某咨詢：德隆人力資源管理體系2

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich智網(wǎng)/Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內容 頁碼1. 概述 32. 固定報酬(年薪+福利) 83. 業(yè)績評價和激勵 22

3.1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 30

3.2 金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 35 3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程 38 3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案 47 3.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程 73 3.6 總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵方案 771.概述人力資源管理體系的設計是項目前期工作的延續(xù)XXX集團采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財務部、人力資源部四個職能部門和相應的支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質的經(jīng)營管理隊伍，主要負責制定和執(zhí)行集團總體的人力資源管理政策。項目前期工作還明確了人力資源部的具體設置：部門結構和內部職責分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機構和職能、崗位設置人力資源部

(總經(jīng)理1人)人事行政和政策

2人培訓發(fā)展組

1人集團人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團隊的業(yè)績考核管理核心團隊的報酬激勵管理核心團隊成員的發(fā)展?jié)摿υu估總共5人核心團隊管理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團總部人事管理政策的制定集團總部職能崗位的招聘集團總部職能人員的業(yè)績考核管理集團總部薪酬福利管理薪酬行情調研人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同和人員調動等)集團的人才培訓計劃的制定培訓活動的組織培訓調研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導XXX集團總部的人力資源管理體系由以下4個部分組成人力資源管理報酬體系收入結構固定報酬業(yè)績激勵全員持股方案招聘管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程業(yè)績評價SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價總部職能部門員工的工作業(yè)績評價員工培訓集團培訓管理流程XXX集團需要在完善固定報酬的同時，引進激勵計劃變動報酬目標結構現(xiàn)狀固定年薪固定報酬職務的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗市場薪酬行情由集團領導層磋商決定年薪+福利業(yè)績激勵全員持股計劃變動報酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標對集團的貢獻大小2. 固定報酬(年薪+福利)不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)管理職級1234總裁級10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級*6,00010,800*：專業(yè)類職務指財務會計、審計、法律和計算機管理等崗位高級職務中級職務初級職務7825,00013,00010,00018,000副總裁級部門

總經(jīng)理級高級員工級(II)普通員工級高級

員工級(I)SBU總經(jīng)理級SBU副總經(jīng)理級每個工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級123458職位等級職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級員工(II)高級員工(I)普通員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級XXX集團總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工工資晉級評評定后，公司司需要對工資資表中每檔工工資的金額進進行檢討修訂訂，以適應來來年的需要操作方法每年年底進行行依據(jù)工作業(yè)績績評估由各級考核人人根據(jù)成績確確定晉升級數(shù)數(shù)晉級標準為：：總體評分好好：晉升二級級總總體評分一一般：晉升升一級總總體評評分不理想：：保持原工資資級別由原來的月工工資等級向前前晉升一至二二級員工工資晉級級整個工資表中中的金額作適適當調整工資表年度調調整每年年底調整整，制定下一一年度工資表表調整依據(jù)-同行業(yè)薪薪酬增幅水平平

-通脹脹水平

-公公司盈利狀狀況集團董事會確確定年度工資資預算人力資源部進進行具體的調調整操作，并并報薪酬管理理委員會批準準由集團承擔培培訓費用，參參加全脫產培培訓的人員，，其薪資待遇遇和服務期限限的管理應該該作出專門的的規(guī)定內容容培訓人員的薪薪資待遇薪資的晉級調調整培訓后的服務務年限管理建議措施按照培訓前評評定的級別發(fā)發(fā)放以培訓成績作作為晉級評定定的標準：優(yōu)優(yōu)： 晉升升二級

