企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的制定課件

第3章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述

3.2基于企業(yè)SBU的營銷戰(zhàn)略

3.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

總結(jié)案例

第3章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述13.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述

3.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略的含義在英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當(dāng)時(shí)這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的克敵制勝藝術(shù)和科學(xué)。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個(gè)軍事方面的概念。一般認(rèn)為，軍事上的戰(zhàn)略是指在戰(zhàn)爭中參與對(duì)抗的軍事力量為了爭取戰(zhàn)爭的勝利，根據(jù)對(duì)戰(zhàn)爭形勢的分析和評(píng)估而采取的全局性謀略?！掇o?！分袑?duì)其的解釋是：“對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo)”或“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述3.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2“戰(zhàn)略”一詞被引入企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐并被普遍使用，主要是在20世紀(jì)60年代以后。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略通常是指在一個(gè)比較長的時(shí)間內(nèi)，如5年、10年、50年，依據(jù)對(duì)影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種因素、條件的考察、評(píng)價(jià)，從關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局的各方面出發(fā)，研究和制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)、所要解決的重點(diǎn)、所要經(jīng)過的階段以及實(shí)現(xiàn)上述要求而需配置的資源條件和采用的重大策略。

“戰(zhàn)略”一詞被引入企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐并被普遍使用，主要是在3在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，加拿大麥吉爾大學(xué)的明茨博格(H.Mintzberg)對(duì)于戰(zhàn)略的定義有著獨(dú)特的認(rèn)識(shí)。他歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度而進(jìn)行的充分闡述。他認(rèn)為，人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。明茨博格的戰(zhàn)略觀主要包括以下觀點(diǎn)：

在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，加拿大麥吉爾大學(xué)的明茨博格(H4(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的使命與實(shí)現(xiàn)使命的有機(jī)結(jié)合，確定企業(yè)發(fā)展方向，規(guī)定短期計(jì)劃的基調(diào)，它是一種全面的整體的計(jì)劃，說明在每一種可能的情況下做出的可行的選擇，即將不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合起來的計(jì)劃。大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計(jì)劃，即它是一種有意識(shí)的、有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序，一種處理某種局勢的方針。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略應(yīng)具有兩個(gè)基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定，以備人們使用；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的?？傊?，從本質(zhì)上講戰(zhàn)略是行動(dòng)之前的一種概念，如杜拉克所說，“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。”

(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題是企業(yè)長5(2)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(策略)。行業(yè)中存在多個(gè)競爭對(duì)手，戰(zhàn)略制定要充分考慮競爭對(duì)手可能的變革，爭取先發(fā)制人。這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的一種具體手段。(3)戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現(xiàn)為從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略完成為止的一系列的行為。戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和升華。(4)戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略要解決的是確定經(jīng)營方向的問題，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)希望向何處發(fā)展經(jīng)營和怎樣經(jīng)營的問題。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。

(2)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(策略)。行業(yè)中存在多個(gè)競爭對(duì)手，6(5)戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式，體現(xiàn)決策者對(duì)企業(yè)的變革，這種變革的精髓是一種與眾不同的、能和組織成員共享的、能轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的觀念。這種定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即所有的戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。以上五種對(duì)于戰(zhàn)略的不同定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略管理及過程的深刻理解。不同的定義只能說明人們對(duì)戰(zhàn)略的特性的不同認(rèn)識(shí)，不能說明哪種戰(zhàn)略定義更為重要。值得強(qiáng)調(diào)的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對(duì)于具體企業(yè)來說，戰(zhàn)略仍只有一個(gè)，五個(gè)定義只不過是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略加以闡述罷了。

(5)戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)7

2．企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征1)企業(yè)戰(zhàn)略的含義對(duì)于什么是“企業(yè)戰(zhàn)略”，不同的學(xué)者有不同的定義。如邁克爾·波特認(rèn)為：戰(zhàn)略是企業(yè)為此奮斗的一些終極目標(biāo)與企業(yè)為實(shí)現(xiàn)他們而尋求的方法策略的混合物。大衛(wèi)·戴維認(rèn)為：戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的方法。安索夫則認(rèn)為戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線。因此，我們認(rèn)為，所謂企業(yè)戰(zhàn)略，即有關(guān)企業(yè)整體生存和發(fā)展的重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃，它決定著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向以及各種競爭性經(jīng)營活動(dòng)。

2．企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征82)企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征(1)全局性。即企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為對(duì)象，規(guī)定了企業(yè)的全局性行動(dòng)方略，著眼于企業(yè)的總體發(fā)展，追求總體協(xié)同效果。雖然戰(zhàn)略必須考慮局部問題，但局部活動(dòng)一定要服務(wù)于全局性戰(zhàn)略活動(dòng)的要求，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)揮有效的支撐作用。(2)長遠(yuǎn)性。即戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在今后相對(duì)較長一段時(shí)間的發(fā)展方向、目標(biāo)以及工作的重點(diǎn)。一般來說，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)至少對(duì)企業(yè)未來三至五年的發(fā)展作出規(guī)劃，某些情況下甚至可以考慮企業(yè)未來十年或更長時(shí)間的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性是企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展要求的反應(yīng)。

2)企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征9(3)方向性。即戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的未來發(fā)展方向，描繪了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。戰(zhàn)略要求企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)的各項(xiàng)工作都要圍繞戰(zhàn)略制定的方向展開，同時(shí)要求各部門在戰(zhàn)略方向的指引下充分發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造力。(4)競爭性。競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。沒有競爭，也就無所謂企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是通過對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，維持鞏固或提高自己的競爭地位，努力使自身在同競爭對(duì)手的沖突中保持優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展壯大。

(3)方向性。即戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的未來發(fā)展方向，描繪了企10(5)創(chuàng)新性。企業(yè)戰(zhàn)略有別于年度計(jì)劃或長期計(jì)劃的一個(gè)重要方面就是他的創(chuàng)新性。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就必須不斷地強(qiáng)調(diào)開辟新業(yè)務(wù)或新市場。只有“創(chuàng)造性的毀滅”貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中不斷重塑自己的未來。(6)應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來環(huán)境作出的一種應(yīng)對(duì)。首先，要在戰(zhàn)略中涉及多種應(yīng)變對(duì)策；其次，企業(yè)可能影響未來的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán)境的變化。

(5)創(chuàng)新性。企業(yè)戰(zhàn)略有別于年度計(jì)劃或長期計(jì)劃的一個(gè)重113.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)我們再來看看企業(yè)戰(zhàn)略體系有哪些構(gòu)成。一般而言，企業(yè)管理工作可以簡單地分為直線管理和職能管理兩種性質(zhì)的工作。所謂直線管理是指直接對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理，如總公司或子公司(經(jīng)營單位)的負(fù)責(zé)人就承擔(dān)著直線管理職責(zé)。職能管理是輔助直線管理，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷管理等。這樣任何一家企業(yè)都可以將其管理工作劃分為不同層次、不同職能的若干部分。每一個(gè)層次，第一個(gè)職能部門相應(yīng)地都有自己的戰(zhàn)略。正是它們組成了企業(yè)戰(zhàn)略的完整體系。如圖3–1所示，企業(yè)戰(zhàn)略大體可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略。在西方戰(zhàn)略管理理論中，經(jīng)營單位通常被稱之為(StrategicBusinessUnit，SBU)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

3.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)12圖3–1企業(yè)戰(zhàn)略體系

圖3–1企業(yè)戰(zhàn)略體系13

1．總體戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱公司戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃。大企業(yè)、特別是多種經(jīng)營的企業(yè)，需要根據(jù)企業(yè)使命選擇企業(yè)參與競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)資源，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)。業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的選擇和資源如何合理配置，是其中的重要內(nèi)容。通常，總體戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定、落實(shí)的基本戰(zhàn)略規(guī)劃。

1．總體戰(zhàn)略規(guī)劃14

2．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃或競爭戰(zhàn)略規(guī)劃，是各個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)，往往從組織形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略規(guī)劃因素的二級(jí)單位(如事業(yè)部、子公司等)或其中的某些部分組合成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)；在一般的企業(yè)，如果各個(gè)二級(jí)單位的產(chǎn)品和市場具有特殊性，也可以視作獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或者有關(guān)的事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃153．職能戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃，即職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱職能層戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)各職能部門的短期性戰(zhàn)略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略規(guī)劃可以使職能部門及其管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)本部門在實(shí)施總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用有關(guān)的管理職能，保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通常需要的職能戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)對(duì)市場營銷、生產(chǎn)(制造與采購)、財(cái)務(wù)、人力資源和研究與開發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略規(guī)劃都要服從于所在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及為整個(gè)企業(yè)制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

