企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報告 課件

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報告

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報告

1第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)第四部分：內(nèi)部資源現(xiàn)狀分析第五部分：外部市場環(huán)境分析第六部分：戰(zhàn)略實(shí)施

目錄第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法

目錄2一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分

制定戰(zhàn)略的基本方法一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談第1部分3市場銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問題清單問題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層

中層各職能部門部長基層董事長（1）總經(jīng)理（1）、副總（2）市場銷售供應(yīng)鏈財務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系客戶管理、利潤鏈流速、一體化杜邦模型評估質(zhì)檢流程PDCA使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報告7人6人2人3人（18人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談其他部門市場銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問題清單問題分解4二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系杜邦財務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購、生產(chǎn)、倉儲）市場營銷體系質(zhì)量管理體系研發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析管理體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源杜邦財務(wù)模型供應(yīng)鏈管理市5第2部分

現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)第2部分一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望6國家撥款事業(yè)經(jīng)費(fèi)，主導(dǎo)技術(shù)為鑄造、熱處理國有企業(yè)化運(yùn)作依托徐工集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場研發(fā)方向企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)績可持續(xù)增長我們在這里核心支撐因素耐磨材料泵、高空作業(yè)車戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略發(fā)展方向一、江蘇機(jī)電研究所的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望企業(yè)改制國家政策技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品規(guī)劃資本運(yùn)營（產(chǎn)業(yè)金融）OEM供應(yīng)鏈管理模式市場營銷體系整合國家撥款事業(yè)國有依托徐工集團(tuán)核心流程優(yōu)化戰(zhàn)略指導(dǎo)市場企業(yè)轉(zhuǎn)型7危機(jī)意識不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識中層干部盲目樂觀全員參與改善不足全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價值觀弱化研發(fā)市場反饋機(jī)制未完善，客戶價值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸危機(jī)意識缺乏戰(zhàn)略全員參與全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)8企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是企業(yè)（含員工）核心能力以及員工愿力的提高。危機(jī)意識的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向價值觀、企業(yè)文化、全員參與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低質(zhì)量成本損耗意識、管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場銷售戰(zhàn)略財務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(含生產(chǎn))人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競爭力的持續(xù)提升能力愿力增強(qiáng)能力和愿力企業(yè)管理三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場財務(wù)人力質(zhì)量核心競爭力的持續(xù)提升能力愿9第3部分

戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個階段第3部分一、戰(zhàn)略目標(biāo)10一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注耐磨材料以及相關(guān)泵、高空作業(yè)車發(fā)展的趨勢和市場的深層次需求，不斷開發(fā)滿足市場切實(shí)需求并適合企業(yè)定位的以耐磨材料為主導(dǎo)并以相關(guān)主機(jī)產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品組合，并以幫助世界范圍內(nèi)的耐磨材料的消費(fèi)客戶以及相關(guān)主機(jī)使用客戶最終提升相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益作為江蘇機(jī)電的最終使命。江蘇機(jī)電研究所的愿景：江蘇機(jī)電將成為耐磨材料行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的主機(jī)產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)最為市場消費(fèi)群認(rèn)同的企業(yè)，致力于發(fā)展與目標(biāo)消費(fèi)群互為增值的伙伴關(guān)系。江蘇機(jī)電研究所的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：江蘇機(jī)電研究所階段性發(fā)展目標(biāo)是用5-10年的時間，形成以耐磨材料為主要核心業(yè)務(wù)，同時以高空作業(yè)車、泵為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長的產(chǎn)品線組合和核心競爭力。江蘇機(jī)電十年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)定位于：2005年初步建立耐磨材料國家級生產(chǎn)基地，同時開始引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險投資并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性管理運(yùn)營，2012年成為世界級的耐磨材料供應(yīng)商，適度發(fā)展其戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合以作為現(xiàn)金牛來源。到2005年，江蘇機(jī)電研究所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、年銷售收入達(dá)到1.8億； 2、稅后利潤總額超過1200萬；3、耐磨材料行業(yè)內(nèi)排名進(jìn)入前十名；

一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注11二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個階段2002-2003夯實(shí)規(guī)范化管理優(yōu)化營銷財務(wù)體系實(shí)施規(guī)范化管理，建立有效的激勵與約束機(jī)制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)的營銷、財務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，降低低質(zhì)量成本損耗，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，建立穩(wěn)定高效的銷售渠道和營銷隊(duì)伍，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的營銷模式：從產(chǎn)品線、渠道整合、終端品牌銷售力三方面構(gòu)筑營銷競爭力，提高美譽(yù)度，擴(kuò)大市場占有率。同時完善財務(wù)管理體系。實(shí)現(xiàn)從財務(wù)記帳到財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化管理會計(jì)的職能效應(yīng)，增強(qiáng)財務(wù)管理對高層決策的支持功能以及對相關(guān)職能部門財務(wù)層面上的管控功能。2004-2005提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合構(gòu)筑核心競爭力通過與院校、跨國公司合作、參股以及技術(shù)專利引進(jìn)、產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險投資等方式，延長加深產(chǎn)業(yè)鏈條，并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段，擴(kuò)大利潤空間和技術(shù)含量，提高市場占有率，維持江蘇機(jī)電可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長。完善供應(yīng)鏈上下游成本優(yōu)化，推行OEM外協(xié)管理模式以支持產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)定擴(kuò)張。同時將內(nèi)部規(guī)范化管理、戰(zhàn)略市場導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)作為核心競爭力來培植，推行市場產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。2006-2012資本運(yùn)營整合資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張通過股票上市、債券發(fā)行或多樣化風(fēng)險投資等方式為進(jìn)一步資本運(yùn)營募集資金通過資本運(yùn)營對耐磨行業(yè)進(jìn)行整合,直接或間接實(shí)現(xiàn)對競爭對手或上下游供應(yīng)鏈的控制，實(shí)現(xiàn)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略。二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個階段2002夯實(shí)規(guī)范化管理實(shí)施規(guī)范化管12第4部分

內(nèi)部資源分析一、市場銷售體系現(xiàn)狀分析二、供應(yīng)鏈體系現(xiàn)狀分析三、財務(wù)體系現(xiàn)狀分析四、人力資源體系現(xiàn)狀分析第4部分一、市場銷售體系現(xiàn)狀分析13一、市場銷售體系產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃營銷通路銷售力培植營銷體系問題綜述華彩將從以下四個方面分析市場銷售體系…..品牌地位評估一、市場銷售體系產(chǎn)品線營銷華彩將從以下四個方面分析市場銷售體14機(jī)電所貝司特海倫哲派特豐華給水廠精鑄廠恒達(dá)電爐廠理化室科工貿(mào)租賃公司營銷部、工程部合并泵、高空作業(yè)車抗耐磨材料政策相關(guān)利潤（檢測）副產(chǎn)品利潤合并改制轉(zhuǎn)出（職工控股80%）非核心相關(guān)產(chǎn)品價值產(chǎn)品鏈相關(guān)利潤綜合降低生產(chǎn)、營銷、采購總成本市場利潤空間大市場利潤空間一般市場利潤空間小1.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃(1)（機(jī)電所業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合評估）機(jī)電所貝司特海倫哲派特豐華給水廠精鑄廠恒達(dá)電爐廠理化室科工貿(mào)15泵

高空作業(yè)車拖泵抗耐磨材料租賃業(yè)務(wù)泵車?yán)鲜奖幂斔脱b置

市場競爭力趨勢未來高端產(chǎn)品3-5年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長期利潤率趨勢需求上升樹立標(biāo)桿競爭對手現(xiàn)有市場滲透新市場擴(kuò)張利潤率趨勢成長期需求上升細(xì)分市場集聚戰(zhàn)略（差異化高端市場）低成長期市場增長平穩(wěn)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略細(xì)分市場積聚戰(zhàn)略（差異化）面對中小型公司建議未來發(fā)展策略明確核心產(chǎn)品市場戰(zhàn)略以及市場發(fā)展趨勢，能保證企業(yè)可持續(xù)增長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不同的產(chǎn)品分別采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化市場積聚戰(zhàn)略，有利于明晰經(jīng)濟(jì)增長方式和資源投入比例。市場研發(fā)反饋市場細(xì)分差異化競爭市場研發(fā)反饋市場細(xì)分差異化競爭1.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃(2)產(chǎn)業(yè)金融資本運(yùn)營技術(shù)導(dǎo)向持續(xù)領(lǐng)先（資金、定單、管理、規(guī)模、技術(shù)）（技術(shù)）技術(shù)普及化差異化競爭空間不大可選擇投資方向人力高空作業(yè)伸縮臂高空作業(yè)車高成長期衰退期泵高空作業(yè)車拖泵抗耐磨材料租賃業(yè)務(wù)老式泵輸送裝置市場競爭力趨161.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃(3)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤率（60%）江蘇機(jī)電：泵銷售利潤率45%天地重工中小型購買消費(fèi)群體（偏向私人化購買）特點(diǎn)：價格敏感、強(qiáng)調(diào)性能價格比利潤偏低、應(yīng)收帳款回收困難平行競爭對手（產(chǎn)品、目標(biāo)市場）利潤上升三一重工中聯(lián)方圓中大型購買消費(fèi)群體（偏向政府公共采購）特點(diǎn)：價格不太敏感、強(qiáng)調(diào)品牌利潤偏高、應(yīng)收帳款回收相對容易核心部件OEM外協(xié)趨同導(dǎo)致質(zhì)量趨同呆帳或催收呆帳導(dǎo)致的凈利潤下降建議江蘇機(jī)電在不需要投入過多資源的前提下強(qiáng)調(diào)價值感知體驗(yàn)式營銷，獲取一部分該市場高額利潤行業(yè)平均銷售利潤率23%江蘇機(jī)電銷售利潤率28%杭州愛知北方交通北京凱特利潤上升伸縮臂高空作業(yè)車差異化競爭獲取溢價利潤否則市場份額將下降抗耐磨材料中端市場低端市場