良好好： 晉升一一級

良好以以下： 保持持原工資級別別集團公司在培培訓前與受訓訓人簽訂培訓訓合同，規(guī)定定培訓期間和和培訓后雙方方的權利和義義務規(guī)定培訓后的的服務年限和和違約的經(jīng)濟濟賠償責任公司住房福利利其他國家法定的福福利假期XXX集團總總部需要建立立完善的員工工福利體系XXX集團總部員工工福利體系系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金方案一：建立員工購房計劃方案二：發(fā)放住房補貼年假法定公眾假期婚、喪假產假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險定期體檢法定的社會統(tǒng)統(tǒng)籌保險福利利是員工福利利體系的基礎礎內容1234序號項目公司繳費比例例*員工個人繳費費比例**備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金國家地方法定定的社會福利利項目一覽表表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費工資基數(shù)：-上限為3015元-下限為603元繳費金額：-上限為282元-下限為84元*以上比比例以月工工資額為基基數(shù)計算實實際繳費金金額**個人人繳費部分分的調整比比例按國家家每年頒布布的規(guī)定執(zhí)執(zhí)行各類假期制制度是完善善的福利體體系的重要要組成部分分法定公眾假假期帶薪年假婚假假期種類內容建議政策喪假產假探親假(可可選)病假事假元旦五一國慶春節(jié)年中員工可可自行支配配的帶薪假假期員工在轉正正后登記結結婚，可享享受婚假女性員工享享受的產假假未成婚的外外地員工探探視父母或或已婚員工工探望分居居配偶，可可享受探親親假出具市級醫(yī)醫(yī)院病假單單或區(qū)級醫(yī)醫(yī)院急診證證明的，視視為病假因私事告假假，視為事事假按國家法規(guī)規(guī)執(zhí)行總裁25天副總裁25天晚婚者為10天非晚婚者為為3天產前15天天產后75天天探親假10~20天天/年(不不計路程)休探親假者者不能再休休年假休探親假者者為非帶薪薪假期，需需酌情扣發(fā)發(fā)部分工資資按日扣發(fā)50%工資資(工傷除除外)按日扣發(fā)工工資部門總經(jīng)理理20天天高級員工15天普通員工12天直系親屬3天非直系親屬屬1天如遇剖腹產產或難產，，再加30天員工的直系系、非直系系親屬過世世，可申請請喪假因公負傷員工因公負負傷或患病病，可以享享受病假按勞動法有有關內容的的規(guī)定執(zhí)行行實行員工住住房計劃，，可以采用用設立住房房專項基金金的辦法，，也可以采采用在基本本薪酬外加加發(fā)住房補補貼的辦法法住房方案1住房方案2建立員工住住房補充基基金計劃員工按不同同的職級和和服務年限限享受不同同程度的住住房貸款每月發(fā)放住住房補貼按職級不同同，分別享享受不同水水平的補貼貼標準公司為每個個員工設立立一個住房房基金帳戶戶公司和總部部員工每月月各按10%工資比比例供款，，存入住房房基金帳戶戶,員工工供款部分分從當月工工資中扣除除服務滿2年年以上者，，可以動用用帳戶中基基金購房期間離開公公司的，只只可取回員員工供款部部分購房后公司司另行與員員工簽訂有有關服務和和違約還款款協(xié)議集團總裁：： 3000元/月月集團副總裁裁: 2200元/月總部職能部部門總經(jīng)理理： 1500元/月高級員工：： 500~900元/月普通員工：： 225元/月概述內容設立住房專專項基金和和發(fā)放住房房補貼兩種種方法各有有利弊住房方案1住房方案2對于有購房房需求的員員工有很大大吸引力有助于長期期保留員工工簡便明了，，操作簡單單，減少公公司后續(xù)工工作量產生糾紛的的潛在可能能性小無論有無置置業(yè)需求，，對所有員員工都有吸吸引力優(yōu)點缺點操作繁瑣，，增加公司司的工作量量如發(fā)生購房房后離職，，會使處理理手續(xù)較復復雜需要有補充充的有關雇雇傭服務和和違約還款款協(xié)議相配配套才能實實施作為收入的的一部分，，需在當月月繳納個人人所得稅員工購房時時，資助力力度較小集團總部的的福利體系系還應該照照顧到工作作午餐和員員工身體健健康等方面面員工附加商業(yè)保險序號其他福利項目集團公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險種，以應付因意外引起的醫(yī)療費用1建議內容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內工作午餐補貼3總部員工享受午餐補貼，每人300元/月基于集團年年度工資預預算，XXX集團應應每年對固固定報酬進進行評估調調整下達依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督年度工資預預算總部人力資資源部執(zhí)委會集團董事會會根據(jù)公司盈盈利狀況確確定工資調調整的政策策和原則收集薪酬行行情和上海海地區(qū)通脹水平的的情況擬定每級工工資的調整整幅度，做成新工資資表初步審核作適當修改改審核批準執(zhí)行上報上報薪酬管理委委員會在年度工資資預算基礎礎上，總部部人力資源源部配合執(zhí)執(zhí)委會確定定每檔工資資的調整幅幅度(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任任務確定下年度度的集團總總部工資預預算將預算下達達給執(zhí)委會會主要負責部部門集團董事會會主要工作任任務根據(jù)總預算算和當年度度集團盈利利狀況，確確定總部員員工工資的的調整原則則和大致幅幅度主要負責部部門執(zhí)委會總部人力資資源部主要工作任任務擬定各工資資等級的上上調幅度，，確保總量量控制在工工資預算之之內方案上報給給執(zhí)委會審審議主要負責部部門總部人力資資源部主要工作任任務匯總當年度度薪酬市場場行情收集同行業(yè)業(yè)公司的工工資調整幅幅度信息收集當年度度上海地區(qū)區(qū)通脹水平平信息主要負責部部門總部人力資資源部主要工作任任務執(zhí)委會對上上報方案進進行審議提出修改意意見主要負責部部門執(zhí)委會總部人力資資源部主要工作任任務人力資源部部對方案進進行修改主要負責部部門總部人力資資源部主要工作任任務批準方案下達方案明確實施生生效期限主要負責部部門薪酬委員會會主要工作任任務以更新的工工資表執(zhí)行行工資政策策主要負責部部門總部人力資資源部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任任務(略)主要負責部部門在年度工資資預算基礎礎上，總部部人力資源源部配合執(zhí)執(zhí)委會確定定每檔工資資的調整幅幅度(2)3.業(yè)績評價和和激勵建立完善的的經(jīng)營業(yè)績績評價和報報酬激勵體體系應遵循循以下5個個原則12345獎勵公正以經(jīng)營業(yè)績績?yōu)閷蚺c收入掛鉤鉤的標準透透明簡便，可操操作衡量指標合合理業(yè)績管理和和報酬激勵勵體系業(yè)績評價和和報酬激勵勵體系是規(guī)規(guī)范員工行行為，實現(xiàn)現(xiàn)集團目標標的有力手手段吸引和保持一支高素質的經(jīng)營管理隊伍創(chuàng)造一個激勵員工實現(xiàn)目標的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷虻募瘓F理念提高自主管理的水平目的業(yè)績評價報酬激勵集團目標業(yè)績評價和和報酬激勵勵體系的運運作起始于于目標制定定，最終以以報酬獎勵勵的兌現(xiàn)實實現(xiàn)對員工工貢獻的肯肯定制定年度經(jīng)經(jīng)營目標標確定經(jīng)營業(yè)業(yè)績

