企業(yè)規(guī)劃經營戰(zhàn)略課件

第二章

通過質量、服務和價值建立顧客滿意第一節(jié)顧客價值與滿意第二節(jié)讓渡顧客價值和滿意第三節(jié)吸引與保持顧客第四節(jié)實施全面的質量管理第二章

通過質量、服務和價值建立顧客滿意第一節(jié)顧客價值1五種競爭的觀念P27-34觀念基點手段目的結果市場條件生產數量擴大生產消費服從生產賣方市場無競爭產品質量提高質量產品贏得顧客賣方市場有競爭推銷產品大力促銷刺激制造消費賣方—買方市場營銷需求4P組合滿足顧客需求買方市場社會社會整合營銷實現(xiàn)三者買方市場營銷顧客4C利益統(tǒng)一五種競爭的觀念P27-34觀念基點2公司有五種類型：1、令事情發(fā)生2、想到事情會發(fā)生3、觀望事情會發(fā)生4、驚訝于已發(fā)生的事情5、對已發(fā)生的事情漠然無知公司有五種類型：1、令事情發(fā)生3第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃4第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的基本概念5P57計劃（Planning）目標（Objectives）戰(zhàn)略（Strategy）戰(zhàn)術（Tactics）一、戰(zhàn)略的基本概念P57一、戰(zhàn)略的基本概念6戰(zhàn)略的特征：P58全局性長遠性抗爭性綱領性戰(zhàn)略的特征：P58全局性7二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構企業(yè)高層：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）二級單位：經營戰(zhàn)略（經營單位戰(zhàn)略）二級單位：經營戰(zhàn)略（經營單位戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構企業(yè)高層：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）二8三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃P47（一）戰(zhàn)略規(guī)劃：一種管理程序任務：發(fā)展和保持企業(yè)的資源、目標與變化的市場機會之間切實可行的適應目標：形成和重新開拓企業(yè)的業(yè)務和產品，以期獲得目標利潤和增長三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃P47（一）戰(zhàn)略規(guī)劃：一種管理9（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判定問題評估問題重要性分析問題提出相關戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略計劃形成方案（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判定問題評估問題重要性分析問題提出相10找出重要問題最重要的戰(zhàn)略問題：最高層分析一般重要戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略經營單位分析一般性問題：注意即可找出重要問題最重要的戰(zhàn)略問題：最高層分析11（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和控制過程計劃執(zhí)行控制公司計劃部門計劃業(yè)務計劃產品計劃組織執(zhí)行衡量結果診斷結果采取修正行動（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和控制過程計劃12第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認識和界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位三、規(guī)劃投資組合四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認識和界定企業(yè)使命13一、認識和界定企業(yè)使命（一）企業(yè)的使命（Mission）根本問題：我們的企業(yè)是干什么的？一、認識和界定企業(yè)使命（一）企業(yè)的使命（Mission）14一個企業(yè)還應當回答：顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？一個企業(yè)還應當回答：顧客是誰？15（二）影響企業(yè)使命的主要因素1、企業(yè)歷史2、企業(yè)所有者和最高管理層的偏好3、企業(yè)周圍環(huán)境的變化4、企業(yè)的資源狀況5、企業(yè)特有的能力P61（二）影響企業(yè)使命的主要因素1、企業(yè)歷史16（三）一份好的使命說明書集中于有限目標強調政策與價值觀明確競爭范圍（三）一份好的使命說明書集中于有限目標17美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質的產品與服務。我們的業(yè)務責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東獲益和履行對社會和環(huán)境的義務。美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。18摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們以公平合理的價格為顧客供應優(yōu)質產品和服務；為了企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當的利潤。我們?yōu)榱宋覀兊膯T工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標。摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們以公平合理的價19二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位Strategybusinessunits制定經營戰(zhàn)略的最小經營管理單位SBU區(qū)分依據：共同的經營主線二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位20SBU的特征P63如何確立SBU市場導向：用市場來確定業(yè)務范圍一項業(yè)務被視作一種滿足顧客的過程避免兩種傾向：過于狹隘、過于泛泛SBU的特征P63如何確立SBU21三、規(guī)劃投資組合公司資源的有限——分析各種業(yè)務，采取不同策略——業(yè)務投資組合計劃三、規(guī)劃投資組合公司資源的有限22（一）BCG模式P64BostonConsultingGroupapproach波士頓咨詢公司市場成長率＝新增銷售量/原銷售總量相對市場占有率＝本公司市場占有率/最大競爭者市場占有率（一）BCG模式P64BostonConsul23BCG：所有的業(yè)務戰(zhàn)略單位分為四種類型市場成長率相對市場占有率110%問號類明星類奶牛類瘦狗類BCG：所有的業(yè)務戰(zhàn)略單位分為四種類型市場成長率相對市場占有24戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源配置①問題業(yè)務：高市場增長率，低市場份額——需大量資金②明星業(yè)務：高速增長市場中的市場領導者——不一定會帶來短期利潤，但有利可圖③奶牛業(yè)務：市場年增長率下降至10％以下，且較大的市場，會帶來大量財源——不必大量投資、規(guī)模經濟、高邊際利潤④瘦狗業(yè)務：兩指標都低——是否有存在的理由戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源配置①問題業(yè)務：高市場增長率，低市場份額25確定應賦予每項戰(zhàn)略業(yè)務單位

