種資源，那么一旦資源發(fā)生了改變，商業(yè)模式也有可能面臨全面失敗的風(fēng)險。4.風(fēng)險性評估風(fēng)險性主要是指分析商業(yè)模式實施過程中有可能出321.分眾傳媒的成就2003年5月分眾傳媒成立2005年分眾傳媒成功登陸美國納斯達克，成為海外上市中國純廣告?zhèn)髅降谝还?，并?.72億美元的募資額開創(chuàng)了該領(lǐng)域的IPO記錄。2005年12月底分眾傳媒的市值超過12億美元與新浪接近。分眾傳媒的商業(yè)模式1.分眾傳媒的成就分眾傳媒的商業(yè)模式332.江南春創(chuàng)建分眾傳媒以前

華東師范大學(xué)中文系一個校園詩人1992年底為還160元借款開始兼職主要工作的任務(wù)就是接拍電視媒體廣告

出色的推銷和廣告創(chuàng)作才能獲得很大成功

1993年江南春所在的廣告公司在上海廣告界排位31一年總收入400萬江南春一個人的貢獻達到了150萬。

2.江南春創(chuàng)建分眾傳媒以前341994年江南春被聘為永怡傳播公司CEO，后來永怡成為最著名的本土廣告公司之一。2000年的時候，永怡進入了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。代理了7個網(wǎng)站的廣告業(yè)務(wù)包括證券之星、LYCOS等?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫的破滅使永怡的發(fā)展出現(xiàn)了嚴重的問題。永怡嘗試了多元化等很多手段，但是無法回到巔峰。江南春離開永怡。1994年江南春被聘為永怡傳播公司CEO，后來永怡成為353.分眾傳媒的創(chuàng)建2002年春節(jié)，江南春閉門思過了7天得出新媒體發(fā)展的四個原則（1）用高科技手段提高媒體表現(xiàn)能力（2）應(yīng)該細分市場將廣告?zhèn)魉徒o特定群體（3）應(yīng)該創(chuàng)建全新的傳播時空（4）構(gòu)成強制性的主動收視3.分眾傳媒的創(chuàng)建362002年鋪天蓋地的戶外廣告貼滿了車身、路牌和公車站。江南春當時試圖找到別人沒有發(fā)現(xiàn)的地方貼廣告，甚至打起了寫字樓大門的主意。找到國貿(mào)老總，被當場拒絕。會影響高檔寫字樓的形象。徐家匯太平洋百貨辦事，等電梯的一霎那被貼在電梯門上的廣告吸引住了。發(fā)現(xiàn)人們除了聚精會神看廣告，沒有其他事情可以做。2002年鋪天蓋地的戶外廣告貼滿了車身、路牌和公車站。江37產(chǎn)生了電梯廣告的興趣。和國貿(mào)老板商量，說可以考慮。拎著液晶電視進入上海的50棟寫字樓的時候，并不受歡迎，大多被趕出來。經(jīng)過3個月的沉默，繼續(xù)大規(guī)模實施。5厘米改成3厘米。開著奔馳車去勸說每一個客戶。產(chǎn)生了電梯廣告的興趣。382003年5月成立分眾傳媒在城市各大寫字樓里建立LCD-TV平臺，賣廣告攤位給廣告主去播放，利用一個全國性的傳媒向廣告主提供系統(tǒng)的戰(zhàn)略推廣服務(wù)。2003年5月成立分眾傳媒39期間獲得的投資江南春意識到他做的事情是一個沒有4-5個億做不下來的事情，因此開始需求投資。初期僅僅是盈虧相抵甚至還是虧損第一筆投資來自于軟銀后來獲得了很多國際投資公司的注資每一次融資以后，江南春都是閃電般的在全國各大城市啟動新的分眾傳媒樓宇聯(lián)播網(wǎng)。期間獲得的投資江南春意識到他做的事情是一個沒有4-5個億做不404.分眾傳媒商業(yè)模式分析（1）顧客的二重性廣告商：能夠為廣告投入商區(qū)分出那些月收入在3000元以上的三高（高收入、高學(xué)歷、高消費）人群。在他們每天至少4次等候電梯的時候，形成強制性的廣告收視，而成本只有電視廣告的1/10。乘坐電梯的人：打發(fā)無聊的時光4.分眾傳媒商業(yè)模式分析（1）顧客的二重性41（2）隔絕機制迅速的跑馬圈地，與寫字樓物業(yè)建立獨占合同。江南春在接受采訪的時候說，2003年以前，分眾的商業(yè)模式是容易被模仿的，但是2003年以后就變得難了。（2）隔絕機制425.分眾五次大的并購（1）并購框架媒介分眾在寫字樓用電視機播放廣告框架媒介在公寓樓用平面貼圖展示廣告（2007年升級為數(shù)字平面）納斯達克上市前后，價格漲了一倍。5.分眾五次大的并購（1）并購框架媒介43（2）并購聚眾傳媒2004年虞鋒建立了聚眾傳媒。