管理、管理者與組織課件

管理、管理者與組織第一篇管理、管理者與組織第一篇1導(dǎo)言第二次世界大戰(zhàn)后,一些英國(guó)專家小組去美國(guó)學(xué)習(xí)工業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)。他們很快就發(fā)現(xiàn),英國(guó)在工藝和技術(shù)方面并不比美國(guó)落后很多。然而,英國(guó)的生產(chǎn)率水平同美國(guó)相比為什么相差得如此懸殊呢?進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn),英國(guó)工業(yè)在生產(chǎn)率水平方面比較低的主要原因在于英國(guó)的組織管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(guó)。而美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比英國(guó)快,其最主要的原因就是依靠較高的管理水平。導(dǎo)言第二次世界大戰(zhàn)后,一些英國(guó)專家小組去美國(guó)學(xué)習(xí)工業(yè)方面的經(jīng)2美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)麥克納馬拉說(shuō)過(guò),美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù),七分靠管理。美國(guó)經(jīng)濟(jì)上的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力與美國(guó)在管理科學(xué)上的突飛猛進(jìn)顯然具有內(nèi)在聯(lián)系。美國(guó)的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多年來(lái),他們對(duì)破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量調(diào)查。結(jié)果表明,在破產(chǎn)企業(yè)中,幾乎有90%是由于管理不善所致。美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)麥克納馬拉說(shuō)過(guò),美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù),3

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量?！?/p>

——彼得?德魯克彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

美國(guó)當(dāng)代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家（1909年﹣2005）《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員4管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得?

德魯克管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和5“管”和“理”管：如篪（chí），六孔。十二月之音。物開地牙，故謂之管。從竹官聲。理：治玉也。從玉裡聲。見《說(shuō)文解字》“管”和“理”管：如篪（chí），六孔。十二月之音。物開地牙6案例：中聯(lián)公司的管理中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式。案例：中聯(lián)公司的管理中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)7幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，再加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒(méi)有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官司的公司，把官司推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的8于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于1997年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。分析與研討：中聯(lián)公司是怎樣走向失敗的？透過(guò)這一案例，你認(rèn)為什么是管理？都涉及哪些方面？于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)9什么是管理？（其他學(xué)者的觀點(diǎn)）

H·Fayol：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

H·A·Simon：管理就是制定決策。

H·Koontz：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。S·P·Robbins：管理指的是和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)切實(shí)有效完成活動(dòng)的過(guò)程。

芮明杰：管理是對(duì)組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。

徐國(guó)華：通過(guò)計(jì)劃，組織，控制，激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力，物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。什么是管理？（其他學(xué)者的觀點(diǎn)）H·Fayol：管理就是實(shí)10管理的概念管理是一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

內(nèi)涵：（1）管理的目的是為了有效地實(shí)施組織的目標(biāo)（2）管理是協(xié)調(diào)，是帶領(lǐng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)（3）管理活動(dòng)既追求效果，又追求效率（4）管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。管理的概念管理是一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)11管理的效率和效果效率（efficiency）：投入與產(chǎn)出比效果（effectiveness）：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度手段＝效率正確地做事結(jié)果＝效果做正確的事目標(biāo)：低浪費(fèi)

目標(biāo)：高成就資源利用

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高浪費(fèi)低浪費(fèi)

高成就

低成就管理的效率和效果效率（efficiency）：投入與產(chǎn)出12對(duì)“管理”的總結(jié)目的：實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程對(duì)象：一切可以調(diào)用的組織資源載體：組織管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制等人力資源財(cái)力資源物質(zhì)資源信息資源關(guān)系資源時(shí)間資源對(duì)“管理”的總結(jié)目的：本質(zhì)：對(duì)象：載體：管理職能：人力資源誰(shuí)是管理者操作者（Operatives）是指在組織中直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的責(zé)任的人。管理者（Managers）是指在組織中指揮或監(jiān)督他人完成具體任務(wù)的人。誰(shuí)是管理者操作者（Operatives）是指在組織中直接從事14管理者處于操作者之上的組織層次中。管理者管理者管理者操作者組織的層級(jí)管理者處于操作者之上的組織層次中。管理者管理者管理者操作者組