什么目標，戰(zhàn)略和預算①發(fā)展：擴大市場份額，適于問題類②維持：保持市場份額，適于奶牛類③收獲：增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響，適于不佳的奶牛類④放棄：出售和清理業(yè)務確定應賦予每項戰(zhàn)略業(yè)務單位

什么目標，戰(zhàn)略和預算①發(fā)展：擴大26BCG模式4類業(yè)務：問題、明星、奶牛、瘦狗4個目標：發(fā)展、維持、收獲、放棄BCG模式4類業(yè)務：問題、明星、奶牛、瘦狗27（二）GE模式P65GeneralElectricapproach多因素投資組合矩陣市場吸引力/競爭能力——綠、黃、紅比BCG模式考慮更全面（二）GE模式P65GeneralElectri28業(yè)務優(yōu)勢強中弱市場吸引力高中低成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資中等項目維持戰(zhàn)略中等項目維持戰(zhàn)略中等項目維持戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略GE模式業(yè)務優(yōu)勢強中弱市場吸引力高中低成長項目發(fā)展戰(zhàn)略29四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式成長：現(xiàn)有業(yè)務內尋求機會一體化成長：從事相關業(yè)務多角化成長：探索新領域四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式成長：現(xiàn)有業(yè)務內尋求機會30密集式一體化多角化

成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多角化水平多角化綜合多角化密集式一體化31多元化經營——巨人集團的困境多元化經營——巨人集團的困境32珠海巨人高科技集團公司1、前身：珠海巨人新技術公司，1991年春1991年8月，標志著當時中國桌面印刷系統(tǒng)最高水準、中國辦公自動化功能已經趕上國際潮流的M－6403漢卡珠海巨人高科技集團公司1、前身：332、創(chuàng)業(yè)之初：1992年出售M-6403漢卡2.8萬套銷售總值1.6億實現(xiàn)利潤3500萬元年發(fā)展速度達到500%1992年10月，珠海巨人高科技集團公司成立注冊資金1.19億元，8個分公司

