某咨詢-科龍項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告

安達(dá)信公司廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目

診斷分析階段報(bào)告

（討論稿）2001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）12001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）22001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)完成診斷報(bào)告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來(lái)流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告確認(rèn)工作的主要成果與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計(jì)中的主要障礙將來(lái)流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制32001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)2.1 市場(chǎng)與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理2.3 市場(chǎng)與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）42001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國(guó)際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把目前科龍的主要問(wèn)題分類（選取適用部分）52001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息沒(méi)有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫(xiě)，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析62001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過(guò)程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個(gè)人的意見(jiàn)可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié)，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無(wú)法從以往的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問(wèn)題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理72001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果的綜合考察。目前制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過(guò)總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在具體營(yíng)銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)現(xiàn)時(shí)分公司沒(méi)有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè),銷售預(yù)測(cè)目前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制來(lái)聽(tīng)取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見(jiàn)市場(chǎng)與銷售管理82001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享?？讫埲鄙僖粋€(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸和入庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒(méi)有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過(guò)簽訂合約或采購(gòu)招標(biāo)來(lái)推動(dòng)供應(yīng)商降低成本采購(gòu)與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、庫(kù)存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒(méi)有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉(cāng)儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉(cāng)儲(chǔ)管理人員遵守缺少基本庫(kù)存管理工具及方法。沒(méi)有整合的WMS幫助庫(kù)存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)操作的效率很低，從車間到成品倉(cāng)的同時(shí)缺少預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長(zhǎng)。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉(cāng)入庫(kù)通知開(kāi)始到產(chǎn)品送到成品倉(cāng)，最后由中心倉(cāng)倉(cāng)管員把庫(kù)存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)92001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.5診診斷斷報(bào)報(bào)告告分分析析的的總總結(jié)結(jié)(續(xù)續(xù))售后中心沒(méi)有主動(dòng)與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無(wú)法為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷提供顧客信息支持，自然無(wú)法提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右,以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉(cāng)也缺乏進(jìn)行配件安全庫(kù)存量的維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致運(yùn)輸成本高，效率低分公司沒(méi)有定期及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于科龍的忠誠(chéng)度及滿意度大大降低，同時(shí)沒(méi)有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財(cái)務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)102001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有2.6診診斷斷報(bào)報(bào)告告分分析析的的總總結(jié)結(jié)(續(xù)續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽(tīng)取分公司和各部門意見(jiàn)和共識(shí)，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒(méi)有細(xì)分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度,導(dǎo)致出現(xiàn)帳實(shí)不符對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳,并沒(méi)有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無(wú)法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理112001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有目錄錄1、、項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度回回顧顧2、、診診斷斷分分析析報(bào)報(bào)告告的的總總結(jié)結(jié)3、、未未來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)施施的的主主要要障障礙礙及及待待解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題3.14P的的分分散散與與整整合合3.2產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)命命中中率率的的““開(kāi)開(kāi)環(huán)環(huán)””與與““閉閉環(huán)環(huán)””3.3三條條渠渠道道的的沖沖突突3.4打通通““市市場(chǎng)場(chǎng)鏈鏈””的的信信息息流流3.5分銷銷過(guò)過(guò)程程的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨貨、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)））的的承承擔(dān)擔(dān)3.6全面面考考慮慮庫(kù)庫(kù)存存積積壓壓成成因因3.7客戶戶服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量與與物物流流成成本本