3．職能戰(zhàn)略規(guī)劃163.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程一般可以劃分為五個(gè)階段：1．判定問題判定問題即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化趨勢及其相互關(guān)系尋找戰(zhàn)略問題，并分析它對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度。

2．評(píng)估問題的重要性公司應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略問題整理分類，按照重要程度排序。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由公司總部作詳盡分析；重要的戰(zhàn)略可以由經(jīng)營單位或事業(yè)部作詳細(xì)分析；一般問題只需要加以關(guān)注。

3.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程17

3．分析問題管理者應(yīng)當(dāng)從過去、現(xiàn)在和將來三個(gè)方面分析問題的發(fā)展趨勢，以便全面、綜合地描述問題；管理者應(yīng)當(dāng)由上至下地將戰(zhàn)略問題逐層分解，以便有針對(duì)性地收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層次的問題以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，達(dá)到更為系統(tǒng)和翔實(shí)地掌握企業(yè)戰(zhàn)略問題的目的。管理者還應(yīng)當(dāng)從相關(guān)利益者的角度，對(duì)戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)，然后再評(píng)定這些假設(shè)的重要程度和可靠程度，將注意力集中在最重要的、可靠的假設(shè)上，供管理者制定戰(zhàn)略時(shí)參考。

3．分析問題18

4．提出與問題相適應(yīng)的戰(zhàn)略如果提出的問題涉及面較廣，則應(yīng)當(dāng)考慮制定總體戰(zhàn)略；如果問題只涉及職能部門，可制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。

4．提出與問題相適應(yīng)的戰(zhàn)略195．形成行動(dòng)方案戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求建立年度目標(biāo)、制定政策、配置資源，以使公司制定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí)。戰(zhàn)略實(shí)施需要有一整套保障手段，包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算，建立和使用信息系統(tǒng)，建立激勵(lì)員工的報(bào)酬體系。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，要認(rèn)真地分析、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，對(duì)該過程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化或發(fā)現(xiàn)制定的戰(zhàn)略存在缺陷時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)研究對(duì)策并進(jìn)行戰(zhàn)略變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

5．形成行動(dòng)方案203.1.4營銷戰(zhàn)略1．營銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵從企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成我們不難看出：營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略一方面服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)它又是企業(yè)開展?fàn)I銷工作的主線，指導(dǎo)著企業(yè)營銷部門的各項(xiàng)工作。綜上所述，我們定義：所謂營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在確定的總體戰(zhàn)略指引下，根據(jù)市場、環(huán)境及自身?xiàng)l件的動(dòng)態(tài)變化趨勢，對(duì)企業(yè)市場營銷工作做出的全局性謀劃。3.1.4營銷戰(zhàn)略21企業(yè)的市場營銷活動(dòng)一般集中在市場上的商業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域，營銷環(huán)境的考慮對(duì)形成企業(yè)營銷戰(zhàn)略來講不可或缺。實(shí)際上，在任何給定的環(huán)境中，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略都會(huì)涉及到三種力量的相互作用。我們稱這三種力量為“營銷戰(zhàn)略3C”：顧客(Customer)、競爭者(Competitor)、企業(yè)自身(Corporation)。企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠使自己與競爭者有效區(qū)別開來，并能夠利用自身獨(dú)特的能力為顧客創(chuàng)造和提供更好、更高的價(jià)值，使顧客滿意，3C構(gòu)成了企業(yè)營銷戰(zhàn)略的三角。

企業(yè)的市場營銷活動(dòng)一般集中在市場上的商業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域，營銷環(huán)22在營銷戰(zhàn)略中，三者相對(duì)獨(dú)立，都有各自所追求的目標(biāo)，同時(shí)它們又是一個(gè)互動(dòng)關(guān)系。如果企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷不能和顧客的需求相匹配，不能讓顧客滿意，那么其生存能力顯然就會(huì)受到威脅。企業(yè)營銷與顧客需求僅僅相匹配還不足夠。如果競爭對(duì)手能夠開發(fā)出更好的匹配，使顧客更加滿意，企業(yè)就會(huì)隨著時(shí)間的推移處于越來越不利的位置。當(dāng)企業(yè)營銷與競爭對(duì)手完全一樣時(shí)，顧客并不能區(qū)分，結(jié)果只能是一場價(jià)格戰(zhàn)，這樣雖然能滿足顧客需求，但不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)營銷不僅需要和顧客需求相匹配，使顧客滿意，而且要與競爭對(duì)手區(qū)別開來，比競爭對(duì)手做得更完美、更扎實(shí)，使顧客更加滿意。本章具體的營銷戰(zhàn)略介紹正是根據(jù)營銷戰(zhàn)略三角展開，即基于顧客滿意的營銷戰(zhàn)略，基于企業(yè)SBU的營銷戰(zhàn)略，基于競爭的營銷戰(zhàn)略。

在營銷戰(zhàn)略中，三者相對(duì)獨(dú)立，都有各自所追求的目標(biāo)，同時(shí)它232．營銷戰(zhàn)略的特征與意義1)營銷戰(zhàn)略的特征作為企業(yè)戰(zhàn)略體系的一部分，營銷戰(zhàn)略同樣具有全局性、長遠(yuǎn)性、方向性、競爭性等企業(yè)戰(zhàn)略一般特征；同時(shí)與企業(yè)總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略相對(duì)而言有兩點(diǎn)值得注意：(1)營銷戰(zhàn)略從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略是企業(yè)為保證總體戰(zhàn)略的實(shí)施而制定的關(guān)于營銷活動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷戰(zhàn)略規(guī)定的方向和內(nèi)容應(yīng)該與總體戰(zhàn)略保持高度一致并有利于總體戰(zhàn)略的實(shí)施。營銷戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

2．營銷戰(zhàn)略的特征與意義24(2)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的核心，營銷戰(zhàn)略引導(dǎo)其他職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用，是由作為影響企業(yè)活動(dòng)的核心因素的顧客而決定的。營銷演進(jìn)至今日，顧客早已成為企業(yè)所有活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。營銷作為面向顧客和競爭的最前沿，營銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略體系的核心并引導(dǎo)其他職能戰(zhàn)略也就無可爭議了。

(2)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的核心，營銷戰(zhàn)略引導(dǎo)其他職252)營銷戰(zhàn)略的意義企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略，從總體上對(duì)企業(yè)營銷活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展來說具有如下重要的意義：●保證營銷工作沿著明確的方向進(jìn)行，使?fàn)I銷人員從整個(gè)營銷工作的成敗，從企業(yè)生存與發(fā)展出的高度思考顧客及其需求問題?！?/p>

鼓勵(lì)營銷部門以積極的和應(yīng)變的態(tài)度看待企業(yè)未來，看待外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各種變化。幫助營銷部門和其他職能部門降低外部環(huán)境的不確定性，準(zhǔn)確把握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。

2)營銷戰(zhàn)略的意義26●在企業(yè)戰(zhàn)略體系中發(fā)揮信息橋梁作用，為企業(yè)提供直接、充分、及時(shí)的市場信息及競爭對(duì)手信息，使?fàn)I銷人員對(duì)競爭對(duì)手有更加深刻和明確的認(rèn)識(shí)?！駥⑺袪I銷人員的工作努力始終如一地整合為企業(yè)整體營銷活動(dòng)，并使所有重要的營銷決策都能支持已確定的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。●

在營銷部門內(nèi)部建立進(jìn)行溝通和工作協(xié)調(diào)的基本共識(shí)與討論平臺(tái)，使企業(yè)營銷工作更加活躍有序。

●在企業(yè)戰(zhàn)略體系中發(fā)揮信息橋梁作用，為企業(yè)提供直接、充273．營銷戰(zhàn)略目標(biāo)1)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)全部營銷活動(dòng)都要達(dá)到的總體要求。營銷戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)全部營銷活動(dòng)的總?cè)蝿?wù)，決定了企業(yè)發(fā)展的行動(dòng)方向。如何確定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，塞繆爾·泰勒提供了一個(gè)模型化的企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)來解決這個(gè)問題，它們是：內(nèi)部一致性、外部一致性、資源能力、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)度。

