企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略課件

一、戰(zhàn)略導(dǎo)論二、基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略環(huán)境分析三、資源與能力戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略實(shí)施與案例討論第二章企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

——企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略導(dǎo)論第二章企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理1希捷公司(Seagate)是位于美國(guó)加州斯考茨谷(ScottsValley)的一家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，它的初始創(chuàng)業(yè)是在1980年，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人首先因?yàn)檠兄瞥晒α丝梢蕴娲?0英寸的5.25英寸的硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器之后開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并繼而爭(zhēng)取到了向IBM和其他與IBM相容的PC制造商提供此類驅(qū)動(dòng)器的機(jī)會(huì)。1980年代中期，3.5英寸驅(qū)動(dòng)器面世時(shí)，希捷公司仍是5.25英寸驅(qū)動(dòng)器的主要制造商，至1986年，其收入已經(jīng)增長(zhǎng)到70億美元。

希捷公司是該行業(yè)第二家開(kāi)發(fā)3.5英寸驅(qū)動(dòng)器的廠商。到1985年初，公司的工程師們已經(jīng)以較少的資金制造出了80多個(gè)模型。但是，希捷公司的主要客戶IBM和其他替代性個(gè)人電腦制造商卻對(duì)新驅(qū)動(dòng)器毫無(wú)興趣。原希捷公司和5.25英寸驅(qū)動(dòng)器的其他制造商的員工因?qū)疽浴邦櫩褪巧系邸钡睦碛蛇t遲不將3.5英寸驅(qū)動(dòng)器投放市場(chǎng)的做法感到灰心,于是他們自己創(chuàng)業(yè)建立了一家新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)——康納。兩個(gè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略案例之一：Seagate

希捷公司戰(zhàn)略成長(zhǎng)中的創(chuàng)新煩惱

新創(chuàng)企業(yè)如果不持續(xù)創(chuàng)新，明天企業(yè)就將是希捷之翻版希捷公司(Seagate)是位于美國(guó)加州斯考茨谷(Scott2

1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬蘭“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞(NOKIA)。今天，僅此一家5萬(wàn)人的企業(yè)營(yíng)業(yè)額就相當(dāng)于芬蘭GDP的１６％，每年上繳十多億歐。目前，芬蘭517萬(wàn)人口中移動(dòng)電話人均擁有率超過(guò)６０％，人均上網(wǎng)率世界排第一，大部分人的銀行業(yè)務(wù)是在網(wǎng)上完成的。

兩個(gè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略案例-之二：NOKIA1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fr3問(wèn)題：

NOKIA如何演變成長(zhǎng)為通訊設(shè)備領(lǐng)域大鱷？

如果沒(méi)有新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)家?jiàn)W列拉的創(chuàng)新突破，能否想象：僅做木材生意后來(lái)又做機(jī)械、化工等生意的NOKIA公司今天將會(huì)怎樣？

問(wèn)題：

NOKIA如何演變成長(zhǎng)為通訊設(shè)備領(lǐng)域大鱷？如果沒(méi)有4長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)

《FOUTURE》100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912年-1995年)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜,調(diào)整業(yè)務(wù)組合1912年

100強(qiáng)被收購(gòu)破產(chǎn)或被收歸國(guó)有數(shù)仍在生存但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100493120普遍5第一單元

戰(zhàn)略導(dǎo)論

第一單元

戰(zhàn)略導(dǎo)論6

第一節(jié)戰(zhàn)略理論基本概念回顧

一、什么是“戰(zhàn)略”？“Strategos”-“軍隊(duì)統(tǒng)帥”、“將領(lǐng)”、“指揮官”。“Stragia”—

“戰(zhàn)役”、“謀略”“Strategy”—

theartofplanningoperationsinwarorskillinmanaginganyaffair.漢語(yǔ)中“戰(zhàn)略”——事關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和策略?！安呗浴薄_(dá)到某種目的的方法

第一節(jié)戰(zhàn)略理論基本概念回顧7在國(guó)家計(jì)委的會(huì)議上，小宮龍?zhí)稍鴶嘌裕?/p>

中國(guó)沒(méi)有“企業(yè)”

日本學(xué)者小宮龍?zhí)稍?980年代初

考察中國(guó)南北國(guó)有企業(yè)，發(fā)現(xiàn)基本都是生產(chǎn)單元在國(guó)家計(jì)委的會(huì)議上，小宮龍?zhí)稍鴶嘌裕?/p>

81992年，這樣一位老人的南巡講話之后，中央提出關(guān)于“建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，“三個(gè)有利于”標(biāo)準(zhǔn)解放了思想，“姓社姓資”討論不再。賦有權(quán)利的真正企業(yè)的出現(xiàn)使得“戰(zhàn)略”重要性突現(xiàn)出來(lái)。

著名的戰(zhàn)略語(yǔ)錄：發(fā)展就是硬道理1992年，這樣一位老人的南巡講話之后，中央提出關(guān)于“建設(shè)有9我們的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)新型國(guó)家中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的重大調(diào)整我們的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)新型國(guó)家中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的重大調(diào)整10波特國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展四階段論

1.生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)階段（Factor-driven）

2.投資驅(qū)動(dòng)階段（Investment-driven）

3.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段（Innovation-driven）

4.財(cái)富驅(qū)動(dòng)階段（Wealth-driven）

——

《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一個(gè)國(guó)家所處在的階段很重要。決定了發(fā)展的方向和政府投資政策。中國(guó)處在第二、第三階段，凸現(xiàn)了中國(guó)目前投資（跨國(guó)公司、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)）和創(chuàng)新的雙重重要性

波特國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展四階段論1.生產(chǎn)要11三.任何戰(zhàn)略都要回答的3個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略問(wèn)題其一：我們的企業(yè)究竟是什么？（明白戰(zhàn)略之前首先要回答企業(yè)存在的根本理由——為什么會(huì)存在？要不要有使命、社會(huì)責(zé)任這些戰(zhàn)略基礎(chǔ)？其次要回答企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)——市場(chǎng)用戶為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為他們做什么）？戰(zhàn)略問(wèn)題其二：我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？（創(chuàng)業(yè)家們經(jīng)常需要?jiǎng)討B(tài)思考企業(yè)的邊界目標(biāo)，考慮明天的生存基礎(chǔ)是什么？如何做到不斷實(shí)現(xiàn)用戶、員工、股東、社會(huì)“多重價(jià)值”）戰(zhàn)略問(wèn)題其三：我們的企業(yè)應(yīng)該怎么做？（要不要有動(dòng)態(tài)、正確的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略實(shí)施？戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略細(xì)節(jié)？）（回答這三個(gè)戰(zhàn)略基本問(wèn)題時(shí)，可以就三聚氰胺等發(fā)人深省之公共事件回答新創(chuàng)企業(yè)存在的理由，突出社會(huì)使命與責(zé)任。三.任何戰(zhàn)略都要回答的3個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略問(wèn)題其一：我們的企業(yè)究竟12三、戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何在即定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開(kāi)展有效競(jìng)爭(zhēng)，新創(chuàng)企業(yè)往往業(yè)務(wù)單一，與公司戰(zhàn)略相重疊。職能戰(zhàn)略如何通過(guò)不同的職能活動(dòng)支撐各級(jí)戰(zhàn)略

還有些提法十分籠統(tǒng)模糊如：發(fā)展戰(zhàn)略，一般是指公司戰(zhàn)略；

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一般是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略13職能戰(zhàn)略（生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源…）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（策略）

公司戰(zhàn)略牢牢記住“戰(zhàn)略金字塔”職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（策略）公司戰(zhàn)略牢牢記住“戰(zhàn)略金字14第二節(jié)戰(zhàn)略管理