控控制制缺缺少少協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)3.8三包包機(jī)機(jī)的的服服務(wù)務(wù)策策略略3.9總成成本本模模型型3.10分公公司司的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)定定位位4、、附附錄錄––診診斷斷分分析析報(bào)報(bào)告告（（全全部部））122001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有3、、未未來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)施施的的主主要要障障礙礙及及待待解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題主要要問(wèn)問(wèn)題題：：4P的分分散散與與整整合合產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)命命中中率率的的““開(kāi)開(kāi)環(huán)環(huán)””與與““閉閉環(huán)環(huán)””三條條渠渠道道的的沖沖突突打通通““市市場(chǎng)場(chǎng)鏈鏈””的的信信息息流流分銷銷過(guò)過(guò)程程的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)））的的承承擔(dān)擔(dān)全面面考考慮慮庫(kù)庫(kù)存存積積壓壓成成因因客戶戶服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量與與物物流流成成本本控控制制缺缺少少協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)三包包機(jī)機(jī)的的服服務(wù)務(wù)策策略略總成成本本模模型型分公公司司的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)定定位位132001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有現(xiàn)狀狀:目目前前整整個(gè)個(gè)市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷體體系系中中的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、渠渠道道、、價(jià)價(jià)格格、、促促銷銷（（4P)功功能能分分別別由由不不同同部部門門承承擔(dān)擔(dān)。。在在實(shí)實(shí)際際工工作作中中，，各各部部門門往往往往更更多多考考慮慮自自己己部部門門的的工工作作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)，，缺缺乏乏整整體體利利益益觀觀念念。。各各部部門門之之間間缺缺少少溝溝通通與與整整合合，，影影響響整整體體決決策策的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性。。以以新新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)流流程程中中的的主主要要決決策策點(diǎn)點(diǎn)為為例例，，部部門門角角色色如如下下：：確定新產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)價(jià)整合傳播播技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究究確定新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)品種確定新產(chǎn)產(chǎn)品的渠渠道鋪貨貨率確定新產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本，，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)產(chǎn)品外觀觀、顏色色等要求求新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃3100031233331031003210001323-決策策者，2-決決策支持持者，1-信息息數(shù)據(jù)提提供者，，0-無(wú)無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部部財(cái)務(wù)問(wèn)題類1：缺乏有效效的信息息和數(shù)據(jù)據(jù)支持3.14P的““分散””與“整整合”問(wèn)題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與問(wèn)題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與142001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有未來(lái)建建議:1.明確確市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷主要要決策策內(nèi)容容，商商討確確認(rèn)各各部門門在各各決策策點(diǎn)的的角色色定位位和參參與程程度2.在在相關(guān)關(guān)流程程及手手冊(cè)中中規(guī)范范操作作過(guò)程程及各各方所所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任3.跨跨部門門績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)考核核表現(xiàn)現(xiàn)3.14P的的“分分散””與““整合合”（（續(xù)））確定新新產(chǎn)品品定價(jià)價(jià)整合傳傳播技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研研究確定新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)品種種確定新新產(chǎn)品品的渠渠道鋪鋪貨率率確定新新產(chǎn)品品制造造成本本，研研發(fā)成成本確定新新產(chǎn)品品外觀觀、顏顏色等等要求求新產(chǎn)品上市計(jì)計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)計(jì)劃3112131233331131213212221323-決策者，，2-決策策支持者，1-信息數(shù)據(jù)據(jù)提供者，0-無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部財(cái)務(wù)問(wèn)題類2：相關(guān)部門缺少少溝通和參與與明確各部門的的參與程度與與承擔(dān)的責(zé)任任152001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目前科龍集團(tuán)團(tuán)空調(diào)公司新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)個(gè)個(gè)階段關(guān)系總總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求分析析產(chǎn)品工業(yè)造型型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能,電電器,結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審審產(chǎn)品生產(chǎn)和市市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入入產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)現(xiàn)評(píng)估產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期內(nèi)的成本預(yù)預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)務(wù)空調(diào)公司主要要職責(zé)營(yíng)銷公司主要要職責(zé)注:虛線處表表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)進(jìn)162001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)）過(guò)多的低價(jià)值值開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)優(yōu)秀項(xiàng)目未能能得到足夠的的重視開(kāi)發(fā)質(zhì)量受到到影響決策依據(jù)不足足,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策策質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成成功大部分為市場(chǎng)場(chǎng)表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的考核變得毫毫無(wú)意義,各部門互相推推卸責(zé)任希望增加更多多的新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售售計(jì)劃增加產(chǎn)品上市市時(shí)間1999--2000年年度部分新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目仍有少量生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)號(hào)：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開(kāi)發(fā)完成后則則幾乎沒(méi)有生生產(chǎn)的產(chǎn)品型型號(hào)：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來(lái)源：空空調(diào)公司技術(shù)術(shù)開(kāi)發(fā)部3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)）182001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有數(shù)據(jù)來(lái)源:空空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)部分析情況:從圖中我們可可以發(fā)現(xiàn),在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)產(chǎn)品中銷售量量與生產(chǎn)量的的比例小于50%的占了產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)總量的一一半,新研發(fā)產(chǎn)品的的市場(chǎng)成功率率相對(duì)來(lái)說(shuō)較較低,3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺(tái)以以上的產(chǎn)品屈屈指可數(shù)192001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有繼續(xù)?