3．營銷戰(zhàn)略目標(biāo)282)與營銷戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的兩個(gè)計(jì)量指標(biāo)(1)市場占有率是指企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或勞務(wù)銷售總額與全部該類產(chǎn)品或勞務(wù)的全部市場銷售總額的比率。市場占有率直接反應(yīng)了企業(yè)某項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上的競爭實(shí)力。為了更好地說明市場競爭狀況，企業(yè)除用市場占有率指標(biāo)外還有一些相關(guān)的輔助指標(biāo)，如新用戶獲得率，它是企業(yè)新用戶增加數(shù)與原用戶總數(shù)之比率；老用戶損失率，它是企業(yè)老用戶損失數(shù)與原用戶總數(shù)之比率；產(chǎn)品普及率，它是指市場上消費(fèi)者平均持有某種產(chǎn)品的比率；實(shí)質(zhì)銷售增長率，它是指企業(yè)考察期與參照產(chǎn)品銷售額增長的比率；相關(guān)產(chǎn)品銷售增長率等。

2)與營銷戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的兩個(gè)計(jì)量指標(biāo)29(2)投資利潤率是指企業(yè)稅前的營業(yè)收益占自有資本和長期負(fù)債總額的比率，其英文縮寫為ROI(RateofInvest)。與市場占有率指標(biāo)相比，投資利潤率可以反映同一行業(yè)不同經(jīng)營領(lǐng)域或同一產(chǎn)品在不同市場上的經(jīng)營狀況，但用它來反映不同行業(yè)的狀況就有很大缺陷。為了比較不同行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營狀況，我們可用相對(duì)投資利潤率指標(biāo)表示：

(2)投資利潤率是指企業(yè)稅前的營業(yè)收益占自有資本和長期30理論研究和企業(yè)實(shí)踐都表明：市場占有率是決定投資利潤率的重要因素之一。一般而言，市場占有率高的企業(yè)，其投資利潤率比市場占有率低的企業(yè)高，但也存在大量反例。經(jīng)驗(yàn)表明：市場占有率指標(biāo)和投資利潤率指標(biāo)呈正相關(guān)關(guān)系的條件如下：●隨著市場占有率的擴(kuò)大，資金周轉(zhuǎn)率略有上升，銷售利潤率迅速提高?！?/p>

由于市場占有率擴(kuò)大，材料購置費(fèi)用在銷售額中所占比例明顯下降；市場占有率擴(kuò)大，營銷費(fèi)用在銷售額中所占比例將部分地減少。

理論研究和企業(yè)實(shí)踐都表明：市場占有率是決定投資利潤率的重31從兩個(gè)指標(biāo)作為市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇來看：市場占有率指標(biāo)直觀地反映了同一產(chǎn)品市場不同企業(yè)份額的變化，鮮明地反映了各企業(yè)競爭力的變化。投資利潤率雖然也是企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合評(píng)價(jià)，但遠(yuǎn)沒有市場占有率那么直觀，而且投資利潤率指標(biāo)不像市場占有率具有時(shí)點(diǎn)性，而是具有時(shí)段性，計(jì)算也十分困難，故在短期決策時(shí)，企業(yè)一般選擇市場占有率作為自己的營銷戰(zhàn)略指標(biāo)。然而，投資利潤率也有獨(dú)特的為市場占有率指標(biāo)不可替代的作用。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期和衰退期、產(chǎn)品適合于用撇脂定價(jià)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者受控于所有者時(shí)，市場占有率指標(biāo)不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，投資利潤率就可派上用場。而且企業(yè)可以從自己的投資利潤率變動(dòng)上對(duì)所屬行業(yè)進(jìn)行判斷，確定該行業(yè)所處的成長階段，這樣有助于企業(yè)的長期投資決策。因此投資利潤率適合于長期決策。

從兩個(gè)指標(biāo)作為市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇來看：市場占有率指標(biāo)323.2基于企業(yè)SBU的營銷戰(zhàn)略

3.2.1界定企業(yè)使命，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1．界定企業(yè)使命1)界定企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)使命(Mession)是指企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答。界定企業(yè)使命首先應(yīng)明確：企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么；目標(biāo)顧客是誰；顧客最需要什么；本企業(yè)未來經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么。界定企業(yè)使命可以向所有者如股東、上級(jí)主管部門，向顧客、經(jīng)銷商以及員工廣泛征求意見。認(rèn)識(shí)企業(yè)使命的關(guān)鍵，在于如何深入分析構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各種因素，詳盡了解它們對(duì)企業(yè)的要求、期望和約束，從中找出企業(yè)目前的以及理想的特征。

3.2基于企業(yè)SBU的營銷戰(zhàn)略3.2.1界定企業(yè)332)界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的因素(1)企業(yè)歷史和文化。任何企業(yè)，除非它剛剛創(chuàng)建，否則都會(huì)有自己的歷史——自己的過去，過去階段的目的、政策、成就和公眾形象以及作為這種歷史的沉淀的企業(yè)文化。界定企業(yè)使命，必須注意自己的歷史和文化的延續(xù)問題，注意和過去的歷史文化特征保持一致。例如讓奔馳汽車公司轉(zhuǎn)產(chǎn)低檔汽車，即便是這個(gè)市場有良好的前景，奔馳公司也應(yīng)從考慮企業(yè)的歷史文化入手來確定進(jìn)入低檔汽車市場是否有利。

2)界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的因素34(2)企業(yè)所有者、管理者的偏好。企業(yè)的上級(jí)主管單位或董事會(huì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和未來會(huì)有一定的考慮和打算；企業(yè)的高層管理人員也會(huì)有自己的見解和追求。這些都會(huì)影響對(duì)企業(yè)目的、性質(zhì)和特征的界定。企業(yè)所有者及領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有自己的偏好，如果不考慮這些偏好，就不能充分發(fā)揮他們的特長和積極性，從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(2)企業(yè)所有者、管理者的偏好。企業(yè)的上級(jí)主管單位或董35(3)企業(yè)環(huán)境變化。企業(yè)所處的市場環(huán)境不是一成不變的，其變動(dòng)會(huì)給企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)會(huì)或帶來威脅。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)有機(jī)體，市場環(huán)境會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。如20世紀(jì)70年代能源危機(jī)導(dǎo)致石油價(jià)格大幅度上升，導(dǎo)致美國的大型汽車銷售跌入谷底，市場占有率下降，而與此同時(shí)日本的小型節(jié)能車大受市場歡迎，市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大。由此可見企業(yè)市場環(huán)境的變化會(huì)直接影響企業(yè)使命的界定和調(diào)整。

(3)企業(yè)環(huán)境變化。企業(yè)所處的市場環(huán)境不是一成不變的，36(4)企業(yè)資源狀況。不同的企業(yè)，資源條件必然不一樣。資源條件的約束，決定了一個(gè)企業(yè)能夠進(jìn)入哪些領(lǐng)域，不能開展哪些業(yè)務(wù)，從而在一定程度上決定了企業(yè)的使命。例如，假設(shè)某個(gè)企業(yè)想進(jìn)入國際電氣市場，就必須有強(qiáng)大的科研實(shí)力和足夠的財(cái)力支持，否則很難取得成功。(5)企業(yè)核心能力和優(yōu)勢。每個(gè)企業(yè)都能從事很多業(yè)務(wù)，但是只有它最擅長、拿手和肯定優(yōu)于競爭者的特長，才能成為它的優(yōu)勢所在。界定企業(yè)使命必須結(jié)合企業(yè)的核心能力，使之能夠揚(yáng)長避短，傾注全力發(fā)展優(yōu)勢，才有可能干得出色。例如，日本本田公司依托其核心能力--引擎制造，進(jìn)入到汽車、摩托車、割草機(jī)等領(lǐng)域，都取得了成功。

(4)企業(yè)資源狀況。不同的企業(yè)，資源條件必然不一樣。資373)編寫企業(yè)使命說明書在確定了企業(yè)使命之后應(yīng)當(dāng)形成文字--編寫企業(yè)使命說明書。(1)企業(yè)使命說明書的內(nèi)容。編寫企業(yè)使命說明書的形式可以多種多樣，但一般內(nèi)容上必須包括以下要素：①