2、創(chuàng)業(yè)之初：1992年出售M-6403漢卡2.8萬套343、發(fā)展：1993年集團加快擴張：1993年7月全資子公司38個第二大民辦高科技企業(yè)（四通公司第一）主要產品：中文手寫電腦中文筆記本電腦巨人傳真卡等等銷售額3.6億元利潤4600萬元3、發(fā)展：1993年集團加快擴張：1993年7月全資子公司354、第二次創(chuàng)業(yè)：1993年全國開始興起房地產和生物保健品熱，國際電腦公司進入國內提出第二次創(chuàng)業(yè)口號開始邁向多元化經營主要進入了生物保健品領域4、第二次創(chuàng)業(yè)：1993年全國開始興起房地產和生物保健品熱365、走向危機：1994年在生物工程項目還沒有鞏固的時候向房地產這個完全陌生的領域進軍5、走向危機：1994年在生物工程項目還沒有鞏固的時候376、陷入財務危機導火線：籌集巨人大廈的資金7、新崛起上海健特生物科技有限公司6、陷入財務危機導火線：籌集巨人大廈的資金38企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次總體戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次總體戰(zhàn)略39第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析二、戰(zhàn)略環(huán)境與條件分析三、戰(zhàn)略目標制定四、競爭戰(zhàn)略選擇五、形成戰(zhàn)略計劃第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析40企業(yè)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略公司業(yè)務單位整體層次具體層面企業(yè)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略41一、分析經營任務SBU的業(yè)務和發(fā)展方向需求顧客技術一、分析經營任務SBU的業(yè)務和發(fā)展方向42一個業(yè)務單位需要回答：滿足顧客什么方面的需求？目標顧客是誰？我們需要什么樣的技術？一個業(yè)務單位需要回答：滿足顧客什么方面的需求？43二、分析戰(zhàn)略環(huán)境與條件SWOT分析外部環(huán)境分析：機會與威脅內部條件分析：優(yōu)勢與弱點P69-70二、分析戰(zhàn)略環(huán)境與條件SWOT分析44SWOT分析法優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅ThreatsSWOT分析法優(yōu)勢Strengths45三、制定戰(zhàn)略目標分清輕重緩急數量化：“最大限度地回報投資者”目標應該能夠實現(xiàn)一個宏大的目標一個能夠實現(xiàn)的目標協(xié)調一致三、制定戰(zhàn)略目標分清輕重緩急46四、選擇競爭戰(zhàn)略（一）成本領先：總成本最低（二）差別化：創(chuàng)造有顯著差別的產品（三）集中化：為某個細分市場服務P72-73四、選擇競爭戰(zhàn)略（一）成本領先：總成本最低47五、形成戰(zhàn)略計劃確定經營任務分析環(huán)境＋條件特定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略的具體計劃五、形成戰(zhàn)略計劃確定經營任務48第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析二、戰(zhàn)略環(huán)境與條件分析三、戰(zhàn)略目標制定四、競爭戰(zhàn)略選擇五、形成戰(zhàn)略計劃第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析49既定的經營戰(zhàn)略——市場營銷管理規(guī)劃、實施既定的經營戰(zhàn)略——市場營銷管理50第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理分析市場機會確定目標市場市場進入決策制定市場營銷組合分析營銷機會：書3~7章開發(fā)營銷戰(zhàn)略：書8、9章實施市場營銷活動書10~14章管理營銷努力：書15章第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理分析市場機會確定目標市場市場51一、分析市場機會一、分析市場機會521、尋找市場機會2、評價市場機會是否與企業(yè)的任務相符合企業(yè)是否具有利用市場的能力3、能否獲得最大的“差別收益”1、尋找市場機會是否與企業(yè)的任務相符合企業(yè)是否具有利用市場的53案例：新希望乳業(yè)的整合與發(fā)展2002年，劉永好揮師進入乳業(yè)后，新希望在全國擴張迅猛，在四川、云南、安徽等地，收購或控股了12家乳品企業(yè)，成為全國乳業(yè)“新力量”。思考：新希望進入乳品市場的市場機會主要是什么？新希望是否具備進軍乳業(yè)的實力？案例：新希望乳業(yè)的整合與發(fā)展2002年，劉永好揮師進入乳業(yè)后54國內2001年人均乳品消費量雖然已經達到8.01千克，但與世界人均的100千克相比不足1/10。在未來5年內國內乳品需求將以9%速度上升。