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確確認(rèn)生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放放和回顧驅(qū)動(dòng)力保障促成因素素新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)估估為什么要這樣樣做?是不是與戰(zhàn)略略一致？我們是不是已已證明概念的的技術(shù)可行性性？我是否有時(shí)間間和資源來(lái)完完成任務(wù)？我是否知道市市場(chǎng)的成本是是多少？我要生產(chǎn)還是是要購(gòu)買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做?概念是有效的的嗎？我的風(fēng)險(xiǎn)是什什么？我的時(shí)間表是是什么？誰(shuí)能夠勝任開(kāi)開(kāi)發(fā)？我的ROI是什么？我將客戶和代代理商也考慮慮在內(nèi)了嗎？？設(shè)計(jì)可行嗎？？我們是不是為為生產(chǎn)運(yùn)行做做好了準(zhǔn)備？？設(shè)計(jì)與客戶清清單匹配嗎？？文件都完成了了嗎？供應(yīng)商都準(zhǔn)備備好了嗎？我們能夠提供供服務(wù)了嗎？？繼續(xù)?能夠上市嗎?是否達(dá)到了客客戶的期望值值?我們的制造能能力經(jīng)過(guò)評(píng)估估了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過(guò)質(zhì)量量檢測(cè)了嗎？？我們是否知道道最終成本以以及是否能接接受？我們是否做過(guò)過(guò)區(qū)域試驗(yàn)？？上市成功嗎?是否進(jìn)行了最最終的項(xiàng)目回回顧？是否對(duì)市場(chǎng)認(rèn)認(rèn)同有響應(yīng)？？根據(jù)已有信息息我們將如何何去做？客戶是否滿意意？安裝成功嗎？？繼續(xù)?202001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有確定產(chǎn)品的基基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計(jì)劃劃預(yù)測(cè)每一個(gè)用用戶群每月的的產(chǎn)品需求量量將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)化化為月度生產(chǎn)產(chǎn)定單制定定價(jià)策略略和價(jià)格水平平確定產(chǎn)量\收入,成本和利潤(rùn)的的預(yù)算與銷售部門商商討接近用戶戶的方法,保持與銷售部部門的聯(lián)絡(luò)制定溝通策略略組織廣告和和銷售推廣組織計(jì)劃闡明明對(duì)市場(chǎng)的研研究與技術(shù)部門研研討產(chǎn)品技術(shù)術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商商討生產(chǎn)能力力安排包裝倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和產(chǎn)品分銷銷評(píng)估現(xiàn)有的分分銷代理處制定控制措施施監(jiān)管運(yùn)行狀狀況組織年度審核核設(shè)立產(chǎn)品管理委員員會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)過(guò)程,使產(chǎn)品品線的利潤(rùn)最最大化方案一:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理可以以得到充分的的授權(quán),其其職責(zé)如下:限制條件:可可以勝任上上述工作的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理難以以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理理的益處:確確保產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的權(quán)利和和權(quán)威,有有助于預(yù)算監(jiān)監(jiān)控,加快快開(kāi)發(fā)進(jìn)度,開(kāi)發(fā)時(shí)間間段,開(kāi)發(fā)發(fā)任務(wù)重的項(xiàng)項(xiàng)目適合加大大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理理的授權(quán)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中中率的“開(kāi)環(huán)環(huán)”與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)）212001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有方案二:未未經(jīng)充分授權(quán)權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理理,其職責(zé)責(zé)只是充當(dāng)各各部門的協(xié)調(diào)調(diào)員,在項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期期長(zhǎng),開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程難度大的的項(xiàng)目,可可以不對(duì)產(chǎn)品品經(jīng)理過(guò)多授授權(quán)限制條件:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理必必須同時(shí)聽(tīng)從從本部門主管管的指令,產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理與與各部門主管管之間需要大大量的協(xié)調(diào)工工作,影響響開(kāi)發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命命中率的““開(kāi)環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）222001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有方案三:將將現(xiàn)有的的工業(yè)造型型職能從技技術(shù)開(kāi)發(fā)部部移至商品品企化科,增加工工業(yè)造型的的市場(chǎng)成功功率,最終終的工業(yè)造造型方案由由營(yíng)銷本部部決定并承承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)品上上市后,外外觀問(wèn)題由由營(yíng)銷本部部承擔(dān)責(zé)任任,結(jié)構(gòu)構(gòu)質(zhì)量問(wèn)題題由空調(diào)公公司承擔(dān)責(zé)責(zé)任限制條件:空調(diào)公公司的開(kāi)模模費(fèi)用是否否可以由營(yíng)營(yíng)銷本部分分?jǐn)?影響響公司現(xiàn)有有的成本核核算方式3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命命中率的““開(kāi)環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）商品企化科科技術(shù)開(kāi)發(fā)部部工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方方案現(xiàn)在未來(lái)結(jié)構(gòu),電器器,制冷設(shè)設(shè)計(jì)232001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有事前控制計(jì)劃的制定定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行行事后控制績(jī)效考核制定營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃和策略略時(shí)沒(méi)有考考慮特殊渠渠道和直效效營(yíng)銷相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)和和費(fèi)用分解解，也缺乏乏對(duì)不同渠渠道目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品、市場(chǎng)場(chǎng)的細(xì)分，，無(wú)法合理理地分配資資源并執(zhí)行行有效的監(jiān)監(jiān)控缺乏整體渠渠道管理的的統(tǒng)籌部門門來(lái)統(tǒng)一管管理不同渠渠道，發(fā)生生渠道沖突突時(shí)無(wú)法從從企業(yè)全局局利益出發(fā)發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)在分公司層層面沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)不同同渠道的總總體銷售業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行