一、什么是戰(zhàn)略管理

1.定義“戰(zhàn)略管理定義為：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)”?！骶S新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維過(guò)程：創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，根據(jù)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的各種環(huán)境及各要素變化的情況，進(jìn)行分析、綜合、判斷、推理然后作出戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇的過(guò)程。第二節(jié)戰(zhàn)略管理一、什么是戰(zhàn)略管理152.戰(zhàn)略管理過(guò)程

三個(gè)階段戰(zhàn)略分析在于明了企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略選擇在于制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施則在于解決實(shí)施選定的戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行的資源規(guī)劃及組織管理手段。2.戰(zhàn)略管理過(guò)程16鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略環(huán)境文化和利益相關(guān)者的期望資源和戰(zhàn)略能力計(jì)劃和分配資源戰(zhàn)略管理變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施圖戰(zhàn)略管理過(guò)程模型圖鑒別各種評(píng)估選擇戰(zhàn)略環(huán)境文化和利益相資源和計(jì)劃和戰(zhàn)略組織戰(zhàn)17企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維模式1、企業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)考慮新使命、新任務(wù)與新目標(biāo)的設(shè)想對(duì)戰(zhàn)略三大問(wèn)題的動(dòng)態(tài)分析和預(yù)測(cè)，決定調(diào)整的方向2、宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境分析

PEST分析；現(xiàn)處行業(yè)的特征與需求分析；行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；發(fā)現(xiàn)可能存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)威脅。3、企業(yè)資源、能力的分析結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，判斷分析自己在資源、能力方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，找出CC和IR來(lái)

5、戰(zhàn)略的制定從行業(yè)特點(diǎn)和能力資源最佳匹配的角度制定能夠獲得高于平均投資收益率的戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、宗旨和途徑。6、戰(zhàn)略的實(shí)施：選擇能夠?qū)嵤?zhàn)略的一系列行動(dòng)內(nèi)生外生核心能力與異質(zhì)性資源發(fā)展機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)威脅4、戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維模式1、企業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)考慮2、宏觀環(huán)境與行18動(dòng)態(tài)評(píng)估和定位組織的戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅識(shí)別資源與能力分析環(huán)境分析組織內(nèi)部條件確定新組織的使命、目標(biāo)與責(zé)任評(píng)估結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略四、新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略反饋與調(diào)整動(dòng)態(tài)評(píng)估和定位識(shí)別機(jī)會(huì)識(shí)別資源分析環(huán)境分析組織確定新組織的使19在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的沖突---管理大師彼得?德魯克在機(jī)會(huì)很多、多重選擇的中國(guó)

結(jié)合新創(chuàng)企業(yè)的多重案例，例如巨人GIANT在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的沖突20第二單元

環(huán)境分析

（基礎(chǔ)與宏觀）第二單元

環(huán)境分析

（基礎(chǔ)與宏觀）21天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害

地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身知天知地知彼22

經(jīng)濟(jì)要素政治要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境技術(shù)要素社會(huì)文化要素一般基礎(chǔ)環(huán)境經(jīng)濟(jì)要素政治要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境技術(shù)要素23一、基礎(chǔ)環(huán)境與外部宏觀環(huán)境分析法

通過(guò)收集相關(guān)資訊，分析基礎(chǔ)資源狀況，進(jìn)而運(yùn)用PEST、TEMPLES等方法，找出影響企業(yè)的外部關(guān)鍵要素（ExternalKeyFactor,EKF）對(duì)EKF的各種變化進(jìn)行預(yù)測(cè)和判斷。主要方法有：

1.定量方法：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析、趨勢(shì)線等2.定性方法：專家評(píng)估法、腳本法等一、基礎(chǔ)環(huán)境與外部宏觀環(huán)境分析法通過(guò)收集相關(guān)資24國(guó)家的基本要素定位澳大利亞丹皮爾港等待出口中國(guó)等國(guó)家的鐵礦石料堆

國(guó)家的基本要素定位25

我們總是接受這樣的教育：

我們祖國(guó)像花園，地大物博，人口眾多我們總是接受這樣的教育：

我們祖國(guó)像26重要的PEST分析法考慮：1、政治與法律環(huán)境（Politicalenvironment）2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economicenvironment）3、社會(huì)和文化環(huán)境（Socialenvironment）4、技術(shù)環(huán)境（Technologicalenvironment）通過(guò)調(diào)研對(duì)四大要素進(jìn)行分析、評(píng)估，最后確定哪些是戰(zhàn)略要素，需要在戰(zhàn)略制訂中重點(diǎn)考慮。重要的PEST分析法考慮：1、政治與法律環(huán)境（Politi27企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治法律社會(huì)文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求……國(guó)家研究開(kāi)發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)政府對(duì)技術(shù)的支持專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化………生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化……政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境政治法律社會(huì)文化技術(shù)GDP的28政治因素政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國(guó)家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó)家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，或執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)人的不同，其當(dāng)界政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動(dòng)的態(tài)度和影響是不斷變化的。

改革開(kāi)放以來(lái)，我們時(shí)刻都在進(jìn)行制度創(chuàng)新，也催生了創(chuàng)業(yè)。政治因素政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的29經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大小。

經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面內(nèi)容。30重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費(fèi)模式失業(yè)趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平匯率證券市場(chǎng)狀況外國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費(fèi)群體間的收入差別價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長(zhǎng)率失業(yè)趨勢(shì)31改革開(kāi)放以來(lái)確定市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)增速能否持續(xù)公平效率改革開(kāi)放以來(lái)確定市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)增速能否持續(xù)公平效32社會(huì)文化因素社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。社會(huì)文化因素社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文33關(guān)鍵的社會(huì)文化因素婦女生育率特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會(huì)保障計(jì)劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對(duì)政府的信任度對(duì)政府的態(tài)度對(duì)工作的態(tài)度購(gòu)買習(xí)慣對(duì)道德的關(guān)切儲(chǔ)蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對(duì)退休的態(tài)度對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)閑暇的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度對(duì)老外的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約社會(huì)活動(dòng)項(xiàng)目社會(huì)責(zé)任對(duì)職業(yè)的態(tài)度對(duì)權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況關(guān)鍵的社會(huì)文化因素婦女生育率購(gòu)買習(xí)慣污染控制34中國(guó)獨(dú)生子女和老齡化社會(huì)問(wèn)題？預(yù)計(jì)中國(guó)的養(yǎng)老福利院將在未來(lái)幾十年呈朝陽(yáng)式的發(fā)展趨勢(shì)。許多企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在的獨(dú)生子女沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，怕吃苦，懷疑戰(zhàn)斗力？中國(guó)獨(dú)生子女和老齡化社會(huì)問(wèn)題？預(yù)計(jì)中國(guó)的養(yǎng)老福利院將在未來(lái)幾35技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解：⑴國(guó)家對(duì)科技開(kāi)發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護(hù)情況，等等。

技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)36技術(shù)因素：毀滅性技術(shù)的出現(xiàn)技術(shù)因素：毀滅性技術(shù)的出現(xiàn)37誰(shuí)打倒了巨人？誰(shuí)打倒了巨人？38戰(zhàn)略要素：哪些影響自己的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略要素：哪些影響自己的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)39三、戰(zhàn)略腳本法（SCENARIOS）

“腳本”—一個(gè)方案在未來(lái)可能產(chǎn)生的結(jié)果。主要運(yùn)用于預(yù)測(cè)戰(zhàn)略環(huán)境，幫助資金投入大、回收期長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，控制新的風(fēng)險(xiǎn)，制訂新的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如：人民幣進(jìn)一步升值將給珠三角企業(yè)帶來(lái)哪些影響？步驟：1.審視環(huán)境，確定關(guān)鍵要素2.在關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上確定三個(gè)腳本：樂(lè)觀的未來(lái)，悲觀的未來(lái)，最有可能的未來(lái)3.對(duì)三個(gè)腳本的可能性和影響程度進(jìn)行分析4.針對(duì)具體方案制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。三、戰(zhàn)略腳本法（SCENARIOS）“腳本”—一個(gè)方案在40腳本方案：

