采購成本控制與談判管理課件

采購成本控制與談判管理吳誠

2013-09中國移動深圳分公司采購成本控制與談判管理吳誠

2013-09中國移動深圳分公司吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購與供應(yīng)鏈總監(jiān)、

集團(tuán)副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗，多家高校特聘老

師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：《采購成本控制與談判》《供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化》《供應(yīng)商評估與管理》《倉儲物流與分銷配送管理》《生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC》《制造業(yè)供應(yīng)商大會及行業(yè)論壇》等吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQR......QCT一、采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響。二、采購成本的構(gòu)成采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之總體擁有成本（TCO）模型：價格物流成本訂購成本....... 質(zhì)量成本......庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本總體擁有成本（TCO）模型：價格到貨成本采購總成本供應(yīng)績效1、材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對原料清單，審定成本分析之項目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）......2、人工成本分析1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實(shí)際操作時間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時原始憑證及人工成本單價。三、采購成本分析方法1、材料成本分析三、采購成本分析方法3、間接成本分析1）審查間接成本之項目及分類。2）審查間接成本、變動成本、固定成本及半變動成本。3）審查折舊費(fèi)用及開辦費(fèi)、技術(shù)報酬等遲延費(fèi)用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法）4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）.....成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含了二項工作：第一，會計查核：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料之真實(shí)性。第二，技術(shù)分析：就技術(shù)觀點(diǎn)做合理性的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。3、間接成本分析成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含四、影響采購成本的主要因素分析1、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。四、影響采購成本的主要因素分析1、采購成本與利潤的關(guān)系反映企2、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)2、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析收入/成本采購量（生產(chǎn)量）80706050403020101學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采購成本、實(shí)施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺（件）工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。3、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服質(zhì)量成本的主要項目：內(nèi)部故障損失成本外部故障損失成本鑒定成本預(yù)防成本質(zhì)量成本的主要項目：內(nèi)部故障損失成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞...預(yù)防成本＜...內(nèi)外部故障成本≈...預(yù)防成本≈...內(nèi)外部故障成本＜...預(yù)防成本＞...質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應(yīng)價格分析1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型二、價格分析方法成本構(gòu)成分析二、價格分析方法19三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值工程（ValueEngineering，VE），價C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件已定的情況下這里的價值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）C2C1C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。方法六方法五EarlySupplierInvolvement（方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合方法九CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。方法九CostandPriceAnalysis（價格與還有一些降低采購成本的方法......1、建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、聯(lián)合采購法3、折扣法4、品質(zhì)分級法5、善用合約6、開發(fā)新供應(yīng)商7、開發(fā)新材料8、簡化內(nèi)部流程/縮短L/T9、改善供應(yīng)商績效10、彈性的地域供應(yīng)（利用政策）11、12、13、14、15、......還有一些降低采購成本的方法......1、建立長期的供應(yīng)伙伴中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部一、“供求關(guān)系”及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、“供求關(guān)系”及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略高高中供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡單合同全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模八、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約八、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略3.采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購預(yù)測的戰(zhàn)略4.電子采購的戰(zhàn)略具體的采購戰(zhàn)略：1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術(shù)定制加工類的采購策略4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購策略5.價格頻繁波動類的采購策略6.配套類的采購策略1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略九、采購模式的選擇標(biāo)準(zhǔn)訂單一攬子訂單VMI網(wǎng)上采購跨國采購