高端市場利潤上升市場集中度偏低、技術(shù)壁壘高、市場前景好、銷售體系、規(guī)模效應(yīng)目前需要考慮解決的問題產(chǎn)業(yè)金融整合OEM管理模式技術(shù)導(dǎo)向領(lǐng)先年市場規(guī)模2000臺（8億））年市場規(guī)模1000臺（3-4億）年市場規(guī)模400億1.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃(3)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤率17知道印象考慮價值感知客戶滿意度傳播客戶忠誠度渠道管理和USP導(dǎo)入消費(fèi)價值說服知名度導(dǎo)入價值感維持較關(guān)鍵一般可持續(xù)增長關(guān)鍵認(rèn)知度權(quán)重：15%渠道忠誠度客戶分級管理服務(wù)價值導(dǎo)向信用風(fēng)險控制權(quán)重：35%銷售力培植消費(fèi)價值界定個性化服務(wù)權(quán)重：50%1.2營銷通路管理和銷售力培植（1）重工業(yè)行業(yè)需要加強(qiáng)知道印象考慮價值感知客戶滿意度傳播客戶渠道管理和USP導(dǎo)入消18知名度導(dǎo)入渠道忠誠度客戶分級管理服務(wù)價值導(dǎo)向信用風(fēng)險評估銷售力培植消費(fèi)價值界定個性化服務(wù)知名度導(dǎo)入一般渠道經(jīng)銷商代理意愿偏低，靠自身技術(shù)導(dǎo)向銷售，渠道忠誠度偏低客戶ABC管理模式未完全導(dǎo)入，可能導(dǎo)致資源投入紊亂現(xiàn)狀是憑熱情做渠道服務(wù)，體現(xiàn)在未建立正規(guī)的市場投訴反饋機(jī)制上。未建立呆帳信用控制體系一線銷售員要加強(qiáng)培訓(xùn)，銷售業(yè)績考核體系不完善對終端客戶的消費(fèi)價值加強(qiáng)分析，加強(qiáng)總成本的概念客戶分級管理然后定位個性化服務(wù)銷售終端利潤節(jié)點(diǎn)渠道管理江蘇機(jī)電營銷現(xiàn)狀面臨的主要問題是：渠道忠誠度偏低，銷售業(yè)績考核體系與未來的市場渠道滲透擴(kuò)張策略不相適應(yīng)。信用風(fēng)險評估以及客戶分級管理未導(dǎo)入將可能導(dǎo)致銷售資源投入紊亂和應(yīng)收帳款回收風(fēng)險加大。終端銷售力培植尚未完善，可能會導(dǎo)致銷售通路危機(jī)。優(yōu)先改善較差-1差-2一般0良好1優(yōu)秀21.2營銷通路管理和銷售力培植（2）知名度導(dǎo)入渠道忠誠度客戶分級管理服務(wù)價值導(dǎo)向信用風(fēng)險評估銷售19新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場擴(kuò)張產(chǎn)品市場擴(kuò)張個人相對利益最大化公司利益最大化界定銷售通路體系和銷售區(qū)域績效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級清晰的通路銷售管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司市場擴(kuò)張利益最大化。江蘇機(jī)電市場銷售渠道運(yùn)作的四個象限的分布情況呈非均勻分布，市場銷售擴(kuò)張渠道相對狹隘，非系統(tǒng)化的銷售業(yè)績考核管理未能理順，嚴(yán)重防礙公司產(chǎn)品市場擴(kuò)張利益最大化的銷售盈利戰(zhàn)略模型。

1.2、營銷通路管理和銷售力培植（3）江蘇機(jī)電市場運(yùn)作通路與銷售業(yè)績管理的分析新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場擴(kuò)張產(chǎn)品市場擴(kuò)張20采取行動以避免災(zāi)難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機(jī)會安撫受威脅的渠道不做任何事情目前或潛在批量及利潤的受影響程度破壞性沖突的可能性高低高低1.2、營銷通路管理和銷售力培植（4）利用自身終端品牌實(shí)力抗衡引進(jìn)新的分銷渠道，進(jìn)行市場擴(kuò)張進(jìn)行銷售業(yè)績考核體系與分銷通路整合轉(zhuǎn)變江蘇機(jī)電通路危機(jī)評估江蘇機(jī)電通路評估所在位置技術(shù)驅(qū)動（高空作業(yè)車）市場驅(qū)動（泵）技術(shù)與資本運(yùn)營驅(qū)動（耐磨材料）戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理規(guī)范化流程采取行動以避免災(zāi)難放手讓受威脅的渠道尋找機(jī)會安撫受威脅不做任21決策者采購者使用者戰(zhàn)略營銷行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)重在不同行業(yè)中是不一樣的。江蘇機(jī)電所處的重工業(yè)行業(yè)更加強(qiáng)調(diào)使用者與采購者、決策者的采購互動關(guān)系，江蘇機(jī)電需要加強(qiáng)對使用者價值感知的營銷力度。（如高空作業(yè)車）重工業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營銷的購買三角模型1.2、營銷通路管理和銷售力培植（5）50%20%30%決策者采購者使用者戰(zhàn)略營銷行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)22江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營銷模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)意義的營銷費(fèi)用營銷的總成本（降低低質(zhì)量成本損耗）優(yōu)化庫存ABC管理動態(tài)采購評估系統(tǒng)供應(yīng)商評估體系質(zhì)量管控體系降低消費(fèi)者使用成本、維護(hù)成本、故障滯留成本、購買成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營銷總成本分布所導(dǎo)出的關(guān)鍵控制點(diǎn)江蘇機(jī)電投入資源偏少江蘇機(jī)電營銷后端消耗成本大客戶分級管理信用額度管理銷售深度分銷與市場擴(kuò)張銷售力培植銷售業(yè)績考核1.2、營銷通路管理和銷售力培植（6）江蘇機(jī)電戰(zhàn)略營銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營銷模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)23強(qiáng)調(diào)客戶價值感，協(xié)助降低客戶總成本戰(zhàn)略營銷的客戶總成本價格高但總成本低（故障率、維修速度、壽命、二手市場價格）主動協(xié)助客戶降低其他成本（如訂購交易成本）高端競爭在乎于價值的競爭，而非價格的競爭1.2、營銷通路管理和銷售力培植（7）江蘇機(jī)電在泵、高空作業(yè)車、抗耐磨材料三方面業(yè)務(wù)應(yīng)該建立以客戶價值導(dǎo)向?yàn)榛鶞?zhǔn)的營銷體系，從而獲得持續(xù)的競爭能力。戰(zhàn)略營銷的客戶總成本價格高但總成本低（故障率、維修速度、壽命241.2江蘇機(jī)電品牌地位評估（4）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度品牌強(qiáng)大的品牌漸進(jìn)式特征購買方便廣告認(rèn)知獨(dú)特的價值定位忠誠度高、強(qiáng)調(diào)品牌價值感個性化服務(wù)不斷增加的價值感利潤增加30%利潤增加50%營銷整合體系（產(chǎn)品線、通路管理、銷售力培植）（高空作業(yè)車、耐磨材料）品牌支撐因素外部競爭威脅品牌提升品牌貶值上升階段（泵）品牌1.2江蘇機(jī)電品牌地位評估（4）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度251.2江蘇機(jī)電品牌地位評估（2）李寧服裝系列IBM海爾迪斯尼耐克可口可樂沃爾瑪品牌拓展的潛力品牌拓展的歷史窄寬窄寬通運(yùn)電氣寶潔專門化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略建議江蘇機(jī)電對于主機(jī)采取低度相關(guān)品牌多元化戰(zhàn)略對于抗耐磨材料在一定階段采取獨(dú)立專門化品牌模式，不受主機(jī)弱勢品牌群牽制，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，逐漸剝離非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)組合，集中發(fā)展耐磨材料優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。泵、高空作業(yè)車低度相關(guān)品牌多元化抗耐磨材料在3-5年內(nèi)對耐磨材料采取獨(dú)立專門化品牌模式江蘇機(jī)電拓展品牌的關(guān)鍵選擇方向1.2江蘇機(jī)電品牌地位評估（2）李寧服裝系列IBM海爾26存在的問題可能造成的危機(jī)客戶信用評估體系的建立客戶ABC分級管理需要完善產(chǎn)品組合市場運(yùn)作戰(zhàn)略弱化市場投訴機(jī)制未導(dǎo)入業(yè)績考核評估銷售業(yè)績考核影響市場擴(kuò)張的實(shí)施銷售力培植的培訓(xùn)導(dǎo)入完善經(jīng)銷商或客戶持續(xù)改進(jìn)建議機(jī)制終端消費(fèi)價值鏈的分析優(yōu)化海外（耐磨材料）市場運(yùn)作還未完善財務(wù)應(yīng)收帳款回收風(fēng)險太大客戶帶來的利潤大小要有所區(qū)隔危及企業(yè)中長期的可持續(xù)增長售后服務(wù)粗放化加劇現(xiàn)有市場的投入資源紊亂，業(yè)績滑坡（個人利益與團(tuán)隊(duì)利益可能發(fā)生沖突）利潤來源節(jié)點(diǎn)的銷售力弱化，影響業(yè)績提升市場反饋機(jī)制的匱乏，渠道忠誠度下降終端重工業(yè)客戶的價值界定影響品牌美譽(yù)度市場開端的開發(fā)可能缺乏應(yīng)有的國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，存在喪失潛在大客戶（特別產(chǎn)業(yè)金融投資）危機(jī)。銷售渠道、客戶管理市場研究技術(shù)產(chǎn)品現(xiàn)場服務(wù)海外市場營銷缺乏很強(qiáng)的執(zhí)行支撐能力總監(jiān)工作能力管理能力引入管理咨詢提升專案改善華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電的市場銷售問題主要有以下…….1.4市場銷售診斷問題綜述這二者問題相互影響存在的問題可能造成的危機(jī)客戶信用評估體系的建立財務(wù)應(yīng)收帳款回27華彩將從以下三個方面分析供應(yīng)鏈體系……采購倉儲生產(chǎn)二、供應(yīng)鏈體系質(zhì)量研發(fā)華彩將從以下三個方面分析供應(yīng)鏈體系……采購生產(chǎn)二、供應(yīng)鏈體系28銷售計(jì)劃SB模塊物料需求計(jì)劃MPS模塊采購計(jì)劃庫存調(diào)撥主生產(chǎn)計(jì)劃MRP模塊物料流速快采購質(zhì)量好資金占用量少物料調(diào)撥及時BOM評價標(biāo)準(zhǔn)非優(yōu)控制低質(zhì)量成本損耗供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運(yùn)作鏈適時、適質(zhì)、適量、適價、適地