1.管理者的縱向分類：

A.高層管理者

B.中層管理者

C.基層管理者

2.管理者的橫向分類：

A.人力資源管理者

B.財(cái)務(wù)管理者

C.市場(chǎng)營(yíng)銷管理者

D.生產(chǎn)運(yùn)作管理者等管理者的分類1.管理者的縱向分類：管理者的分類16高層管理者中層管理者基層管理者一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來(lái)的發(fā)展方向操作者管理者的縱向分類高層中層管理者基層管理者一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指17同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類。在企業(yè)中的各級(jí)管理層次中，都可以有市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人事等各類管理人員。管理者的橫向分類市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員財(cái)務(wù)管理人員生產(chǎn)與運(yùn)作管理人員人力資源管理人員行政管理人員其他類型的管理人員同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類。管理者18案例：管理者做什么？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)……在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。案例：管理者做什么？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分19B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。問(wèn)：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開201.管理的職能和過(guò)程——亨利.法約爾計(jì)劃Planning組織Organizing激勵(lì)Motivation控制Controlling領(lǐng)導(dǎo)Leading1.管理的職能和過(guò)程——亨利.法約爾組織激勵(lì)控制領(lǐng)導(dǎo)21管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)

亨利·法約爾（五職能）：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他為后人的研究奠定了基礎(chǔ)。后期學(xué)者對(duì)管理職能劃分的研究基本上沒(méi)有超越他的范圍。

古利克和厄威克（

七職能）：計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算。

哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐內(nèi)爾：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制。注意到了人的管理在管理行為中的重要性。管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)亨利·法約爾（五職能）：計(jì)劃、組22圖片不詳

斯蒂芬·羅賓斯（

四職能）：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

西蒙等人在解釋管理職能時(shí)，突出了決策職能。他認(rèn)為，決策貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面，管理的核心是決策。

美國(guó)學(xué)者?？怂乖诳偨Y(jié)前人對(duì)管理職能分析的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)新職能，突出了創(chuàng)新可以使組織的管理不斷適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的論點(diǎn)。