聚眾傳媒與分眾傳媒有著十分相似的商業(yè)模式。聚眾的業(yè)務(wù)更為廣泛，包括便利店和公寓樓領(lǐng)域。并購以后，商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)覆蓋了1億多的主流消費者，市場份額一躍超過96.5%，完全具有了壟斷資格。（2）并購聚眾傳媒44（3）并購凱威點告手機廣告公司，進入無線廣告代理市場采取點告和直高兩種廣告投放方式點告：點擊3G門戶網(wǎng)當樂網(wǎng)WAP天下一些門戶網(wǎng)站直告：通過許可方式發(fā)送短信、彩信、WAPPUSH等方式（3）并購凱威點告45（4）并購好耶收購國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)商。擁有網(wǎng)絡(luò)廣告投放、監(jiān)測、創(chuàng)意、定向和效果評測等各方面的AdForward軟件產(chǎn)品。目前，分眾已經(jīng)涉及戶外媒體、無線和互聯(lián)網(wǎng)三大領(lǐng)域。（4）并購好耶46（5）并購璽誠賣場數(shù)字廣告在沒有收購以前，分眾已經(jīng)開始涉及賣場數(shù)字廣告，與璽誠是競爭的關(guān)系。并購以后，分眾占領(lǐng)了除沃爾瑪以外的幾乎所有市場。（5）并購璽誠47分眾的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍：涵蓋高爾夫會所、機場貴賓廳的針對領(lǐng)袖人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)以寫字樓、商住樓為核心的針對商務(wù)及白領(lǐng)人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)由航機電視、機場巴士、機場安檢、候機廳、上千家知名賓館組成的針對商旅白領(lǐng)人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)覆蓋SHOPPINGMALL、KTV、酒吧、健身會所等休閑娛樂場所的針對時尚人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)。分眾的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍：48四、商業(yè)模式效果評估四、商業(yè)模式效果評估49商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)50商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)51五、蘋果公司案例分析五、蘋果公司案例分析52一、蘋果公司的發(fā)展歷程及背景一、蘋果公司的發(fā)展歷程及背景53（一）誕生When:1976.4.1Who:史蒂夫·喬布斯史蒂夫·沃茲尼克Where:喬布斯父母的車庫（一）誕生When:1976.4.154(二)發(fā)展1976.4AppleI——市場反應(yīng)冷淡1977.1.正式成立蘋果公司AppleII——為早期發(fā)展奠定基礎(chǔ)1980.12.12,IPO——成功1985,Macintosh電腦——不兼容，價格貴.(二)發(fā)展1976.4AppleI——市場反應(yīng)冷淡55（三）失去的十年1985,IBM占領(lǐng)市場，蘋果公司虧損，喬布斯辭職.辭職后，創(chuàng)立新公司——NeXT（收購皮克斯，主營電腦動畫業(yè)務(wù)）十年間蘋果公司情況——產(chǎn)品缺創(chuàng)新、技術(shù)落后、連年虧損。三次更換領(lǐng)導(dǎo)人。（三）失去的十年1985,IBM占領(lǐng)市場，蘋果公司虧損，喬56（四）走向卓越2000，喬布斯出任蘋果CEO.2003，iTune2007，iPhone2010，iPad喬布斯，通過開發(fā)產(chǎn)品的功能性和體驗性，創(chuàng)造了蘋果公司的傳奇歷史……（四）走向卓越2000，喬布斯出任蘋果CEO.57二、蘋果公司的商業(yè)模式二、蘋果公司的商業(yè)模式5859