客戶忠誠度下降返工、誤工售后維護(hù)成本5R標(biāo)準(zhǔn)2.1采購、倉儲(1)制約因素：產(chǎn)能規(guī)劃、安全庫存、采購周期設(shè)定、供應(yīng)商評估體系、質(zhì)量管控體系逆向負(fù)面影響預(yù)防成本：低質(zhì)量成本損耗1：6必須界定總成本區(qū)隔：預(yù)防成本、鑒定成本、售后維護(hù)成本銷售SB模塊物料MPS模塊采購計(jì)劃庫存調(diào)撥主生產(chǎn)計(jì)劃MRP模29存在的問題造成的危機(jī)采購管理無反饋機(jī)制存在采購質(zhì)量問題供應(yīng)不足和流速慢倉儲空間未充分利用對供應(yīng)商監(jiān)控不足造成采購質(zhì)量性停產(chǎn)缺料性停產(chǎn)損耗大庫存空間緊張華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所采購倉儲環(huán)節(jié)存在以下問題：物料利息率物料周轉(zhuǎn)率成品周轉(zhuǎn)率優(yōu)化績效指標(biāo)解決的方案建立動態(tài)采購評估體系重視采購質(zhì)量事前控制（如第三方供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商評估）供應(yīng)鏈整合、ABC庫存優(yōu)化庫存優(yōu)化管理降低低質(zhì)量成本損耗2.1采購、倉儲(2）存在的問題造成302.2供需鏈上的5種流及支持要素資金流出企業(yè)（資金）財務(wù)與成本控制（資金流/業(yè)務(wù)流）資金流入供應(yīng)市場采購原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷售產(chǎn)成品分銷商商品需求市場企業(yè)（物料）運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫需求信息/業(yè)務(wù)流供應(yīng)信息/物流/業(yè)務(wù)流支持因素：競爭意識/知識管理/財務(wù)管理/……財務(wù)監(jiān)控動態(tài)采購評估體系庫存管理規(guī)范化的生產(chǎn)現(xiàn)場管理財務(wù)管理職能導(dǎo)入缺乏規(guī)范的生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系5S、看板管理（生產(chǎn)進(jìn)度、工程變更、缺料狀況）作業(yè)指導(dǎo)書和控制計(jì)劃動態(tài)采購評估體系庫存優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量評估2.2供需鏈上的5種流及支持要素資金流出企業(yè)（資金）財務(wù)31第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預(yù)防次品第四級完美無缺0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.2%16%平均8%面向客戶銷售利潤率銷售增長率2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（1）目前江蘇機(jī)電質(zhì)量管控體系尚處于第一級初級階段質(zhì)量管控體系與銷售利潤率、銷售增長率具有正相關(guān)的關(guān)系，是否明確質(zhì)量管理體系的戰(zhàn)略提升方向?qū)?yán)重影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施。第一級0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.232生產(chǎn)的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)在人治成分過多，制度管理偏少，如看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、5S管理等都未導(dǎo)入。生產(chǎn)能力未達(dá)到最優(yōu)化評估，未能達(dá)到理想的規(guī)模效應(yīng)增長潛力很大。（人、機(jī)、料、法、環(huán)）生產(chǎn)工藝有待改進(jìn)，技術(shù)和工藝存在部分脫節(jié)現(xiàn)象制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)存在技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)三者認(rèn)知度不一致。

華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問題：存在的問題造成的危機(jī)生產(chǎn)效率低下，造成一系列低質(zhì)量成本損耗。形成成本降低瓶頸，影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，同時可能造成部分資源的浪費(fèi)。單位時間產(chǎn)能過低和成本居高不下，存在質(zhì)量隱患。