規(guī)定企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域。說明企業(yè)擬在哪些方面發(fā)揮作用、參與競爭，一般可從產(chǎn)業(yè)(行業(yè))范圍、市場范圍(即企業(yè)擬為哪些市場或類型的顧客服務(wù))、縱向范圍(指企業(yè)內(nèi)部自給自足生產(chǎn)的程度)以及地理范圍等方面加以說明。

3)編寫企業(yè)使命說明書38②企業(yè)主要政策。用以指導(dǎo)員工如何對(duì)待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭者和一般公眾，使整個(gè)企業(yè)在重大問題或原則上步調(diào)一致，行動(dòng)上有共同的標(biāo)準(zhǔn)參照、遵循。規(guī)定的方針要盡量縮小個(gè)人任意發(fā)揮和隨意解釋的空間。③

企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展方向。揭示、指明企業(yè)今后若干年比如未來10年、20年的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向。企業(yè)使命既是全局性的，又是長遠(yuǎn)性的，要有一定彈性和預(yù)見性。

②企業(yè)主要政策。用以指導(dǎo)員工如何對(duì)待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷39(2)編寫企業(yè)使命說明書還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：①

企業(yè)使命說明書應(yīng)切實(shí)可行，既避免把企業(yè)使命定義過窄，也不要將企業(yè)使命定義過寬，否則就不好實(shí)行。許多著名的企業(yè)以市場為導(dǎo)向給自己的使命進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。例如IBM公司：適應(yīng)企業(yè)界解決問題的需要；殼牌石油公司：滿足人類的能源需要；美國電報(bào)電話公司：提供快速有效的通信能力；施樂公司：幫助提高工作效率。

(2)編寫企業(yè)使命說明書還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：40②企業(yè)使命說明書應(yīng)具體明確，這要求企業(yè)管理者在說明書中規(guī)定明確的方向和指導(dǎo)路線，以縮小各工作人員自由處理的權(quán)限范圍。如在使命說明書中明確規(guī)定有關(guān)工作人員如何對(duì)待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商及競爭者，這樣全體員工在處理一些重大問題上有一個(gè)統(tǒng)一的準(zhǔn)則可以遵循。③

企業(yè)使命說明書應(yīng)富有激勵(lì)性，能夠鼓舞人心。例如，將生產(chǎn)化肥的平凡工作賦予“提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全球饑餓問題”這一崇高使命時(shí)，就很富有激勵(lì)性。

②企業(yè)使命說明書應(yīng)具體明確，這要求企業(yè)管理者在說明書中41④

企業(yè)使命說明書應(yīng)隨環(huán)境的變化而修訂。一般來說，企業(yè)的使命有一定的相對(duì)穩(wěn)定性，不能隨便改變。但也不是說一成不變，當(dāng)企業(yè)使命不適應(yīng)當(dāng)前形勢時(shí)還是應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行修訂。

④企業(yè)使命說明書應(yīng)隨環(huán)境的變化而修訂。一般來說，企業(yè)的42(3)編寫企業(yè)使命說明書的意義。編寫企業(yè)使命說明書至少可在五個(gè)方面對(duì)企業(yè)提供很大幫助：①使命說明書可給企業(yè)一個(gè)清晰的目的和方向，可以避免企業(yè)步入歧途；②使命說明書敘述企業(yè)的獨(dú)特目標(biāo)，幫助它與競爭對(duì)手相區(qū)別；③使命說明書讓企業(yè)專注于顧客的需要，而非其技術(shù)能力；④使命說明書給企業(yè)高層管理人員提供了在選擇不同的行動(dòng)線路時(shí)的特定方向和目標(biāo)；⑤

使命說明書給企業(yè)所有員工提供了行為和思維的規(guī)范，這樣就可以將整個(gè)企業(yè)緊密地凝聚在一起。

(3)編寫企業(yè)使命說明書的意義。編寫企業(yè)使命說明書至少43

2．建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位1)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的內(nèi)涵企業(yè)在確定了戰(zhàn)略使命后，就應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，進(jìn)一步界定企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，以便進(jìn)行戰(zhàn)略管理。美國學(xué)者阿貝爾認(rèn)為可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)涵：●企業(yè)所要服務(wù)的顧客群，即明確市場類型；●企業(yè)所要滿足的顧客需要；●

企業(yè)用以滿足顧客需要的技術(shù)和方法，即明確適宜的產(chǎn)品類型和產(chǎn)品服務(wù)形式。

2．建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位44例如，一家為電影制片廠設(shè)計(jì)白熾燈照明系統(tǒng)的小公司，其顧客群就是電影制片廠，顧客需求就是照明，技術(shù)是白熾燈照明。該企業(yè)也可以根據(jù)需要從上述三個(gè)方面擴(kuò)大或縮小業(yè)務(wù)范圍，從而拓展新業(yè)務(wù)。它可以為其他顧客，如家庭、工廠、辦公室提供照明技術(shù)；或者為電影制片廠提供其他必要的服務(wù)，如供暖、通風(fēng)或其他服務(wù)工作；或者為電影制片廠設(shè)計(jì)其他照明工藝，如紅外線、紫外線照明。這三個(gè)方面是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

例如，一家為電影制片廠設(shè)計(jì)白熾燈照明系統(tǒng)的小公司，其顧客452)戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其特征戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能包括一個(gè)或幾個(gè)部門，或者某部門的某類產(chǎn)品，或者某種產(chǎn)品或品牌。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位通常具有這樣一些特征：(1)有自己的業(yè)務(wù)?？赡苁且豁?xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)；也可能是一組互相聯(lián)系，但在性質(zhì)上可與企業(yè)其他業(yè)務(wù)分開的業(yè)務(wù)。因?yàn)樗鼈冇兄餐娜蝿?wù)，所以有必要作為一個(gè)單位進(jìn)行管理。(2)有共同的性質(zhì)和要求。不論是一項(xiàng)業(yè)務(wù)還是一組業(yè)務(wù)，都有它們共同的經(jīng)營性質(zhì)和要求，否則無法為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略。

2)戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其特征46(3)掌握一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。(4)有其明確的競爭對(duì)手。這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位才有其存在的意義。(5)有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位便形同虛設(shè)，沒有實(shí)際作用。

(3)掌握一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活473)建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位需要注意的問題建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位是為了將企業(yè)使命具體化，并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)，在實(shí)踐中需要注意以下兩個(gè)方面的問題：(1)堅(jiān)持需求導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向而不是產(chǎn)品導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向。因?yàn)橐罁?jù)產(chǎn)品特性或技術(shù)區(qū)分的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，難以具有持久的生命力。產(chǎn)品和技術(shù)總會(huì)有過時(shí)、陳舊的時(shí)候，只有需求、顧客才是永恒的。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個(gè)“計(jì)算尺業(yè)務(wù)經(jīng)營單位”，計(jì)算器問世以后，這樣的經(jīng)營單位難免陷入被動(dòng)狀態(tài)。要是依據(jù)市場導(dǎo)向，將其區(qū)分為“滿足人們對(duì)小型、快速、精確的計(jì)算工具的需要”這樣一個(gè)經(jīng)營單位，就可以順理成章地向計(jì)算器方向發(fā)展了。

3)建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位需要注意的問題48(2)定義應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行而不要包羅太廣，否則會(huì)失去共同的經(jīng)營主線。比如依據(jù)“滿足交通運(yùn)輸?shù)男枰眳^(qū)分，就會(huì)定義過寬。首先，這個(gè)單位可供選擇的經(jīng)營范圍相當(dāng)廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運(yùn)輸?shù)?；其次，顧客范圍相?dāng)廣泛，如個(gè)人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機(jī)。這些變量可以形成無數(shù)組合，產(chǎn)生出無數(shù)條的經(jīng)營主線。假如一個(gè)企業(yè)有志于這一活動(dòng)領(lǐng)域，就要為每個(gè)組合、每條經(jīng)營主線分別確定其經(jīng)營單位；只有一個(gè)經(jīng)營單位就會(huì)無所適從，難以制訂經(jīng)營戰(zhàn)略。(2)定義應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行而不要包羅太廣，否則會(huì)失去共同的491．波士頓業(yè)務(wù)組合(BCG)模型BCG模型(又稱波士頓矩陣法)是運(yùn)用“市場增長率/相對(duì)市場占有率”矩陣對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)逐一進(jìn)行分析，并將其劃分為四個(gè)不同的區(qū)域，以便進(jìn)行分析和調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合的方法(見圖3–2)。