當今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。59當今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模60商業(yè)模式的3-4-8架構(gòu)顧客價值：功能性；體驗性伙伴價值：為硬件供應(yīng)商提供持續(xù)穩(wěn)定的訂單；為應(yīng)用程序開發(fā)商提供擁有大量客戶群的平臺企業(yè)價值：形成硬件、軟件多點的收入來源

60商業(yè)模式的3-4-8架構(gòu)顧客價值：功能性；體驗性商業(yè)模式的3-4-8架構(gòu)48價值主張目標顧客追求流行、時尚，對產(chǎn)品品質(zhì)具有較高需求的互聯(lián)網(wǎng)用戶價值內(nèi)容最優(yōu)秀的軟件+高品質(zhì)的硬件價值網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)形態(tài)軟件平臺整合硬件終端和應(yīng)用程序業(yè)務(wù)定位只做最基礎(chǔ)的軟件平臺，硬件以及應(yīng)用程序均外包價值維護伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟隔絕機制品牌效益、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、口碑效應(yīng)價值實現(xiàn)收入模式硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、音樂成本管理研發(fā)成本占絕大部分成本支出2022/12/20商業(yè)模式的3-4-8架構(gòu)48價值主張目標顧客追求流行、時尚，61

蘋果公司的產(chǎn)品ITUNESiPodiPadMacTVAirPortiPhone蘋果公司的產(chǎn)品ITUNESiPodiPadMacTVAir62蘋果公司的價值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)2022/12/20蘋果公司應(yīng)用程序供應(yīng)商應(yīng)用程序供應(yīng)商應(yīng)用程序供應(yīng)商硬件供貨商硬件供貨商硬件供貨商顧客蘋果公司的價值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)2022/12/18蘋果公司應(yīng)用程序63三、蘋果公司的 競爭對手三、蘋果公司的 競爭對手64手機：NOKIA？MOTO？電腦：IBM？聯(lián)想？系統(tǒng)：微軟？是誰？——Apple本身就不是局限于一個領(lǐng)域。是誰？——Apple本身就不是局限于一個領(lǐng)域。652022/12/202022/12/20蘋果公司聯(lián)想公司定位定位于電子高科技產(chǎn)品高端消費和個人專業(yè)市場定位于為全球用戶，打造卓越的個人電腦和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟件工程＋硬件制造＋產(chǎn)品零售硬件制造＋產(chǎn)品銷售關(guān)鍵資源能力通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計出高溢價的產(chǎn)品管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新盈利模式硬件銷售收入＋軟件銷售收入硬件銷售收入自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)大額現(xiàn)金流聚集，錢多得沒處可以花現(xiàn)金流充足，主要來自源于個人電腦業(yè)務(wù)企業(yè)價值高高蘋果公司與聯(lián)想公司商業(yè)模式對比2022/12/182022/12/18蘋果公司聯(lián)想公司定位66商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)67謝謝！2022/12/20謝謝！2022/12/1868商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新原磊商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新原磊69復(fù)習(xí)：復(fù)習(xí)：70第二講：商業(yè)模式的評估第二講：商業(yè)模式的評估71一、商業(yè)模式評估的作用相比與發(fā)達國家，我國企業(yè)在商業(yè)模式上的差距可能要技術(shù)差距更為明顯。