造成制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)紊亂，可能產(chǎn)成品虛假合格化2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（2）華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問題：存在33質(zhì)量部門職能劃分不明確，如QC、QE的區(qū)分。質(zhì)量檢驗(yàn)的流程雖然初具雛形，但缺乏規(guī)范性的界定運(yùn)作。如IQC、IPQC、FQC、OQC的劃分。質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)非系統(tǒng)化、有部分的不一致性。質(zhì)量檢驗(yàn)的工具方法落后，PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。市場反饋投訴機(jī)制未建立，不能有效推動質(zhì)檢人員績效考核。華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電研究所在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問題：.存在的問題造成的危機(jī)QC負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，而QE負(fù)責(zé)持續(xù)提升質(zhì)量導(dǎo)致檢驗(yàn)流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷。由于質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范化，可能造成成品合格率的虛假化，成為市場投訴隱患。質(zhì)檢統(tǒng)計(jì)分析方法的落后，難以統(tǒng)計(jì)反映真實(shí)上的質(zhì)量缺陷，從而延誤及時的質(zhì)量改善時機(jī)?？陀^上造成質(zhì)檢人員遠(yuǎn)離市場危機(jī)，不能貫徹市場導(dǎo)向提升質(zhì)量的原則。2.3生產(chǎn)、質(zhì)量（3）質(zhì)量部門職能劃分不明確，如QC、QE的區(qū)分。華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)34產(chǎn)量成本（收入）固定成本變動成本①收入趨勢下降②盈虧平衡點(diǎn)BEP盈虧平衡點(diǎn)BEP②①虧損①虧損②今天未來如圖為泵、高空作業(yè)車、耐磨材料的盈虧平衡點(diǎn)變化趨勢，由于競爭的激烈，行業(yè)利潤將不同程度的逐漸下降江蘇機(jī)電需要生產(chǎn)更多的產(chǎn)量才能保證盈利，客觀上要求廠家優(yōu)化價值鏈，降低綜合成本提升規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)計(jì)劃MPS模塊執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度管理ECN工程變更物料狀況全面生產(chǎn)維護(hù)工業(yè)工程利潤利潤價值鏈優(yōu)化無機(jī)器故障待料停工不良重工IQC入料檢驗(yàn)IPQC制程檢驗(yàn)FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善2.4生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運(yùn)作體系以持續(xù)提升質(zhì)量看板管理目前江蘇機(jī)電質(zhì)量工程師職責(zé)未能完善，技術(shù)研發(fā)實(shí)質(zhì)上代替了質(zhì)量工程師的內(nèi)容產(chǎn)量成本（收入）固定成本變動成本①收入趨勢②盈虧平衡點(diǎn)BEP35產(chǎn)品泵現(xiàn)狀研發(fā)方向高空作業(yè)車抗耐磨材料90年代初至現(xiàn)在，總共100多個廠家生產(chǎn)泵類產(chǎn)品，產(chǎn)品競爭激烈。主要零部件外購質(zhì)量趨同（如底盤、主泵、恒壓泵、齒輪泵）。導(dǎo)致市場產(chǎn)品功能性競爭可能趨同。技術(shù)相對成熟，屬于成熟期產(chǎn)品，研發(fā)空間有限。受國家基礎(chǔ)建設(shè)投資乘數(shù)效應(yīng)比較大。行業(yè)進(jìn)入壁壘相對偏低。在完善現(xiàn)有功能的基礎(chǔ)上，采取不同的配套件，使產(chǎn)品的用途發(fā)生變化。目前生產(chǎn)質(zhì)量還存在差距，從研發(fā)、工藝的自我控制上加強(qiáng)改進(jìn)。高空作業(yè)車屬于成長期產(chǎn)品，產(chǎn)品差異化研發(fā)空間大。高空作業(yè)車屬于政府采購產(chǎn)品，但受基礎(chǔ)建設(shè)投資拉動力度有限。高空作業(yè)車的行業(yè)細(xì)分市場明顯，如電力部門（絕緣）工廠（造船）、城市路燈。完善現(xiàn)有產(chǎn)品功能性質(zhì)量，尤其是加強(qiáng)針對具有嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的工藝改善專案。加強(qiáng)開發(fā)符合市場潛在需求的功能差異化高空作業(yè)車（伸縮臂高空作業(yè)車）。目前中國耐磨材料市場總量龐大，市場規(guī)模達(dá)到400億。耐磨材料細(xì)分市場依據(jù)不同的建工礦作業(yè)分類。產(chǎn)品市場集中度小，目前尚未形成相對超大型的供應(yīng)商。抗耐磨材料行業(yè)技術(shù)進(jìn)入壁壘偏高。受國家基礎(chǔ)建設(shè)投資乘數(shù)效應(yīng)比較大。國際市場需求旺盛。在未來2-3年內(nèi)，開發(fā)高端細(xì)分市場。（如高釩抗磨鑄鐵、亞穩(wěn)奧氏體基、原位反應(yīng)等）目的是提升產(chǎn)品細(xì)分市場行業(yè)進(jìn)入壁壘，建立技術(shù)領(lǐng)先競爭優(yōu)勢。研發(fā)手段落后（針對兩個主機(jī)）僅憑感覺進(jìn)行分析，缺乏工具軟件、人才支撐。研發(fā)隊(duì)伍相對落后，技術(shù)、管理職能混淆，人力資源績效考核激勵系統(tǒng)弱化，導(dǎo)致技術(shù)骨干離職嚴(yán)重。缺乏系統(tǒng)有效的項(xiàng)目管理管控支撐，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度失控，不能有效配合產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施。（目標(biāo)、資源、交期）研發(fā)信息跟蹤反饋滯后，集中體現(xiàn)在沒有系統(tǒng)地建立市場研發(fā)反饋機(jī)制。研發(fā)系統(tǒng)存在的問題四、研發(fā)體系產(chǎn)品泵現(xiàn)狀研發(fā)方向高空作業(yè)車抗耐磨材料90年代初至現(xiàn)在，總共36華彩將從以下二個方面來分析江蘇機(jī)電的財務(wù)體系：杜邦模型財務(wù)管理三、財務(wù)體系盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力華彩將從以下二個方面來分析江蘇機(jī)電的財務(wù)體系：杜邦財務(wù)管理三37資本結(jié)構(gòu)2001現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率71%64%50%警戒線江蘇機(jī)電的資產(chǎn)負(fù)債率超過警戒線將近28%,加之運(yùn)營資金占貸款比重90%，預(yù)示著潛在的較大的財務(wù)運(yùn)營風(fēng)險,其成立的前提是：必須保證投資收益率大于資金成本率，同時現(xiàn)金流量狀況要相對穩(wěn)定，即應(yīng)收帳款要及時體現(xiàn)在現(xiàn)金利潤上。隨著中國進(jìn)入WTO，銀行金融信用監(jiān)管體系的完善以及改制后企業(yè)運(yùn)營法規(guī)的透明化，江蘇機(jī)電必須正視面臨的嚴(yán)峻的潛在的財務(wù)危機(jī)，降低固定資產(chǎn)投資風(fēng)險、深化市場應(yīng)收帳款信用評估體系、提高資本收益率，才能穩(wěn)步的降低目前高企的資產(chǎn)負(fù)債率。3.1杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析（資本結(jié)構(gòu)）67%銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：67%資本結(jié)構(gòu)2001現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率71%64%50%警戒線江蘇機(jī)38毛利潤率20012002管理費(fèi)用、低質(zhì)量成本損耗為最終利潤的4倍制造企業(yè)正常指標(biāo)為1.8—2.8倍之間華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電改制后剝離了電爐廠、給水廠業(yè)務(wù)，綜合盈利能力與運(yùn)營能力得到明顯增強(qiáng)，體現(xiàn)在凈利潤率增長117%，資金周轉(zhuǎn)率由1.04次提高為1.74次,但2002年至7月份的累積數(shù)據(jù)顯示江蘇機(jī)電的總體盈利能力和營運(yùn)能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導(dǎo)致的低質(zhì)量成本損耗過多的侵蝕利潤。控制較差3.2杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(盈利能力)3.32%35.49%28.84%7.23%117%23%凈利潤率改制后剝離了電爐廠、給水廠業(yè)務(wù)盈利能力增強(qiáng)毛利潤率20012002管理費(fèi)用、低質(zhì)量成本損耗為最終利潤的39流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債=(易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨)/流動負(fù)債速動比率=易變現(xiàn)資產(chǎn)/流動負(fù)債流動比率≥2.00點(diǎn)1.0～1.91點(diǎn)＜1.02點(diǎn)速動比率≥1.00點(diǎn)0.5～11點(diǎn)＜0.52點(diǎn)權(quán)益資本負(fù)債率=負(fù)債總額/權(quán)益資本總額權(quán)益資本負(fù)債率＜1.00點(diǎn)1.0～2.01點(diǎn)＞2.02點(diǎn)總點(diǎn)數(shù)財務(wù)償債健康指數(shù)0～12～3≥4良好有疑問江蘇機(jī)電現(xiàn)金還債能力較弱,而加上存貨的流動比率尚可,由于的杠桿比率(權(quán)益負(fù)債率1.77)較高,反映出江蘇機(jī)電經(jīng)營抗風(fēng)險能力略弱,必須要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險控制和存貨銷售流速的能力。3.3杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(償債能力)1.440.991.77嚴(yán)重流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債=(易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨)/流動負(fù)債40企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營資金線(占借貸資金90%)銀行1965萬授信額度采購應(yīng)付賬款生產(chǎn)供應(yīng)線銷售信用額度信用評估體系渠道終端回款財務(wù)利息貸款本金信用評估信用評估季節(jié)性滯后信用評估還款生命線重要度華彩認(rèn)為，江蘇機(jī)電的籌資渠道較為單一(無企業(yè)債券、上市、風(fēng)險投資），營運(yùn)資金借貸比重較大（90%），造成抗風(fēng)險經(jīng)營能力較弱，建議加強(qiáng)銷售資金流后端的客戶信用額度評估能力，提高應(yīng)收賬款的回收速度和資金回籠率,特別是在面對銀行金融體系和供應(yīng)商的雙重信用評估的壓力之下，尤其重要。3.4杜邦財務(wù)模型分析(籌資能力)企業(yè)運(yùn)營資金線(占借貸資金90%)銀行1965萬授信額度采購41財務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財務(wù)績效考核管理會計(jì)對各部門的財務(wù)監(jiān)控對高層提供決策支持(資本運(yùn)營）3.5財務(wù)管理功能模型江蘇機(jī)電目前缺乏管理會計(jì)職能戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力降低管理低質(zhì)量成本損耗江蘇機(jī)電目前財務(wù)管理僅僅限于財務(wù)記帳、對歷史運(yùn)營的回顧，欠缺最為核心的財務(wù)管理分析模塊，由此而導(dǎo)致對各部門的財務(wù)監(jiān)控不良以及實(shí)質(zhì)上缺乏投資可行性分析、并購重組的高層決策支持，嚴(yán)重地阻滯了江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略的實(shí)施。財務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財務(wù)績效考核管理會計(jì)42四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃4人力資源政策5薪酬績效管理11人事檔案管理12企業(yè)文化10人才培養(yǎng)與成長2人員激勵員工辭職（退）勞動合同職業(yè)生涯規(guī)劃8人員晉升13內(nèi)部輪換變動7人員招聘96目前未運(yùn)作的流程目前在運(yùn)作的流程勞動關(guān)系下圖反映了江蘇機(jī)電人力資源系統(tǒng)目前尚處于人事檔案管理階段，若干子功能模塊（虛線）完全未導(dǎo)入。四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力43ABC工作職責(zé)1ABC工作職責(zé)2薪酬激勵晉升激勵A(yù)BCABC末位淘汰晉升工作職責(zé)3工作職責(zé)41：151：25個人成本：公司成本個人收益：公司收益江蘇機(jī)電現(xiàn)有的績效考核機(jī)制設(shè)定的薪金浮動比率為10%，而且只能單向浮動，欠缺實(shí)質(zhì)性的激勵和懲罰效果，有必要導(dǎo)入新的績效考核系統(tǒng)。人力資源功能模塊現(xiàn)狀（2）A工作職責(zé)1A工作職責(zé)2薪酬激勵晉升激勵A(yù)A末位淘汰晉升工作4420%10%70%江蘇機(jī)電通過導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人才流動模型戰(zhàn)略核心人才優(yōu)秀一般不合格人力資源管理平臺人力資源功能模塊現(xiàn)狀（3）招聘淘汰20%10%70%江蘇機(jī)電通過導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理45第5部分