的考考核原則設計經(jīng)營業(yè)業(yè)績

考核核指標核算指標達達成

和年年度紅利的分配公式式年度紅利的的兌現(xiàn)方方式從目標設定定開始業(yè)績衡量的的指標明確確，標準公公開以目標相應應的要求為為標準，而而不是人與與人之間的的橫向比較較由直屬上級級主持目標標業(yè)績考核核用面談、對對話、溝通通的方式達達成考核結結果業(yè)績考核結結果及時反反饋給被考考核人XXX集團團的報酬激激勵體系主主要針對兩兩個管理層層次集團薪酬激激勵體系系集團高級管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正、副總經(jīng)理總部員工高級員工一般員工通過系統(tǒng)地地組織，才才能切實進進行業(yè)績管管理的具體體操作(1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部部門總經(jīng)理理總部職能部部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性性指標的完完成情況和和企業(yè)核心心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產的的增值保值值考核重點履行本部門門職能管理理和服務功功能的成效效能否向集團團決策提供供令人滿意意的咨詢分分析建議和和方案策劃劃本職工作的的完成是否否達到規(guī)定定的要求SBU的每股稅后后利潤完成成水平SBU的凈資產盈盈利水平應收帳款(或壞帳損損失)控制制具體考核內容履行部門職職責的工作作質量履行部門職職責的工作作效率本部門人員員管理的成成效部門費用控控制工作任務的的完成質量量工作的任務務的完成效效率工作能力工作態(tài)度考核形式和和方法任期內的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分分解到各經(jīng)經(jīng)營年度進行各經(jīng)營營年度的目目標管理考考核定量指標和和定性指標標相結合定量指標依依據(jù)經(jīng)審計計的年度財財務報表數(shù)數(shù)據(jù)為準定性指標以以文字定義義描述年度目標管管理考核定性指標為為主，定量量指標為輔輔定性指標用用文字定義義描述年度目標管管理考核定性指標為為主，定量量指標為輔輔定性指標用用文字定義義描述考核人集團執(zhí)委會會集團執(zhí)委會會主管副總總裁本部門總經(jīng)經(jīng)理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性性指標的完完成情況和和企業(yè)核心心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產的的增值保值值SBU的每股稅后后利潤完成成水平SBU的凈資產盈盈利水平壞帳損失控控制任期內的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分分解到各經(jīng)經(jīng)營年度進行各經(jīng)營營年度的目目標管理考考核定量指標和和定性指標標相結合定量指標依依據(jù)經(jīng)審計計的年度財財務報表數(shù)數(shù)據(jù)為準定性指標以以文字定義義描述集團執(zhí)委會會通過系統(tǒng)地地組織，才才能切實進進行業(yè)績管管理的具體體操作(2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部部門總經(jīng)理理總部職能部部門員工考核周期每年年底考考核一次，，年中進行行期中回顧顧每半年考核核一次，兩兩次考核的的平均成績績作為年度度考核成績績每半年考核核一次，兩兩次考核的的平均成績績作為年度度考核成績績考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績和和分紅基基金(獎金金)