1．波士頓業(yè)務(wù)組合(BCG)模型50圖3–2波士頓矩陣法

圖3–2波士頓矩陣法51在圖3–2中，縱坐標(biāo)代表市場增長率。增長率高低可依具體情況確定。假設(shè)以10%為分界，高于10%為高增長率，低于10%為低增長率。橫坐標(biāo)為相對(duì)市場占有率，表示各經(jīng)營單位與其最大競爭者之間，在市場占有率方面的相對(duì)差異。相對(duì)市場占有率比絕對(duì)市場占有率更能說明競爭情況。假定以1.0為分界線，可分為高、低兩類市場占有率。某個(gè)經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為0.4，說明它的市場占有率為最大競爭者的40%；相對(duì)市場占有率為2.0，說明比最大競爭者的市場占有率多一倍，自己才是市場上的“大頭”。矩陣中，圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，圓圈的位置表示各業(yè)務(wù)單位在市場增長率及相對(duì)占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。

在圖3–2中，縱坐標(biāo)代表市場增長率。增長率高低可依具體情521)問號(hào)類問號(hào)類業(yè)務(wù)，亦稱問題類，即市場增長率較高，相對(duì)市場占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)的戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)在進(jìn)入市場最初都處于這種狀況。由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場占有率，使之追趕市場領(lǐng)導(dǎo)者，因此問號(hào)類經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)需要較多資金投入，用以追趕最大競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場；然而由于問號(hào)類業(yè)務(wù)又往往前程未卜，難以確定遠(yuǎn)景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類業(yè)務(wù)的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。

1)問號(hào)類532)明星類明星類業(yè)務(wù)，即市場增長率高，相對(duì)市場占有率也高的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。問號(hào)類業(yè)務(wù)如果經(jīng)營成功，隨著市場占有率的不斷提高，會(huì)發(fā)展成為明星類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)一般來說有以下特點(diǎn)：市場增長率高，總體市場供不應(yīng)求，有待進(jìn)一步擴(kuò)大整體生產(chǎn)能力；相對(duì)市場占有率也高。對(duì)于該類業(yè)務(wù)，企業(yè)在市場上往往處于領(lǐng)先地位，競爭能力強(qiáng)。由于一方面業(yè)務(wù)會(huì)迅速成長，同時(shí)又需要擊退競爭對(duì)手的進(jìn)攻，這類業(yè)務(wù)仍然需要投入大量的資金，以保證它們的發(fā)展能夠跟上市場的擴(kuò)大，擊退競爭者，因此短期內(nèi)未必能給企業(yè)帶來可觀的收益。但當(dāng)其市場增長率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)就會(huì)由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來的“財(cái)源”。

2)明星類543)金牛類金牛類業(yè)務(wù)，即市場增長率低、相對(duì)市場占有率高的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。隨著市場增長的速度減緩，降到企業(yè)認(rèn)為的低增長率，如圖3-2所示的10%以下，但仍然具有較高的相對(duì)市場占有率，明星類業(yè)務(wù)便成為金牛類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：市場增長率降低，總體市場上供求平衡，不必在擴(kuò)大生產(chǎn)能力方面多加投資；同時(shí)又由于相對(duì)市場占有率較高，企業(yè)對(duì)于該業(yè)務(wù)的經(jīng)營具有相對(duì)優(yōu)勢，競爭能力強(qiáng)。這些經(jīng)營單位往往可以產(chǎn)生較高收益，是企業(yè)當(dāng)前的主要資金來源。

3)金牛類554)瘦狗類瘦狗類業(yè)務(wù)，即市場增長率相對(duì)市場占有率都較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：市場增長率低，說明該業(yè)務(wù)的總體市場狀況已每況愈下，處于衰落期；相對(duì)市場占有率低，說明該企業(yè)在行業(yè)中已處于劣勢地位，缺乏競爭力。這類業(yè)務(wù)雖然可能產(chǎn)生一些收入，但由于市場較小，沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利潤率相對(duì)較低，甚至大部分會(huì)發(fā)生虧損。收購類業(yè)務(wù)常常耗費(fèi)企業(yè)管理人員的時(shí)間和精力，得不償失，應(yīng)對(duì)其壓縮或淘汰。

4)瘦狗類56一般來說，市場占有率越高，這個(gè)經(jīng)營單位的盈利能力越強(qiáng)，利潤水平似乎與市場占有率同向增長；另一方面，市場增長率越高，經(jīng)營單位所需的資源也越多，因?yàn)樗鼈円^續(xù)發(fā)展和鞏固市場。對(duì)于企業(yè)而言，為了保證當(dāng)前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)和問號(hào)類業(yè)務(wù)。金牛類業(yè)務(wù)可以保證當(dāng)前的利潤，提供資金來發(fā)展明星類業(yè)務(wù)、解決問號(hào)類業(yè)務(wù)所存在的問題；明星類業(yè)務(wù)是有發(fā)展前途的、保證將來利潤的主要業(yè)務(wù)；問號(hào)類業(yè)務(wù)若處理得當(dāng)，也可能成為將來的資金源。同時(shí)，我們應(yīng)注意：各業(yè)務(wù)單位所處境況也會(huì)發(fā)生變化。最初的“問號(hào)”可能就是未來的“明星”；“瘦狗”經(jīng)營得法，也未必不能轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢柼?hào)”或“金?！?。

一般來說，市場占有率越高，這個(gè)經(jīng)營單位的盈利能力越強(qiáng)，利57公司把各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣上定位分析之后，就可以確定業(yè)務(wù)組合是否健康。一般來說，不健康的業(yè)務(wù)組合是指瘦狗類或問號(hào)類業(yè)務(wù)太多，明星類或金牛類業(yè)務(wù)太少。企業(yè)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)可以選擇四種戰(zhàn)略，即：●發(fā)展戰(zhàn)略，即擴(kuò)大該業(yè)務(wù)的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，適用于問題類和明星類業(yè)務(wù)；●維持戰(zhàn)略，即保持該業(yè)務(wù)的市場份額，適用于金牛類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)；●收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入，適用于前景不佳的金牛類業(yè)務(wù)；●

放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務(wù)上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)。

公司把各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣上定位分析之后，就可以確定業(yè)務(wù)58

2．通用電氣(GE)公司模型通用電氣(GeneralElectric,GE)公司模型是在BCG矩陣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務(wù)的因素。這種模型主要依據(jù)兩個(gè)變量，即市場吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。在表3–1中，測量市場吸引力和評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢各取兩組指標(biāo)因子。對(duì)每一因素的評(píng)分采用5分制(由低到高：1～5分)并考慮其權(quán)數(shù)問題，計(jì)算出單因素的加權(quán)評(píng)價(jià)值，最終計(jì)算出該業(yè)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)值。

2．通用電氣(GE)公司模型59表3–1通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合

表3–1通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合60表3–1通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合

表3–1通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合619個(gè)區(qū)域被劃分為三類戰(zhàn)略地帶：1)投資/擴(kuò)展戰(zhàn)略區(qū)在圖3–3中的A、B、D區(qū)域，屬于有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)實(shí)施加大投資的發(fā)展戰(zhàn)略。2)選擇/贏利戰(zhàn)略區(qū)在圖3–3中的C、E、G區(qū)域，屬于前景一般且優(yōu)勢不明的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)當(dāng)采取維持原投資水平和市場份額的戰(zhàn)略。

9個(gè)區(qū)域被劃分為三類戰(zhàn)略地帶：623)收獲/放棄戰(zhàn)略區(qū)在圖3–3中的F、H、I區(qū)域，表示市場吸引力為中、低，競爭能力也處于偏低水平，公司應(yīng)當(dāng)考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。

3)收獲/放棄戰(zhàn)略區(qū)63圖3–3市場吸引力——業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合分類

圖3–3市場吸引力——業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合分類64圖3–3也可以轉(zhuǎn)化為較直觀的圖3–4，從中可看出不同條件下企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇。