腳本方案：41建立腳本矩陣

選擇可能性最大的方案高低低高戰(zhàn)略重要性概率建立腳本矩陣

選擇可能性最大的方案概率42選擇并準(zhǔn)備方案針對(duì)各類要素和計(jì)劃籌謀最佳方案、次優(yōu)方案，以備各類要素發(fā)生。

典型的例子如：

倘若再一次發(fā)生“大地震”或“經(jīng)濟(jì)大危機(jī)”，你的組織和部門(mén)能否應(yīng)對(duì)？是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了各種方案以應(yīng)對(duì)各種情景？選擇并準(zhǔn)備方案針對(duì)各類要素和計(jì)劃籌謀最佳方案、次優(yōu)方案43環(huán)境分析

（行業(yè)需求與競(jìng)爭(zhēng)）第二單元環(huán)境分析

（行業(yè)需求與競(jìng)爭(zhēng)）第二單元44天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害

地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身知天知地知彼45行業(yè)分析

1.需求2.競(jìng)爭(zhēng)分析的目的:明確行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)，分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和獲利水平之間的關(guān)系根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評(píng)價(jià)其吸引力預(yù)測(cè)未來(lái)獲利能力的變化尋找機(jī)會(huì)找出關(guān)鍵成功因素（KSF）行業(yè)分析

1.需求2.競(jìng)爭(zhēng)分析的目的:46一、基礎(chǔ)概念?！靶袠I(yè)”（Industry,產(chǎn)業(yè)）泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。共有多少行？360行夠么？中國(guó)國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局以1988年的《國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC）為參照，將行業(yè)按門(mén)類、大類、中類和小類分類，分別對(duì)應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類方法，并于1995年開(kāi)始實(shí)施《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，GB/T4754-94》新標(biāo)準(zhǔn)。按照我國(guó)的分類體系，在中類，洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。一、基礎(chǔ)概念?！靶袠I(yè)”（Industry,產(chǎn)業(yè)）47國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表

406日用電器制造業(yè)

4061 洗衣機(jī)制造業(yè) 4062 吸塵器制造業(yè) 4063 電冰箱制造業(yè) 4064 電風(fēng)扇制造業(yè) 4065 空調(diào)器制造業(yè) 4066 排油煙機(jī)制造業(yè) 4069 其他日用電器制造業(yè)

417 日用電子器具制造業(yè)

4171 電視機(jī)、錄像機(jī)、攝像機(jī)制造業(yè) 4172 收音機(jī)、錄音機(jī)制造業(yè) 4173 電子計(jì)算器制造業(yè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表406日用電器制造業(yè)48房地產(chǎn)行業(yè)的代碼：建筑大師貝聿明先生房地產(chǎn)行業(yè)的代碼：建筑大師貝聿明先生49跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益并存2006年的順馳：一個(gè)地產(chǎn)神話的終結(jié)

2003年時(shí)，孫宏斌手中的籌碼不足10億元，他卻心懷天下，試圖借中國(guó)房地產(chǎn)之大勢(shì)，一舉將他的企業(yè)順馳打造成中國(guó)地產(chǎn)界的霸主。并宣稱十年后，順馳的銷售額將達(dá)到1000億元。2007年1月，香港路勁基建與順馳中國(guó)簽署新協(xié)議，路勁對(duì)順馳的持股比例將從原來(lái)預(yù)期的55％提高至94.74％，剩余5.26％的股權(quán)為順馳的原掌舵人孫宏斌所有。宣告神話破滅?？缧袠I(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益并存2006年的順馳：一個(gè)地產(chǎn)神話的終結(jié)50二、需求指標(biāo)體系（行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)指標(biāo)）包括：1．成長(zhǎng)性：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)率、生命周期中的階段、國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性。

2000—2005年中國(guó)家電產(chǎn)品需求量電冰箱洗衣機(jī)空調(diào)器微波爐洗碗機(jī)電熱水器2000年1278 1442600 2005年1800 2000 2600 2000400 1000 二、需求指標(biāo)體系（行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)指標(biāo)）包括：51 * RevenuesdonotequaltheproductofARPUassubscriberfiguresareprovidedforyearend,notaveragesubscribersduringayear.Detailedinformationonthetimingofnewsubscriptionsandchurnrequiredforthecalculationofaveragesubscribersduringagivenyearisnotavailable**AllCAGRsarecalculatedontheannounceddataSource: DeutscheBank;JPMorgan;MIIEXTRAORDINARYSUBSCRIBERGROWTHISTHEPRIMARYDRIVEROFREVENUEEVOLUTION,MORETHANMAKINGUPFORLARGEDECLINESINARPUDUETOSTIFFCOMPETITIONMobilerevenues*

$BillionsNumberofsubscribers–lowcaseMillionsCAGR30%CAGR16%CAGR83%ARPUUS$/monthCAGR-24%CAGR-7%CAGR19%20823526329117161515 * Revenuesdonotequalthep52電訊行業(yè)吸引力成長(zhǎng)性的一個(gè)評(píng)價(jià)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)顯示，截至2007年第1季度，全國(guó)手機(jī)用戶超過(guò)4.8億戶，月均增加652萬(wàn)余戶。統(tǒng)計(jì)表明，全國(guó)手機(jī)普及率達(dá)到每百人35.3部。隨著手機(jī)普及率的增長(zhǎng)，手機(jī)短信發(fā)送量也持續(xù)增加。一季度，手機(jī)短信發(fā)送量達(dá)到1357.8億條，較上年同期增長(zhǎng)37.4%。因手機(jī)單向收費(fèi)逐步在全國(guó)推行，手機(jī)對(duì)固定電話的替代性競(jìng)爭(zhēng)加劇，固定電話用戶數(shù)與手機(jī)用戶數(shù)總量差距繼續(xù)拉大。一季度，全國(guó)固定電話用戶月均增加僅106萬(wàn)戶左右，固定電話用戶數(shù)超過(guò)3.7億戶，普及率達(dá)到每百人28.1部。僅短信業(yè)務(wù)，2002年為900億條，2006年全國(guó)手機(jī)短信發(fā)送量接近4300

億條，比上年同期增長(zhǎng)41%。2007年春節(jié)從除夕到初六的七天里，中國(guó)手機(jī)用戶發(fā)送的拜年短信狂飆160億條。2008年呢？電訊行業(yè)吸引力成長(zhǎng)性的一個(gè)評(píng)價(jià)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)顯示，截至200532．獲利性：利潤(rùn)（市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)為代表）、利潤(rùn)的穩(wěn)定性。國(guó)際上，怎樣的利潤(rùn)水平是薄利或暴利？2．獲利性：利潤(rùn)（市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)為代表）、利潤(rùn)的穩(wěn)定性54ProfitabilityofUSIndustries,1985-97ProfitabilityofUSIndustries551999－2002美國(guó)行業(yè)獲利能力

1999－2002美國(guó)行業(yè)獲利能力563．可進(jìn)入性：行業(yè)集中度、開(kāi)工率（設(shè)備閑置情況）、進(jìn)入壁壘、滲透難度、價(jià)格占有率的彈性。市場(chǎng)集中度業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集中度之間的關(guān)系圖100%0%3．可進(jìn)入性：行業(yè)集中度、開(kāi)工率（設(shè)備閑置情況）、進(jìn)入壁壘、572002年，僑興環(huán)球溢價(jià)70％，以3.16億元收購(gòu)中電通信科技有限責(zé)任公司65%股權(quán)，進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)。中電通信持有GSM及CDMA手機(jī)生產(chǎn)、銷售和研發(fā)牌照。通過(guò)控股中電通信，在短短的時(shí)間里推出了20多款GSM和CDMA手機(jī)。同時(shí)進(jìn)軍房地產(chǎn)。這些產(chǎn)業(yè)在中國(guó)很火。2002年，僑興環(huán)584．環(huán)境制約條件：社會(huì)、法律壁壘對(duì)行業(yè)的制約、勞動(dòng)力的制約。4．環(huán)境制約條件：社會(huì)、法律壁壘對(duì)行業(yè)的制約、勞動(dòng)力的制約。59三、競(jìng)爭(zhēng)分析