考考核，造成成分公司經(jīng)經(jīng)理對(duì)特殊殊渠道和直直效營(yíng)銷產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.3三條渠道的的沖突242001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有營(yíng)銷本部集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的的分解特殊渠道營(yíng)營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)-特殊殊渠道營(yíng)銷銷目標(biāo)空調(diào)-直效效營(yíng)銷目標(biāo)標(biāo)冰箱-特殊殊渠道營(yíng)銷銷目標(biāo)冰箱-直效效營(yíng)銷目標(biāo)標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng)3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目目標(biāo)252001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有培訓(xùn)招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效營(yíng)銷科科分公司統(tǒng)籌渠道管管理設(shè)置渠道經(jīng)經(jīng)理，對(duì)總總體渠道的的設(shè)計(jì)、整整合及評(píng)估估進(jìn)行統(tǒng)籌籌安排，并并及時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)各種渠道道沖突3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）本部262001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有績(jī)效考核單獨(dú)考核各各渠道業(yè)績(jī)績(jī)難以合理理分配內(nèi)部部資源平衡考核整整體

渠道道銷售業(yè)績(jī)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷業(yè)業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量利潤(rùn)率退貨率…...…...客戶滿意度度3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）…...272001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有由于整個(gè)信信息鏈未打打通而造成成的風(fēng)險(xiǎn)：：銷售數(shù)據(jù):難以獲得凈凈銷售量，，只能了解解到一級(jí)批批發(fā)商及直直營(yíng)零售商商的訂貨量量，影響營(yíng)營(yíng)銷預(yù)測(cè)與與決策（（凈銷售量量=訂貨量-渠道庫(kù)存余余量總和））新產(chǎn)品上市市:信息不足導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品上市后產(chǎn)產(chǎn)生大量的的滯銷品，，給公司帶帶來(lái)退貨、、降等的損損失渠道管理：無(wú)法有效效地評(píng)估分分銷的效率率批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流282001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有評(píng)估激勵(lì)流程策略長(zhǎng)短期方案案相結(jié)合短期應(yīng)從以以下四方面面考慮明確打通信信息鏈的策策略方法確定資源的的分配重點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)原有的的業(yè)務(wù)流程程,支持策略思思想的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以流程方式式規(guī)范經(jīng)銷銷商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的評(píng)估估手段,有有效防止商商業(yè)欺詐-提供差差別化的激激勵(lì)措施,保障流流程和評(píng)估估的有效實(shí)實(shí)施3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）292001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向-將信息管理理重心放在在一級(jí)批發(fā)發(fā)商和直營(yíng)營(yíng)零售商身身上必須100%了解一級(jí)批批發(fā)商和直直營(yíng)零售商商的庫(kù)存信信息(必要時(shí)需要要派駐人員員,提供基本信信息工具等等措施)其他零售商商等渠道,希望通過(guò)導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)員,可以達(dá)到80%的信息覆蓋蓋率把經(jīng)銷商看看作企業(yè)組組織的延伸伸,在流程設(shè)計(jì)計(jì)中規(guī)范他他們的參與與,提高銷售預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率率,減少滯銷退退貨損失3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）302001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有經(jīng)銷商提供供庫(kù)存報(bào)告告及未來(lái)銷銷售預(yù)測(cè)信信息分公司參考考經(jīng)銷商建建議,根據(jù)據(jù)自己了解解情況做相相應(yīng)的預(yù)測(cè)測(cè)，上報(bào)營(yíng)營(yíng)銷本部新產(chǎn)品上市市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助助提供新產(chǎn)產(chǎn)品鋪貨進(jìn)進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝溝通未來(lái)新新產(chǎn)品上市市計(jì)劃聽(tīng)取經(jīng)銷商商對(duì)于促銷銷計(jì)劃的建建議促銷計(jì)劃實(shí)實(shí)施以及新產(chǎn)品上市市營(yíng)銷本部將將年度銷售售目標(biāo)分解解，制定銷銷售預(yù)測(cè)目目標(biāo)經(jīng)過(guò)平衡協(xié)協(xié)調(diào)，達(dá)到到最終的銷銷售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意意見(jiàn)或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的活活動(dòng)等，對(duì)對(duì)銷售預(yù)測(cè)測(cè)做相應(yīng)的的調(diào)整經(jīng)銷商提供供舊型號(hào)及及受影響產(chǎn)產(chǎn)品的庫(kù)存存狀況促銷計(jì)劃的的制定，清清理舊型號(hào)號(hào)和受影響響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流流程框架新產(chǎn)品上市市流程框架架主要價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷銷商的事先先溝通規(guī)定經(jīng)銷商商在何時(shí)段段提供何種種數(shù)據(jù)，幫幫助企業(yè)決決策鼓勵(lì)經(jīng)銷商商參與企業(yè)業(yè)的決策收益：減少滯銷退退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)：整個(gè)預(yù)測(cè)制制定過(guò)程結(jié)結(jié)合了由上上至下的總總體目標(biāo)分分配過(guò)程，，以及由下下至上的預(yù)預(yù)測(cè)信息匯匯總過(guò)程充分利用經(jīng)經(jīng)銷商了解解市場(chǎng)和客客戶的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，把經(jīng)銷銷商作為由由下至上銷銷售預(yù)測(cè)的的起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確確率3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）312001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有依據(jù)提貨總總量（而非非真實(shí)“銷銷售業(yè)績(jī)””）制定評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)措施：：返利