圖3–4市場吸引力——業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合戰(zhàn)略

圖3–3也可以轉(zhuǎn)化為較直觀的圖3–4，從中可看出不同條件653.2.3新業(yè)務(wù)投資發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展擴(kuò)大，哪些應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持發(fā)展，哪些應(yīng)當(dāng)收獲或放棄。企業(yè)一方面對(duì)一些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，另一方面需要積極發(fā)展一些新業(yè)務(wù)。如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)投資組合得到的銷售額和利潤達(dá)不到原來的預(yù)期計(jì)劃水平，就存在著戰(zhàn)略計(jì)劃缺口，必須積極開拓新業(yè)務(wù)。有三種戰(zhàn)略思想(見表3–2)企業(yè)可以用來規(guī)劃新業(yè)務(wù)的投資發(fā)展：首先，企業(yè)可以繼續(xù)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，我們稱之為密集型發(fā)展戰(zhàn)略；其次，企業(yè)可以嘗試從事與原來業(yè)務(wù)相關(guān)的一些業(yè)務(wù)，我們稱之為一體化發(fā)展戰(zhàn)略；最后，企業(yè)也可以探索全新的領(lǐng)域，開發(fā)全新的業(yè)務(wù)，我們稱之為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2.3新業(yè)務(wù)投資發(fā)展戰(zhàn)略66表3–2企業(yè)成長戰(zhàn)略的主要類型

表3–2企業(yè)成長戰(zhàn)略的主要類型67

1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)利用隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，換言之，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場還有盈利空間，則可以采用密集型發(fā)展戰(zhàn)略。我們可以將這一戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)化為市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三種形式。1)市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略，又稱市場深入戰(zhàn)略，是通過加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的市場上爭取擴(kuò)大市場份額，增加銷售數(shù)量，來達(dá)到以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的的戰(zhàn)略。擴(kuò)大市場份額、增加銷售數(shù)量的方法主要有以下幾種：

1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略68(1)鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。通過宣傳、引導(dǎo)，促進(jìn)現(xiàn)有顧客提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率，增加產(chǎn)品的購買數(shù)量，達(dá)到多用、多買的目的。例如，宣傳早晚都要刷牙，既有利于引導(dǎo)消費(fèi)者養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，又有利于促使消費(fèi)者將使用牙膏、牙刷的次數(shù)增加一倍，從而促進(jìn)牙膏、牙刷的銷售。采用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，不僅對(duì)本企業(yè)有利，而且對(duì)同行和相關(guān)行業(yè)的競爭有利，從而得到他們的支持和協(xié)助，形成強(qiáng)大的宣傳陣勢。但這種方法只能有針對(duì)性地選用，不宜濫用。

(1)鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。通過宣傳、引導(dǎo)，促進(jìn)現(xiàn)有顧客提69(2)爭取競爭對(duì)手的顧客。密切注視市場動(dòng)態(tài)，抓住有利時(shí)機(jī)適時(shí)地采取市場攻勢，占領(lǐng)競爭者的市場，以擴(kuò)大企業(yè)的市場份額。運(yùn)用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，有時(shí)會(huì)引起競爭者的反感，加劇市場競爭。但是，如果時(shí)機(jī)合適、方法合理，也可能起到滿足市場需求、填補(bǔ)市場空缺的積極作用，達(dá)到事半功倍的效果。

(2)爭取競爭對(duì)手的顧客。密切注視市場動(dòng)態(tài)，抓住有利時(shí)70(3)爭取尚未購買的潛在顧客。通過調(diào)查研究，分析潛在顧客尚未購買的原因，有針對(duì)性地采取相應(yīng)的營銷措施，促使?jié)撛陬櫩捅M快成為本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。潛在顧客尚未購買的原因很多，可能是經(jīng)濟(jì)方面的原因，如手頭現(xiàn)金不足等；可能是心理方面的原因，如對(duì)產(chǎn)品的外形或色彩不滿意，或等待新的換代產(chǎn)品的問世，或?qū)Ξa(chǎn)品本身性能、用途不了解等等。企業(yè)只有通過充分調(diào)查，才能抓住關(guān)鍵，有的放矢地運(yùn)用營銷攻勢去爭取這部分潛在顧客。這種擴(kuò)大業(yè)務(wù)的方法，雖然難度較大，需要通過深入、細(xì)致的調(diào)查研究才能取得成效，但卻是一種行之有效的方法，可以避免競爭，取得較好的營銷效果。

(3)爭取尚未購買的潛在顧客。通過調(diào)查研究，分析潛在顧712)市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費(fèi)用和促銷費(fèi)用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開辟新的市場，以達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)目的的營銷戰(zhàn)略。市場開發(fā)的方式主要有以下幾種：(1)在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場。通過社會(huì)輿論和廣泛宣傳，引導(dǎo)新的目標(biāo)顧客購買和使用企業(yè)產(chǎn)品。例如，用“不修邊幅的男子漢不再流行”、“當(dāng)今流行文明的、帶有淡淡的香水味的男子漢”的輿論，將以往屬于婦女用品的美容、化妝品推向男士市場，從而擴(kuò)大了化妝品的銷售范圍。

2)市場開發(fā)戰(zhàn)略72(2)增加新的銷售渠道。改變由商業(yè)部門獨(dú)家銷售的單一渠道，增加企業(yè)直銷、工商聯(lián)銷、集團(tuán)代銷等銷售方式，以靈活的方式來擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)。(3)增加新的銷售地區(qū)。將單一的內(nèi)銷產(chǎn)品打入國際市場；用外銷產(chǎn)品占領(lǐng)國內(nèi)市場；將城鎮(zhèn)市場的成熟期產(chǎn)品銷往農(nóng)村市場等等。通過增加新的銷售地區(qū)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場使產(chǎn)品掀起一個(gè)新的銷售高潮。

(2)增加新的銷售渠道。改變由商業(yè)部門獨(dú)家銷售的單一渠733)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增強(qiáng)競爭力，擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)的方式主要有以下幾種：(1)增加新的特色。根據(jù)目標(biāo)顧客的需要對(duì)原有產(chǎn)品的功能、外觀、色彩等方面進(jìn)行改進(jìn)，以體現(xiàn)自身的特色，激發(fā)潛在顧客的需求。(2)增加新的檔次。根據(jù)目標(biāo)顧客的需求生產(chǎn)高、中、低檔兼?zhèn)涞南盗挟a(chǎn)品，以滿足不同消費(fèi)者的需要。

3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略74(3)增加新的換代品。隨著科技的進(jìn)步，新的產(chǎn)品層出不窮，從單缸洗衣機(jī)到雙缸洗衣機(jī)，再到全自動(dòng)洗衣機(jī)、帶升溫裝置的洗衣機(jī)、帶烘干裝置的洗衣機(jī)等等，使洗衣機(jī)這一產(chǎn)品不斷完善，為消費(fèi)者帶來更大方便。各行各業(yè)都不斷地了解消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有哪些不足之感，發(fā)起一個(gè)“了解消費(fèi)者需要什么”的運(yùn)動(dòng)，根據(jù)消費(fèi)者的需要，提供一代又一代新的產(chǎn)品來滿足市場的需要。

(3)增加新的換代品。隨著科技的進(jìn)步，新的產(chǎn)品層出不窮75

2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，或企業(yè)在產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷方面實(shí)行一體化能提高效率，提高企業(yè)的盈利能力或控制力，則可采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過收購、兼并、聯(lián)合、參股、控股等方式，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展，形成產(chǎn)、供、銷一體化，以擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)的營銷戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種形式。

2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略761)后向一體化后向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向上游的業(yè)務(wù)發(fā)展，即通過收買、兼并、聯(lián)合等形式，擁有或控制企業(yè)的原材料、零部件及其他供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行“供、產(chǎn)”一體化。例如，汽車公司將汽車零配件生產(chǎn)廠家兼并，化工廠與化工原料廠合為一體等。后向一體化不僅擴(kuò)大了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而且有利于保證原材料、零部件的供應(yīng)及質(zhì)量，因而也促進(jìn)了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1)后向一體化772)前向一體化前向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向下游的業(yè)務(wù)發(fā)展，即通過收買、兼并、聯(lián)合、建立經(jīng)銷系統(tǒng)，形成“產(chǎn)銷”一體化，或者是由現(xiàn)有的原材料生產(chǎn)企業(yè)向成品生產(chǎn)發(fā)展，成產(chǎn)品生產(chǎn)一體化，進(jìn)而達(dá)到產(chǎn)、供、銷一體化。