經(jīng)典的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法

——“波特五力模型”買方討價(jià)還價(jià)

力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

力量方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)三、競(jìng)爭(zhēng)分析

經(jīng)典的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法

——“波特五力模型”60舉例：替代品的威脅

替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能但價(jià)格較低的產(chǎn)品E-mail-平信；電子表-機(jī)械表；DVD-VCD1產(chǎn)生的原因1）經(jīng)濟(jì)因素引起2）原材料短缺3）技術(shù)進(jìn)步2作用1）短暫的補(bǔ)充作用2）永久性替代并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退舉例：替代品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能61替代和防替代戰(zhàn)略:行業(yè)采取集體行動(dòng)

通過(guò)創(chuàng)新來(lái)降低成本，改進(jìn)產(chǎn)品提高顧客的轉(zhuǎn)換成本

尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入替代的新產(chǎn)業(yè)

與替代品共存與聯(lián)合替代和防替代戰(zhàn)略:62第四單元

內(nèi)部資源與能力分析第四單元

內(nèi)部資源與能力分析63天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害

地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身知天知地知彼64資源學(xué)派的興起：（Resources-basedView）

當(dāng)八十年代人們受到波特行業(yè)選擇過(guò)于重要的理論影響，將大量的精力集中在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，關(guān)注熱門(mén)行業(yè)的時(shí)候，也有許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略不能只將眼光向外，不能忽略企業(yè)資源和能力之間的聯(lián)系?，F(xiàn)實(shí)中，對(duì)長(zhǎng)期沿用“波特式”的靜態(tài)和均衡性競(jìng)爭(zhēng)分析方法導(dǎo)致許多企業(yè)盲目追逐熱門(mén)產(chǎn)業(yè)，絲毫不顧自身資源條件狀況，而更多企業(yè)采用所謂“通用戰(zhàn)略”所招致的失敗事例也使人們對(duì)李嘉圖（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934）及彭羅斯（Penrose,1959）關(guān)于利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)理論思想進(jìn)行了重新思考。這就使以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論思想有了一個(gè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的土壤。（參見(jiàn)本人著作中的描述）資源學(xué)派的興起：（Resources-basedView65資源學(xué)派學(xué)者的觀點(diǎn)：（Resources-basedView）

“經(jīng)濟(jì)學(xué)家們趨向于將資產(chǎn)定義得非常狹窄，僅僅定義那些可以衡量的東西，例如：廠房和設(shè)備。然而戰(zhàn)略管理的學(xué)者們認(rèn)為：許多無(wú)形的資產(chǎn)，例如特有技術(shù)，客戶信息，商標(biāo)，信譽(yù)和公司文化對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力提升是非常有價(jià)值的。事實(shí)上，這些無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)常是公司保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的唯一真正的源泉?！?/p>

-------------------HiroyukiItami

你必須做你能干得最好的

--------------LucinoNoto,?？松颓案敝飨?/p>

資源學(xué)派學(xué)者的觀點(diǎn)：（Resources-basedVi66組織重要的資源與能力結(jié)構(gòu)圖

戰(zhàn)

略

產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)集聚

企業(yè)能力（直接方式）核心能力補(bǔ)充能力企業(yè)資源（迂回方式）有形資源：●財(cái)務(wù)資源●物資資源無(wú)形資源：

●技術(shù)資源●商譽(yù)資源●文化資源

人力資源：●專業(yè)技能與知識(shí)●溝通與活動(dòng)能力●激勵(lì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織重要的資源與能力結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素67企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一：

關(guān)鍵是要辨析出哪些是組織中對(duì)戰(zhàn)略有至關(guān)重要影響的“戰(zhàn)略性資源”?！皯?zhàn)略性資源”在組織中一定是有特殊價(jià)值、不易復(fù)制和模仿、不易在市場(chǎng)上買到的稀缺性資源。潛在知識(shí)是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞。

要舍得投入，細(xì)心維護(hù)，發(fā)揮效用。

一、重視戰(zhàn)略資源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一：一、重視戰(zhàn)略資源68

《資本實(shí)證論》（PositiveTheoryofCapital）是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作。

重視“資源迂回策略”《資本實(shí)證論》重視“資源迂回策略”69他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無(wú)需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因?yàn)?，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨(dú)立的生產(chǎn)力，無(wú)法直接制造出消費(fèi)品，它又具有生產(chǎn)功能，因此可通過(guò)迂回（Round-about）來(lái)利用它。顯然這其中，時(shí)間是個(gè)關(guān)鍵要素，迂回時(shí)間越長(zhǎng)，理性投資人所要求的回報(bào)就越高。迂回改善資源非常重要。他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一70

實(shí)例一：修路迂回發(fā)展經(jīng)濟(jì)實(shí)例二：學(xué)習(xí)迂回發(fā)展能力…….迂回是一種不錯(cuò)的選擇，創(chuàng)新的基礎(chǔ)“資源迂回策略”的實(shí)例實(shí)例一：修路迂回發(fā)展經(jīng)濟(jì)“資源迂回策略”的實(shí)例71（一）背景

1990年，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國(guó)的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《論公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵“核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)二、重視核心競(jìng)爭(zhēng)力（一）背景二、重視核心競(jìng)爭(zhēng)力72最終產(chǎn)品CoreC.核心產(chǎn)品C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論。

他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。最終產(chǎn)品CoreC.核心產(chǎn)品C.K.Prahalad和73公司核心競(jìng)爭(zhēng)（能)力舉例：公司核心競(jìng)爭(zhēng)（能)力舉例：74（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力（CC）的五大基本特性:

(1)是有價(jià)值的。稀缺的。 (2)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。萬(wàn)燕的悲哀 (3)獨(dú)特性。“特”：你無(wú)我有，你有我精 (4)內(nèi)生性。非組織之外的?？紤]深圳足球 (5)延展性。打開(kāi)市場(chǎng)新大門(mén)的鑰匙（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力（CC）的五大基本特性:75（四）核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力的基本內(nèi)容

1.基于遠(yuǎn)景（VISION）的洞察預(yù)見(jiàn)能力：這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)和模式。它們來(lái)源于市場(chǎng)演變的趨勢(shì)性技術(shù)或科學(xué)知識(shí)先導(dǎo)性專有數(shù)據(jù)的有效性擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能卓越的分析與推理（四）核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力的基本內(nèi)容1.基于遠(yuǎn)景（V762.基于創(chuàng)新的（INNOVITION）的學(xué)習(xí)能力：這種能力能使公司創(chuàng)造出一流技術(shù)優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)和模式。它們來(lái)源于：重大技術(shù)范式轉(zhuǎn)變或科學(xué)知識(shí)更新的認(rèn)知性行業(yè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性前沿性技術(shù)的市場(chǎng)認(rèn)同性專利發(fā)明數(shù)量與質(zhì)量的市場(chǎng)認(rèn)同性卓越的分析判斷與推理性2.基于創(chuàng)新的（INNOVITION）的學(xué)習(xí)能力：773.基于資源整合的組織力與前線執(zhí)行能力：

通過(guò)組織機(jī)制和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作將重要的技術(shù)整合為市場(chǎng)產(chǎn)品或服務(wù)的能力，當(dāng)然，CC會(huì)因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，取決于高層團(tuán)隊(duì)（TOP）的整合與基層人員的執(zhí)行。3.基于資源整合的組織力與前線執(zhí)行能力：78（五）忽視核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力培養(yǎng)的危險(xiǎn)