訂貨點(diǎn)采購模式JIT采購管理MRP方法電子采購模式電子商務(wù)采購管理九、采購模式的選擇標(biāo)準(zhǔn)訂單中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部采購談判隊伍的規(guī)模采購談判人員應(yīng)具備的素質(zhì)談判人員的配備談判人員的分工和合作一、談判人員的準(zhǔn)備采購談判隊伍的規(guī)模一、談判人員的準(zhǔn)備決定談判實(shí)力對比的因素信息情報搜集的主要內(nèi)容信息情報搜集的方法和途徑信息情報的整理和篩選二、情報的搜集和篩選決定談判實(shí)力對比的因素二、情報的搜集和篩選確定談判目標(biāo)明確談判的地點(diǎn)和時間確定談判的議程和進(jìn)度制定談判的對策三、采購談判計劃的制定確定談判目標(biāo)三、采購談判計劃的制定模擬談判的作用模擬談判的方法全景模擬法討論會模擬法列表模擬法模擬談判的主要任務(wù)模擬談判的注意事項合理假設(shè)人員選擇及時總結(jié)四、模擬談判模擬談判的作用模擬談判的主要任務(wù)四、模擬談判五、開局階段的策略協(xié)商式開局坦誠式開局慎重式開局進(jìn)攻式開局五、開局階段的策略協(xié)商式開局六、報價階段的策略價格起點(diǎn)策略除法報價策略加法報價策略差別報價對比報價數(shù)字陷阱六、報價階段的策略價格起點(diǎn)策略買方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略七、磋商階段的策略賣方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略均勢的采購談判策略其它采購談判策略買方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略七、磋商階段的策略賣方占優(yōu)勢的采購談八、成交階段的策略場外交易成交跡象判斷行為策略不遺余“利”八、成交階段的策略場外交易九、針對談判對手的談判戰(zhàn)術(shù)疲勞戰(zhàn)沉默戰(zhàn)擋箭牌磨時間激將法……九、針對談判對手的談判戰(zhàn)術(shù)疲勞戰(zhàn)十、針對談判條件的談判戰(zhàn)術(shù)聲東擊西空城計吹毛求疵貨比三家最高預(yù)算……十、針對談判條件的談判戰(zhàn)術(shù)聲東擊西十一、針對談判過程的談判戰(zhàn)術(shù)試探性策略處理性策略綜合性策略……十一、針對談判過程的談判戰(zhàn)術(shù)試探性策略中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部一、語言溝通的技巧開放式問題使用時機(jī)--開場--搜集所有的事實(shí)資料--確認(rèn)自己是否了解封閉式問題使用時機(jī)--獲得對方的確認(rèn)--在自己的優(yōu)點(diǎn)上獲得對方的確認(rèn)--引導(dǎo)對方進(jìn)入你想要談的主題--縮小主題范圍不確定對方的意思時妙答的技巧不要砌底回答問題讓自已有時間思考有些問題不值回答拖延答復(fù)有時可將錯就錯避免被一再追問一、語言溝通的技巧開放式問題使用時機(jī)妙答的技巧不要砌底回答問防守的技巧堅守立場激發(fā)新的議題準(zhǔn)備替代方案拒絕(可適當(dāng)補(bǔ)償)圍魏救趙探詢底價的技巧臨去秋波交換條件試探壓低價格用它牌(人)比較大膽要求與伙伴商量試探二、過程溝通的技巧防守的技巧堅守立場激發(fā)新的議題準(zhǔn)備替代方案拒絕(可適當(dāng)補(bǔ)償)采購成本控制與談判管理ThankYou!祝：家庭幸福，事事順心！中國移動深圳分公司ThankYou!祝：家庭幸福，事事順心！中國移動深圳分采購成本控制與談判管理吳誠

2013-09中國移動深圳分公司采購成本控制與談判管理吳誠

2013-09中國移動深圳分公司吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購與供應(yīng)鏈總監(jiān)、

集團(tuán)副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗，多家高校特聘老

師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：《采購成本控制與談判》《供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化》《供應(yīng)商評估與管理》《倉儲物流與分銷配送管理》《生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC》《制造業(yè)供應(yīng)商大會及行業(yè)論壇》等吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQR......QCT一、采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響。二、采購成本的構(gòu)成采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之總體擁有成本（TCO）模型：價格物流成本訂購成本....... 質(zhì)量成本......庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本總體擁有成本（TCO）模型：價格到貨成本采購總成本供應(yīng)績效1、材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對原料清單，審定成本分析之項目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）......2、人工成本分析1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實(shí)際操作時間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時原始憑證及人工成本單價。三、采購成本分析方法1、材料成本分析三、采購成本分析方法3、間接成本分析1）審查間接成本之項目及分類。2）審查間接成本、變動成本、固定成本及半變動成本。3）審查折舊費(fèi)用及開辦費(fèi)、技術(shù)報酬等遲延費(fèi)用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法）4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）.....成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含了二項工作：第一，會計查核：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料之真實(shí)性。第二，技術(shù)分析：就技術(shù)觀點(diǎn)做合理性的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。3、間接成本分析成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含四、影響采購成本的主要因素分析1、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。四、影響采購成本的主要因素分析1、采購成本與利潤的關(guān)系反映企2、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)2、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析收入/成本采購量（生產(chǎn)量）80706050403020101學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采購成本、實(shí)施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺（件）工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。3、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服質(zhì)量成本的主要項目：內(nèi)部故障損失成本外部故障損失成本鑒定成本預(yù)防成本質(zhì)量成本的主要項目：內(nèi)部故障損失成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞...預(yù)防成本＜...內(nèi)外部故障成本≈...預(yù)防成本≈...內(nèi)外部故障成本＜...預(yù)防成本＞...質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應(yīng)價格分析1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型二、價格分析方法成本構(gòu)成分析二、價格分析方法78三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值工程（ValueEngineering，VE），價C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件已定的情況下這里的價值，是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）C2C1C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。方法六方法五EarlySupplierInvolvement（方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合方法九CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。方法九CostandPriceAnalysis（價格與還有一些降低采購成本的方法......1、建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、聯(lián)合采購法3、折扣法4、品質(zhì)分級法5、善用合約6、開發(fā)新供應(yīng)商7、開發(fā)新材料8、簡化內(nèi)部流程/縮短L/T9、改善供應(yīng)商績效10、彈性的地域供應(yīng)（利用政策）11、12、13、14、15、......還有一些降低采購成本的方法......1、建立長期的供應(yīng)伙伴中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第二部分供應(yīng)商報價分析第三部分采購成本控制第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第六部分采購談判技巧中國移動深圳分公司第一部分采購成本管理基礎(chǔ)第五部一、“供求關(guān)系”及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、“供求關(guān)系”及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略高高中供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡單合同全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模八、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