實力：公司不僅間接融資空間大，而且直接融資渠道順暢。國內2001年人均乳品消費量雖然已經達到8.01千克，但與世55當然，這種方式的不利之處也較明顯，主要是缺乏行業(yè)經驗，收購的各家公司原有經營繼續(xù)維持，未來存在一定的管理和整合風險。缺陷當然，這種方式的不利之處也較明顯，主要是缺乏行業(yè)經驗，收購的56彌補“新希望集團原有的管理上的優(yōu)勢資源”是新希望乳業(yè)在經營發(fā)展中所利用的母企業(yè)除資金優(yōu)勢外的最大資源，也是兼并與重組能否成功的關鍵因素。彌補“新希望集團原有的管理上的優(yōu)勢資源”是新希望乳業(yè)在經營發(fā)572004年全國636家乳品企業(yè)中，197家虧損，虧損面31%。之前三四年的價格大戰(zhàn)，已經讓這個行業(yè)的利潤率由2002年的6.8%下降到目前的5.4%。這不過是表面現(xiàn)象。利潤率下降，虧損面加大，卻正是“大浪淘沙”的絕好時機，摧枯拉朽的淘汰賽之后，勝出者自會壯大。行業(yè)展望2004年全國636家乳品企業(yè)中，197家虧損，虧損面31%58二、確定目標市場細分市場：按消費者的不同欲望和需求、不同購買行為和購買習慣進行劃分。劃分為同質市場和異質市場。同質市場：消費者對產品的需求大致相同。比如，對大米的需求。異質市場：消費者對產品的需求差別很大。比如，傳媒市場。目標市場二、確定目標市場細分市場：按消費者的不同欲望和需求、不同購買59三、市場進入決策（一）市場范圍選擇新希望在以液態(tài)奶為主要產品的戰(zhàn)略選擇下，以巴氏殺菌的保鮮產品為重點產品是營銷中的重要方向。問：采取的是什么戰(zhàn)略？產品專門化。問：為什么這么選擇？三、市場進入決策（一）市場范圍選擇60未來的液態(tài)奶消費以保鮮產品為主（這在全球乳品行業(yè)的發(fā)展歷程上是肯定的），其營養(yǎng)全面和經濟性是通常的常溫產品無法比的。未來的液態(tài)奶消費以保鮮產品為主（這在全球乳品行業(yè)的發(fā)展歷程上61（二）目標市場定位企業(yè)對自己的定位消費者通過一定渠道傳遞給目的：從而獲得在目標市場中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。（二）目標市場定位企業(yè)對自己的定位消費者通過一定渠道傳遞給目62四、制定市場營銷組合制定市場營銷組合，以此開展市場營銷活動。（一）市場營銷組合概念4PS注意：（1）可控變數或可控手段（2）對不同產品，市場營銷組合也大不相同。四、制定市場營銷組合制定市場營銷組合，以此開展市場營銷活動。63（二）特點1、可控因素2、整體性3、多層次性（三）作用（二）特點64五、實施計劃控制五、實施計劃65簡要回顧彼得·德魯克“市場營銷，從它的最終結構來看，也就是從顧客的觀點來看，市場營銷是整個企業(yè)的活動·····企業(yè)的成功不是由生產者而是由顧客來決定的?！鳖櫩蜐M意：價值、滿意、價值鏈、質量戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略：使命、建立戰(zhàn)略業(yè)務單位、規(guī)劃投資組合、新業(yè)務業(yè)務單位戰(zhàn)略：任務、SWOT、目標、戰(zhàn)略、計劃簡要回顧彼得·德魯克“市場營銷，從它的最終結構來看，也就是從66作業(yè)：資料鏈接：第三章參考\超級女生背后負載蒙牛100億元銷售目標.htm作業(yè)：資料鏈接：67牛根生：做企業(yè)實際上包含三層含義：做事——把產品做好；做勢——把營銷做好；做市——把品牌做好?！八悸窙Q定出路，噸位決定座位；布局決定結局，心胸決定功勛”牛根生：做企業(yè)實際上包含三層含義：68查閱蒙牛近年來的營銷策略，談談你對蒙牛營銷策略的看法。查閱相關資料，談談你對現(xiàn)在乳品市場的看法。查閱蒙牛近年來的營銷策略，談談你對蒙牛營銷策略的看法。69關于人生的設計“成功就是事先樹立的、有價值的目標被循序漸進地變?yōu)楝F(xiàn)實的過程。這一過程因平衡而得以堅固，因信念而具有意義?！庇心繕撕陀媱澋娜嗽谏钪谐晒?，沒有的人則失敗。關于人生的設計“成功就是事先樹立的、有價值的目標被70在自然法則的框架內的目標和計劃使生活遠離煩惱。要敢于把你的目標往高里設！《易經》：“取法乎上,得乎中也;取法乎中,得乎下也”每一個困難處境都蘊藏著一個同等程度或者更大的機會。在自然法則的框架內的目標和計劃使生活遠離煩惱。71制定充滿活力的個人計劃建立一種神圣的信仰。設立一個“黃金時辰”。讓你的目標成為堅實的整體——把你想實現(xiàn)的目標具體化，并且將這些具體目標置于每天的日程安排中。制定充滿活力的個人計劃72第二章

通過質量、服務和價值建立顧客滿意第一節(jié)顧客價值與滿意第二節(jié)讓渡顧客價值和滿意第三節(jié)吸引與保持顧客第四節(jié)實施全面的質量管理第二章