貽誤發(fā)展商機(jī)——日本的衰落和政治強(qiáng)勢(shì)資源無(wú)法調(diào)動(dòng)——各個(gè)SBU，僧多粥少核心能力被割裂與削弱喪失警惕——中國(guó)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的衰敗忽視未來(lái)發(fā)展——參看《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》對(duì)競(jìng)爭(zhēng)措手不及——刻舟求劍效應(yīng)體現(xiàn)

無(wú)意中丟失重要技能——總想賣，最后賣不出去（五）忽視核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力培養(yǎng)的危險(xiǎn)79

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是歐洲商學(xué)院INSEAD的韓國(guó)學(xué)者金偉燦和美國(guó)學(xué)者莫伯尼兩位博士通過(guò)歷時(shí)15年針對(duì)120多年來(lái)、30多種不同行業(yè)分所采取的150多種策略行動(dòng)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上完成的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是歐洲商學(xué)院INSEAD的韓國(guó)80

十年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要哪些新的核心能力？3G通訊

空白領(lǐng)域通過(guò)創(chuàng)造性地重新布署或重新組合現(xiàn)有核心能力，我們能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品或新的服務(wù)是什么？1個(gè)手機(jī)2個(gè)號(hào)碼新的現(xiàn)有的核心能力現(xiàn)有的新的市場(chǎng)圖制定獲取核心能力計(jì)劃

大商機(jī)參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)，需要培育哪些新核心能力？

填補(bǔ)空白

通過(guò)更好地利用現(xiàn)有的核心能力，提高我們?cè)诂F(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？十年后領(lǐng)先空白領(lǐng)域新現(xiàn)核心現(xiàn)81

德勤科技、傳媒及電信業(yè)(TMT)服務(wù)小組最新報(bào)告預(yù)測(cè)，從現(xiàn)在起到2010年，全球萬(wàn)億美元產(chǎn)值的行業(yè)將產(chǎn)生于IP語(yǔ)音、企業(yè)協(xié)作軟件、移動(dòng)電話內(nèi)容服務(wù)、IP電視和網(wǎng)絡(luò)游戲等。這篇題為《數(shù)字融合：萬(wàn)億美元的挑戰(zhàn)》的報(bào)告指出，數(shù)字融合將刺激新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的出現(xiàn)，而更關(guān)鍵的是，它還會(huì)引發(fā)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)的變革——打破力量平衡，轉(zhuǎn)換競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

同時(shí)預(yù)言：將可能出現(xiàn)一批能夠把握機(jī)會(huì)、迅速成長(zhǎng)起來(lái)的創(chuàng)業(yè)型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)：你準(zhǔn)備好了么？競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)

____來(lái)自的德勤TMT報(bào)告德勤科技、傳媒及電信業(yè)(TMT)服務(wù)82（六）核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力的培育方法演化法——

經(jīng)營(yíng)者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力?！狽EC的“CC委員會(huì)”蘊(yùn)育法——

企業(yè)成立一個(gè)專門(mén)小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力?！獌?nèi)部創(chuàng)業(yè)，3M;CANON等兼并法——

先挑選心目中的理想能力，然后采取并購(gòu)擁有這一技能的公司的策略。

——思科幾年共并購(gòu)了數(shù)百家公司；網(wǎng)易（六）核心競(jìng)爭(zhēng)（能）力的培育方法演化法——經(jīng)營(yíng)者選定一83看看思科近年來(lái)并購(gòu)的著名公司看看思科近年來(lái)并購(gòu)的著名公司84案例討論：

成長(zhǎng)型企業(yè)的創(chuàng)新中國(guó)華為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度與創(chuàng)新的績(jī)效案例討論：

成長(zhǎng)型企業(yè)的創(chuàng)新中國(guó)華為公司85第五單元

競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略第五單元

競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略86競(jìng)爭(zhēng)啟示一：鯰魚(yú)效應(yīng)

1.西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)非常嬌貴，極不適應(yīng)離開(kāi)大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚(yú)放入魚(yú)槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚(yú)就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚(yú)味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚(yú)還存活著，魚(yú)的賣價(jià)就要比死魚(yú)高出若干倍。為延長(zhǎng)沙丁魚(yú)的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚(yú)活著到達(dá)港口。后來(lái)漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚(yú)吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條活蹦亂跳地回到漁港。競(jìng)爭(zhēng)啟示一：鯰魚(yú)效應(yīng)

1.西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)非常嬌87啟示二：森林遇熊

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大黑熊。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過(guò)老熊??！”A說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，我只要跑得比你快就好了。”啟示二：森林遇熊兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大88

“競(jìng)爭(zhēng)力”（Competitiveness）有廣義和狹義之分。美國(guó)《全美大百科全書(shū)》（“EncyclopediaAmericana）對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)力”概念進(jìn)行了綜合分析后指出，“競(jìng)爭(zhēng)力”廣義地講是指國(guó)家或地區(qū)在整體質(zhì)量、成本等方面的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，主要是從宏觀整體上反映了一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，從狹義的微觀角度考察，就是指一國(guó)企業(yè)或企業(yè)家組織資源來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的能力，并通過(guò)整體的價(jià)格和非價(jià)格特性反映出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的市場(chǎng)潛力?！案?jìng)爭(zhēng)力”（Competitiveness）89

美國(guó)《關(guān)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的總統(tǒng)委員會(huì)報(bào)告》認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是指在良好的市場(chǎng)條件下，能夠在國(guó)際市場(chǎng)上提供好的產(chǎn)品、好的服務(wù)同時(shí)有能力提高本國(guó)人民生活水平的能力。世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）和瑞士國(guó)際管理開(kāi)發(fā)研究院（IMD）認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是“一國(guó)或一公司在世界市場(chǎng)上均衡地生產(chǎn)出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更財(cái)富的能力”。美國(guó)《關(guān)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的總統(tǒng)委員會(huì)報(bào)告》認(rèn)90決定競(jìng)爭(zhēng)力的參數(shù)是什么？A.質(zhì)量—可以用企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、組織能力等等來(lái)衡量。

國(guó)際大的跨國(guó)公司富可敵國(guó)，建構(gòu)起強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入壁壘。Rolls-Royce自1905年以來(lái)一直保持手工焊接、手工裝配，每輛15萬(wàn)美元以上，要定購(gòu)。GE公司到1931年已經(jīng)有1039項(xiàng)專利，今天已經(jīng)累計(jì)有60000項(xiàng)專利，其中16000項(xiàng)今天依然有效。SONY公司發(fā)揮組織能力的結(jié)果是：磁帶錄音機(jī)、半導(dǎo)體收音機(jī)、顯象管彩電、袖珍電視機(jī)、平面直角彩電、袖珍VCD等數(shù)百種電子和影視產(chǎn)品。

日本的崛起靠的就是“質(zhì)量”決定競(jìng)爭(zhēng)力的參數(shù)是什么？A.質(zhì)量—可以用企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品品91B.速度速度時(shí)代特征：快餐店、E-mail、特快專遞、傳真機(jī)摩爾定律：18個(gè)月一個(gè)周期；B.Gates曾說(shuō)過(guò)，我們的企業(yè)壽命永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。決策的速度越來(lái)越快。萬(wàn)維網(wǎng)（W.W.W）使網(wǎng)景的瀏覽器Navigator1.0在2個(gè)月獲得了60%市場(chǎng)占有。戰(zhàn)略實(shí)施的速度越來(lái)越快。微軟對(duì)IE的推出不到1年市場(chǎng)反應(yīng)速度越來(lái)越快，日本企業(yè)3年設(shè)計(jì)一種新車型，美國(guó)5~8年，相同時(shí)間內(nèi)，比誰(shuí)的速度更快。網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)體現(xiàn)為“速度”B.速度速度時(shí)代特征：快餐店、E-mail、特快專遞、傳真機(jī)92C.價(jià)格