**返利=f(年終總銷量量，商商業(yè)庫(kù)存補(bǔ)補(bǔ)差……)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依依據(jù)及激勵(lì)勵(lì)措施依據(jù)流程制制定的評(píng)估估指標(biāo)（KPI）庫(kù)存數(shù)據(jù)的的及時(shí)性10%庫(kù)存數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性10%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確性30%……依據(jù)銷售業(yè)業(yè)績(jī)制定的的評(píng)估指標(biāo)標(biāo)月度銷售業(yè)業(yè)績(jī)50%……激勵(lì)措施：：-返利-銷售指導(dǎo)及及免費(fèi)的增增值服務(wù)-將由經(jīng)銷商商的出色合合作帶來(lái)的的企業(yè)收益益的一部分分反饋給經(jīng)經(jīng)銷商……未來(lái)評(píng)估依據(jù)據(jù)及激勵(lì)措施施有利：-利用綜合的KPI對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行行評(píng)估，促進(jìn)進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)科科龍營(yíng)銷策略略的全力支持持-防止商業(yè)欺詐詐不利：-管理成本較高高-在初期經(jīng)銷商商有可能產(chǎn)生生抵觸情緒有利：-管理成本較低低不利：-商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較高-評(píng)估準(zhǔn)確性難難以保證3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（續(xù)）322001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長(zhǎng)期方案:通過(guò)信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立和整整合,達(dá)到一級(jí)經(jīng)銷銷商和直營(yíng)零零售商的庫(kù)存存信息的實(shí)時(shí)時(shí)共享建立與經(jīng)銷商商的戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系,讓經(jīng)銷商更多多參與企業(yè)決決策和日常工工作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴伴管理庫(kù)存,戰(zhàn)略伙伴將重重點(diǎn)放在銷售售上利用聯(lián)機(jī)的條條形碼系統(tǒng),進(jìn)行實(shí)時(shí)的客客戶追蹤VMIVMI3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（續(xù)）332001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng)/周邊邊倉(cāng)中轉(zhuǎn)倉(cāng)客服倉(cāng)客戶顧客物流方向在途損耗在途庫(kù)存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)險(xiǎn)在途庫(kù)存在途庫(kù)存退貨庫(kù)存（含含撥備）在途庫(kù)存在途庫(kù)存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫(kù)存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫(kù)存退貨撥備3.5分銷過(guò)程的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)財(cái)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布342001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有3.5分銷過(guò)程的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)財(cái)務(wù)）承擔(dān)（（續(xù)）352001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有庫(kù)存積壓產(chǎn)生生原因:積壓或超標(biāo)的的庫(kù)存由多個(gè)個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生,不能能草率地由某某一個(gè)部門承承擔(dān),應(yīng)當(dāng)當(dāng)由各部部門門共同協(xié)商確確定承擔(dān)的責(zé)責(zé)任和政策3.6全面面考慮庫(kù)存積積壓成因人力資源物料管理和采采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向模糊糊不平衡的績(jī)效效考核無(wú)人對(duì)庫(kù)存負(fù)負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)務(wù)政策和水平平客戶訂單變更更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤誤信息不暢信息集成度低低供貨時(shí)間長(zhǎng)低效率的計(jì)劃劃體系供應(yīng)商合作不不力通用件少,新新材料的采用用增多不準(zhǔn)確的銷售售預(yù)測(cè)不合理的銷售售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力力不平衡的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間長(zhǎng)生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差362001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有現(xiàn)狀：物流的主要要目標(biāo)以追求求客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量為主，對(duì)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸輸成本難以控控制和規(guī)范，，物流流程的的主動(dòng)權(quán)在營(yíng)營(yíng)銷部，物流流部只提供專專業(yè)意見(jiàn)和配配合中轉(zhuǎn)倉(cāng)設(shè)置流流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)的申請(qǐng)并提交申請(qǐng)報(bào)告營(yíng)銷副總審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行選倉(cāng)是物流部通知分公司與倉(cāng)儲(chǔ)公司簽訂合同配送流程分公司向營(yíng)銷本部提出要貨計(jì)劃營(yíng)銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉(cāng)庫(kù)提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉(cāng)營(yíng)銷總部首先先審核，基本上決定了了是否建倉(cāng)物流部只按分分公司的需要選倉(cāng)，缺乏乏對(duì)整體倉(cāng)庫(kù)庫(kù)設(shè)置規(guī)劃、成成本的考慮為滿足交付時(shí)時(shí)間，物流部部沒(méi)有時(shí)間考慮慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模模性、經(jīng)濟(jì)性等等因素（詳詳見(jiàn)診斷分析報(bào)告告）3.7客戶服務(wù)質(zhì)量量與物流成本本控制缺少協(xié)協(xié)調(diào)372001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動(dòng)性較低透過(guò)合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過(guò)多的協(xié)調(diào)過(guò)分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍?wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對(duì)物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部與營(yíng)銷銷本部的在成成本和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)負(fù)責(zé)人,協(xié)調(diào)機(jī)制明確各類物流流成本的監(jiān)控控和責(zé)任分配配物流部與安泰泰達(dá)在職能上上的分配需要確認(rèn)點(diǎn)3.7客戶服務(wù)質(zhì)量量與物流成本本控制缺少協(xié)協(xié)調(diào)（續(xù)）382001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目前科龍的總總體服務(wù)投入入甚至不及海海爾的熱線電電話費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)源:-廣州方舟市場(chǎng)場(chǎng)研究有限公公司3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位空調(diào)服務(wù)品牌牌392001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度度,還是降降低服務(wù)成本本3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）402001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）412001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有提供三包期外外的有償服務(wù)務(wù)延長(zhǎng)三包期限限捆綁產(chǎn)品與售售后服務(wù)定價(jià)價(jià)主動(dòng)提供增值值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過(guò)程程中涉及的配配件及人員成成本建議考慮點(diǎn)成為科龍家園園成員為科龍推薦產(chǎn)產(chǎn)品及銷售區(qū)別對(duì)待地延延長(zhǎng)服務(wù)期限限實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷銷售市場(chǎng)細(xì)分不同產(chǎn)品品牌牌,提供不同服務(wù)務(wù)通過(guò)顧客數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)了解顧客客需求,主動(dòng)提供跟蹤蹤服務(wù)顧客滿意度下下降難以獲得顧客客信息,建立緊密的顧顧客關(guān)系銷售成本上升升降低服務(wù)成本本提高顧客滿意意度建立顧客關(guān)系系促進(jìn)銷售提供個(gè)性化服服務(wù)降低服務(wù)成本本增加服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)獲得顧客信息息,建立顧客關(guān)系系服務(wù)成本較高高服務(wù