的掛掛鉤

公式式分紅基金=[稅后后利潤-(凈資資產+長長期負債債)X資本市場平平均收益率率]X分紅系數(shù)資本市場平平均收益率率：一年期期國債利率率加2%，，在此建議議為6%分紅系數(shù)：：建議為2%~4%，由集團團董事會在在年初確定定分紅基金的的分配視SBU管理層人數(shù)數(shù)規(guī)模而定定年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)視年年度考核成成績的的總總體評分而而定：好：系數(shù)范范圍0.3~0.4較好：系系數(shù)范圍0.2~0.3一一般：系系數(shù)范圍0~0.2不不理想：不不予分配配年終紅紅利年終獎金=基本年年薪X系數(shù)系數(shù)視工作作表現(xiàn)考核核的總體評評分而定：：-高級員員工：好好：：系系數(shù)范圍0.2~0.25一一般：系系數(shù)數(shù)范圍0~0.2不不理想：：系數(shù)范圍圍0-普通員員工：好好：：系系數(shù)范圍0.1~0.15一一般：系系數(shù)數(shù)范圍0~0.1不不理想想：系數(shù)范范圍0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考考核一次，，年中進行行期中回顧顧見樣表1分紅基金=[稅后后利潤-(凈資資產+長長期負債債)X資本市場平平均收益率率]X分紅系數(shù)資本市場平平均收益率率：一年期期國債利率率加2%，，在此建建議為8%分紅系數(shù)：：建議為2%~4%，由集團團董事會在在年初確定定分紅基金的的分配視SBU管理層層人數(shù)數(shù)規(guī)模模而定定合理的的職責責分工工是確確保業(yè)業(yè)績管管理取取得成成效的的基礎礎之一一集團董董事會會是XXX集團最最高權權力機機構，，它負負責：：對集團團執(zhí)委委會成成員的的工作作業(yè)績績評價價當SBU正、副副總經(jīng)經(jīng)理和和總部部職能能部門門總經(jīng)經(jīng)理等等員工工對考考核結結果持持有異異議，，在人人力資資源部部協(xié)調調下對對申訴訴進行行仲裁裁集團董董事會會考核人人指集集團中中需對對直接接下屬屬員工工進行行業(yè)績績評價價的總總部管管理層層人員員，他負有有以下下責任任：與被考考核人人設定定年度度工作作目標標，制制定目目標契契約在實施施過程程中隨隨時對對下屬屬業(yè)績績進行行監(jiān)控控和回回顧對被考考核人人的業(yè)業(yè)績完完成情情況作作出客客觀評評價對被考考核人人的能能力、、潛力力和未未來發(fā)發(fā)展作作出評評價與被考考核人人就考考核結結果進進行反反饋溝溝通參加業(yè)業(yè)績考考核培培訓，，掌握握業(yè)績績管理理的方方法原原理和和實施施流程程當發(fā)生生異議議仲裁裁時，，就已已有的的評價價結果果作出出合理理解釋釋考核人人總部人人力資資源部部被考核核人組織集集團高高層管管理人人員進進行業(yè)業(yè)績考考核的的培訓訓擬定分分發(fā)和和保管管各類類考核核文件件和表表格對各級級考核核人的的業(yè)績績管理理提供供咨詢詢指導導意見見考核結結果的的整理理、分分析和和保管管協(xié)調對對考核核異議議的仲仲裁調研目目標管管理的的實效效對流程程改善善提出出建議議配合考考核人人制定定年度度目標標契約約提出個個人關關于工工作能能力的的發(fā)展展計劃劃如實匯匯報目目標實實施中中的，，接受受指導導和監(jiān)監(jiān)督配合考考核人人順利利完成成業(yè)績績評估估如有異異議，，循正正常途途徑向向集團團人力力資源源部反反映3.1工工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理年度度考核核和激激勵方方案SBU總經(jīng)經(jīng)理的的平均均年收收入應應以變變動收收入為為主，，固定定收入入為輔輔固定(30%)浮動(70%)收入確確定依依據(jù)平均年收入構成職務重重要性性所需能能力和和行業(yè)業(yè)資歷歷市場薪薪酬行行情年度戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標標的完完成情情況年度財財務指指標的的完成成情況況集團執(zhí)執(zhí)委會會對該該SBU管理的的能力力評價價對集團團的長長期貢貢獻長期發(fā)發(fā)展?jié)摑摿灸昴晷侥杲K分分紅長期激激勵勵收入入長期激勵收入年終分紅基本年薪組成比例工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)財務指指標年度稅稅后利利潤水水平凈資產產收益益率年終應應收帳帳款水水平考核和和分紅紅獎勵勵原則則分紅基基金核核算公公式年度紅紅利核核算方方法考核內內容在集團團公司司建立立SBU高層管管理人人員分分紅基基金，，用于于核算算整個個SBU高層管管理人人員的的年終終紅利利可分分配額額在每個個財政政年度度末就就實現(xiàn)現(xiàn)的稅稅后利利潤水水平和和凈資資產盈盈利能能力核核算分分紅基基金年終紅紅利在在分紅紅基金金中的的可分分配額額分別別考慮慮戰(zhàn)略略性經(jīng)經(jīng)營指指標和和財務務指標標的完完成情情況戰(zhàn)略性性經(jīng)營營指標標在分分紅基基金的的分配配權重重中占占60%，，財務務指標標的分分配權權重占占40%當凈資資產收收益率率高于于10%時時，才才能進進行年年終紅紅利的的核算算分配配SBU總經(jīng)理理在年年終紅紅利可可分配配額中中的提提取比比例由由集團團薪酬酬委員員會決決定如發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損，，則不不予分分配年年終紅紅利，，以往往經(jīng)營營年度度已分分配的的未提提取紅紅利的的50%用用于彌彌補虧虧損年終應應收帳帳款超超過年年初制制定的的目標標水平平，則則不予予分配配年終終紅利利，直直至低低于目目標水水平[稅后后利潤潤-(凈資資產+長長期期負債債