管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)圖片斯蒂芬·羅賓斯（四職能）：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控23管理職能的劃分管理職能的劃分242.管理者的角色——亨利.明茨伯格管理者角色：特定的管理行為范疇人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法管理者角色實(shí)際上與五種職能是一致的2.管理者的角色——亨利.明茨伯格管理者角色：特定的管理行為25管理者角色理論管理者角色理論263.管理者的技能——羅伯特.卡茨技術(shù)技能熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)人際技能溝通、鼓勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能3.管理者的技能——羅伯特.卡茨技術(shù)技能27對(duì)管理者三種技能的理解使用技術(shù)手段完成組織任務(wù)的能力，是做什么和與事打交道的技能在組織目標(biāo)取得的過(guò)程中與人共事的能力，是一件事怎么做和與人共事的技能理解受環(huán)境影響組織復(fù)雜性的能力，是一件事為什么做和形成公司整體概念的技能技術(shù)技能人際技能概念技能對(duì)管理者三種技能的理解使用技術(shù)手段完成組織任務(wù)的能力，是做什28不同層次管理者所需管理技能比例高層管理者中層管理者基層管理者概念技能技術(shù)技能人際技能不同層次管理者所需管理技能比例高層中層基層概念技術(shù)人際29管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理的科學(xué)性是指：管理反映了管理活動(dòng)自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。管理的藝術(shù)性是指：管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理運(yùn)用的靈活性和對(duì)管理方式和方法選擇的技巧性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一30案例：三株的隕落當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“你的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)驗(yàn)?！钡鞘聦?shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否定!案例：三株的隕落當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三31比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子倆從代理“851”生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時(shí)期曾經(jīng)達(dá)到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠。比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)32可是，這位自以為經(jīng)驗(yàn)老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手法，與他好言安慰的史玉柱相差無(wú)幾。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷售大軍，在“市場(chǎng)前線總指揮”的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動(dòng)了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國(guó)保健品市場(chǎng)三分之一，取得了80億銷售額戰(zhàn)績(jī)。吳炳新描述當(dāng)時(shí)實(shí)戰(zhàn)情景說(shuō)：“市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，相當(dāng)于國(guó)家軍委，各省機(jī)構(gòu)變成市場(chǎng)前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運(yùn)籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動(dòng)，而軍事化的特點(diǎn)，就是絕對(duì)服從命令?！笨墒?，這位自以為經(jīng)驗(yàn)老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手法，與33像巨人一樣，用行政命令和形式上的“終身雇用”、“利益共同體”建立起來(lái)的十五萬(wàn)大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動(dòng)，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時(shí)，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國(guó)有企業(yè)還要國(guó)有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護(hù)私有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過(guò)的“47億”凈資產(chǎn)實(shí)際上也子虛烏有。對(duì)此，吳炳新也早有覺(jué)察，在一次總結(jié)會(huì)上，他氣憤地說(shuō)：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來(lái)?！毕窬奕艘粯?，用行政命令和形式上的“終身雇用”、“利益共同體”34在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代信息處理手段，全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了“鞍鋼憲法”“三老四嚴(yán)”“四個(gè)一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國(guó)政治和企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯(cuò)誤，三株帝國(guó)還是在巨人倒下兩年后，這個(gè)由經(jīng)驗(yàn)老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，同樣走上了不歸路。經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，哪個(gè)重要，三株的匆匆來(lái)去，最能說(shuō)明問(wèn)題。例中來(lái)看，史玉柱的失敗緣于什么，吳炳新的失敗又緣于什么？結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一？在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代信息處理手35管理環(huán)境管理者應(yīng)該：內(nèi)——協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)外——理解和認(rèn)識(shí)外部各種因素的影響廣義的管理環(huán)境影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)外部環(huán)境狹義的管理環(huán)境存在于一個(gè)組織外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和。管理環(huán)境管理者應(yīng)該：36組織管理環(huán)境的構(gòu)成根據(jù)各種因素對(duì)組織業(yè)績(jī)影響程度的不同，可以將管理環(huán)境分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境：是指對(duì)某一特定社會(huì)中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境要素。具體環(huán)境：是指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境要素。組織管理環(huán)境的構(gòu)成根據(jù)各種因素對(duì)組織業(yè)績(jī)影響程度的不同，可以37一般環(huán)境要素不只涉及某一個(gè)具體的組織，對(duì)所有相關(guān)組織都有影響。對(duì)組織的影響不是直接的。具體包括：政治和法律因素社會(huì)文化因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素一般環(huán)境要素不只涉及某一個(gè)具體的組織，對(duì)所有相關(guān)組織都有影響38具體環(huán)境要素僅涉及某一個(gè)具體的組織，特殊環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言是不同的，并隨條件的改變而改變。它將直接增加或減少組織的效益。具體包括：供應(yīng)商顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政府機(jī)構(gòu)利益集團(tuán)具體環(huán)境要素僅涉及某一個(gè)具體的組織，特殊環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言39環(huán)境的不確定性單元一（穩(wěn)定簡(jiǎn)單環(huán)境）不確定性水平最低單元四（動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境）的不確定水平最高單元一中的管理者對(duì)組織成果的影響最大，而單元四中的管理者影響最小環(huán)境的不確定性單元一（穩(wěn)定簡(jiǎn)單環(huán)境）不確定性水平最低40管理、管理者與組織第一篇管理、管理者與組織第一篇41導(dǎo)言第二次世界大戰(zhàn)后,一些英國(guó)專家小組去美國(guó)學(xué)習(xí)工業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)。他們很快就發(fā)現(xiàn),英國(guó)在工藝和技術(shù)方面并不比美國(guó)落后很多。然而,英國(guó)的生產(chǎn)率水平同美國(guó)相比為什么相差得如此懸殊呢?進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn),英國(guó)工業(yè)在生產(chǎn)率水平方面比較低的主要原因在于英國(guó)的組織管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(guó)。而美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比英國(guó)快,其最主要的原因就是依靠較高的管理水平。導(dǎo)言第二次世界大戰(zhàn)后,一些英國(guó)專家小組去美國(guó)學(xué)習(xí)工業(yè)方面的經(jīng)42美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)麥克納馬拉說(shuō)過(guò),美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù),七分靠管理。美國(guó)經(jīng)濟(jì)上的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力與美國(guó)在管理科學(xué)上的突飛猛進(jìn)顯然具有內(nèi)在聯(lián)系。美國(guó)的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多年來(lái),他們對(duì)破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量調(diào)查。結(jié)果表明,在破產(chǎn)企業(yè)中,幾乎有90%是由于管理不善所致。美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)麥克納馬拉說(shuō)過(guò),美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù),43