商業(yè)模式評估是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，因為在眾多商業(yè)模式創(chuàng)意中挑出那些更具潛力的商業(yè)模式，并且在實施過程中不斷地根據(jù)實際情況進行調(diào)整，是企業(yè)成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。一、商業(yè)模式評估的作用相比與發(fā)達國家，我國企業(yè)在商業(yè)模式上的72二、商業(yè)模式評估的思路潛力評估效果評估事前評估是在商業(yè)模式實施以前,對商業(yè)模式的潛力進行評價事后評估是指商業(yè)模式實施以后,對商業(yè)模式的實際表現(xiàn)進行評價二、商業(yè)模式評估的思路潛力評估效果評估事前評估是在商業(yè)模式實731.潛力評估在很多情況下,我們在對商業(yè)模式進行評估的時候,商業(yè)模式往往還沒有真正實施,因此只能從商業(yè)模式的邏輯本身進行評價。商業(yè)模式潛力評估，就是通過對商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯進行分析，預(yù)測商業(yè)模式實施以后可能會產(chǎn)生的績效情況。1.潛力評估在很多情況下,我們在對商業(yè)模式進行評估的時候,742.效果評估商業(yè)模式效果評估就是分析商業(yè)模式實施以后，企業(yè)發(fā)生了哪些方面的改變，此時不再僅僅是一種預(yù)測，而是一種實際效果的衡量。2.效果評估商業(yè)模式效果評估就是分析商業(yè)模式實施以后，企業(yè)75三、商業(yè)模式潛力評估三、商業(yè)模式潛力評估761.創(chuàng)新性評估分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)新，以及帶來的價值增值。從根本上講，要分析企業(yè)商業(yè)模式與競爭對手相比的優(yōu)劣性。1.創(chuàng)新性評估分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)新，以及帶來的價77亞馬遜公司商業(yè)模式亞馬遜的能力在于卓越的客戶連接和齊全的商品種類。公司的支出也主要用于它的長處之上，及訂單處理（投入7.45億美元，合46.3%的運營成本），技術(shù)和內(nèi)容（投入達4.51億美元，合28.1%的運營成本）。亞馬遜的主要劣勢在于盈利能力比較弱。2005年，亞馬遜的銷售額為85億美元，利潤率只有4.2%；相比之下，GOOGLE的營業(yè)額是61億美元，利潤率高達23.9%；EBAY的營業(yè)額為46億美元，利潤率為23.7%。Backcountry等專業(yè)化購物網(wǎng)站的興起亞馬遜公司商業(yè)模式亞馬遜的能力在于卓越的客戶連接和齊全的商品78針對商業(yè)模式的過時，亞馬遜進行了很多方面的創(chuàng)新（1）B2C模式下的“訂閱”式購物這是一項被稱為“定購并省錢”(Subscribe&Save)的計劃，是亞馬遜網(wǎng)站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設(shè)計的自動訂購服務(wù)，類似于我們熟悉的報刊雜志訂閱。用戶可以選擇那些需要經(jīng)常購買的商品，然后加入這個服務(wù)，并設(shè)定寄送的間隔時間。為了增加這項服務(wù)的吸引力，亞馬遜設(shè)置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達15%的折扣、優(yōu)先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩(wěn)定等等。作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。有很多亞馬遜提供的日用消費品，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經(jīng)常斷貨，或者是價格偏高。