外部市場環(huán)境分析一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析二、波特五力量分析三、SWOT分析四、產(chǎn)品生命周期分析五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析第5部分一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析46一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后相關(guān)行業(yè)受影響狀況評估中國加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇一、加入WTO產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后中國加入WTO47證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)建筑工礦以及衍生產(chǎn)業(yè)電信加工食品/日用消費(fèi)品低中高目前受保護(hù)程度低中高WTO全球化程度中國加入WTO對產(chǎn)業(yè)的影響如圖為進(jìn)入WTO后建筑工礦以及衍生行業(yè)所處的狀況證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)建筑工礦以及48威脅：我國的機(jī)電工業(yè)主要以勞動密集型產(chǎn)品為主，正在興起的高新技術(shù)產(chǎn)品很難具備與國外同類先進(jìn)產(chǎn)品相抗衡的能力。我國機(jī)電工業(yè)長期受到國家政策的重點(diǎn)扶持和保護(hù)，然而政策扶持也有負(fù)面影響，那就是企業(yè)缺乏獨(dú)立的競爭能力，面對加入WTO后國內(nèi)外嚴(yán)峻的市場競爭格局，機(jī)電產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行及時的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中國取消并停止執(zhí)行貿(mào)易和外匯平衡要求、當(dāng)?shù)睾恳蠛统隹趯?shí)績要求等，合資或外資重工業(yè)企業(yè)可能對中國的重工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)造成沖擊。機(jī)會：入世后對重工業(yè)以及耐磨材料出口也會有一定的促進(jìn)作用，特別是對中小型企業(yè)，在逐漸放開進(jìn)出口權(quán)的過程中將會有更多的主動權(quán)。國家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對工程機(jī)械、筑路機(jī)械、重型汽車等機(jī)電產(chǎn)品的拉動較大，對上游供應(yīng)原料耐磨材料需求也將趨于旺盛。在激烈競爭的市場格局中，在未來的3-6年內(nèi)，會出現(xiàn)區(qū)域性乃至全國性的并購高潮，低水平的機(jī)電或耐磨材料企業(yè)會逐漸因?yàn)槌杀尽⒓夹g(shù)門檻的提高而面臨被整合的威脅，也給部分大的相關(guān)企業(yè)帶來新的整合利益。中國加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇威脅：中國加入WTO后重工業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇49二、波特五力量分析波特五力量模型行業(yè)環(huán)境競爭分析二、波特五力量分析波特五力量模型行業(yè)環(huán)境競爭分析50行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭潛在對手新對手的威脅消費(fèi)顧客購貨的議價能力供貨的議價能力供貨商替代品的威脅替代品進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特產(chǎn)品差異轉(zhuǎn)換成本資本要求政府政策預(yù)期報復(fù)措施分銷渠道絕對低成本競爭決定因素行業(yè)增長資金流速產(chǎn)品差異品牌形象價值認(rèn)同退出障礙替換的存在供應(yīng)商集中程度批量對供應(yīng)商的重要性總體采購中所占的比重后向一體化的能力議價影響力顧客的集中程度采購數(shù)量轉(zhuǎn)換成本前向一體化的能力替代產(chǎn)品的威脅購貨商利潤波特五力量行業(yè)分析（外部環(huán)境）行業(yè)內(nèi)對手潛在對手新對手的威脅消費(fèi)顧客購貨的供貨的供貨商替代51行業(yè)競爭環(huán)境波特五力量模型主要是分析行業(yè)競爭環(huán)境狀況：1、供應(yīng)商的討價還價能力2、購買者的討價還價的能力3、潛在新進(jìn)入者的威脅4、替代品的威脅5、行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度該分析的目的就是為了能夠抓住外界環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會并且保護(hù)自身以免受到競爭者和其他威脅的影響從而更好的制定戰(zhàn)略。供應(yīng)商的討價還價能力要點(diǎn)評估（在以下情況下供應(yīng)商將有較強(qiáng)的力量）如果僅存在數(shù)量有限的供應(yīng)商時，這意味著當(dāng)有一個供應(yīng)商提高其議價能力時將很難在供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。對于供應(yīng)商提供的商品不存在替代品時。如果供應(yīng)商的價格占總組織成本的比例較大時。如果供應(yīng)商實(shí)際上能夠從事組織所進(jìn)行的生產(chǎn)時。行業(yè)競爭環(huán)境波特五力量模型主要是分析行業(yè)競爭環(huán)境狀況：52行業(yè)競爭環(huán)境分析購買者討價還價能力評估要點(diǎn)：(購買者在以下情況下將有較強(qiáng)的討價還價的能力)：如果購買者非常集中并且他們的數(shù)量有限，這樣組織進(jìn)行談判選擇的余地很小，這時組織很明顯地處于較不利的地位。如果組織之間提供的產(chǎn)品差別不大，當(dāng)一個組織提供的產(chǎn)品與其他組織的相同時，購買者就可以毫不費(fèi)力的在他們之間轉(zhuǎn)移。如果后向一體化存在可能性，如果購買者能夠通過后向一體化以取代該組織承擔(dān)的角色，那么購買者的討價還價的能力會提高。如果組織所出售商品的價格對于購買者的成本影響不大。行業(yè)競爭環(huán)境分析53行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境潛在新進(jìn)入者討價還價能力要素評估（在以下情況下將有較強(qiáng)的討價還價的能力）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。單位生產(chǎn)成本的降低能構(gòu)成新進(jìn)入者的行業(yè)進(jìn)入壁壘，因?yàn)樾逻M(jìn)入者為了獲得與早期進(jìn)入者同樣低的成本就必須實(shí)現(xiàn)較大的生產(chǎn)規(guī)模。產(chǎn)品差異化。通過品牌、顧客認(rèn)知、特殊的個性化服務(wù)水平等都可以構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，這使得新進(jìn)入者為了占有市場就必須花費(fèi)額外的資金或者更長的時間。資金的要求，某些市場的進(jìn)入可能需要在技術(shù)、廠房設(shè)備、分銷渠道、服務(wù)等方面需要重大的投資，能否籌集到這些資金以及能否承擔(dān)由此而出現(xiàn)的風(fēng)險將回阻止某些競爭者進(jìn)入。轉(zhuǎn)移成本。當(dāng)一個購買者對當(dāng)前的產(chǎn)品或服務(wù)滿意時，這時讓他轉(zhuǎn)移向新進(jìn)入者就存在著困難。轉(zhuǎn)移成本自然是產(chǎn)生于新進(jìn)入者因此也變成了進(jìn)入壁壘。分銷渠道的通路。僅僅生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是不夠的，他必須把生產(chǎn)產(chǎn)品通過渠道傳遞給顧客，如果這些渠道已經(jīng)為原有的大公司所控制，將會形成現(xiàn)實(shí)上的進(jìn)入壁壘。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。早期進(jìn)入市場者更加了解市場行情，知道哪里有重要的客戶以及為了服務(wù)市場應(yīng)該在何處進(jìn)行重大投資，以及擁有了技術(shù)專長，所有這些都使得新進(jìn)入者在市場上占有一席之地而面臨著巨大的困難。政府政策。政府為了保護(hù)公司和行業(yè)制定了法律，如中國電信、電力的政府壟斷，給新進(jìn)入者帶來了巨大的進(jìn)入壁壘。行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境潛在新進(jìn)入者討價還價能力要素評估（在以下情況54行業(yè)競爭環(huán)境分析替代品的討價還價能力要素評估：在某個行業(yè)中出現(xiàn)的替代品可能會取代該產(chǎn)品。更為普遍的是，替代品通常不能完全代替現(xiàn)有的產(chǎn)品，但還是引入了新的技術(shù)或者降低了生產(chǎn)成本。從一個戰(zhàn)略的角度來看，這些關(guān)鍵的問題需要考慮：1、可能過時商品的威脅。2、顧客轉(zhuǎn)向替代品的能力。3、為了防止顧客轉(zhuǎn)換品牌，需要提供額外服務(wù)的成本。4、如果價格下降或保持不變，邊際利潤降低的程度。行業(yè)競爭環(huán)境分析替代品的討價還價能力要素評估：55行業(yè)環(huán)境競爭分析如果一個行業(yè)出現(xiàn)了下面這些情況，那么可能導(dǎo)致競爭非常的激烈：當(dāng)競爭者的規(guī)模大體相同或者存在一個競爭者打算打垮所有其他公司時，這時競爭就異常激烈并最終導(dǎo)致利潤水平的下降。如果一個市場成長緩慢以及存在一個公司想獲得主導(dǎo)地位時，即它必須從競爭對手那里搶走市場市場份額——增加了競爭的激烈程度。當(dāng)固定成本或者一個行業(yè)存貨成本非常高時，這時各個公司為了達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者獲得較高的利潤水平就可能會盡量占有較大的市場份額。一個行業(yè)內(nèi)如果生產(chǎn)能力趨于過剩時，就可能誘使各個公司通過降低價格以全力生產(chǎn)，至少臨時會采取這樣的措施。當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)很難區(qū)別時，這時競爭實(shí)質(zhì)上是基于價格的競爭并且很難保證顧客的忠誠度。當(dāng)很難退出一個行業(yè)或退出的代價相當(dāng)高時，這時行業(yè)內(nèi)可能是因?yàn)榇嬖谶^剩的生產(chǎn)能力而導(dǎo)致激烈的競爭。當(dāng)新進(jìn)入者宣稱決心要在某個市場上占主導(dǎo)地位時，如果這時把公司的總成本以及在市場上占據(jù)這樣一個地位所帶來的長期優(yōu)勢考慮在內(nèi)，那么進(jìn)入成本顯得相對不太重要。行業(yè)環(huán)境競爭分析如果一個行業(yè)出現(xiàn)了下面這些情況，那么可能導(dǎo)致56行業(yè)環(huán)境競爭分析波特的五力模型對于行業(yè)和戰(zhàn)略分析提供了一個有益的工具：在以下情況中供應(yīng)商就會變得尤其強(qiáng)大：當(dāng)他們可以對產(chǎn)品索要溢價時以及當(dāng)他們供應(yīng)的產(chǎn)品對于最終產(chǎn)品的交貨時間或者質(zhì)量有影響時。在以下情況中購買者（或者顧客）就會很強(qiáng)大：當(dāng)他們擁有相當(dāng)?shù)挠憙r還價能力時或者在其他有關(guān)價格、質(zhì)量和服務(wù)方面存在較強(qiáng)影響時。在以下情況中新進(jìn)入者就會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)耐{：當(dāng)他們能夠輕松進(jìn)入某個市場以及當(dāng)他們能夠通過低價格或者其他方面與現(xiàn)有公司進(jìn)行激烈競爭時。替代品通常由于技術(shù)或低成本生產(chǎn)方法的突破而形成威脅。行業(yè)環(huán)境競爭分析波特的五力模型對于行業(yè)和戰(zhàn)略分析提供了一個有57三、SWOT分析內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢江蘇機(jī)電現(xiàn)已形成了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)組合雛形基礎(chǔ)，高空作業(yè)車、泵作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品線能滿足企業(yè)目前正常運(yùn)營利潤累積，而作為未來高端產(chǎn)品線的耐磨材料業(yè)務(wù)構(gòu)筑相對層級清晰的戰(zhàn)略產(chǎn)品線組合。耐磨材料技術(shù)處于行業(yè)前位，技術(shù)項(xiàng)目儲備有一定發(fā)展層次，且正在逐步導(dǎo)入技術(shù)開發(fā)合作戰(zhàn)略。企業(yè)已經(jīng)改制，管理體制相對比較靈活，為企業(yè)的進(jìn)一步戰(zhàn)略變革打下良好的基礎(chǔ)。江蘇機(jī)電未來核心產(chǎn)品的耐磨材料品牌知名度、美譽(yù)度就現(xiàn)狀而言較高。且耐磨材料產(chǎn)品線已經(jīng)初具高端產(chǎn)品發(fā)展構(gòu)架雛形就現(xiàn)狀而言，江蘇機(jī)電的銀行、政府融資能力較強(qiáng)。高層具備銳意進(jìn)取的管理風(fēng)格。內(nèi)部供應(yīng)鏈中的庫存管理、供應(yīng)商動態(tài)評估體系尚未優(yōu)化、生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)場管理薄弱，且未完全界定和相關(guān)部門的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，容易導(dǎo)致公司目標(biāo)的模糊實(shí)施?，F(xiàn)有的技術(shù)項(xiàng)目儲備沒有明晰地界定，且產(chǎn)品線組合之間缺乏協(xié)同相關(guān)多元化規(guī)劃，需要加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目儲備或明確戰(zhàn)略發(fā)展研發(fā)方向。公司內(nèi)部的組織運(yùn)作成熟度不高，部門間的運(yùn)營溝通體系欠缺強(qiáng)大的規(guī)范化管理支撐，導(dǎo)致較高的管理低質(zhì)量成本損耗。人力資源體系尚處于粗放管理狀態(tài)，在各個子模塊間缺乏根本的運(yùn)作規(guī)劃，尤其在薪酬激勵和績效考核方面缺乏實(shí)質(zhì)性的管理推進(jìn)，嚴(yán)重阻滯了未來戰(zhàn)略的順利實(shí)施。財務(wù)管理體系和高層投資決策支持功能根本未能順利徹底導(dǎo)入，導(dǎo)致對各子職能部門的財務(wù)管控以及未來的資本并購運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施構(gòu)筑了嚴(yán)重的戰(zhàn)略監(jiān)控瓶頸。營銷管控體系中的渠道管理模塊、銷售績效考核模塊品牌管理需要進(jìn)一步優(yōu)化，銷售力培植力度不高。三、SWOT分析內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢江蘇機(jī)電現(xiàn)已形成了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)58外部分析機(jī)會威脅國家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對工程機(jī)械、重型機(jī)械設(shè)備等機(jī)電產(chǎn)品的拉動較大，對上游供應(yīng)原料耐磨材料需求也將趨于旺盛。國家重工業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略提出整合、重組、并購一批較大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，在可預(yù)見的未來10年內(nèi)，重工業(yè)企業(yè)包括抗耐磨產(chǎn)品必然會經(jīng)歷較大范圍的變革重組，市場集中度會有所提高。產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)將明顯為終端消費(fèi)者利潤市場驅(qū)動力和WTO影響所決定，技術(shù)含量高且價值化導(dǎo)向明顯的產(chǎn)品利潤空間將上升明顯。隨著WTO的進(jìn)入，市場成熟度將增加，市場對重工業(yè)產(chǎn)品以及抗耐磨材料的鑒別能力、監(jiān)管規(guī)范化以及價值感認(rèn)同等都會有提高，客觀上需要優(yōu)質(zhì)的相關(guān)產(chǎn)品線的市場進(jìn)入。江蘇機(jī)電目前的供應(yīng)鏈生產(chǎn)規(guī)模有限，如果不能整合現(xiàn)有的運(yùn)營規(guī)模，在面向高端抗耐磨產(chǎn)品線的市場競爭中，企業(yè)在成本領(lǐng)先以及長期技術(shù)領(lǐng)先等方面較難取得核心競爭力，勢必為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提出了更高的要求。WTO后關(guān)稅的降低會導(dǎo)致大量具有相對價格品質(zhì)競爭優(yōu)勢的重工業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入中國，國內(nèi)市場將面臨全球性的產(chǎn)品競爭態(tài)勢，同時在產(chǎn)品、價格、渠道管理、品牌管理等方面將呈現(xiàn)出國際性的成熟競爭格局，為江蘇機(jī)電的競爭市場戰(zhàn)略提出了更嚴(yán)格的要求。泵、高空作業(yè)車相對于抗耐磨材料的行業(yè)技術(shù)壁壘偏低，但前二項(xiàng)業(yè)務(wù)卻占據(jù)了目前銷售份額約80%，隨著該類業(yè)務(wù)競爭對手的不斷增加以及行業(yè)利潤的逐步下降，對江蘇機(jī)電的產(chǎn)品線市場鏈的規(guī)劃轉(zhuǎn)型產(chǎn)生嚴(yán)峻的考驗(yàn)。WTO的加入，專利技術(shù)法規(guī)的進(jìn)一步完善成熟，過去產(chǎn)品的仿制研發(fā)的運(yùn)作模式將被限制，對江蘇機(jī)電的研發(fā)項(xiàng)目儲備造成一定的影響。三、SWOT分析外部分析機(jī)會威脅國家加大投資用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對工程機(jī)械、重59四、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長急劇上升快速增長保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場地位