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量?！?/p>

——彼得?德魯克彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

美國(guó)當(dāng)代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家（1909年﹣2005）《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員44管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得?

德魯克管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和45“管”和“理”管：如篪（chí），六孔。十二月之音。物開地牙，故謂之管。從竹官聲。理：治玉也。從玉裡聲。見《說(shuō)文解字》“管”和“理”管：如篪（chí），六孔。十二月之音。物開地牙46案例：中聯(lián)公司的管理中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式。案例：中聯(lián)公司的管理中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)47幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，再加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒(méi)有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官司的公司，把官司推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的48于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于1997年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。分析與研討：中聯(lián)公司是怎樣走向失敗的？透過(guò)這一案例，你認(rèn)為什么是管理？都涉及哪些方面？于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)49什么是管理？（其他學(xué)者的觀點(diǎn)）

H·Fayol：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

H·A·Simon：管理就是制定決策。

H·Koontz：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。S·P·Robbins：管理指的是和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)切實(shí)有效完成活動(dòng)的過(guò)程。

芮明杰：管理是對(duì)組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。

徐國(guó)華：通過(guò)計(jì)劃，組織，控制，激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力，物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。什么是管理？（其他學(xué)者的觀點(diǎn)）H·Fayol：管理就是實(shí)50管理的概念管理是一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

內(nèi)涵：（1）管理的目的是為了有效地實(shí)施組織的目標(biāo)（2）管理是協(xié)調(diào)，是帶領(lǐng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)（3）管理活動(dòng)既追求效果，又追求效率（4）管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。管理的概念管理是一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)51管理的效率和效果效率（efficiency）：投入與產(chǎn)出比效果（effectiveness）：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度手段＝效率正確地做事結(jié)果＝效果做正確的事目標(biāo)：低浪費(fèi)

目標(biāo)：高成就資源利用

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高浪費(fèi)低浪費(fèi)

高成就

低成就管理的效率和效果效率（efficiency）：投入與產(chǎn)出52對(duì)“管理”的總結(jié)目的：實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程對(duì)象：一切可以調(diào)用的組織資源載體：組織管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制等人力資源財(cái)力資源物質(zhì)資源信息資源關(guān)系資源時(shí)間資源對(duì)“管理”的總結(jié)目的：本質(zhì)：對(duì)象：載體：管理職能：人力資源誰(shuí)是管理者操作者（Operatives）是指在組織中直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的責(zé)任的人。管理者（Managers）是指在組織中指揮或監(jiān)督他人完成具體任務(wù)的人。誰(shuí)是管理者操作者（Operatives）是指在組織中直接從事54管理者處于操作者之上的組織層次中。管理者管理者管理者操作者組織的層級(jí)管理者處于操作者之上的組織層次中。管理者管理者管理者操作者組