—意味著更多的消費(fèi)者剩余價(jià)格反映了其產(chǎn)品和服務(wù)的成本，但成本決不只是會(huì)計(jì)意義上的成本，應(yīng)該體現(xiàn)為綜合成本。傾銷價(jià)的核查機(jī)制對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是客觀有效的，因?yàn)?，轉(zhuǎn)軌時(shí)期，我國(guó)許多企業(yè)的價(jià)格沒(méi)有體現(xiàn)和反映其社會(huì)成本，低價(jià)的背后究竟是什么？?jī)r(jià)格可能是不真實(shí)的，必須結(jié)合其背后真正的戰(zhàn)略考慮，可能要體現(xiàn)綜合優(yōu)勢(shì)的組合。問(wèn)題：廠商設(shè)置1元電視機(jī)，1元燒雞，1元1斤雞蛋的促銷價(jià)是一種什么樣的競(jìng)爭(zhēng)行為？東莞制鞋廠商為避免工人苯中毒制訂短期合約是否合理？C.價(jià)格

—意味著更多的消費(fèi)者剩余價(jià)格反映了其產(chǎn)品和服務(wù)的成93

競(jìng)爭(zhēng)就是：

1．同等的質(zhì)量條件下比價(jià)格，比速度；

2．同等的價(jià)格條件下比質(zhì)量，比速度；

3．同等的速度條件下比價(jià)格，比質(zhì)量。圍繞“比”來(lái)做文章

競(jìng)爭(zhēng)就是：94波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（我們也稱之為“一般”

或“通用”戰(zhàn)略）波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（我們也稱之為“一般”

或“通用”戰(zhàn)略）95波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（我們也稱之為“一般”

或“通用”戰(zhàn)略）1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（我們也稱之為“一般”

或“通用”戰(zhàn)略）96（2）成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)；能有效抵御來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)?；能?duì)抗強(qiáng)有力的買方；給潛在進(jìn)入者設(shè)置障礙；有效應(yīng)付來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。（2）成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)97福特公司T型車生產(chǎn)規(guī)模與價(jià)格（1908-1916）福特公司T型車生產(chǎn)規(guī)模與價(jià)格（1908-1916）98

（3）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施*規(guī)模經(jīng)濟(jì)——最重要措施；*充分利用生產(chǎn)能力；*產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)；*降低輸入成本；*采用先進(jìn)的工藝技術(shù)。

（3）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施99（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)*盲目上規(guī)模導(dǎo)致投資失效；TCL*過(guò)于專一，忽視新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)；*人員的激勵(lì)和部門(mén)合作的制約；*強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。

結(jié)論：成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)1002差別化戰(zhàn)略（1）差別化戰(zhàn)略的概念

差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。若一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2差別化戰(zhàn)略101

差異化變量掃描差異化變量掃描102（2）差別化的優(yōu)勢(shì)

*形成品牌忠誠(chéng)；*給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)較高的溢價(jià)；*削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力；*比對(duì)手處于優(yōu)勢(shì)地位。（2）差別化的優(yōu)勢(shì)103

（3）差別化的誤區(qū)*顧客是否接受或欣賞差別化，取決于多種因素；

與對(duì)手的差異程度顧客的相對(duì)購(gòu)買力水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響*顧客需要的產(chǎn)品的差異的地位和作用逐漸下降；*對(duì)手的模仿可縮小顧客的感覺(jué)。（3）差別化的誤區(qū)104（4）實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的途徑*有形差別化；冰箱手門(mén)－斜門(mén)－摳門(mén)*無(wú)形差別化；專利、品牌、商譽(yù)等*維持差別化優(yōu)勢(shì)。－－－康巴斯石英鐘（4）實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的途徑105

3集中戰(zhàn)略

（1）集中戰(zhàn)略的概念集中戰(zhàn)略是將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與前兩種戰(zhàn)略的不同點(diǎn)：

集中戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3集中戰(zhàn)略106（2）集中戰(zhàn)略的誤區(qū)*高成本風(fēng)險(xiǎn)；*需求變化引起的風(fēng)險(xiǎn)；*目標(biāo)市場(chǎng)與其它細(xì)分市場(chǎng)無(wú)集異，該戰(zhàn)略不會(huì)成功。

該戰(zhàn)略對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。（2）集中戰(zhàn)略的誤區(qū)107第六單元

成長(zhǎng)戰(zhàn)略第六單元

成長(zhǎng)戰(zhàn)略108192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng)目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來(lái)源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長(zhǎng)青》19261936194819601972109一、什么是“企業(yè)成長(zhǎng)”及成長(zhǎng)的方向

所謂“企業(yè)成長(zhǎng)”，一方面是指質(zhì)量的改善，另一方面指由于發(fā)展導(dǎo)致的規(guī)模擴(kuò)大或數(shù)量的增加。A.馬歇爾曾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中將“企業(yè)成長(zhǎng)”的過(guò)程類比作一個(gè)生態(tài)過(guò)程（大樹(shù)原理），一系列內(nèi)部變化導(dǎo)致成長(zhǎng)體的個(gè)體發(fā)育及特征變化。

總體，企業(yè)成長(zhǎng)包括“質(zhì)”和“量”兩方面。

一、量的成長(zhǎng)表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，包括：生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化；組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)國(guó)際化。

二、質(zhì)的成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括：生產(chǎn)過(guò)程技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。一、什么是“企業(yè)成長(zhǎng)”及成長(zhǎng)的方向所謂“企業(yè)110制造企業(yè)另一同業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略方向后向前向顧客中間供應(yīng)商

最終購(gòu)買者水平一體化

縱向一體化

終端供應(yīng)者另一不同業(yè)企業(yè)多元化（相關(guān)與不相關(guān)）制造企業(yè)另一同業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略方向后向前向顧客中間供應(yīng)商111科斯，R.Coase，2008“交易費(fèi)用”魯賓遜一人世界之外所有制度費(fèi)用交易費(fèi)用解決的是：三個(gè)和尚吃水問(wèn)題科斯，R.Coase，2008“交易費(fèi)用”魯賓遜一人世界之外112

成長(zhǎng)中的專精與一體化以及多元化戰(zhàn)略的關(guān)系考慮你所在的行業(yè)吸引力如何？你自己的優(yōu)質(zhì)資源是什么？多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類多少為宜？是否能夠溢出相應(yīng)的資源與能力做多元化？強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)與資源的重要約束性。考慮交易費(fèi)用的高低，面對(duì)環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，適度的一體化和多元經(jīng)營(yíng)也許有助于企業(yè)內(nèi)在交易費(fèi)用最小化—

分散風(fēng)險(xiǎn)。新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)一般都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“單一經(jīng)營(yíng)多元發(fā)展專精多元化多項(xiàng)專精”的循環(huán)演化過(guò)程，沒(méi)有多元經(jīng)營(yíng)容易失去新產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒(méi)有專精難以形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。成長(zhǎng)中的專精與一體化以及多元化戰(zhàn)略的關(guān)系考慮你所113

專精與一體化以及多元化的例子

萬(wàn)科的王石與合生創(chuàng)展的朱孟依專精與一體化以及多元化的例子萬(wàn)科的王石114二、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SCA）的提出SCA的定義：

資源基礎(chǔ)理論：如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及潛在的進(jìn)入者盡力模仿或攻擊廠商，而廠商仍然能夠保持長(zhǎng)時(shí)期與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別優(yōu)勢(shì)，我們就說(shuō)廠商這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是持續(xù)的。

沃爾瑪、微軟、美菱證券、Intel等風(fēng)采依舊，而“八佰伴”、“大宇”、“百富勤”、“安然”、“安達(dá)信”的持續(xù)性令人十分遺憾。二、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SCA）的提出SCA的定義：115長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)

《FOUTURE》100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912年-1995年)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜,調(diào)整業(yè)務(wù)組合1912年

100強(qiáng)被收購(gòu)破產(chǎn)或被收歸國(guó)有數(shù)仍在生存但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100493120普遍116現(xiàn)在未來(lái)時(shí)間公司價(jià)值第三階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再持續(xù)第二階段持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第一階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)DOSWINDOW95