對于亞馬遜本身來說，推行這項“定購并省錢”服務(wù)雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。針對商業(yè)模式的過時，亞馬遜進行了很多方面的創(chuàng)新（1）B2C模79（2）數(shù)字音樂商店早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，就是其銷售的上百萬首音樂均未采用數(shù)字版權(quán)保護技術(shù)。消費者可以將歌曲復(fù)制到多臺電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款A(yù)ndroid手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數(shù)字音樂商店預(yù)裝到每一部G1手機。亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數(shù)字版權(quán)保護的音樂文件。（2）數(shù)字音樂商店80（3）視頻流媒體2008年9月份，亞馬遜網(wǎng)站背靠龐大的視頻內(nèi)容資源，推出流媒體點播服務(wù)亞馬遜VOD。目前，AmazonVOD用戶可以選擇租或買一部電影直接觀看，價格分別是3.99和14.99美元。早在1998年，亞馬遜就收購了IMDb網(wǎng)站，并將其發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模最大、用戶最多的影視數(shù)據(jù)庫。亞馬遜流媒體服務(wù)通向用戶的第三條渠道，就是與HDTV以及其他硬件廠商合作，將網(wǎng)絡(luò)視頻直接發(fā)送到用戶家中的電視上。去年亞馬遜就與Sony公司達成合作協(xié)議，而今年，他們的合作伙伴名單中又增加了Panasonic、Vizio等HDTV制造商以及Roku這樣的數(shù)字視頻播放器廠商。目前已經(jīng)有三類商業(yè)模式與亞馬遜進行競爭。第一類，是Netflix、Blockbuster這樣的傳統(tǒng)DVD碟片租賃商。目前，Netflix用戶可以通過支付月費的方式，在網(wǎng)絡(luò)上直接觀看感興趣的電影視頻；第二類，是以iTunesStore為代表的付費下載數(shù)字內(nèi)容提供商；第三類，則是Hulu這樣的免費電影搭載廣告服務(wù)商。（3）視頻流媒體81（4）網(wǎng)絡(luò)書店的掌上未來

2007年底，亞馬遜公司宣布了一款劃時代的產(chǎn)品—Kindle電紙書閱讀器。但這款產(chǎn)品真正造成巨大的市場影響，則是在2009年初其第二代產(chǎn)品Kindle2發(fā)布之后。目前，Kindle閱讀器用戶總量已接近2百萬，而據(jù)統(tǒng)計，每個Kindle用戶購買圖書的數(shù)量，是其購買Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亞馬遜網(wǎng)站已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)賣出了950萬本數(shù)字圖書，而在2009年圣誕節(jié)當天，亞馬遜網(wǎng)站數(shù)字書的銷量歷史上首次超過紙質(zhì)書。自2009年iPad上市以來，Kindle迎來了最強勁的對手。iPad平板電腦，具有閱讀功能的iPad一經(jīng)上市便遭到蘋果粉絲的瘋狂追逐，上市30天后，iPad用戶已下載150萬冊電子書；60天后，iPad售出200萬臺。（4）網(wǎng)絡(luò)書店的掌上未來822.協(xié)同性評估協(xié)同性主要是通過分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)之間的相互匹配關(guān)系，進而分析能否形成協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)原本為一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨應(yīng)用時作用的總和。2.協(xié)同性評估協(xié)同性主要是通過分析商業(yè)模式各個環(huán)節(jié)之間的相83（一）迪斯尼的發(fā)展歷程1.華特迪斯尼時代1922年華特迪士尼用1500美元開創(chuàng)了一家“歡笑動畫公司”。