2)前向一體化783)水平一體化水平一體化是指企業(yè)通過收買、兼并、聯(lián)合同行業(yè)的其他企業(yè)，形成一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略。對(duì)于大型企業(yè)、名牌產(chǎn)品，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的場地、設(shè)備、人力、資金等資源，來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)；對(duì)于中、小型企業(yè)，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的技術(shù)、知名度等，來提高本企業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高產(chǎn)品的聲譽(yù)。

3)水平一體化79

3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略1)同心多元化同心多元化又稱技術(shù)關(guān)系多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)，利用現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)線、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)驗(yàn)、特長等，增加產(chǎn)品的種類，向行業(yè)的邊緣業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。如醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。這種戰(zhàn)略能充分發(fā)揮原有的技術(shù)優(yōu)勢，而且投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、見效快，容易取得成功。

3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略802)水平多元化水平多元化，又稱市場關(guān)系多元化，是指企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)市場上顧客的潛在需求，發(fā)展其他行業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。例如，民航機(jī)場、火車站或汽車站增加為旅客服務(wù)的商店、旅社、餐館及金融機(jī)構(gòu)等。這種戰(zhàn)略目標(biāo)顧客集中，可以充分利用企業(yè)的聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)相輔相成、相互促進(jìn)。

2)水平多元化813)復(fù)合多元化復(fù)合多元化是指企業(yè)利用人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢或根據(jù)聯(lián)合經(jīng)營的需要，投資發(fā)展與原有業(yè)務(wù)無明顯關(guān)系的新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。例如，海爾集團(tuán)不但生產(chǎn)冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品，而且還生產(chǎn)手機(jī)等新產(chǎn)品，并且還要涉足醫(yī)藥行業(yè)。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)已由行政機(jī)關(guān)的附屬體發(fā)展成為自主經(jīng)營的主體，多元化發(fā)展戰(zhàn)略已受到廣泛重視。多元化經(jīng)營使企業(yè)分散了風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營的安全性；有利于企業(yè)向著有發(fā)展前途的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移，在促進(jìn)新興行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也可能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成老帶新、新促老，使企業(yè)不斷發(fā)展的局面。

3)復(fù)合多元化82然而，多元化發(fā)展戰(zhàn)略又是一種高風(fēng)險(xiǎn)投資戰(zhàn)略，企業(yè)必須謹(jǐn)慎從事。一方面，要把握實(shí)施多元化經(jīng)營的內(nèi)、外部條件。其內(nèi)部條件為：企業(yè)資源未能充分利用；企業(yè)本身具有拓展該業(yè)務(wù)的能力；企業(yè)決策者具有開拓精神。其外部條件為：社會(huì)需求的發(fā)展變化給企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會(huì)；新技術(shù)革命提供了新的技術(shù)基礎(chǔ)，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造了條件；競爭局勢的不斷變化，要求企業(yè)以變應(yīng)變，拓展新的業(yè)務(wù)。另一方面，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)分析和可行性認(rèn)證，確定企業(yè)的投資方向，并要把握好多元化發(fā)展的“度”，避免因盲目投資、盲目擴(kuò)張而帶來的失誤和風(fēng)險(xiǎn)。密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略各有利弊，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中，必須根據(jù)自身的條件和外部環(huán)境的變化權(quán)衡利弊、進(jìn)行選擇，以規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

然而，多元化發(fā)展戰(zhàn)略又是一種高風(fēng)險(xiǎn)投資戰(zhàn)略，企業(yè)必須謹(jǐn)慎833.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭、建立和維持優(yōu)勢的基本安排。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇，大體上包括以下步驟：●環(huán)境分析；●制定戰(zhàn)略目標(biāo)；●形成戰(zhàn)略方案；●制定戰(zhàn)略計(jì)劃；●執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃；●

監(jiān)控反饋信息并進(jìn)行控制和調(diào)整。

3.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也稱經(jīng)營843.3.1對(duì)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析1．SWOT分析法的涵義

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析主要包括對(duì)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分析。內(nèi)部環(huán)境分析涉及優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)的分析；外部環(huán)境分析涉及機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)分析。所以，環(huán)境分析也稱SWOT分析。

3.3.1對(duì)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析85

2．環(huán)境分析的目的1)對(duì)外部環(huán)境的分析目的在于尋找機(jī)會(huì)和威脅外部環(huán)境是指對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展可能產(chǎn)生重要影響的各種因素的總和。營銷者通過環(huán)境掃描，尋找機(jī)會(huì)，避開威脅。(1)營銷機(jī)會(huì)，是指環(huán)境中出現(xiàn)的對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的條件。對(duì)機(jī)會(huì)的分析可以按照機(jī)會(huì)的吸引力大小和成功的概率兩個(gè)因子，將機(jī)會(huì)類型分為最佳機(jī)會(huì)、需要密切關(guān)注的機(jī)會(huì)和不必考慮的機(jī)會(huì)等。企業(yè)面對(duì)三種可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)可采取的對(duì)策有：

2．環(huán)境分析的目的86●利用機(jī)會(huì)，這要求企業(yè)具備利用該機(jī)會(huì)的能力和資源，具有或能夠培育核心競爭力和競爭優(yōu)勢；●等待觀望，即等待最佳的時(shí)機(jī)到來；●

放棄機(jī)會(huì)，即通過對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為其不可能成為企業(yè)機(jī)會(huì)的就應(yīng)當(dāng)放棄。

●利用機(jī)會(huì)，這要求企業(yè)具備利用該機(jī)會(huì)的能力和資源，具有87(2)營銷威脅，是指環(huán)境中出現(xiàn)的一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。對(duì)威脅的分析也可以按照威脅的嚴(yán)重程度和成功的概率兩個(gè)因子，將威脅類型分為嚴(yán)重或關(guān)鍵性的威脅、需要密切關(guān)注的威脅和不必顧慮的威脅。企業(yè)面對(duì)三種可能出現(xiàn)的威脅可采取的對(duì)策有：●反抗，即試圖或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展；●減輕，即通過調(diào)整經(jīng)營策略來適應(yīng)環(huán)境的變化，以減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性；●

轉(zhuǎn)移，即決定轉(zhuǎn)向其他能夠產(chǎn)生活力的業(yè)務(wù)或市場。

(2)營銷威脅，是指環(huán)境中出現(xiàn)的一種不利的發(fā)展趨勢所形882)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析的目的在于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部所有能夠影響營銷活動(dòng)及績效的要素、力量和資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素。對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，揚(yáng)長避短。可以根據(jù)優(yōu)勢/劣勢檢核表進(jìn)行評(píng)價(jià)，見表3–3。

2)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析的目的在于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢89表3–3優(yōu)勢/劣勢檢核表

表3–3優(yōu)勢/劣勢檢核表90表3–3優(yōu)勢/劣勢檢核表

表3–3優(yōu)勢/劣勢檢核表913．進(jìn)行SWOT分析在對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，營銷者將機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)進(jìn)行綜合，可以得出以下幾種策略組合：●優(yōu)勢/機(jī)會(huì)策略(S/O)；●優(yōu)勢/威脅策略(S/T)；●劣勢/機(jī)會(huì)策略(W/O)；●

劣勢/威脅策略(W/T)。

3．進(jìn)行SWOT分析923.3.2制定SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)制定SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：●SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總目標(biāo)相一致；●要考慮多目標(biāo)的輕重緩急，分清主次；●制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行；●所制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，避免自相矛盾；●

應(yīng)當(dāng)盡量使目標(biāo)定量化，便于操作執(zhí)行。

3.3.2制定SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)933.3.3企業(yè)可選擇的三種通用戰(zhàn)略措施1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對(duì)手，以爭取最大的市場份額的競爭戰(zhàn)略。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，它只要能夠使自己的價(jià)格等于或接近行業(yè)的平均價(jià)格水平，這種低成本的優(yōu)勢就會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高收益。

3.3.3企業(yè)可選擇的三種通用戰(zhàn)略措施942)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)具有良好通暢的融資渠道，能夠保證資本持續(xù)不斷地投入；產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝過程簡??；有更加先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備，更加熟練的員工，更高的生產(chǎn)效率，更加嚴(yán)格的成本控制體系，結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織體系和責(zé)任管理；擁有低成本的分銷渠道。這種戰(zhàn)略遇到的問題是競爭者通常會(huì)獲得更低的成本，會(huì)削弱甚至損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢賴以存在的基礎(chǔ)。