保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場

保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長強(qiáng)大急劇上升差別化快速增長快速增長追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場集中，與行業(yè)一起增長，差別化尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場，與行業(yè)一起增長收獲競爭地位受歡迎急劇上升差別化集中快速增長差別化，集中追趕與行業(yè)一起增長高空作業(yè)車產(chǎn)品象限收獲尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)，差別化，集中與行業(yè)一起增長縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的快速增長與行業(yè)一起增長集中抗耐磨材料產(chǎn)品象限收獲，追趕尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)集中保持小分區(qū)，不定收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)取消縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱尋長小分區(qū)追趕與行業(yè)一起一起增長轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失，取消退出現(xiàn)金牛生命周期組合矩陣產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)（產(chǎn)業(yè)金融投資）OEM外協(xié)管理銷售體系完善泵產(chǎn)品象限四、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長階段成熟階60五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析低市場增長率高市場增長率相對高市場份額相對低市場份額抗耐磨產(chǎn)品現(xiàn)金牛類產(chǎn)品明星類產(chǎn)品現(xiàn)金使用者瘦狗類產(chǎn)品研發(fā)投資方向明確江蘇機(jī)電產(chǎn)品線發(fā)展的主要方向泵高空作業(yè)車銷售差異化為主產(chǎn)品差異化銷售差異化五、波士頓產(chǎn)品線矩陣分析低市場增長率高市場增長率相對高市場份61第6部分

戰(zhàn)略實(shí)施一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程二、完善市場營銷體系三、完善財務(wù)管理體系四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系五、完善人力資源體系六、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略評估七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序第6部分一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程62一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營運(yùn)流程管

理

支

持

流

程研發(fā)管理營銷管理采購管理庫存管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理為江蘇機(jī)電的薄弱環(huán)節(jié)一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營運(yùn)流程研發(fā)管理營銷管理采購管理63二、完善市場營銷體系2.1 江蘇機(jī)電的營銷規(guī)劃2.2 解決江蘇機(jī)電（銷售）渠道沖突的十大方法2.3 品牌管理模塊 ◆專門化品牌戰(zhàn)略 ◆多樣化品牌戰(zhàn)略2.4 江蘇機(jī)電的三維營銷驅(qū)動二、完善市場營銷體系2.1 江蘇機(jī)電的營銷規(guī)劃642.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃------江蘇機(jī)電(2)泵高空作業(yè)車行業(yè)平均銷售利潤率（60%）江蘇機(jī)電：泵銷售利潤率45%天地重工中小型購買消費(fèi)群體（偏向私人化購買）特點(diǎn)：價格敏感、強(qiáng)調(diào)性能價格比利潤偏低、應(yīng)收帳款回收困難平行競爭對手（產(chǎn)品、目標(biāo)市場）利潤上升三一重工中聯(lián)方圓中大型購買消費(fèi)群體（偏向政府公共采購）特點(diǎn)：價格不太敏感、強(qiáng)調(diào)品牌利潤偏高、應(yīng)收帳款回收相對容易核心部件OEM外協(xié)趨同導(dǎo)致質(zhì)量趨同呆帳或催收呆帳導(dǎo)致的凈利潤下降建議江蘇機(jī)電在不需要投入過多資源的前提下強(qiáng)調(diào)價值感知體驗(yàn)式營銷，獲取一部分該市場高額利潤行業(yè)平均銷售利潤率23%江蘇機(jī)電銷售利潤率28%杭州愛知北方交通北京凱特利潤上升伸縮臂高空作業(yè)車差異化競爭獲取溢價利潤否則市場份額將下降抗耐磨材料中端市場低端市場

高端市場利潤上升市場集中度偏低、技術(shù)壁壘高、市場前景好、銷售體系、規(guī)模效應(yīng)目前需要考慮解決的問題產(chǎn)業(yè)金融整合OEM管理模式技術(shù)導(dǎo)向領(lǐng)先年市場規(guī)模2000臺（8億））年市場規(guī)模1000臺（3-4億）年市場規(guī)模400億2.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃------江蘇機(jī)電(2)泵高空作業(yè)65根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來制定有針對性的渠道組合方案，即從各個渠道的自身發(fā)展?jié)摿?、對企業(yè)的銷售額貢獻(xiàn)、利潤貢獻(xiàn)、渠道利用水平和改進(jìn)潛力等角度，對渠道進(jìn)行分析，判斷各個渠道對企業(yè)的價值，對渠道客戶進(jìn)行細(xì)分，制定與戰(zhàn)略匹配的方案

設(shè)計(jì)相關(guān)的機(jī)制和措施來協(xié)調(diào)各種渠道，以減少/避免渠道的沖突。同時更好提高銷售渠道的管控度，避免渠道間惡性價格競爭以及信用體系的操作紊亂側(cè)重于通過對渠道的控制和權(quán)重的優(yōu)化來優(yōu)化各渠道銷售的結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化各渠道的銷售結(jié)構(gòu)和對渠道進(jìn)行控制應(yīng)該是企業(yè)營銷管理的核心任務(wù)之一

可以考慮對組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)渠道管理的需要，目的是調(diào)整市場銷售后端價值鏈的運(yùn)作效率。

戰(zhàn)略導(dǎo)向渠道設(shè)計(jì)管控渠道沖突機(jī)制優(yōu)化渠道銷售結(jié)構(gòu)渠道管理流程支持信用評估體系動態(tài)客戶監(jiān)控體系渠道定位系統(tǒng)消費(fèi)者價值鏈分析客戶分級管理銷售管理體系上游供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)銷售流程重組系統(tǒng)終端顧客溝通系統(tǒng)戰(zhàn)略導(dǎo)向渠道管理推進(jìn)（構(gòu)筑差異化產(chǎn)品渠道競爭力）2.1江蘇機(jī)電的營銷規(guī)劃——渠道根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來制定有針對性的渠道組合方案，即從各個渠道66