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)年度紅紅利可可分配配額：：分紅紅基金金X比例系系數(shù)比例系系數(shù)視視SBU管理層層的副副總經(jīng)經(jīng)理人人數(shù)規(guī)規(guī)模，，由集集團薪薪酬委委員會會決定定一年期期國債債利率率水平平加2%，，在此此建議議為6%左左右資本市市場平平均收收益率率由集團團董事事會在在年初初確定定，建建議定定為2%~4%分紅系系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標標年終紅紅利可可分配配額年終紅紅利=分紅紅基金金X40%+分紅基基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標標完成成成績績的系系數(shù)工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(2)紅利按按SBU的財務務數(shù)據(jù)據(jù)核算算，但但紅利利分配配不在在SBU的稅后后利潤潤中提提取集團公公司另另外出出資，，為SBU高層管管理人人員的的紅利利基金金提供供資金金來源源年度紅紅利可可分配配額的的40%在在當年年以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放(在SBU年終應應收帳帳款低低于目目標水水平的的前提提下)其余60%轉換換成SBU股份的的形式式托管管于集集團公公司股份轉轉換數(shù)數(shù)量按按屆時時SBU的帳面面凈資資產值值折算算，并并享受受相應應股利利股利以以現(xiàn)金金形式式由集集團公公司發(fā)發(fā)放因現(xiàn)金金收入入產生生的個個人所所得稅稅，由由企業(yè)業(yè)依法法代扣扣代繳繳在發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損的的年度度，托托管帳帳戶中中的全全部股股份的的50%用用于彌彌補虧虧損托管的的股份份在任任期內內不能能提前前兌現(xiàn)現(xiàn)成現(xiàn)現(xiàn)金如果因因離任任而需需變現(xiàn)現(xiàn)股份份，只只有在在集團團董事事會認認可離離任審審計結結果后后，由由集團團公司司回購購贖回價價格：：SBU的每股股收益益X市盈率率倍數(shù)數(shù)市盈率率倍數(shù)數(shù)由集集團公公司在在年初初確定定年度紅紅利的的發(fā)發(fā)放管管理屯河股股份總總經(jīng)理理的1998年年度的的年終終紅利利分配配例子(1)公公司1998年年實現(xiàn)現(xiàn)稅后后利潤潤8080.22萬萬元，，凈資資產43011.49萬萬元，，長期期負債債5940萬元元(2)年年末應應收帳帳款低低于目目標水水平，，凈資資產收收益率率大于于10%分紅基基金=[稅稅后利利潤-(凈凈資產產+長長期負負債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)工業(yè)類類企業(yè)業(yè)資本本市場場平均均收益益率=6%分紅系系數(shù)=2%分紅基基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬總經(jīng)理理年終終分紅紅=110萬X40%=44萬元(其中中17.6萬元元以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放，，其余余26.4萬元元以市市價折折成屯屯河股股份)前提公式結果分配方方式3.2金融類SBU總經(jīng)理年度度考核和激勵勵方案案金融類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)考核和和分紅紅獎勵勵原則則分紅基基金核核算公公式年度紅紅利核核算方方法考核內內容在集團團公司司建立立SBU高層管管理人人員分分紅基基金，，用于于核算算整個個SBU高層管管理人人員的的年終終紅利利可分分配額額在每個個財政政年度度末就就實現(xiàn)現(xiàn)的稅稅后利利潤水水平和和凈資資產盈盈利能能力核核算分分紅基基金年終紅紅利在在分紅紅基金金中的的可分分配額額分別別考慮慮戰(zhàn)略略性經(jīng)經(jīng)營指指標和和財務務指標標的完完成情情況戰(zhàn)略性性經(jīng)營營指標標在分分紅基基金的的分配配權重重中占占60%，，財務務指標標的分分配權權重占占40%當凈資資產收收益率率高于于12%時時，才才能進進行年年終紅紅利的的核算算分配配SBU總經(jīng)理理在年年終紅紅利可可分配配額中中的提提取比比例由由集團團薪酬酬委員員會決決定如發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損，，則不不予分分配年年終紅紅利，，以往往經(jīng)營營年度度已分分配的的未提提取紅紅利的的50%用用于彌彌補虧虧損年終壞帳損失失超過年初制制定的目標水水平，則不予予分配年終紅紅利，直至低低于目標水平平[稅后利潤-(凈資資產+長長期負債)X資本市場場平均收收益率]X分紅系數(shù)數(shù)一年期國國債利率率水平加加2%，，在此建建議為8%左右右資本市場場平均收收益率由集團董董事會在在年初確確定，建建議定為為2%~4%分紅系數(shù)數(shù)年度紅利利可分配配額：分分紅基金金X比例系數(shù)數(shù)比例系數(shù)數(shù)視SBU管理層的的副總經(jīng)經(jīng)理人數(shù)數(shù)規(guī)模，，由集團團薪酬委委員會決決定財務指標標年度稅后后利潤水水平凈資產收收益率年終應收收帳款水水平戰(zhàn)略經(jīng)營營性指標標年終紅利利可分配配額年終紅利利=分紅紅基金X40%+分紅基金金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營營性指標標完成成成績的系系數(shù)金融類SBU總總經(jīng)理的的年度考考核和年年終紅利利分配辦辦法(2)年度紅利利