2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施952．差別化戰(zhàn)略1)差別化戰(zhàn)略的內(nèi)涵差別化戰(zhàn)略的實(shí)施，是指企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務(wù)等方面創(chuàng)造與競爭者相比更顯著的核心競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品和服務(wù)的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好，可有效降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度。一旦消費(fèi)者對(duì)企業(yè)或者品牌形成較高的忠誠度，就會(huì)構(gòu)筑較高的市場進(jìn)入壁壘。如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢，并使消費(fèi)者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價(jià)格，這種溢價(jià)就可以彌補(bǔ)在創(chuàng)造自身特色時(shí)而發(fā)生的額外成本，從而同樣能夠獲取充足的利潤。

2．差別化戰(zhàn)略962)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施要有效地實(shí)施差別化戰(zhàn)略，必須在研究與開發(fā)、技術(shù)與工藝設(shè)計(jì)、市場營銷、服務(wù)等方面具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)與控制能力。企業(yè)是否實(shí)施差別化戰(zhàn)略以及如何實(shí)施，關(guān)鍵問題在于所提供的差別化能否滿足消費(fèi)者內(nèi)在與外在的需求，即能否為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，這種戰(zhàn)略已成為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的重要利器。差別化戰(zhàn)略最大的問題在于成本高，它適合于那種缺乏成本領(lǐng)先優(yōu)勢，但具有自身特色、消費(fèi)者又愿意為接受這種差別化的選擇而買單的產(chǎn)品或服務(wù)。

2)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施97

3．集中化或聚焦戰(zhàn)略1)集中化或聚焦戰(zhàn)略的含義集中化或聚焦戰(zhàn)略是要把主要力量集中在某個(gè)或某幾個(gè)特定的、相對(duì)狹小的細(xì)分市場內(nèi)，在選定的目標(biāo)市場上，爭取成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化，以建立相對(duì)的競爭優(yōu)勢。2)集中化或聚焦戰(zhàn)略的實(shí)施當(dāng)企業(yè)無法在整個(gè)市場擁有低成本和差異化的絕對(duì)優(yōu)勢時(shí)，便可以考慮在細(xì)分市場上的相對(duì)優(yōu)勢。但這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是一旦市場需求發(fā)生變化，或強(qiáng)大的競爭者執(zhí)意要與之競爭，企業(yè)就可能面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。

3．集中化或聚焦戰(zhàn)略983.3.4制定戰(zhàn)略計(jì)劃并執(zhí)行

1．硬件要素分析戰(zhàn)略1)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可獲得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是20世紀(jì)50年代到60年代由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動(dòng)下，在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來的。3.3.4制定戰(zhàn)略計(jì)劃并執(zhí)行992)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。2)結(jié)構(gòu)100如通用電氣公司在20世紀(jì)50年代末期執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在70年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€(gè)管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。

如通用電氣公司在20世紀(jì)50年代末期執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部1013)制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在該公司中，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

3)制度102

2．軟件要素分析1)風(fēng)格研究發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。

2．軟件要素分析1032)共同的價(jià)值觀由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。日本在經(jīng)濟(jì)管理方面的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利、迅速地付諸實(shí)施。

2)共同的價(jià)值觀1043)人員戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗卻系于有無適合的人員去實(shí)施。實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人，并且花很多時(shí)間來執(zhí)行這個(gè)原則。因?yàn)?，他們?jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓(xùn)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。

3)人員1054)技能在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

4)技能106思考題

1．如何來界定企業(yè)的使命？2．如何利用波士頓業(yè)務(wù)組合來決定和調(diào)整業(yè)務(wù)組合？3．如何利用SWOT分析方法來分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境？4．試對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略進(jìn)行比較。

思考題1．如何來界定企業(yè)的使命？107總結(jié)案例

格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略

經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕占有國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。1999年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；2000年，該公司繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。

總結(jié)案例格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕占有108由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了谷底。春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)了個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國內(nèi)品牌的主要競爭對(duì)手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早，曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合乎標(biāo)準(zhǔn)，并又屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。

由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了谷底。109面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。

格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場以培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個(gè)別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得了跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進(jìn)口品牌。

面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻110從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額為5000萬美元，比上年增長了兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價(jià)格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，2000年重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和111第3章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述

3.2基于企業(yè)SBU的營銷戰(zhàn)略

3.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

總結(jié)案例

第3章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述1123.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述

3.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略的含義在英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當(dāng)時(shí)這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的克敵制勝藝術(shù)和科學(xué)。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個(gè)軍事方面的概念。一般認(rèn)為，軍事上的戰(zhàn)略是指在戰(zhàn)爭中參與對(duì)抗的軍事力量為了爭取戰(zhàn)爭的勝利，根據(jù)對(duì)戰(zhàn)爭形勢的分析和評(píng)估而采取的全局性謀略?！掇o?！分袑?duì)其的解釋是：“對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo)”或“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。3.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述3.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略113“戰(zhàn)略”一詞被引入企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐并被普遍使用，主要是在20世紀(jì)60年代以后。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略通常是指在一個(gè)比較長的時(shí)間內(nèi)，如5年、10年、50年，依據(jù)對(duì)影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種因素、條件的考察、評(píng)價(jià)，從關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局的各方面出發(fā)，研究和制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)、所要解決的重點(diǎn)、所要經(jīng)過的階段以及實(shí)現(xiàn)上述要求而需配置的資源條件和采用的重大策略。

“戰(zhàn)略”一詞被引入企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐并被普遍使用，主要是在114在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，加拿大麥吉爾大學(xué)的明茨博格(H.Mintzberg)對(duì)于戰(zhàn)略的定義有著獨(dú)特的認(rèn)識(shí)。他歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度而進(jìn)行的充分闡述。他認(rèn)為，人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。明茨博格的戰(zhàn)略觀主要包括以下觀點(diǎn)：

在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，加拿大麥吉爾大學(xué)的明茨博格(H115(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的使命與實(shí)現(xiàn)使命的有機(jī)結(jié)合，確定企業(yè)發(fā)展方向，規(guī)定短期計(jì)劃的基調(diào)，它是一種全面的整體的計(jì)劃，說明在每一種可能的情況下做出的可行的選擇，即將不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合起來的計(jì)劃。大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計(jì)劃，即它是一種有意識(shí)的、有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序，一種處理某種局勢的方針。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略應(yīng)具有兩個(gè)基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定，以備人們使用；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的。總之，從本質(zhì)上講戰(zhàn)略是行動(dòng)之前的一種概念，如杜拉克所說，“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)?！?/p>

(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題是企業(yè)長116(2)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(策略)。行業(yè)中存在多個(gè)競爭對(duì)手，戰(zhàn)略制定要充分考慮競爭對(duì)手可能的變革，爭取先發(fā)制人。這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的一種具體手段。(3)戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現(xiàn)為從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略完成為止的一系列的行為。戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和升華。(4)戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略要解決的是確定經(jīng)營方向的問題，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)希望向何處發(fā)展經(jīng)營和怎樣經(jīng)營的問題。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。

(2)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(策略)。行業(yè)中存在多個(gè)競爭對(duì)手，117(5)戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式，體現(xiàn)決策者對(duì)企業(yè)的變革，這種變革的精髓是一種與眾不同的、能和組織成員共享的、能轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的觀念。這種定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即所有的戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。以上五種對(duì)于戰(zhàn)略的不同定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略管理及過程的深刻理解。不同的定義只能說明人們對(duì)戰(zhàn)略的特性的不同認(rèn)識(shí)，不能說明哪種戰(zhàn)略定義更為重要。值得強(qiáng)調(diào)的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對(duì)于具體企業(yè)來說，戰(zhàn)略仍只有一個(gè)，五個(gè)定義只不過是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略加以闡述罷了。

(5)戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)118

2．企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征1)企業(yè)戰(zhàn)略的含義對(duì)于什么是“企業(yè)戰(zhàn)略”，不同的學(xué)者有不同的定義。如邁克爾·波特認(rèn)為：戰(zhàn)略是企業(yè)為此奮斗的一些終極目標(biāo)與企業(yè)為實(shí)現(xiàn)他們而尋求的方法策略的混合物。大衛(wèi)·戴維認(rèn)為：戰(zhàn)略是企