2個或2個以上的渠道瞄準(zhǔn)同樣的客戶渠道經(jīng)濟(jì)惡化

受到威脅的渠道拒絕合作甚至向制造商報復(fù)1、給不同的渠道提供不同的產(chǎn)品。（區(qū)域性的總經(jīng)銷的設(shè)定，防止竄貨和惡性價格競爭態(tài)勢）2、明確定義各渠道的銷售領(lǐng)域。（若同一區(qū)域則定義不同產(chǎn)品的總經(jīng)銷的設(shè)定）3、加強(qiáng)或改善渠道的價值定位(制定層級分明的價格體系）4、改變渠道的經(jīng)濟(jì)程式—給予完成特定任務(wù)的經(jīng)銷商回扣優(yōu)惠?！{(diào)整不同產(chǎn)品的利潤以支持不同渠道的經(jīng)濟(jì)模式?！綄Υ髑?，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境5、制定依據(jù)各個細(xì)分市場而制定不同的方案。（如不給直銷渠道以特定服務(wù)以降低該渠道營銷成本）6、通過引進(jìn)新的渠道以彌補(bǔ)在價值定位上的不足。（網(wǎng)絡(luò)銷售、展覽會銷售等）7、協(xié)助整合日漸衰弱的分銷渠道。（并購或者協(xié)助管理）8、利用實(shí)力（如強(qiáng)大品牌）來對抗分銷渠道，阻止報復(fù)行為。（品牌與終端消費(fèi)群的溝通管理，加強(qiáng)互動營銷、情感營銷、關(guān)系營銷）9、將批發(fā)量轉(zhuǎn)移至業(yè)績較好的分銷渠道。（利用客戶分類、信用管理發(fā)展金牌經(jīng)銷商）10、撤退。（業(yè)務(wù)整合剝離）2.2江蘇機(jī)電渠道管理的十大方法2個或2個以上的渠道瞄準(zhǔn)同樣的客戶67品牌價值點(diǎn)分析（USP聯(lián)想）品牌組合分析品牌定位分析品牌傳播分析知名度美譽(yù)度戰(zhàn)略定位品牌延伸消費(fèi)價值鏈分析產(chǎn)品線市場鏈分析渠道管理體系終端客戶溝通品牌提升優(yōu)化2.3品牌管理模塊產(chǎn)品價值化競爭而非價格化競爭江蘇機(jī)電的品牌內(nèi)涵

江蘇機(jī)電的傘型品牌系統(tǒng)廣告、公關(guān)、包裝系統(tǒng)、關(guān)系情感營銷構(gòu)筑江蘇機(jī)電的品牌優(yōu)勢品牌價值點(diǎn)分析品牌組合分析品牌定位分析品牌傳播分析知名度美譽(yù)68專門化品牌戰(zhàn)略（初期）專門化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)：1、為一個品牌創(chuàng)立與眾不同的個性，并且不間斷的擴(kuò)展消費(fèi)者對這一品牌的印象。（江蘇機(jī)電獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和銷售主張）2、尋求一切可能的機(jī)會使得這一品牌真正的深入人心。這些機(jī)會包括“密集”性的銷售渠道、設(shè)立地域經(jīng)銷商、加大滲透，還可以利用聯(lián)手的方法迅速推出形象。（POP賣點(diǎn)宣傳、交叉營銷、加強(qiáng)深度分銷、關(guān)系情感營銷）3、重新界定專業(yè)化品牌業(yè)務(wù)范圍。（結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷界定品牌外延，實(shí)施江蘇機(jī)電的傘型品牌運(yùn)作）戰(zhàn)略導(dǎo)向的營銷（如江蘇機(jī)電榮譽(yù)出品）專門化品牌戰(zhàn)略（初期）專門化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向的營69多樣化品牌的戰(zhàn)略（中長期）多樣化品牌戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)：1、它們一直在尋求能夠把所有相關(guān)業(yè)務(wù)以串成“黃金線”。

2、它們投資提高品牌個性信譽(yù)。（可信性、領(lǐng)先性）。3、它們通過對客戶跨行業(yè)銷售產(chǎn)品并對現(xiàn)有較弱的品牌進(jìn)行重組，而擴(kuò)展其產(chǎn)品線的系統(tǒng)性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的營銷多樣化品牌的戰(zhàn)略（中長期）多樣化品牌戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向704.0功能利益流程利益關(guān)系利益不同的行業(yè)、不同的顧客對利益重要度趨向不同,許多公司總是希望用整齊劃一的功能服務(wù)來滿足每一種顧客的利益需求,但他們忽略了每一種顧客的重要利益,如果我們采取三維營銷模式而不是一維模式就能夠有效的進(jìn)行市場細(xì)分,提高顧客滿意度。三維營銷驅(qū)動3.6信用卡工業(yè)類產(chǎn)品3.23.43.13.13.13.3消費(fèi)者的價值取向比較比較以5分為基礎(chǔ)1.一點(diǎn)也不注重2.不是很注重3.有點(diǎn)注重4.非常注重5.絕對注重化工產(chǎn)品3.64.0功能利益流程利益關(guān)系利益不同的行業(yè)、不同的顧客對利益重71三維營銷驅(qū)動的實(shí)施要點(diǎn)功能利益導(dǎo)向流程利益導(dǎo)向關(guān)系利益導(dǎo)向成本質(zhì)量領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)差異化（降低低質(zhì)量成本損耗和實(shí)施市場導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)）上下游供應(yīng)鏈整合和客戶導(dǎo)向的分級管理（銷售渠道整合以提高渠道忠誠度以及重視客戶個性化服務(wù)）重視對終端客戶的市場互動溝通，體現(xiàn)增值導(dǎo)向營銷（建立市場研發(fā)快速反饋機(jī)制和實(shí)施利益交叉增值營銷）強(qiáng)調(diào)整合營銷和三唯價值導(dǎo)向客戶服務(wù)。三維營銷體系的建立有助于建立完善的動態(tài)的市場客戶數(shù)據(jù)庫，便于營銷決策。三維營銷體系的根本在于傳遞價值感（經(jīng)銷商、終端客戶）。三個利益導(dǎo)向的有效傳遞有助于創(chuàng)造強(qiáng)大的客戶忠誠度和品牌。加強(qiáng)現(xiàn)有市場的深度分銷滲透以及外在新市場的開拓，以提高產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)。建議在適當(dāng)?shù)臅r候,將營銷中心、研發(fā)中心、投資融資中心等高附加值部門進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至南京或上海，以便于整合人才、資本、渠道、品牌、技術(shù)資源，貫徹整體三維營銷策略。三維營銷驅(qū)動的實(shí)施要點(diǎn)功能利益導(dǎo)向成本質(zhì)量領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)差異72三、完善財務(wù)管理體系——完成財務(wù)部門從“事后記帳”到“財務(wù)管理”的職能轉(zhuǎn)變1、江蘇機(jī)電目前財務(wù)部門僅僅行使了會計(jì)的職能（包括會計(jì)、財務(wù)報表制訂、內(nèi)部審計(jì)工資支付、記錄保管、各種預(yù)算、納稅計(jì)劃等），而沒有對各職能部門實(shí)施完善的財務(wù)管控以及對高層提供重大投資決策支持的財務(wù)管理職能。2、我們建議行使以下財務(wù)管理職能。3、對于目前所獲得政府資金的用途，從戰(zhàn)略的緯度應(yīng)該從硬件（耐磨材料基地建設(shè)）、技術(shù)研發(fā)（研發(fā)投資方式的選擇與投資）、管理（系統(tǒng)管理平臺的搭建）三方面來考量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成功地引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險投資（資金、定單、管理、技術(shù)），解決產(chǎn)業(yè)規(guī)模瓶頸，持續(xù)提升江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略核心競爭力。公司財務(wù)總監(jiān)計(jì)劃控制決策戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算管理內(nèi)部控制成本控制績效評估資本運(yùn)營責(zé)任會計(jì)管理稅收管理內(nèi)部審計(jì)融資投資管理股利分配兼并收購直接融資間接融資引進(jìn)產(chǎn)業(yè)金融投資三、完善財務(wù)管理體系——完成財務(wù)部門從“事后記帳”到“財務(wù)管73四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系江蘇機(jī)電研發(fā)可考慮的模式聯(lián)合開發(fā)