通過質量、服務和價值建立顧客滿意第一節(jié)顧客價值73五種競爭的觀念P27-34觀念基點手段目的結果市場條件生產數量擴大生產消費服從生產賣方市場無競爭產品質量提高質量產品贏得顧客賣方市場有競爭推銷產品大力促銷刺激制造消費賣方—買方市場營銷需求4P組合滿足顧客需求買方市場社會社會整合營銷實現(xiàn)三者買方市場營銷顧客4C利益統(tǒng)一五種競爭的觀念P27-34觀念基點74公司有五種類型：1、令事情發(fā)生2、想到事情會發(fā)生3、觀望事情會發(fā)生4、驚訝于已發(fā)生的事情5、對已發(fā)生的事情漠然無知公司有五種類型：1、令事情發(fā)生75第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃76第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的基本概念77P57計劃（Planning）目標（Objectives）戰(zhàn)略（Strategy）戰(zhàn)術（Tactics）一、戰(zhàn)略的基本概念P57一、戰(zhàn)略的基本概念78戰(zhàn)略的特征：P58全局性長遠性抗爭性綱領性戰(zhàn)略的特征：P58全局性79二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構企業(yè)高層：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）二級單位：經營戰(zhàn)略（經營單位戰(zhàn)略）二級單位：經營戰(zhàn)略（經營單位戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構企業(yè)高層：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）二80三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃P47（一）戰(zhàn)略規(guī)劃：一種管理程序任務：發(fā)展和保持企業(yè)的資源、目標與變化的市場機會之間切實可行的適應目標：形成和重新開拓企業(yè)的業(yè)務和產品，以期獲得目標利潤和增長三、市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃P47（一）戰(zhàn)略規(guī)劃：一種管理81（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判定問題評估問題重要性分析問題提出相關戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略計劃形成方案（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判定問題評估問題重要性分析問題提出相82找出重要問題最重要的戰(zhàn)略問題：最高層分析一般重要戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略經營單位分析一般性問題：注意即可找出重要問題最重要的戰(zhàn)略問題：最高層分析83（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和控制過程計劃執(zhí)行控制公司計劃部門計劃業(yè)務計劃產品計劃組織執(zhí)行衡量結果診斷結果采取修正行動（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和控制過程計劃84第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認識和界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位三、規(guī)劃投資組合四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認識和界定企業(yè)使命85一、認識和界定企業(yè)使命（一）企業(yè)的使命（Mission）根本問題：我們的企業(yè)是干什么的？一、認識和界定企業(yè)使命（一）企業(yè)的使命（Mission）86一個企業(yè)還應當回答：顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？一個企業(yè)還應當回答：顧客是誰？87（二）影響企業(yè)使命的主要因素1、企業(yè)歷史2、企業(yè)所有者和最高管理層的偏好3、企業(yè)周圍環(huán)境的變化4、企業(yè)的資源狀況5、企業(yè)特有的能力P61（二）影響企業(yè)使命的主要因素1、企業(yè)歷史88（三）一份好的使命說明書集中于有限目標強調政策與價值觀明確競爭范圍（三）一份好的使命說明書集中于有限目標89美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質的產品與服務。我們的業(yè)務責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東獲益和履行對社會和環(huán)境的義務。美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。90摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們以公平合理的價格為顧客供應優(yōu)質產品和服務；為了企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當的利潤。我們?yōu)榱宋覀兊膯T工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標。摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們以公平合理的價91二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位Strategybusinessunits制定經營戰(zhàn)略的最小經營管理單位SBU區(qū)分依據：共同的經營主線二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位92SBU的特征P63如何確立SBU市場導向：用市場來確定業(yè)務范圍一項業(yè)務被視作一種滿足顧客的過程避免兩種傾向：過于狹隘、過于泛泛SBU的特征P63如何確立SBU93三、規(guī)劃投資組合公司資源的有限——分析各種業(yè)務，采取不同策略——業(yè)務投資組合計劃三、規(guī)劃投資組合公司資源的有限94（一）BCG模式P64BostonConsultingGroupapproach波士頓咨詢公司市場成長率＝新增銷售量/原銷售總量相對市場占有率＝本公司市場占有率/最大競爭者市場占有率（一）BCG模式P64BostonConsul95BCG：所有的業(yè)務戰(zhàn)略單位分為四種類型市場成長率相對市場占有率110%問號類明星類奶牛類瘦狗類BCG：所有的業(yè)務戰(zhàn)略單位分為四種類型市場成長率相對市場占有96戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源配置①問題業(yè)務：高市場增長率，低市場份額——需大量資金②明星業(yè)務：高速增長市場中的市場領導者——不一定會帶來短期利潤，但有利可圖③奶牛業(yè)務：市場年增長率下降至10％以下，且較大的市場，會帶來大量財源——不必大量投資、規(guī)模經濟、高邊際利潤④瘦狗業(yè)務：兩指標都低——是否有存在的理由戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源配置①問題業(yè)務：高市場增長率，低市場份額97確定應賦予每項戰(zhàn)略業(yè)務單位