的發(fā)發(fā)放管理理紅利按SBU的財務數(shù)數(shù)據(jù)核算算，但紅紅利分配配不在SBU的稅后利利潤中提提取集團公司司另外出出資，為為SBU高層管理理人員的的紅利基基金提供供資金來來源年度紅利利可分配配額的40%在在當年以以現(xiàn)金形形式發(fā)放放(在SBU年終壞帳損損失低于目目標水平的的前提下)其余60%轉換成SBU股份的形式式托管于集集團公司股份轉換數(shù)數(shù)量按屆時時SBU的帳面凈資資產值折算算，并享受受相應股利利股利以現(xiàn)金金形式由集集團公司發(fā)發(fā)放因現(xiàn)金收入入產生的個個人所得稅稅，由企業(yè)業(yè)依法代扣扣代繳在發(fā)生經(jīng)營營性虧損的的年度，托托管帳戶中中的全部股股份的50%用于彌彌補虧損托管的股份份在任期內內不能提前前兌現(xiàn)成現(xiàn)現(xiàn)金如果因離任任而需變現(xiàn)現(xiàn)股份，只只有在集團團董事會認認可離任審審計結果后后，由集團團公司回購購贖回價格：：SBU的每股收益益X市盈率倍數(shù)數(shù)市盈率倍數(shù)數(shù)由集團公公司在年度度確定3.3SBU總經(jīng)理業(yè)績績管理流程程擬定集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標SBU總經(jīng)理的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績考考核管理流流程(1)經(jīng)營目目標和業(yè)績績契約的制制定流程SBU管理層SBU董事會總部人力資資源部執(zhí)委會薪酬管理委委員會集團董事會會依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實施Implementation監(jiān)督Supervision制定集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標制定SBU戰(zhàn)略目標擬定SBU戰(zhàn)略目標制定集團未未來二年的經(jīng)營目標標集團年度經(jīng)經(jīng)營目標分分解提出各SBU年度經(jīng)營目標審議目標的的可行性適當修改年年度經(jīng)營目標的指標標確定各SBU業(yè)績目標和和考核獎獎勵辦法組織定期的的期中業(yè)績績回顧審議SBU年度經(jīng)營目目標與執(zhí)委會共共同商討目目標明確年度業(yè)業(yè)績目標和和考核獎獎勵辦法擬定SBU年度經(jīng)營目目標簽訂書面的的業(yè)績目標標