)成本較高高提高顧客滿意意度及忠誠(chéng)度度建立緊密的顧顧客關(guān)系提高品牌重復(fù)復(fù)購(gòu)買率加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)策策略方案被動(dòng)提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)空調(diào)免費(fèi)移機(jī)機(jī)免費(fèi)檢修與保保養(yǎng)提供老顧客再再購(gòu)買優(yōu)惠服服務(wù)海爾、松下、、春蘭延長(zhǎng)整整機(jī)維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支付200元以上超過(guò)200元，則有61%的用戶將放棄棄維修暫無(wú)案例3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）422001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)管理及后勤行政成本、管管理成本信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本3.9總成成本模型432001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)管理及后勤行政成本、管管理成本信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以集團(tuán)為中心心的成本分析析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層/各各部門部長(zhǎng)目的:了解解整個(gè)集團(tuán)的的成本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡3.9總成成本模型（續(xù)）442001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證證成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品備備產(chǎn)產(chǎn)成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)成成本本物流流成成本本制造造成成本本采購(gòu)購(gòu)成成本本客戶戶結(jié)結(jié)算算成成本本客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理成成本本維修修、、備備件件成成本本1市場(chǎng)場(chǎng)與與客客戶戶分分析析2新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)管管理理3市場(chǎng)場(chǎng)與與銷銷售售管管理理4提供供產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)5收款款及及售售后后服服務(wù)務(wù)信息息處處理理及及分分析析成成本本渠道道建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本經(jīng)銷銷商商管管理理成成本本安裝裝成成本本退貨貨成成本本成本本構(gòu)構(gòu)成成服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本以品品牌牌為為中中心心的的成成本本分分析析負(fù)責(zé)責(zé)部部門門:品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理??目的的:了解解每每個(gè)個(gè)品品牌牌的的總總體體成成本本構(gòu)構(gòu)成成把每每個(gè)個(gè)品品牌牌作作對(duì)對(duì)比比識(shí)別別利利潤(rùn)潤(rùn)率率高高的的品品牌牌監(jiān)控控機(jī)機(jī)制制:平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡或或內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價(jià)價(jià)格格管理理及及后后勤勤行政政成成本本、、管管理理成成本本3.9總總成成本本模模型型（續(xù)續(xù)））452001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有銷售售、、差差旅旅成成本本促銷銷成成本本傳播播成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證證成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品備備產(chǎn)產(chǎn)成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)成成本本物流流成成本本制造造成成本本采購(gòu)購(gòu)成成本本客戶戶結(jié)結(jié)算算成成本本客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理成成本本維修修、、備備件件成成本本1市場(chǎng)場(chǎng)與與客客戶戶分分析析2新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)管管理理3市場(chǎng)場(chǎng)與與銷銷售售管管理理4提供供產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)5收款款及及售售后后服服務(wù)務(wù)信息息處處理理及及分分析析成成本本渠道道建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本經(jīng)銷銷商商管管理理成成本本安裝裝成成本本退貨貨成成本本成本本構(gòu)構(gòu)成成服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本以產(chǎn)產(chǎn)品品為為中中心心的的成成本本分分析析負(fù)責(zé)責(zé)部部門門:產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理??目的的:了解解每每個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列的的總總體體成成本本構(gòu)構(gòu)成成把每每個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列作作對(duì)對(duì)比比識(shí)別別利利潤(rùn)潤(rùn)率率高高的的產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列監(jiān)控控機(jī)機(jī)制制:平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡或或內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價(jià)價(jià)格格管理理及及后后勤勤行政政成成本本、、管管理理成成本本3.9總總成成本本模模型型（續(xù)續(xù)））462001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有銷售售、、差差旅旅成成本本促銷銷成成本本傳播播成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證證成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品備備產(chǎn)產(chǎn)成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)成成本本物流流成成本本制造造成成本本采購(gòu)購(gòu)成成本本客戶戶結(jié)結(jié)算算成成本本客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理成成本本維修修、、備備件件成成本本1市場(chǎng)場(chǎng)與與客客戶戶分分析析2新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)管管理理3市場(chǎng)場(chǎng)與與銷銷售售管管理理4提供供產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)5收款款及及售售后后服服務(wù)務(wù)信息息處處理理及及分分析析成成本本渠道道建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本經(jīng)銷銷商商管管理理成成本本安裝裝成成本本退貨貨成成本本成本本構(gòu)構(gòu)成成服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)、、維維護(hù)護(hù)成成本本以渠渠道道為為中中心心的的成成本本分分析析負(fù)責(zé)責(zé)部部門門:渠渠道道經(jīng)經(jīng)理理??目的的:了解解個(gè)個(gè)渠渠道道的的總總體體成成本本構(gòu)構(gòu)成成把每每個(gè)個(gè)渠渠道道的的效效率率作作對(duì)對(duì)比比識(shí)別別利利潤(rùn)潤(rùn)率率高高的的渠渠道道及及其其客客戶戶群群監(jiān)控控機(jī)機(jī)制制:平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡或或內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價(jià)價(jià)格格管理理及及后后勤勤行政政成成本本、、管管理理成成本本3.9總總成成本本模模型型（續(xù)續(xù)））472001Andersen.Allrightsreserved.