什么目標，戰(zhàn)略和預算①發(fā)展：擴大市場份額，適于問題類②維持：保持市場份額，適于奶牛類③收獲：增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響，適于不佳的奶牛類④放棄：出售和清理業(yè)務確定應賦予每項戰(zhàn)略業(yè)務單位

什么目標，戰(zhàn)略和預算①發(fā)展：擴大98BCG模式4類業(yè)務：問題、明星、奶牛、瘦狗4個目標：發(fā)展、維持、收獲、放棄BCG模式4類業(yè)務：問題、明星、奶牛、瘦狗99（二）GE模式P65GeneralElectricapproach多因素投資組合矩陣市場吸引力/競爭能力——綠、黃、紅比BCG模式考慮更全面（二）GE模式P65GeneralElectri100業(yè)務優(yōu)勢強中弱市場吸引力高中低成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資成長項目發(fā)展戰(zhàn)略進行投資中等項目維持戰(zhàn)略中等項目維持戰(zhàn)略中等項目維持戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略不利區(qū)域收割或放棄戰(zhàn)略GE模式業(yè)務優(yōu)勢強中弱市場吸引力高中低成長項目發(fā)展戰(zhàn)略101四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式成長：現(xiàn)有業(yè)務內尋求機會一體化成長：從事相關業(yè)務多角化成長：探索新領域四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式成長：現(xiàn)有業(yè)務內尋求機會102密集式一體化多角化

成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多角化水平多角化綜合多角化密集式一體化103多元化經營——巨人集團的困境多元化經營——巨人集團的困境104珠海巨人高科技集團公司1、前身：珠海巨人新技術公司，1991年春1991年8月，標志著當時中國桌面印刷系統(tǒng)最高水準、中國辦公自動化功能已經趕上國際潮流的M－6403漢卡珠海巨人高科技集團公司1、前身：1052、創(chuàng)業(yè)之初：1992年出售M-6403漢卡2.8萬套銷售總值1.6億實現(xiàn)利潤3500萬元年發(fā)展速度達到500%1992年10月，珠海巨人高科技集團公司成立注冊資金1.19億元，8個分公司