管理契契約接受定期的的期中業(yè)績績回顧目標分解上報上報主持定期的的期中業(yè)業(yè)績回顧下達下達提供意見匯總上報對各SBU的考核獎勵勵的辦法提供咨詢意意見備案使用業(yè)績契契約可以規(guī)規(guī)范對各SBU經(jīng)營營目標的考考核和人員員的獎勵(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任任務制定集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標制定各SBU戰(zhàn)略目標主要負責部部門集團董事會會SBU董事會主要工作任任務分解集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標到到各經(jīng)營年年度分解各SBU戰(zhàn)略目標到到各經(jīng)營年年度主要負責部部門執(zhí)委會SBU董事會主要工作任任務分解集團年年度經(jīng)營目目標確定集團對對各SBU的資源分配配回顧各SBU歷年的年度度經(jīng)營目標標水平和業(yè)業(yè)績完成情情況評估當年度度的經(jīng)濟和和市場環(huán)境境主要負責部部門執(zhí)委會總部人力資資源部主要工作任任務提出各SBU年度經(jīng)營目目標提出各SBU的考核原則則和考核辦辦法明確考核指指標根據(jù)上述經(jīng)經(jīng)營目標的的水平，制制定獎勵原原則平衡、匯總總集團公司司提出的SBU年度經(jīng)營目目標和各SBU自身的目標標水平主要負責部部門執(zhí)委會和薪薪酬管理委委員會總部人力資資源部SBU董事會使用業(yè)績契契約可以規(guī)規(guī)范對各SBU經(jīng)營營目標的考考核和人員員的獎勵(2)主要工作任任務匯總各SBU的年度經(jīng)營營目標平衡衡結果審議這些目目標與集團團下達的目目標的差異異程度提供各SBU歷年的業(yè)績績完成記錄錄SBU董事會向執(zhí)執(zhí)委會提供供意見，共共同商討目目標的制定定主要負責部部門執(zhí)委會總部人人力資資源部部SBU董事會會主要工工作任任務適當修修正部部分經(jīng)經(jīng)營考考核指指標制定具具體的的年度度經(jīng)營營業(yè)績績考核核辦法法制定具具體的的獎勵勵辦法法主要負負責部部門執(zhí)委會會和薪薪酬管管理委委員會會總部人人力資資源部部主要工工作任任務向SBU董事會會下達達年度度經(jīng)營營目標標下達考考核辦辦法和和獎勵勵辦法法擬定書書面的的業(yè)績績目標標管理理契約約條款款主要負負責部部門執(zhí)委會會SBU董事會會總部人人力資資源部部主要工工作任任務SBU董事會會將考考核指指標分分解到到SBU各高層層管理理人員員各SBU高層管管理人人員和和SBU董事會會簽訂訂書面面的業(yè)業(yè)績目目標管管理契契約業(yè)績契契約備備案存存檔主要負負責部部門SBU董事會會SBU管理層層總部人人力資資源部部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工工作任任務監(jiān)控SBU的經(jīng)營營過程程根據(jù)外外界變變化，，適當當修正正部分分經(jīng)營營指標標診斷經(jīng)經(jīng)營過過程中中不能能按目目標進進度執(zhí)執(zhí)行計計劃的的原因因提供解解決方方案組織定定期的的期中中業(yè)績績回顧顧，一一般在在每年年6~7月月份主要負負責部部門執(zhí)委會會SBU董事會會總部人人力資資源部部業(yè)績契契約需需要具具備必必要的的內容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能發(fā)揮揮效力力(1)定義需需要完完成的的工作作闡明要要達到到的結結果業(yè)績契契約的的主要內內容內容和和要求求列出衡衡量業(yè)業(yè)績的的措施施雙方協(xié)協(xié)商達達成的的目標是是可衡衡量的的目標可可以適適當修修正目標客客觀實實際目標完完成有有時間間期限限目標設設定的的原則業(yè)務目目標(與任任務職職責有有關的的目標標)個人發(fā)發(fā)展目目標(發(fā)展展個人人能力力、培培養(yǎng)知知識和和提高高技能能的目目標)上述兩兩類目目標都都應包包括在在業(yè)績績契約約中，，并列列出各各自的的實施施步驟驟在業(yè)績績回顧顧中進進行評評價目標種種類專業(yè)知知識溝通能能力創(chuàng)新進進取性性項目管管理能能力分析決決策能能力能力和和專業(yè)業(yè)背背景要要求領導組組織能能力規(guī)劃能能力適應性性業(yè)績契契約需需要具具備必必要的的內容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能發(fā)揮揮效力力(2)業(yè)績衡衡量指指標標指標要要求SBU的業(yè)務務目標標(與與任務務職責責有關關的目目標)個人發(fā)發(fā)展目目標(發(fā)展展個人人能力力、培培養(yǎng)知知識和和提高高技能能的目目標)上述兩兩類目目標都都應包包括在在業(yè)績績契約約中，，并列列出各各自的的實施施步驟驟在業(yè)績績回顧顧中進進行評評價目標實實施成本控控制培訓投投入/員工工發(fā)展展市場占占有率率質量控控制人員流流動率率客戶滿滿意度度SBU的稅后后利潤潤每股盈盈利水水平指標盡盡量量量化定性性指指標標的的描描述述要要含含義義明明確確業(yè)績績考考核核雙雙方方對對定定性性指指標標的的衡衡量量標標準準理理解解相相同同戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營性性指指標標財務務指指標標表格格式式樣樣見附附表表1新產產品品盈盈利利率率SBU的銷銷售售收收入入凈資資產產收收益益率率SBU總經(jīng)經(jīng)理理的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核管管理理流流程程(2)考考核核獎獎勵勵的的操操作作流流程程SBU管理理層層SBU董事事會會總部部人人力力資資源源部部集團團執(zhí)執(zhí)委委會會薪酬酬管管理理委委員員會會集團團董董事事會會依據(jù)據(jù)Basis提出出Proposal整理理Collection分析析Analysis初審審核核Pre-review修改改Revision決策策Decision實施施Implementation監(jiān)督督Supervision業(yè)績績契契約約業(yè)績績考考核核準準備備提出出對對業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況的的評評估估提出出年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標和和今今后后的的培培訓訓發(fā)發(fā)展展方方向向兌現(xiàn)現(xiàn)獎獎懲懲批準準有有關關的的物物質質獎獎勵勵和和職職務務調調動動業(yè)績績回回顧顧準準備備自身身業(yè)業(yè)績績和和存存在在問問題題回回顧顧與集集團團公公司司商商討討下下階階段段業(yè)業(yè)務務目目標標和和自自身身發(fā)發(fā)展展的的意意見見執(zhí)行行上報報下達達提供供考考核核建建議議和和有有關關考考核核樣樣表表考核核成成績績歸歸檔檔檢討討業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程對各各SBU總總經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績考考核核不不僅僅要要注注重重經(jīng)經(jīng)營營指指標標的的完完成成情情況況，，而而且且要要注注重重其其現(xiàn)現(xiàn)有有能能力力和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΦ牡脑u評價價(1)依據(jù)據(jù)提出出整理理分析析主要要工工作作任任務務(略略)主要要負負責責部部門門執(zhí)委委會會主要要工工作作任任務務(略略)主要要負負責責部部門門主要要工工作作任任務務考核核人人和和各各SBU中被被考考核核人人擬擬訂訂年年度度業(yè)業(yè)績績回回顧顧需需涵涵蓋蓋的的問問題題起草草具具體體的的問問題題清清單單總部部人人力力資資源源部部對對上上述述清清單單的的擬擬定定提提供供意意見見提供供有有關關考考核核樣樣表表主要要負負責責部部門門執(zhí)委委會會SBU管理理層層總部部人人力力資資源源部部主要要工工作作任任務務(略略)主要要負負責責部部門門對各各SBU總總經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績考考核核不不僅僅要要注注重重經(jīng)經(jīng)營營指指標標的的完完成成情情況況，，而而且且要要注注重重其其現(xiàn)現(xiàn)有有能能力力和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΦ牡脑u評價價(2)主要要工工作作任任務務評估估各各級級SBU管理理人人員員經(jīng)經(jīng)營營指指標標的的完完成成情情況況評估估各各SBU管理理人人員員的的能能力力，，技技能能和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αμ岢龀瞿磕繕藰藞?zhí)執(zhí)行行過過程程中中存存在在的的問問題題主要負責部門門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務務提出下年度的的經(jīng)營目標提出有關人員員的職業(yè)培訓訓發(fā)展需求提出有關的職職務晉升或調調動主要負責部門門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務務按照業(yè)績契約約制定獎懲管管理方案審批獎懲方案案和有關職務務晉升和調動動的安排主要負責部門門集團董事會執(zhí)委會主要工作任務務向SBU董事會下達上上述內容SBU董事會貫徹執(zhí)執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎獎懲考核成績歸檔檔主要負責部門門SBU董事會SBU管理層總部人力資源源部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務務檢討整個業(yè)績績管理的運作作流程，提出出優(yōu)化和完善善建議對業(yè)績契約的的制定和執(zhí)行行結果作出分分析，完善業(yè)業(yè)績契約制定定的方法組織業(yè)績管理理的培訓活動動主要負責部門門總部人力資源源部3.4總總部職職能部門總經(jīng)經(jīng)理年度考核核和激勵方案案集團總部職能能部門總經(jīng)理理的平均年收收入應以固定定收入為主，，變動收入為為輔基本年薪年終分紅長期