1928年，米老鼠系列劇開始上映。迪斯尼取得了巨大成功1938年《白雪公主和七個小矮人》作為世界上第一部動畫長片，不僅獲得奧斯卡金像獎，取得巨大經(jīng)濟成功。迪斯尼帝國初具規(guī)模迪斯尼公司商業(yè)模式（一）迪斯尼的發(fā)展歷程迪斯尼公司商業(yè)模式841954年，以自己創(chuàng)造的動畫為主題，在加州創(chuàng)建主題公園。同時也將“歡笑動畫公司”改為“迪斯尼集團”。后來華特迪斯尼計劃在奧蘭多再建立一家主題公園，但是沒有成功就去世了。華特迪斯尼32次獲得奧斯卡金像獎，7此獲得格萊美獎。善于經(jīng)營。1954年，以自己創(chuàng)造的動畫為主題，在加州創(chuàng)建主題公園。同時852.樂園繼任者羅伊迪斯尼是華特迪斯尼的哥哥，為了實現(xiàn)華特迪斯尼的夙愿，73歲重新出山，1971年建立了奧蘭多主題公園。建成2個月以后就去世了。女婿郎米勒為首的制作人員組成的華特派羅伊兒子小羅伊為首的經(jīng)營派。相互斗爭。先是米勒掌權(quán)，但是業(yè)績持續(xù)下滑。1984年，小羅伊掌權(quán)，任命艾斯納為CEO。從此進入了艾斯納時代。2.樂園繼任者羅伊迪斯尼是華特迪斯尼的哥哥，為了實現(xiàn)華特863.艾斯納時代1984年艾斯納受命危難之中，對迪斯尼進行大刀闊斧的改革。（1）擴充主題公園服務(wù)內(nèi)容。由過去僅僅做娛樂，轉(zhuǎn)變?yōu)樽雎眯凶∷揎嬍硦蕵芳o念品零雜物品。家庭支出比重由20%提高到75%。3.艾斯納時代1984年艾斯納受命危難之中，對迪斯尼進行大刀871984年圣路易斯安德森一家第一次全家費用為2700美元機票800美元一周住宿費700美元吃飯500美元公園門票200美元其他開銷包括出租車、為孩子購買紀念品為500美元。此過程迪斯尼獲得10-20%1990年在孩子的提議下再次去迪斯尼度假，因為孩子過去五年一直在看迪斯尼的電影。全家費用為4000美元，迪斯尼獲得了除了機票以外幾乎所有的收入。迪斯尼為安德森家庭提供了賓館、公園、商店、餐館等幾乎所有的服務(wù)。1984年圣路易斯安德森一家第一次88（2）服務(wù)對象由孩子擴展到整個家庭電影、高爾夫球、探險娛樂、健身、主題表演等等。能夠為整個家庭提供一個周甚至更長時間的娛樂活動。（2）服務(wù)對象由孩子擴展到整個家庭89（3）改變迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍，并在不同業(yè)務(wù)之間建立關(guān)聯(lián)。在艾斯納來到迪斯尼的時候，迪斯尼僅僅是制作商業(yè)化電影，經(jīng)營主題公園；現(xiàn)在除了這些核心業(yè)務(wù)以外，迪斯尼還囊括了電視制作、電視和天線廣播網(wǎng)、有線電視網(wǎng)、錄像帶、零售商店、主題公園飯店、一攬子度假服務(wù)、組織體育活動、百老匯音樂劇、巡回演出等等。（3）改變迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍，并在不同業(yè)務(wù)之間建立關(guān)聯(lián)。90（4）樂園新掌門羅伯特艾格2005年接任艾斯納。迪斯尼繼續(xù)在全球運營。（4）樂園新掌門羅伯特艾格2005年接任艾斯納。迪斯尼91（二）迪斯尼商業(yè)模式的核心1.賣座大片模式電影的收入通常在1000萬~3億美元之間。成本為3000萬美元的電影只能盈利2000萬美元；如果一部電影能夠?qū)崿F(xiàn)收入3億美元，而成本為1.5億美元，那么其盈利則可以達到1.5億美元。一步賣座大片除了優(yōu)秀的電影故事、完美的制作以外，還需要成功的市場宣傳和首發(fā)式，以及強有力的銷售工作。（二）迪斯尼商業(yè)模式的核心1.賣座大片模式922.利潤乘數(shù)模式在電影制作領(lǐng)域可以不盈利，但是在價值鏈的下游獲得巨大盈利。不同形態(tài)的產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)、相互強化，使企業(yè)的利潤能夠以乘數(shù)模式迅速增長。顧客在觀看迪斯尼公司電影的時候，會熟悉并可能喜歡米老鼠等卡通形象。而正是由于對這些卡通形象的喜愛，顧客會更加關(guān)注迪斯尼公司的其他產(chǎn)品。2.