年年安安達(dá)達(dá)信信版版權(quán)權(quán)所所有有銷售售、、差差旅旅成成本本促銷銷成成本本傳播播成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證證成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品備備產(chǎn)產(chǎn)成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市成成本本新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)成成本本物流流成成本本制造造成成本本采購(gòu)購(gòu)成成本本客戶戶結(jié)結(jié)算算成成本本客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理成成本本維修修、、備備件件成成本本1市場(chǎng)場(chǎng)與與客客戶戶分分析析2新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)管管理理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以顧客群為為中心的成成本分析負(fù)責(zé)部門:營(yíng)銷系系統(tǒng)/市場(chǎng)場(chǎng)拓展經(jīng)理理??目的:了解個(gè)顧客客群的總體體成本構(gòu)成成把顧客群的的利潤(rùn)率作作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率率高的顧客客群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）482001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售預(yù)測(cè)制制定營(yíng)銷計(jì)劃制制定傳播計(jì)劃制制定促銷計(jì)劃制制定營(yíng)運(yùn)總成本本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本本運(yùn)用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公公司總部分公司多數(shù)數(shù)(使用前前審批)營(yíng)運(yùn)總成本本監(jiān)控完成銷售任任務(wù)完成促銷任任務(wù)完成傳播任任務(wù)責(zé)有責(zé)沒(méi)有權(quán)權(quán)有權(quán)沒(méi)有責(zé)責(zé)實(shí)施資源與與權(quán)責(zé)剝離離有責(zé)不夠權(quán)權(quán)完成營(yíng)銷總總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問(wèn)題在在于實(shí)施資資源與與權(quán)責(zé)責(zé)剝離離分公司司績(jī)效效考評(píng)評(píng)銷售任任務(wù)權(quán)責(zé)和和績(jī)銷銷考評(píng)評(píng)剝離離3.10分分公公司的的權(quán)責(zé)責(zé)定位位492001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)營(yíng)運(yùn)總總成本本監(jiān)控控完成銷銷售任任務(wù)完成促促銷任任務(wù)完成傳傳播任任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)權(quán)責(zé)和和實(shí)施施資源源加強(qiáng)計(jì)計(jì)劃的的操作作性，，把任任務(wù)和和資源源計(jì)劃劃具體體化完成營(yíng)營(yíng)銷總總體任任務(wù)分公司司分公司司分公司司總部（（集團(tuán)團(tuán)、品品牌、、全國(guó)國(guó)）+分公公司（（全國(guó)國(guó)、區(qū)區(qū)域））建議總部(方向向、定定位、、目標(biāo)標(biāo))+分公公司（（具體體、操操作性性反饋饋）目的加強(qiáng)計(jì)計(jì)劃的的操作作性，，按資資源分分配分分工統(tǒng)一權(quán)權(quán)責(zé)和和實(shí)施施資源源統(tǒng)一權(quán)權(quán)責(zé)和和實(shí)施施資源源分公司司績(jī)效效考評(píng)評(píng)所有責(zé)責(zé)任范范圍的的平衡衡指標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一權(quán)權(quán)責(zé)和和績(jī)銷銷考評(píng)評(píng)3.10分分公公司的的權(quán)責(zé)責(zé)定位位（續(xù)））502001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有目錄1、項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度回回顧2、診診斷分分析報(bào)報(bào)告的的總結(jié)結(jié)3、未未來(lái)實(shí)實(shí)施的的主要要障礙礙及待待解決決的問(wèn)問(wèn)題4、附附錄––診診斷斷分析析報(bào)告告（全全部））4.1報(bào)告簡(jiǎn)簡(jiǎn)介4.2總總體體問(wèn)題題分析析4.3業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程現(xiàn)狀狀分析析4.3.1市市場(chǎng)場(chǎng)與客客戶分分析4.3.2新新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)管管理4.3.3市市場(chǎng)場(chǎng)與銷銷售管管理4.3.4提提供供產(chǎn)品品與服服務(wù)4.3.5收收款款及售售后服服務(wù)4.3.6財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)與成成本管管理512001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.1報(bào)報(bào)告簡(jiǎn)簡(jiǎn)介本報(bào)告告是基基于以以下幾幾個(gè)方方面，，對(duì)科科龍的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程作現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷分分析本項(xiàng)目目第一一階段段完成成的信信息系系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)急方方案、、轉(zhuǎn)變變準(zhǔn)備備度調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告、、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃報(bào)告告與科龍龍相關(guān)關(guān)部門門的中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和基基層員員工就就業(yè)務(wù)務(wù)流程程現(xiàn)況況的訪訪談科龍現(xiàn)現(xiàn)行的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程文檔檔資料料，包包括營(yíng)營(yíng)銷系系統(tǒng)管管理手手冊(cè)、、各類類數(shù)據(jù)據(jù)和業(yè)業(yè)務(wù)分分析報(bào)報(bào)告我們的的現(xiàn)狀狀診斷斷分析析報(bào)告告采用用安達(dá)達(dá)信的的現(xiàn)狀狀分析析框架架及全全球最最佳實(shí)實(shí)踐，，同時(shí)時(shí)參考考了國(guó)國(guó)內(nèi)外外白色色家電電行業(yè)業(yè)的有有關(guān)基基準(zhǔn)，，結(jié)合合科龍龍的實(shí)實(shí)際情情況，，旨在在為科科龍的的流程程優(yōu)化化提供供明確確的方方向及及具價(jià)價(jià)值的的借鑒鑒。本報(bào)告告是按按照安安達(dá)信信全球球最佳佳實(shí)踐踐的框框架把把科龍龍現(xiàn)狀狀先分分為六六個(gè)范范圍：：市場(chǎng)場(chǎng)與客客戶分分析、、新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)管管理、、市場(chǎng)場(chǎng)與銷銷售管管理、、提供供產(chǎn)品品與服服務(wù)、、收款款及售售后服服務(wù)、、財(cái)務(wù)務(wù)與成成本管管理。。就每每個(gè)范范圍,提出科科龍目目前的的主要要問(wèn)題題點(diǎn),并按照照我們們從不不同渠渠道收收集的的信息息及現(xiàn)現(xiàn)狀的的了解解作進(jìn)進(jìn)一步步的分分析及及提出出改進(jìn)進(jìn)建議議。522001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.2總總體問(wèn)問(wèn)題分分析我們分分別從從經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略、業(yè)業(yè)務(wù)流流程、、組織織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估及及信息息技術(shù)術(shù)等五五個(gè)方方面對(duì)對(duì)科龍龍的業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)狀分分析，，并總總結(jié)出出以下下問(wèn)題題：經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息息技技術(shù)術(shù)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估組織織架架構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程532001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.2總總體問(wèn)問(wèn)題分分析（（續(xù)））經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成成相匹匹配的的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)術(shù)術(shù)(如沒(méi)有有制定定與戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合的的相關(guān)關(guān)政策策)各部門門對(duì)公公司的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略缺乏乏一致致的理理解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)績(jī)效評(píng)估