激勵收收入固定(70%)浮動(30%)收入確定依據(jù)據(jù)長期激勵收入年終分紅基本年薪平均年收入構構成職務重要性所需能力和行行業(yè)資歷市場薪酬行情情執(zhí)委會對其工工作業(yè)績的評評價本部門管理能能力的評價對集團的長期期貢獻長期發(fā)展?jié)摿αM成比例戰(zhàn)略控制部總總經(jīng)理的考核核獎勵辦法考核和

分紅紅獎勵原則分紅基金核核算公式考核內容考核成績取決決于集團對戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部的的工作完成成成效的滿意程程度采用年度目標標管理方法進進行考核年終分紅水平平取決于當年年度集團整體體的盈利水平平年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超超過0.4，，具體視考核核成績而定年終紅利以現(xiàn)現(xiàn)金形式發(fā)放放年度紅利的的發(fā)放管理基礎研究報告告與專題研究究報告的質量量戰(zhàn)略制定質量量計劃制定監(jiān)控分析報告告的質量整合方案的質質量SBU投資論證報告告的質量部門費用控制制綜合評價以下下13個方面面的工作內容容，可以得出出對戰(zhàn)略控制制部總經(jīng)理的的總體業(yè)績評評分考核內容分數(shù)欄11、SBU非收購性重大大投資項目論論證的及時性性12、SBU非收購性重大大投資項目論論證的質量13、對德隆隆集團和本部部門的創(chuàng)新建建議8、整合方案案的及時性9、整合方案案的質量10、SBU的滿意程度4、戰(zhàn)略及年年度計劃制定定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析析報告的及時時性6、監(jiān)控分析析報告的質量量7、監(jiān)控分析析報告的參考考價值1、基礎研究究報告與專題題研究報告的的及時性2、基礎研究究報告與專題題研究報告的的質量3、基礎研研究報告與專專題研究報告告的參考價值值好一般不理想總體評分較好好一般不理想較好對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內容(1)定義：報告提提交是否準時時1、基礎研究究報告與專題題研究報告的的及時性好： 一貫準準時較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：報告分分析是否全面面，數(shù)據(jù)是否否準確，是否否發(fā)掘了深層層次的問題定義：是否對對決策具有參參考和借鑒意意義2、基礎研究究報告與專題題研究報告的的質量3、基礎研研究報告與專專題研究報告告的參考價值值好： 一貫全全面、準確較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的錯誤或不完完善不理想：出出現(xiàn)三次以上上的錯誤或不不完善好： 一貫非非常有用較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的偏差不理想：出出現(xiàn)三次以上上的偏差評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內容(2)定義：戰(zhàn)略及及年度計劃的的內容完善程程度和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質量水水平(評分標標準參見“戰(zhàn)戰(zhàn)略評價表二二”)4、戰(zhàn)略及年年度計劃制定定的優(yōu)劣好： 內容完完善，質量水水平達到60分較好： 內容容完善，質量量水平在50~60分之之間一般： 內容容完善，質量量水平達到50分不理想：內內容不完善善，質量水平平低于50分分得分：定義：報告提提交是否及時時定義：分析是是否全面并且且發(fā)掘出深層層次問題5、監(jiān)控分析析報告的及時時性6、監(jiān)控分析析報告的質量量評語：得分：評語：得分：評語：定義：問題暴暴露準確，措措施針對性強強7、監(jiān)控分析析報告的參考考價值好： 一貫非非常準確及有有針對性較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：評語：好： 一貫準準時較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延好： 一貫全全面、準確較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內容(3)定義：報告提提交是否準時時8、整合方案案的及時性好： 一貫準準時較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：整合分分析合理，方方案可操作性性強定義：下屬SBU對戰(zhàn)略控制部部所提供的服服務的滿意程程度9、整合方案案的質量10、SBU的滿意程度好： 整合方方案質量一貫貫很高較好： 整合合分析較為合合理，有一定定操作性一般： 整合合分析存在漏漏洞，操作性性不強不理想：整整合分析不合合理，方案無無操作性可言言好： 非常滿滿意較好： 較為為滿意一般： 尚可可不理想：不不滿意評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制制部總經(jīng)理理具體考核核內容(4)定義：報告告提交是否否準時11、SBU非收購性重重大投資項項目論證的的及時性好： 一貫貫準時較好：僅僅有一次拖拖延一般：出出現(xiàn)二次以以上的拖延延不理想：出出現(xiàn)三次次以上的拖拖延得分：定義：分析析論據(jù)充分分準確、方方法合理定義：是否否能對集團團決策者經(jīng)經(jīng)常提供關關于整個集集團或本部部門發(fā)展的的新建議和和新思維12、SBU非收購性重重大投資項項目論證的的質量13、對德德隆集團和和本部門的的創(chuàng)新建議議好： 質量量一貫很高高較好：分分析論據(jù)較較為充分準準確，方法法也較合理理一般：分分析論據(jù)和和分析方法法存在一些些問題不理想：分分析論據(jù)據(jù)不充分準準確，分析析方法不合合理好： 一貫貫能給集團團決策者以以新的啟示示和建議較好：經(jīng)經(jīng)常能給集集團決策者者以新的啟啟示和建議議一般：偶偶爾能給給集團決策策者以新的的啟示和建建議不理想：極極少能能給集團決決策者以新新的啟示和和建議評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般人力資源部部總經(jīng)理的的考核獎勵勵辦法高層經(jīng)營管管理人才的的招聘工作作成效集團高層管管理人員的的培訓組織織工作成效效薪酬和激勵勵管理工作作的成效部門費用控控制考核和分分紅獎勵原原則分紅基金核核算公式式考核內容考核成績取取決于集團團對人力資資源部的工工作完成成成效的滿意意程度采用年度目目標管理方方法進行考考核年終分紅水水平取決于于當年度集集團整體的的盈利水平平年終紅利=基本年薪薪X系數(shù)系數(shù)取決于于執(zhí)委會對對其的年度度工作業(yè)績績考核成績績系數(shù)建議最最高不超過過0.4年終紅利以以現(xiàn)金形式式發(fā)放年度紅利的的發(fā)放管管理綜合評價以以下12個個方面的工工作內容，，可以得出出對人力資資源部總經(jīng)經(jīng)理的總體體業(yè)績評分分考核內容總體評分1、人力資資源規(guī)劃質質量2、招聘3、集團人人事管理政政策4、總部的的薪酬福利利管理5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團團隊的業(yè)績績管理7、核心團團隊的薪酬酬福利管理理8、培訓管管理9、本部門門人員管理理10、部門門費用控制制12、對德德隆集團和和本部門的的創(chuàng)新建議議11、SBU的滿意程度度分數(shù)欄好一般不理想較好好一般不理想較好對人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內容(1)定義：制定定集團人力力資源戰(zhàn)略略的質量1、人力資資源規(guī)劃質質量好： 制定定的戰(zhàn)略符符合集團業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的的要求，且且成功地進進行了貫徹徹較好：制制定的戰(zhàn)略略基本上符符合集團業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的的要求，能能夠實施一般：制制定的戰(zhàn)略略存在局部部問題，基基本上能夠夠實施不理想：制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略在實施施中存在問問題，無法法達到目標標要求得分：定義：能否否及時高效效地提供集集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要的的合格人才才定義：在建建立、健全全和執(zhí)行集集團人事管管理政策上上的成效2、招聘3、集團人人事管理政政策好： 能滿滿足集團的的需要，人人才招聘的的組織管理理效率很高高較好：能能滿足集團團的大部分分需要，招招聘的組織織效率較高高一般：能能夠提供合合格人才，，但不夠及及時不理想：不不能提供供合格人才才好： 建立立起完善的的人事管理理政策和制制度，執(zhí)行行效果理想想較好：建建立的人事事管理政策策和制度較較為完善，，基本上達達到管理要要求一般：建建立起人事事管理政策策和制度，，但需要進進一步健全全，或執(zhí)行行力度需要要加強不理想：未未能為集集團建立起起有效的人人事管理政政策和制度度，且執(zhí)行行不力評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內容(2)定義：總部部職能部門門員工薪酬酬福利體系系的管理成成效4、總部的的薪酬福利利管理好： 建立立的薪酬福福利體系能能有效吸引引人才，為為此原因的的人員年流流失率在10%以下下較好：建建立的薪酬酬福利體系系有一定競競爭力，為為此原因的的人員流失失率在10%~20%一般：上上述體系存存在一定缺缺陷，有待待完善，為為此原因的的人員年流流失率在20~30%不理想：上上述體系系欠缺競爭爭力，為此此原因的人人員年流失失率在30%以上得分：定義：能否否為總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理提供供方案咨詢詢和實施建建議定義：能否否為核心團團隊的業(yè)績績管理提供供咨詢建議議和有效服服務5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團團隊的業(yè)績績管理好： 能很很好地為總總部的業(yè)績績管理提供供有效的方方案和實施施指導較好：能能為總部的的業(yè)績管理理提供較理理想的方案案一般：能能為總部的的業(yè)績管理理提供方案案，實施效效果一般不理想：提提供的方方案經(jīng)實施施在員工的的業(yè)績管理理上效果不不佳好： 對業(yè)業(yè)績管理方方法提供了了有益建議議，獲得采采納，并組組織起高效效的業(yè)績考考核較好：對對業(yè)績管理理提出的建建議有一定定建設性，，效果尚可可一般：對對業(yè)績管理理僅能提供供一般性的的建議和服服務不理想：不不能對上上述管理活活動提供什什么幫助評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內容(3)定義：能否否為制定核核心團隊的的薪酬福利利管理提供供有價值的的建議和服服務7、核心團團隊的薪酬酬福利管理理好： 為上上述活動提提供有益建建議獲得采采納，并能能提供高效效服務較好：為為上述活動動提供的建建議和服務務有一定的的水準和價價值一般：僅僅能提供一一般性建議議，服務效效果一般不理想：對對上述活活動提供不不了什么幫幫助得分：定義：對集集團高層管管理人員和和總部員工工提供培訓訓活動的成成效定義：對本本部門人員員培訓發(fā)展展的工作好好壞程度8、培訓管管理9、本部門門人員管理理好： 能提提供高效的的培訓活動動，培訓效效果顯著，，對業(yè)務幫幫助很大較好：能能組織起大大部分培訓訓活動，有有一定的效效果一般：能能組織起部部分培訓活活動，但反反響不大不理想：未未能組織織起有效的的培訓活動動好： 對本本部門人員員有系統(tǒng)的的培養(yǎng)發(fā)展展計劃，且且得到大力力貫徹較好：對對本部門人人員有一定定的培養(yǎng)發(fā)發(fā)展計劃，，部門人員員工作能力力提高效果果較顯著一般：對對本部門人人員有基本本培訓