2、創(chuàng)業(yè)之初：1992年出售M-6403漢卡2.8萬套1063、發(fā)展：1993年集團加快擴張：1993年7月全資子公司38個第二大民辦高科技企業(yè)（四通公司第一）主要產品：中文手寫電腦中文筆記本電腦巨人傳真卡等等銷售額3.6億元利潤4600萬元3、發(fā)展：1993年集團加快擴張：1993年7月全資子公司1074、第二次創(chuàng)業(yè)：1993年全國開始興起房地產和生物保健品熱，國際電腦公司進入國內提出第二次創(chuàng)業(yè)口號開始邁向多元化經營主要進入了生物保健品領域4、第二次創(chuàng)業(yè)：1993年全國開始興起房地產和生物保健品熱1085、走向危機：1994年在生物工程項目還沒有鞏固的時候向房地產這個完全陌生的領域進軍5、走向危機：1994年在生物工程項目還沒有鞏固的時候1096、陷入財務危機導火線：籌集巨人大廈的資金7、新崛起上海健特生物科技有限公司6、陷入財務危機導火線：籌集巨人大廈的資金110企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次總體戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次總體戰(zhàn)略111第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析二、戰(zhàn)略環(huán)境與條件分析三、戰(zhàn)略目標制定四、競爭戰(zhàn)略選擇五、形成戰(zhàn)略計劃第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析112企業(yè)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略公司業(yè)務單位整體層次具體層面企業(yè)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略113一、分析經營任務SBU的業(yè)務和發(fā)展方向需求顧客技術一、分析經營任務SBU的業(yè)務和發(fā)展方向114一個業(yè)務單位需要回答：滿足顧客什么方面的需求？目標顧客是誰？我們需要什么樣的技術？一個業(yè)務單位需要回答：滿足顧客什么方面的需求？115二、分析戰(zhàn)略環(huán)境與條件SWOT分析外部環(huán)境分析：機會與威脅內部條件分析：優(yōu)勢與弱點P69-70二、分析戰(zhàn)略環(huán)境與條件SWOT分析116SWOT分析法優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅ThreatsSWOT分析法優(yōu)勢Strengths117三、制定戰(zhàn)略目標分清輕重緩急數量化：“最大限度地回報投資者”目標應該能夠實現(xiàn)一個宏大的目標一個能夠實現(xiàn)的目標協(xié)調一致三、制定戰(zhàn)略目標分清輕重緩急118四、選擇競爭戰(zhàn)略（一）成本領先：總成本最低（二）差別化：創(chuàng)造有顯著差別的產品（三）集中化：為某個細分市場服務P72-73四、選擇競爭戰(zhàn)略（一）成本領先：總成本最低119五、形成戰(zhàn)略計劃確定經營任務分析環(huán)境＋條件特定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略的具體計劃五、形成戰(zhàn)略計劃確定經營任務120第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析二、戰(zhàn)略環(huán)境與條件分析三、戰(zhàn)略目標制定四、競爭戰(zhàn)略選擇五、形成戰(zhàn)略計劃第三節(jié)規(guī)劃經營戰(zhàn)略一、經營任務分析121既定的經營戰(zhàn)略——市場營銷管理規(guī)劃、實施既定的經營戰(zhàn)略——市場營銷管理122第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理分析市場機會確定目標市場市場進入決策制定市場營銷組合分析營銷機會：書3~7章開發(fā)營銷戰(zhàn)略：書8、9章實施市場營銷活動書10~14章管理營銷努力：書15章第四節(jié)規(guī)劃和實施市場營銷管理分析市場機會確定目標市場市場123一、分析市場機會一、分析市場機會1241、尋找市場機會2、評價市場機會是否與企業(yè)的任務相符合企業(yè)是否具有利用市場的能力3、能否獲得最大的“差別收益”1、尋找市場機會是否與企業(yè)的任務相符合企業(yè)是否具有利用市場的125案例：新希望乳業(yè)的整合與發(fā)展2002年，劉永好揮師進入乳業(yè)后，新希望在全國擴張迅猛，在四川、云南、安徽等地，收購或控股了12家乳品企業(yè)，成為全國乳業(yè)“新力量”。思考：新希望進入乳品市場的市場機會主要是什么？新希望是否具備進軍乳業(yè)的實力？案例：新希望乳業(yè)的整合與發(fā)展2002年，劉永好揮師進入乳業(yè)后126國內2001年人均乳品消費量雖然已經達到8.01千克，但與世界人均的100千克相比不足1/10。在未來5年內國內乳品需求將以9%速度上升。

實力：公司不僅間接融資空間大，而且直接融資渠道順暢。國內2001年人均乳品消費量雖然已經達到8.01千克，但與世127當然，這種方式的不利之處也較明顯，主要是缺乏行業(yè)經驗，收購的各家公司原有經營繼續(xù)維持，未來存在一定的管理和整合風險。缺陷當然，這種方式的不利之處也較明顯，主要是缺乏行業(yè)經驗，收購的128彌補“新希望集團原有的管理上的優(yōu)勢資源”是新希望乳業(yè)在經營發(fā)展中所利用的母企業(yè)除資金優(yōu)勢外的最大資源，也是兼并與重組能否成功的關鍵因素。彌補“新希望集團原有的管理上的優(yōu)勢資源”是新希望乳業(yè)在經營發(fā)1292004年全國636家乳品企業(yè)中，197家虧損，虧損面31%。之前三四年的價格大戰(zhàn)，已經讓這個行業(yè)的利潤率由2002年的6.8%下降到目前的5.4%。這不過是表面現(xiàn)象。利潤率下降，虧損面加大，卻正是“大浪淘沙”的絕好時機，摧枯拉朽的淘汰賽之后，勝出者自會壯大。行業(yè)展望