利潤乘數(shù)模式93商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)新(第二講)94（3）以體驗經(jīng)濟為核心的娛樂解決方案企業(yè)可以以四種不同經(jīng)濟提供物的形式滿足消費者的需求，從而獲得收入，這四種經(jīng)濟提供物分別是：產(chǎn)品、商品、服務(wù)和體驗（B.JosephPineⅡ，JamesH.Gilmore，1999）。任何一種經(jīng)濟物品都可以表現(xiàn)為這四種經(jīng)濟提供物中的一種或者幾種，而在不同經(jīng)濟提供物的表現(xiàn)形態(tài)下，顧客為之付出截然不同的價位。（3）以體驗經(jīng)濟為核心的娛樂解決方案95馬蘭公司商業(yè)模式馬蘭公司商業(yè)模式963.適應(yīng)性評估適應(yīng)性主要是指分析商業(yè)模式與外部環(huán)境和企業(yè)自身資源條件之間的匹配關(guān)系。商業(yè)模式一方面要與企業(yè)所處的外部環(huán)境相適應(yīng)。具體來講，主要包括幾個方面。一是商業(yè)模式必須要與產(chǎn)業(yè)生命周期相適應(yīng)。二是商業(yè)模式必須與技術(shù)發(fā)展水平相適應(yīng)。三是商業(yè)模式必須要與文化相適應(yīng)。另一方面，商業(yè)模式要與企業(yè)的核心競爭力和戰(zhàn)略資源相適應(yīng)。3.適應(yīng)性評估適應(yīng)性主要是指分析商業(yè)模式與外部環(huán)境和企業(yè)自97華夏幸?；鶚I(yè)固安開發(fā)區(qū)模式華夏幸?；鶚I(yè)固安開發(fā)區(qū)模式98探索的方向：養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式探索的方向：養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式994.風(fēng)險性評估風(fēng)險性主要是指分析商業(yè)模式實施過程中有可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以及解決的難易程度。一是資金鏈斷裂的風(fēng)險。二是外部環(huán)境改變的風(fēng)險。商業(yè)模式能否具有足夠的彈性，適應(yīng)環(huán)境的變化，成為了評估商業(yè)模式潛力的又一個重要指標。三是商業(yè)模式過分依賴于某種資源的風(fēng)險。如果商業(yè)模式過分的依賴于企業(yè)的某種資源，那么一旦資源發(fā)生了改變，商業(yè)模式也有可能面臨全面失敗的風(fēng)險。4.風(fēng)險性評估風(fēng)險性主要是指分析商業(yè)模式實施過程中有可能出1001.分眾傳媒的成就2003年5月分眾傳媒成立2005年分眾傳媒成功登陸美國納斯達克，成為海外上市中國純廣告?zhèn)髅降谝还?，并?.72億美元的募資額開創(chuàng)了該領(lǐng)域的IPO記錄。2005年12月底分眾傳媒的市值超過12億美元與新浪接近。分眾傳媒的商業(yè)模式1.分眾傳媒的成就分眾傳媒的商業(yè)模式1012.江南春創(chuàng)建分眾傳媒以前

華東師范大學(xué)中文系一個校園詩人1992年底為還160元借款開始兼職主要工作的任務(wù)就是接拍電視媒體廣告

出色的推銷和廣告創(chuàng)作才能獲得很大成功

1993年江南春所在的廣告公司在上海廣告界排位31一年總收入400萬江南春一個人的貢獻達到了150萬。

2.江南春創(chuàng)建分眾傳媒以前1021994年江南春被聘為永怡傳播公司CEO，后來永怡成為最著名的本土廣告公司之一。2000年的時候，永怡進入了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。代理了7個網(wǎng)站的廣告業(yè)務(wù)包括證券之星、LYCOS等。互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使永怡的發(fā)展出現(xiàn)了嚴重的問題。永怡嘗試了多元化等很多手段，但是無法回到巔峰。江南春離開永怡。1994年江南春被聘為永怡傳播公司CEO，后來永怡成為1033.