研究資金由江蘇機(jī)電提供，知識產(chǎn)權(quán)由江蘇機(jī)電和開發(fā)高校共同享有。構(gòu)筑發(fā)起技術(shù)平臺，實(shí)施開發(fā)技術(shù)共享。參股或收購重點(diǎn)研究所研究所目前面臨機(jī)制轉(zhuǎn)換，研究所將改變以往國家撥款的方式，而獨(dú)立經(jīng)營，所以此時正是江蘇機(jī)電低成本進(jìn)入的時機(jī)。收購企業(yè)產(chǎn)權(quán)（零收購）這是一種十分經(jīng)濟(jì)的作法，獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)，同時獲得了企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍。設(shè)立風(fēng)險投資公司通過對風(fēng)險投資的專業(yè)化管理，投資于孵化期、成長期的產(chǎn)品技術(shù)，保持對耐磨材料開發(fā)信息的隨時跟蹤,將產(chǎn)業(yè)化風(fēng)險隔離在江蘇機(jī)電公司之外。與跨國公司的合作我國加入WTO后，跨國公司將加快進(jìn)入中國的步伐，為繞過本土文化的障礙，將尋找銷售網(wǎng)絡(luò)、具有穩(wěn)定的生產(chǎn)基地，發(fā)展良好的企業(yè)進(jìn)行合作。研發(fā)體系戰(zhàn)略聯(lián)盟收購高等院?？蒲袡C(jī)構(gòu)企業(yè)研發(fā)體系的整合和建立產(chǎn)品科研隊(duì)伍科研設(shè)備技術(shù)資源風(fēng)險投資公司項(xiàng)目成功風(fēng)險是否跨國公司現(xiàn)在在實(shí)施產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險投資四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系江蘇機(jī)電研發(fā)可考慮的模式研發(fā)體系戰(zhàn)略聯(lián)盟74SWOT分析競爭對手分析資源整合核心競爭力評估戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力政策與策略人力盤點(diǎn)核心能力測試組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源規(guī)劃企業(yè)定位目標(biāo)分解工作分析定崗定編崗位說明工作評價標(biāo)準(zhǔn)職位說明書崗位任職資格企業(yè)使命核心價值觀企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略激勵及薪酬管理工資類型崗位分類總額核定薪酬結(jié)構(gòu)主要規(guī)則年薪制薪點(diǎn)制合同制管理類技能類事務(wù)類基本工資獎金福利績效獎年終獎特別貢獻(xiàn)獎個人成長培訓(xùn)保險持股、公基金個人成長培訓(xùn)人力資源規(guī)劃留才機(jī)制CBA業(yè)績指標(biāo)體系建立目標(biāo)體系建立目標(biāo)認(rèn)同與承接績效指標(biāo)職業(yè)任職資格職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)等級定義職業(yè)等級評議職業(yè)等級聘用各類員工發(fā)展通道員工技能測評任職資格管理職位說明書五、完善人力資源管理體系（1）戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向核心SWOT分析競爭對手分析資源整合核心競爭力評估戰(zhàn)略目標(biāo)確定人75五、完善人力資源管理體系（2）組織行為評估招聘規(guī)范留才機(jī)制360度測評職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)適應(yīng)性測評能力測評管理測試招聘流程個人崗位奮斗組織發(fā)展、崗位空缺預(yù)測表格設(shè)計(jì)競崗的規(guī)則競崗的組織競崗的程序內(nèi)部人才市場培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)檔案管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定有效授權(quán)績效考核的組織考核的實(shí)施考核表格考核結(jié)果的應(yīng)用內(nèi)部競崗?fù)獠空衅竼T工培訓(xùn)目標(biāo)績效管理選才機(jī)制育才機(jī)制用才機(jī)制招聘表格崗前培訓(xùn)目的、原則、內(nèi)容要點(diǎn)、節(jié)奏考核的流程考核的方法晉升、調(diào)薪頒獎能力培訓(xùn)調(diào)崗、淘汰崗位目標(biāo)承諾書CDEF五、完善人力資源管理體系（2）組織行為評估招聘規(guī)范留才機(jī)制76五、完善人力資源體系（3）董事會公司1總經(jīng)理公司2總經(jīng)理公司3總經(jīng)理公司4總經(jīng)理部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5BSCMBO(KPI)量表(KPI+CPI)戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)業(yè)績評價績效成績應(yīng)用績效薪酬職位調(diào)整成長學(xué)習(xí)機(jī)會等五、完善人力資源體系（3）董事會公司1總經(jīng)理公司2總經(jīng)理公司77六、江蘇機(jī)電多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略程度評估（1）多樣化的程度多樣化的類型指標(biāo)圖示低程度多樣化單一業(yè)務(wù)型單一業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的95%以上主導(dǎo)業(yè)務(wù)型主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%-95%中等程度多樣化相關(guān)約束多樣化（將來）主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以上，但各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間共同分享產(chǎn)品、技術(shù)或分銷渠道弱關(guān)聯(lián)多樣化（混合關(guān)聯(lián)與非關(guān)聯(lián)多樣化）主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下，各業(yè)務(wù)之間只有較少的關(guān)聯(lián)高程度多樣化不相關(guān)多樣化主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下，各業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)ABCABCABCABA（現(xiàn)在）AB六、江蘇機(jī)電多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略程度評估（1）多樣化的程度多樣化的78內(nèi)部拉張公司地理本地外地擴(kuò)張外地辦事處建廠兼并收購聯(lián)盟特許經(jīng)營業(yè)務(wù)剝離兼并收購重組特許經(jīng)營業(yè)務(wù)剝離內(nèi)部外部江蘇機(jī)電發(fā)展趨勢，向相關(guān)約束多元一體化方向發(fā)展六、江蘇機(jī)電戰(zhàn)略擴(kuò)張方法矩陣（2）內(nèi)部拉張公司地理本地外地擴(kuò)張兼并兼并內(nèi)部外部江蘇機(jī)電發(fā)展趨勢79七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序組織層次戰(zhàn)略內(nèi)容理解并調(diào)整差距找出彌補(bǔ)差距的資源分配資源監(jiān)控進(jìn)程公司層公司范圍的戰(zhàn)略，主要是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的確定及其關(guān)系業(yè)務(wù)層特定的業(yè)務(wù)單位內(nèi)的戰(zhàn)略運(yùn)作層單個職能部門142365789101112注：1.以目標(biāo)為基礎(chǔ)評估績效找出差距；2.把差距與環(huán)境相聯(lián)系；3.把差距與企業(yè)能力相聯(lián)系；4.在理解了差距后制定出未來目標(biāo)；5.制定一系列行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；6.發(fā)現(xiàn)每項(xiàng)職能所需的資源來實(shí)施計(jì)劃；7.把各種職能需求集中于業(yè)務(wù)的總體需求中；8.對各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位分配資源；9.對各職能部門再次分配資源；10.開發(fā)各職能部門資源；11.監(jiān)控各職能資源的使用情況；12.監(jiān)控各基業(yè)務(wù)單位的資源使用情況。七、戰(zhàn)略計(jì)劃程序組織層次戰(zhàn)略內(nèi)容理解并調(diào)整差距找出彌補(bǔ)差距的80

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報告

企業(yè)戰(zhàn)略梳理分析報告

81第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)第四部分：內(nèi)部資源現(xiàn)狀分析第五部分：外部市場環(huán)境分析第六部分：戰(zhàn)略實(shí)施

目錄第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法

目錄82一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分

制定戰(zhàn)略的基本方法一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談第1部分83市場銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問題清單問題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層

中層各職能部門部長基層董事長（1）總經(jīng)理（1）、副總（2）市場銷售供應(yīng)鏈財務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系客戶管理、利潤鏈流速、一體化杜邦模型評估質(zhì)檢流程PDCA使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報告7人6人2人3人（18人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談其他部門市場銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問題清單問題分解84二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系杜邦財務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購、生產(chǎn)、倉儲）市場營銷體系質(zhì)量管理體系研發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析管理體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源杜邦財務(wù)模型供應(yīng)鏈管理市85第2部分

現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)第2部分一、111的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望86國家撥款事業(yè)經(jīng)費(fèi)，主導(dǎo)技術(shù)為鑄造、熱處理國有企業(yè)化運(yùn)作依托徐工集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場研發(fā)方向企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)績可持續(xù)增長我們在這里核心支撐因素耐磨材料泵、高空作業(yè)車戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃江蘇機(jī)電的戰(zhàn)略發(fā)展方向一、江蘇機(jī)電研究所的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望企業(yè)改制國家政策技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品規(guī)劃資本運(yùn)營（產(chǎn)業(yè)金融）OEM供應(yīng)鏈管理模式市場營銷體系整合國家撥款事業(yè)國有依托徐工集團(tuán)核心流程優(yōu)化戰(zhàn)略指導(dǎo)市場企業(yè)轉(zhuǎn)型87危機(jī)意識不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識中層干部盲目樂觀全員參與改善不足全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價值觀弱化研發(fā)市場反饋機(jī)制未完善，客戶價值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠二、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸危機(jī)意識缺乏戰(zhàn)略全員參與全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)88企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是企業(yè)（含員工）核心能力以及員工愿力的提高。危機(jī)意識的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向價值觀、企業(yè)文化、全員參與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低質(zhì)量成本損耗意識、管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場銷售戰(zhàn)略財務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(含生產(chǎn))人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競爭力的持續(xù)提升能力愿力增強(qiáng)能力和愿力企業(yè)管理三、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場財務(wù)人力質(zhì)量核心競爭力的持續(xù)提升能力愿89第3部分

戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個階段第3部分一、戰(zhàn)略目標(biāo)90一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注耐磨材料以及相關(guān)泵、高空作業(yè)車發(fā)展的趨勢和市場的深層次需求，不斷開發(fā)滿足市場切實(shí)需求并適合企業(yè)定位的以耐磨材料為主導(dǎo)并以相關(guān)主機(jī)產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品組合，并以幫助世界范圍內(nèi)的耐磨材料的消費(fèi)客戶以及相關(guān)主機(jī)使用客戶最終提升相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益作為江蘇機(jī)電的最終使命。江蘇機(jī)電研究所的愿景：江蘇機(jī)電將成為耐磨材料行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的主機(jī)產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)最為市場消費(fèi)群認(rèn)同的企業(yè)，致力于發(fā)展與目標(biāo)消費(fèi)群互為增值的伙伴關(guān)系。江蘇機(jī)電研究所的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：江蘇機(jī)電研究所階段性發(fā)展目標(biāo)是用5-10年的時間，形成以耐磨材料為主要核心業(yè)務(wù)，同時以高空作業(yè)車、泵為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長的產(chǎn)品線組合和核心競爭力。江蘇機(jī)電十年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)定位于：2005年初步建立耐磨材料國家級生產(chǎn)基地，同時開始引入產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險投資并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性管理運(yùn)營，2012年成為世界級的耐磨材料供應(yīng)商，適度發(fā)展其戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合以作為現(xiàn)金牛來源。到2005年，江蘇機(jī)電研究所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、年銷售收入達(dá)到1.8億； 2、稅后利潤總額超過1200萬；3、耐磨材料行業(yè)內(nèi)排名進(jìn)入前十名；

一、戰(zhàn)略目標(biāo)江蘇機(jī)電研究所的使命：通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注91