1.管理者的縱向分類：

A.高層管理者

B.中層管理者

C.基層管理者

2.管理者的橫向分類：

A.人力資源管理者

B.財(cái)務(wù)管理者

C.市場(chǎng)營(yíng)銷管理者

D.生產(chǎn)運(yùn)作管理者等管理者的分類1.管理者的縱向分類：管理者的分類56高層管理者中層管理者基層管理者一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來(lái)的發(fā)展方向操作者管理者的縱向分類高層中層管理者基層管理者一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指57同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類。在企業(yè)中的各級(jí)管理層次中，都可以有市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人事等各類管理人員。管理者的橫向分類市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員財(cái)務(wù)管理人員生產(chǎn)與運(yùn)作管理人員人力資源管理人員行政管理人員其他類型的管理人員同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類。管理者58案例：管理者做什么？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)……在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。案例：管理者做什么？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分59B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。問(wèn)：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開601.管理的職能和過(guò)程——亨利.法約爾計(jì)劃Planning組織Organizing激勵(lì)Motivation控制Controlling領(lǐng)導(dǎo)Leading1.管理的職能和過(guò)程——亨利.法約爾組織激勵(lì)控制領(lǐng)導(dǎo)61管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)

亨利·法約爾（五職能）：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他為后人的研究奠定了基礎(chǔ)。后期學(xué)者對(duì)管理職能劃分的研究基本上沒(méi)有超越他的范圍。

古利克和厄威克（

七職能）：計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算。

哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐內(nèi)爾：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制。注意到了人的管理在管理行為中的重要性。管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)亨利·法約爾（五職能）：計(jì)劃、組62圖片不詳

斯蒂芬·羅賓斯（

四職能）：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

西蒙等人在解釋管理職能時(shí)，突出了決策職能。他認(rèn)為，決策貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面，管理的核心是決策。

美國(guó)學(xué)者希克斯在總結(jié)前人對(duì)管理職能分析的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)新職能，突出了創(chuàng)新可以使組織的管理不斷適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的論點(diǎn)。

管理職能劃分的有關(guān)觀點(diǎn)圖片斯蒂芬·羅賓斯（四職能）：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控63管理職能的劃分管理職能的劃分642.管理者的角色——亨利.明茨伯格管理者角色：特定的管理行為范疇人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法管理者角色實(shí)際上與五種職能是一致的2.管理者的角色——亨利.明茨伯格管理者角色：特定的管理行為65管理者角色理論管理者角色理論663.管理者的技能——羅伯特.卡茨技術(shù)技能熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)人際技能溝通、鼓勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能3.管理者的技能——羅伯特.卡茨技術(shù)技能67對(duì)管理者三種技能的理解使用技術(shù)手段完成組織任務(wù)的能力，是做什么和與事打交道的技能在組織目標(biāo)取得的過(guò)程中與人共事的能力，是一件事怎么做和與人共事的技能理解受環(huán)境影響組織復(fù)雜性的能力，是一件事為什么做和形成公司整體概念的技能技術(shù)技能人際技能概念技能對(duì)管理者三種技能的理解使用技術(shù)手段完成組織任務(wù)的能力，是做什68不同層次管理者所需管理技能比例高層管理者中層管理者基層管理者概念技能技術(shù)技能人際技能不同層次管理者所需管理技能比例高層中層基層概念技術(shù)人際69管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理的科學(xué)性是指：管理反映了管理活動(dòng)自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。管理的藝術(shù)性是指：管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理運(yùn)用的靈活性和對(duì)管理方式和方法選擇的技巧性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一70案例：三株的隕落當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“你的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)驗(yàn)?！钡鞘聦?shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否定!案例：三株的隕落當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三71比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子倆從代理“851”生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時(shí)期曾經(jīng)達(dá)到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠。比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)72可是，這位自以為經(jīng)驗(yàn)老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手法，與他好言安慰的史玉柱相差無(wú)幾。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷售大軍，在“市場(chǎng)前線總