分眾傳媒的創(chuàng)建2002年春節(jié)，江南春閉門思過了7天得出新媒體發(fā)展的四個原則（1）用高科技手段提高媒體表現(xiàn)能力（2）應(yīng)該細分市場將廣告?zhèn)魉徒o特定群體（3）應(yīng)該創(chuàng)建全新的傳播時空（4）構(gòu)成強制性的主動收視3.分眾傳媒的創(chuàng)建1042002年鋪天蓋地的戶外廣告貼滿了車身、路牌和公車站。江南春當時試圖找到別人沒有發(fā)現(xiàn)的地方貼廣告，甚至打起了寫字樓大門的主意。找到國貿(mào)老總，被當場拒絕。會影響高檔寫字樓的形象。徐家匯太平洋百貨辦事，等電梯的一霎那被貼在電梯門上的廣告吸引住了。發(fā)現(xiàn)人們除了聚精會神看廣告，沒有其他事情可以做。2002年鋪天蓋地的戶外廣告貼滿了車身、路牌和公車站。江105產(chǎn)生了電梯廣告的興趣。和國貿(mào)老板商量，說可以考慮。拎著液晶電視進入上海的50棟寫字樓的時候，并不受歡迎，大多被趕出來。經(jīng)過3個月的沉默，繼續(xù)大規(guī)模實施。5厘米改成3厘米。開著奔馳車去勸說每一個客戶。產(chǎn)生了電梯廣告的興趣。1062003年5月成立分眾傳媒在城市各大寫字樓里建立LCD-TV平臺，賣廣告攤位給廣告主去播放，利用一個全國性的傳媒向廣告主提供系統(tǒng)的戰(zhàn)略推廣服務(wù)。2003年5月成立分眾傳媒107期間獲得的投資江南春意識到他做的事情是一個沒有4-5個億做不下來的事情，因此開始需求投資。初期僅僅是盈虧相抵甚至還是虧損第一筆投資來自于軟銀后來獲得了很多國際投資公司的注資每一次融資以后，江南春都是閃電般的在全國各大城市啟動新的分眾傳媒樓宇聯(lián)播網(wǎng)。期間獲得的投資江南春意識到他做的事情是一個沒有4-5個億做不1084.分眾傳媒商業(yè)模式分析（1）顧客的二重性廣告商：能夠為廣告投入商區(qū)分出那些月收入在3000元以上的三高（高收入、高學(xué)歷、高消費）人群。在他們每天至少4次等候電梯的時候，形成強制性的廣告收視，而成本只有電視廣告的1/10。乘坐電梯的人：打發(fā)無聊的時光4.分眾傳媒商業(yè)模式分析（1）顧客的二重性109（2）隔絕機制迅速的跑馬圈地，與寫字樓物業(yè)建立獨占合同。江南春在接受采訪的時候說，2003年以前，分眾的商業(yè)模式是容易被模仿的，但是2003年以后就變得難了。（2）隔絕機制1105.分眾五次大的并購（1）并購框架媒介分眾在寫字樓用電視機播放廣告框架媒介在公寓樓用平面貼圖展示廣告（2007年升級為數(shù)字平面）納斯達克上市前后，價格漲了一倍。5.分眾五次大的并購（1）并購框架媒介111（2）并購聚眾傳媒2004年虞鋒建立了聚眾傳媒。聚眾傳媒與分眾傳媒有著十分相似的商業(yè)模式。聚眾的業(yè)務(wù)更為廣泛，包括便利店和公寓樓領(lǐng)域。并購以后，商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)覆蓋了1億多的主流消費者，市場份額一躍超過96.5%，完全具有了壟斷資格。（2）并購聚眾傳媒112（3）并購凱威點告手機廣告公司，進入無線廣告代理市場采取點告和直高兩種廣告投放方式點告：點擊3G門戶網(wǎng)當樂網(wǎng)WAP天下一些門戶網(wǎng)站直告：通過許可方式發(fā)送短信、彩信、WAPPUSH等方式（3）并購凱威點告113（4）并購好耶收購國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)商。擁有網(wǎng)絡(luò)廣告投放、監(jiān)測、創(chuàng)意、定向和效果評測等各方面的AdForward軟件產(chǎn)品。目前，分眾已經(jīng)涉及戶外媒體、無線和互聯(lián)網(wǎng)三大領(lǐng)域。（4）并購好耶114（5）并購璽誠賣場數(shù)字廣告在沒有收購以前，分眾已經(jīng)開始涉及賣場數(shù)字廣告，與璽誠是競爭的關(guān)系。并購以后，分眾占領(lǐng)了除沃爾瑪以外的幾乎所有市場。（5）并購璽誠115分眾的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍：涵蓋高爾夫會所、機場貴賓廳的針對領(lǐng)袖人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)以寫字樓、商住樓為核心的針對商務(wù)及白領(lǐng)人士的聯(lián)播網(wǎng)系統(tǒng)由航機電視、機場巴士、機