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微軟公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)圖現(xiàn)在117

1.通過(guò)創(chuàng)新管理持續(xù)提高資源的模糊性

主要是“潛默化知識(shí)”、“事物的復(fù)雜性”以及“專用性”沃爾瑪經(jīng)理人說(shuō)：“零售業(yè)就象是一本灘開(kāi)的書(shū)，大家?guī)缀醵伎梢钥吹狡渲械膬?nèi)容，這中間也似乎沒(méi)有什么秘密，我們的競(jìng)爭(zhēng)者完全可以走進(jìn)我們的商店，觀察我們的銷售，但要搞清我們?nèi)绾问芤鎸⑹欠浅＠щy”更多地體現(xiàn)在其組織能力基礎(chǔ)上。二、如何持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SCA）1.通過(guò)創(chuàng)新管理持續(xù)提高資源的模糊性二、如何持續(xù)競(jìng)1182.通過(guò)創(chuàng)新持續(xù)提升企業(yè)的遠(yuǎn)見(jiàn)性

蘋(píng)果公司的遠(yuǎn)見(jiàn)：未來(lái)每一個(gè)男人、女人和兒童都會(huì)擁有計(jì)算機(jī)；從個(gè)人微機(jī)到今天的MP3以及IPhone

創(chuàng)新需要持續(xù)進(jìn)行2.通過(guò)創(chuàng)新持續(xù)提升企業(yè)的遠(yuǎn)見(jiàn)性1193.通過(guò)創(chuàng)新管理擺脫舊觀念記?。憾梅艞壊庞惺斋@佳能放棄大型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，極力開(kāi)發(fā)個(gè)人復(fù)印機(jī)，并且將墨盒設(shè)置成“抽屜狀可遺棄式單元盒”，便于用戶調(diào)換而不是加粉。3.通過(guò)創(chuàng)新管理擺脫舊觀念1204.通過(guò)創(chuàng)新管理打破慣例拍立得一次成像照相機(jī)發(fā)明人是柯達(dá)公司的Land博士。瑞士微電子和鐘表公司總裁N.Hayek認(rèn)為，鐘表應(yīng)該結(jié)合記時(shí)器和流行配飾兩種功能，這樣可以戰(zhàn)勝日本石英表對(duì)瑞士鐘表業(yè)的巨大打擊。斯沃奇手表5年賣了5000萬(wàn)4.通過(guò)創(chuàng)新管理打破慣例1215.通過(guò)創(chuàng)新管理超越用戶導(dǎo)向

SONY公司盛田昭夫：“我們的政策不是先調(diào)查用戶喜歡什么商品，而是用新產(chǎn)品去引導(dǎo)他們消費(fèi)”5.通過(guò)創(chuàng)新管理超越用戶導(dǎo)向1226.通過(guò)創(chuàng)新管理進(jìn)行制度建設(shè)制度建設(shè)的關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，如：道德與正義原則——公開(kāi)、公正、公正立場(chǎng)，東方文化中強(qiáng)調(diào)的“以人為本、以法為準(zhǔn)、以德為先、義利并舉”?！坝萌擞幸?，疑人也用”，用人者與被用者之間形成相互信任的積極互動(dòng)關(guān)系，難以區(qū)分“可疑的人”與“可信的人”。制度設(shè)計(jì)時(shí)的考慮周全不應(yīng)是針對(duì)人，而是為了將事情做得更好，它不存在疑人與否，更不應(yīng)故意作疑人假設(shè)，當(dāng)然更要“用人所長(zhǎng)”。制度設(shè)計(jì)目標(biāo)在于為人們愉快、高效地做正確的事提供保證，良好的制度更有助于發(fā)揮員工的作用、為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、并提升企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。6.通過(guò)創(chuàng)新管理進(jìn)行制度建設(shè)制度建設(shè)的關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，如：123要學(xué)會(huì)和懂得運(yùn)用各種制度維持競(jìng)爭(zhēng)力

如：企業(yè)發(fā)展各階段的薪酬與激勵(lì)制度要學(xué)會(huì)和懂得運(yùn)用各種制度維持競(jìng)爭(zhēng)力

如：企業(yè)發(fā)展各階段的薪酬124最后，競(jìng)爭(zhēng)大師波特對(duì)中國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的看法中國(guó)大陸現(xiàn)今仍比其它西方或亞洲國(guó)家落后許多，當(dāng)你綁住自己在一個(gè)比較落后的市場(chǎng)時(shí)，就不一定能做更多的創(chuàng)新。不過(guò)中國(guó)大陸的知識(shí)分子水平高，國(guó)家發(fā)展也愈來(lái)愈快，或許在未來(lái)，在中國(guó)大陸投資會(huì)促成更多的創(chuàng)新。

最后，競(jìng)爭(zhēng)大師波特對(duì)中國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的看法中國(guó)大陸現(xiàn)今仍125一、戰(zhàn)略導(dǎo)論二、基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略環(huán)境分析三、資源與能力戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略實(shí)施與案例討論第二章企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

——企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略導(dǎo)論第二章企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理126希捷公司(Seagate)是位于美國(guó)加州斯考茨谷(ScottsValley)的一家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，它的初始創(chuàng)業(yè)是在1980年，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人首先因?yàn)檠兄瞥晒α丝梢蕴娲?0英寸的5.25英寸的硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器之后開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并繼而爭(zhēng)取到了向IBM和其他與IBM相容的PC制造商提供此類驅(qū)動(dòng)器的機(jī)會(huì)。1980年代中期，3.5英寸驅(qū)動(dòng)器面世時(shí)，希捷公司仍是5.25英寸驅(qū)動(dòng)器的主要制造商，至1986年，其收入已經(jīng)增長(zhǎng)到70億美元。

希捷公司是該行業(yè)第二家開(kāi)發(fā)3.5英寸驅(qū)動(dòng)器的廠商。到1985年初，公司的工程師們已經(jīng)以較少的資金制造出了80多個(gè)模型。但是，希捷公司的主要客戶IBM和其他替代性個(gè)人電腦制造商卻對(duì)新驅(qū)動(dòng)器毫無(wú)興趣。原希捷公司和5.25英寸驅(qū)動(dòng)器的其他制造商的員工因?qū)疽浴邦櫩褪巧系邸钡睦碛蛇t遲不將3.5英寸驅(qū)動(dòng)器投放市場(chǎng)的做法感到灰心,于是他們自己創(chuàng)業(yè)建立了一家新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)——康納。兩個(gè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略案例之一：Seagate

希捷公司戰(zhàn)略成長(zhǎng)中的創(chuàng)新煩惱

新創(chuàng)企業(yè)如果不持續(xù)創(chuàng)新，明天企業(yè)就將是希捷之翻版希捷公司(Seagate)是位于美國(guó)加州斯考茨谷(Scott127

1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬蘭“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞(NOKIA)。今天，僅此一家5萬(wàn)人的企業(yè)營(yíng)業(yè)額就相當(dāng)于芬蘭GDP的１６％，每年上繳十多億歐。目前，芬蘭517萬(wàn)人口中移動(dòng)電話人均擁有率超過(guò)６０％，人均上網(wǎng)率世界排第一，大部分人的銀行業(yè)務(wù)是在網(wǎng)上完成的。

兩個(gè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略案例-之二：NOKIA1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fr128問(wèn)題：

NOKIA如何演變成長(zhǎng)為通訊設(shè)備領(lǐng)域大鱷？

如果沒(méi)有新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)家?jiàn)W列拉的創(chuàng)新突破，能否想象：僅做木材生意后來(lái)又做機(jī)械、化工等生意的NOKIA公司今天將會(huì)怎樣？

問(wèn)題：

NOKIA如何演變成長(zhǎng)為通訊設(shè)備領(lǐng)域大鱷？如果沒(méi)有129長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)