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流流程缺乏整整體規(guī)規(guī)劃和和指引引以規(guī)范流流程的的設(shè)計(jì)計(jì)、實(shí)實(shí)施和和更改改缺乏對(duì)對(duì)跨部部門流流程制制作的的協(xié)調(diào)調(diào)和溝溝通目前的的流程程未能能配合合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的需要要績(jī)效評(píng)評(píng)估總部有有使用用平衡衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡來(lái)來(lái)評(píng)估估部門門的績(jī)績(jī)效，，但缺缺乏全全面性性的推推行分公司司沒(méi)有有使用用平衡衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡或或任何何系統(tǒng)統(tǒng)化的的績(jī)效效管理理機(jī)制制沒(méi)有按按企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的改變變修改改關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)，，導(dǎo)致致績(jī)效效評(píng)估估機(jī)制制與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略脫脫鉤組織架架構(gòu)職能的的劃分分不夠夠清晰晰缺乏完完善的的縱向向和橫橫向溝溝通渠渠道組織架架構(gòu)更更改頻頻繁、、影響響人員員對(duì)職職責(zé)和和操作作的了了解信息技技術(shù)沒(méi)有整整合的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)支支持信信息共共享,造成數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確性性、及及時(shí)性性不高高缺乏有有效的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)管理理，導(dǎo)導(dǎo)致信信息系系統(tǒng)未未能配配合和和支持持整體體經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略542001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.3業(yè)業(yè)務(wù)流流程現(xiàn)現(xiàn)狀分分析新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)管管理財(cái)務(wù)與與成本本管理理業(yè)務(wù)流流程12345市場(chǎng)與與客戶分分析市場(chǎng)與與銷售管管理提供產(chǎn)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)收款及及售后服服務(wù)管理與與支持持流程程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)552001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.3.1市場(chǎng)與與客戶戶分析析－－目前科科龍的的主要要問(wèn)題題點(diǎn)市場(chǎng)與與客戶戶分析析對(duì)于信信息需需求的的溝通通和反反饋機(jī)機(jī)制不不健全全信息的的收集集、傳傳遞與與共享享欠規(guī)規(guī)范，，無(wú)法法有力力地支支持管管理層層決策策562001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信信版權(quán)權(quán)所有有4.3.1市場(chǎng)與與客戶戶分析析－－對(duì)于于信息息需求求的溝溝通和和反饋饋機(jī)制制不健健全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益建立健健全對(duì)對(duì)信息息需求求的溝溝通與與反饋饋機(jī)制制，信信息使使用部部門要要規(guī)范范對(duì)信信息的的使用用要求求，包包括列列出業(yè)業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)內(nèi)的信信息需需要、、內(nèi)容容定義義、收收集時(shí)時(shí)間性性和頻頻率要要求，，并由由一信信息統(tǒng)統(tǒng)籌部部門匯匯總把把握公公司內(nèi)內(nèi)外各各市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研及分分析中中需要要的信信息的的來(lái)源源、用用戶、、儲(chǔ)存存及可可用共共享平平臺(tái)。。于有有新信信息要要求或或更新新現(xiàn)有有要求求時(shí)，，由該該信息息統(tǒng)籌籌部門門負(fù)責(zé)責(zé)與用用戶協(xié)協(xié)商（（如需需要，，應(yīng)邀邀請(qǐng)信信息技技術(shù)部部門和和/或或信息息來(lái)源源部門門參與與協(xié)商商）提提供信信息的的具體體內(nèi)容容和共共享模模式，，并更更新匯匯總信息使使用部部門對(duì)對(duì)于自自己經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策所所需要要的大大量信信息沒(méi)沒(méi)有提提前做做出清清晰、、系統(tǒng)統(tǒng)的定定義和和歸類類，信信息收收集部部門難難以整整合各各種信信息需需求，，設(shè)計(jì)計(jì)最有有效的的收集集分析析方法法目前科科龍內(nèi)內(nèi)部雖雖然存存在多多個(gè)信信息歸歸口部部門，，分別別收集集不同同信息息,但但由于于信息息收集集部門門缺乏乏對(duì)各各部門門信息息需求求的主主動(dòng)征征集與與反饋饋機(jī)制制，收收集的的信息息在及及時(shí)性性、適適用性性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性性及深深度方方面未未能配配合使使用部部門的的信息息要求求由相關(guān)部門人人員共同進(jìn)行行市場(chǎng)調(diào)研，，提高企業(yè)在在市場(chǎng)調(diào)研過(guò)過(guò)程中的參與與程度滿足各部門信信息需求減少重復(fù)工作作，善用資源源改善部門間的的協(xié)調(diào)和溝通通，提高服務(wù)務(wù)滿意度為決策提供有有效和緊貼市市場(chǎng)的信息，，給企業(yè)帶來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)572001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.1市場(chǎng)與客戶分分析

－對(duì)于于信息需求的的溝通和反饋饋機(jī)制不健全全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該信息息統(tǒng)籌部門應(yīng)應(yīng)牽頭，定期期主動(dòng)回顧各各信息提供部部門對(duì)其他部部門提供的信信息的寬度、、深度、速度度是否已經(jīng)能能夠滿足他們們的要求，并并通過(guò)績(jī)效考考評(píng)來(lái)持續(xù)地地提高信息收收集、分析的的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息息需求未能滿滿足情況下，，自己重新收收集所需數(shù)據(jù)據(jù)，導(dǎo)致重復(fù)復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授授權(quán)一個(gè)跨部部門的小組收收集和分析市市場(chǎng)調(diào)研中獲獲得的數(shù)據(jù)，，參與者從自自己部門的角角度提出問(wèn)題題，同相關(guān)部部門人員預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)果582001Andersen.Allrightsreserved.年年安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有提供有效的信信息工具，建建立共享信息息管理系統(tǒng)，，減少手工作作業(yè)，提高信信息處理效率率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使使用在線分析析流程（OLAP)系統(tǒng)統(tǒng)分析多維數(shù)數(shù)據(jù)，整合預(yù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其其他技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)由于缺乏集成成的信息系統(tǒng)統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)務(wù)所需的數(shù)據(jù)據(jù)、報(bào)表都是是用手工填寫(xiě)寫(xiě)，提交方法法、格式、欄欄目?jī)?nèi)容難以以統(tǒng)一，（如如銷售是按凈凈額還是總額額，每一項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用的定義）），使不同分分公司/中心心、和財(cái)務(wù)部部門的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)缺乏可比比較性。手工作業(yè)易造造成信息收集集的滯后性，，如在編制月月度計(jì)劃時(shí)，，通常前一個(gè)個(gè)月的銷售數(shù)數(shù)據(jù)都無(wú)法收收集齊全，預(yù)預(yù)測(cè)難以做到到及時(shí)、準(zhǔn)確確4.3.1市場(chǎng)與客戶分分析

－信息息的收集、傳傳遞與共享無(wú)無(wú)法有力地支支持管理層決決策創(chuàng)建實(shí)時(shí)的綜綜合信息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)包含不斷斷更新訂單處處理和訂單管管理信息，并并且這個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)與公司各各部門和各辦辦公地點(diǎn)相連連建立情報(bào)性的的、靈活的、、整合的