《FOUTURE》100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912年-1995年)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜,調(diào)整業(yè)務(wù)組合1912年

100強(qiáng)被收購(gòu)破產(chǎn)或被收歸國(guó)有數(shù)仍在生存但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100493120普遍130第一單元

戰(zhàn)略導(dǎo)論

第一單元

戰(zhàn)略導(dǎo)論131

第一節(jié)戰(zhàn)略理論基本概念回顧

一、什么是“戰(zhàn)略”？“Strategos”-“軍隊(duì)統(tǒng)帥”、“將領(lǐng)”、“指揮官”。“Stragia”—

“戰(zhàn)役”、“謀略”“Strategy”—

theartofplanningoperationsinwarorskillinmanaginganyaffair.漢語(yǔ)中“戰(zhàn)略”——事關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和策略?！安呗浴薄_(dá)到某種目的的方法

第一節(jié)戰(zhàn)略理論基本概念回顧132在國(guó)家計(jì)委的會(huì)議上，小宮龍?zhí)稍鴶嘌裕?/p>

中國(guó)沒(méi)有“企業(yè)”

日本學(xué)者小宮龍?zhí)稍?980年代初

考察中國(guó)南北國(guó)有企業(yè)，發(fā)現(xiàn)基本都是生產(chǎn)單元在國(guó)家計(jì)委的會(huì)議上，小宮龍?zhí)稍鴶嘌裕?/p>

1331992年，這樣一位老人的南巡講話之后，中央提出關(guān)于“建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，“三個(gè)有利于”標(biāo)準(zhǔn)解放了思想，“姓社姓資”討論不再。賦有權(quán)利的真正企業(yè)的出現(xiàn)使得“戰(zhàn)略”重要性突現(xiàn)出來(lái)。

著名的戰(zhàn)略語(yǔ)錄：發(fā)展就是硬道理1992年，這樣一位老人的南巡講話之后，中央提出關(guān)于“建設(shè)有134我們的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)新型國(guó)家中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的重大調(diào)整我們的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)新型國(guó)家中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的重大調(diào)整135波特國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展四階段論

1.生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)階段（Factor-driven）

2.投資驅(qū)動(dòng)階段（Investment-driven）

3.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段（Innovation-driven）

4.財(cái)富驅(qū)動(dòng)階段（Wealth-driven）

——

《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一個(gè)國(guó)家所處在的階段很重要。決定了發(fā)展的方向和政府投資政策。中國(guó)處在第二、第三階段，凸現(xiàn)了中國(guó)目前投資（跨國(guó)公司、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)）和創(chuàng)新的雙重重要性

波特國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展四階段論1.生產(chǎn)要136三.任何戰(zhàn)略都要回答的3個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略問(wèn)題其一：我們的企業(yè)究竟是什么？（明白戰(zhàn)略之前首先要回答企業(yè)存在的根本理由——為什么會(huì)存在？要不要有使命、社會(huì)責(zé)任這些戰(zhàn)略基礎(chǔ)？其次要回答企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)——市場(chǎng)用戶為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為他們做什么）？戰(zhàn)略問(wèn)題其二：我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？（創(chuàng)業(yè)家們經(jīng)常需要?jiǎng)討B(tài)思考企業(yè)的邊界目標(biāo)，考慮明天的生存基礎(chǔ)是什么？如何做到不斷實(shí)現(xiàn)用戶、員工、股東、社會(huì)“多重價(jià)值”）戰(zhàn)略問(wèn)題其三：我們的企業(yè)應(yīng)該怎么做？（要不要有動(dòng)態(tài)、正確的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略實(shí)施？戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略細(xì)節(jié)？）（回答這三個(gè)戰(zhàn)略基本問(wèn)題時(shí)，可以就三聚氰胺等發(fā)人深省之公共事件回答新創(chuàng)企業(yè)存在的理由，突出社會(huì)使命與責(zé)任。三.任何戰(zhàn)略都要回答的3個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略問(wèn)題其一：我們的企業(yè)究竟137三、戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何在即定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開(kāi)展有效競(jìng)爭(zhēng)，新創(chuàng)企業(yè)往往業(yè)務(wù)單一，與公司戰(zhàn)略相重疊。職能戰(zhàn)略如何通過(guò)不同的職能活動(dòng)支撐各級(jí)戰(zhàn)略

還有些提法十分籠統(tǒng)模糊如：發(fā)展戰(zhàn)略，一般是指公司戰(zhàn)略；

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一般是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略138職能戰(zhàn)略（生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源…）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（策略）

公司戰(zhàn)略牢牢記住“戰(zhàn)略金字塔”職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（策略）公司戰(zhàn)略牢牢記住“戰(zhàn)略金字139第二節(jié)戰(zhàn)略管理

一、什么是戰(zhàn)略管理

1.定義“戰(zhàn)略管理定義為：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)”?！骶S新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維過(guò)程：創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，根據(jù)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的各種環(huán)境及各要素變化的情況，進(jìn)行分析、綜合、判斷、推理然后作出戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇的過(guò)程。第二節(jié)戰(zhàn)略管理一、什么是戰(zhàn)略管理1402.戰(zhàn)略管理過(guò)程

三個(gè)階段戰(zhàn)略分析在于明了企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略選擇在于制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施則在于解決實(shí)施選定的戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行的資源規(guī)劃及組織管理手段。2.戰(zhàn)略管理過(guò)程141鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略環(huán)境文化和利益相關(guān)者的期望資源和戰(zhàn)略能力計(jì)劃和分配資源戰(zhàn)略管理變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施圖戰(zhàn)略管理過(guò)程模型圖鑒別各種評(píng)估選擇戰(zhàn)略環(huán)境文化和利益相資源和計(jì)劃和戰(zhàn)略組織戰(zhàn)142企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維模式1、企業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)考慮新使命、新任務(wù)與新目標(biāo)的設(shè)想對(duì)戰(zhàn)略三大問(wèn)題的動(dòng)態(tài)分析和預(yù)測(cè)，決定調(diào)整的方向2、宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境分析

PEST分析；現(xiàn)處行業(yè)的特征與需求分析；行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；發(fā)現(xiàn)可能存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)威脅。3、企業(yè)資源、能力的分析結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，判斷分析自己在資源、能力方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，找出CC和IR來(lái)

5、戰(zhàn)略的制定從行業(yè)特點(diǎn)和能力資源最佳匹配的角度制定能夠獲得高于平均投資收益率的戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、宗旨和途徑。6、戰(zhàn)略的實(shí)施：選擇能夠?qū)嵤?zhàn)略的一系列行動(dòng)內(nèi)生外生核心能力與異質(zhì)性資源發(fā)展機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)威脅4、戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維模式1、企業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)考慮2、宏觀環(huán)境與行143動(dòng)態(tài)評(píng)估和定位組織的戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅識(shí)別資源與能力分析環(huán)境分析組織內(nèi)部條件確定新組織的使命、目標(biāo)與責(zé)任評(píng)估結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略四、新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略反饋與調(diào)整動(dòng)態(tài)評(píng)估和定位識(shí)別機(jī)會(huì)識(shí)別資源分析環(huán)境分析組織確定新組織的使144在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的沖突---管理大師彼得?德魯克在機(jī)會(huì)很多、多重選擇的中國(guó)

結(jié)合新創(chuàng)企業(yè)的多重案例，例如巨人GIANT在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的沖突145第二單元

環(huán)境分析

（基礎(chǔ)與宏觀）第二單元

環(huán)境分析

（基礎(chǔ)與宏觀）146天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害

地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身知天知地知彼147

經(jīng)濟(jì)要素政治要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境技術(shù)要素社會(huì)文化要素一般基礎(chǔ)環(huán)境經(jīng)濟(jì)要素政治要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境技術(shù)要素148一、基礎(chǔ)環(huán)境與外部宏觀環(huán)境分析法

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