《M中層管理技能提升訓(xùn)練》講義版

MTP

經(jīng)理人管理技能訓(xùn)練

------管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

MANAGEMENTTRAININGPROGRAM

張習(xí)寧教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙；

請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫(xiě)筆記與行動(dòng)承諾；

5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽(tīng)30%看與聽(tīng)50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%三人教學(xué)法第1人將他所學(xué)到的知識(shí)，與第2人分享；第2人將他所學(xué)到的新知識(shí)；“掌握、擴(kuò)展、應(yīng)用”的流程教給第3個(gè)人；第3人學(xué)到具有附加價(jià)值的知識(shí)；培訓(xùn)不單單是權(quán)利，更是一份責(zé)任；觀念與知識(shí)是越講越清楚；講的過(guò)程就是一種學(xué)習(xí)，而且最有效；分組—團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)理人角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距管理者的位置管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)和意識(shí)經(jīng)營(yíng)者想什么?如何提高競(jìng)爭(zhēng)力怎樣滿意客戶花最少的錢(qián)辦最多的事競(jìng)爭(zhēng)力---面臨的變化化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶需求不斷改變員工工作動(dòng)機(jī)改變誰(shuí)是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都都有誰(shuí)？因此此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)務(wù)需要不厭其煩的強(qiáng)化客戶觀念念和落實(shí)每個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)作為下屬屬的任任務(wù)1.執(zhí)行命令令2.信息的反反饋3.完成業(yè)績(jī)績(jī)理念構(gòu)想行動(dòng)方法激勵(lì)鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)-做做對(duì)的事挑戰(zhàn)/改變維持秩序長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險(xiǎn)謹(jǐn)慎解危管理-把把事情做對(duì)人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與與對(duì)事兒的管管理效率通過(guò)溝通、協(xié)協(xié)調(diào)、合作，，完成跨部門(mén)門(mén)目標(biāo)。作為同事事的任任務(wù)作為上級(jí)級(jí)的任任務(wù)1.員工的工工作環(huán)境2.員工的工工作技能3.員工對(duì)待待工作的態(tài)度度4.員工的職職業(yè)發(fā)展與規(guī)規(guī)劃作為自己己的任任務(wù)1.學(xué)習(xí)提高高2.身體3.朋友4.自我獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)管理者角角色素素養(yǎng)德魯克對(duì)管理理的定義管理就是界定定企業(yè)的使命命，并激勵(lì)和和組織人力資資源去實(shí)現(xiàn)這這個(gè)使命，界界定使命是企企業(yè)家的任務(wù)務(wù)，而激勵(lì)與與組織人力資資源是領(lǐng)導(dǎo)力力的范疇；二二者的結(jié)合就就是管理----彼得.德魯克管理者的動(dòng)態(tài)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊塊的捆綁式效效應(yīng)2、部門(mén)職能能的組合式效效應(yīng)3、部門(mén)注重重面向組織戰(zhàn)戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看2、外看市場(chǎng)部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績(jī)效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)，并帶領(lǐng)他人一一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來(lái)。弗倫奇權(quán)力的的五個(gè)基礎(chǔ)合法權(quán)（（畏）職位位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)（（畏）職位位權(quán)力報(bào)酬權(quán)（（畏）職位位權(quán)力專家權(quán)（（敬）人格權(quán)權(quán)力典范權(quán)（（敬）人格權(quán)權(quán)力德才兼?zhèn)?，先先德后才，以以德為重奧康的用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：有德有有才，破格使使用，有德無(wú)無(wú)才，培養(yǎng)使使用，有才無(wú)無(wú)德，限制使使用經(jīng)理的素養(yǎng)“德”：上進(jìn)心、敬業(yè)業(yè)精神、責(zé)任任感胸懷、眼界、、大局觀自知之明，超超越自我公正、廉潔自自律、謙遜文文明“才”：敏銳的洞洞察力富有創(chuàng)新新精神善于總結(jié)結(jié)提高強(qiáng)烈的務(wù)務(wù)實(shí)精神帶出一支過(guò)硬硬的隊(duì)伍管理有技巧千千錘錘百煉

管理理無(wú)技巧重重在做做人管理者角色定定位團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略BusinessStrategy資金戰(zhàn)略FinancialStrategy技術(shù)戰(zhàn)略TechnicalStrategy人力資源戰(zhàn)略略HRStrategy短期效益中期效益長(zhǎng)期效益什么是團(tuán)隊(duì)？？團(tuán)隊(duì)是一群有有著共同使命的，為了達(dá)到到共同的目標(biāo)而在一起合作的人請(qǐng)分析艦隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)F4……優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)該該是什么樣？？反之消極的分裂的脆弱的遲鈍的低效的落伍的找借口失敗的積極的團(tuán)結(jié)的堅(jiān)強(qiáng)的敏捷的高效的創(chuàng)新的無(wú)畏的成功的團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條條件自主性：自主主、自動(dòng)、自自發(fā)思考性：每個(gè)個(gè)人都思考合作性：銜接接斷層建設(shè)團(tuán)隊(duì)的五五個(gè)要素Purpose目標(biāo)Place定位Power職權(quán)Plan計(jì)劃People人員他人的意見(jiàn)共同的價(jià)值觀觀（目標(biāo)）周周密密的計(jì)劃團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)士氣步調(diào)一致堅(jiān)堅(jiān)忍不拔良良好的溝通通過(guò)程控制核核心心的領(lǐng)導(dǎo)相相互協(xié)作分工明確相相互互信任相相互尊重重公平公正各各取取所長(zhǎng)積積極的心心態(tài)集思廣益經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)敬敬業(yè)精神神靈活創(chuàng)新承承擔(dān)擔(dān)責(zé)任學(xué)學(xué)習(xí)進(jìn)取取團(tuán)隊(duì)合作的六六大要素核核心領(lǐng)導(dǎo)共共同目標(biāo)周周密計(jì)劃分分工合作有有效溝通過(guò)過(guò)程控制建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)隊(duì)的步驟1、找到合適的的成員2、設(shè)立共同的的目標(biāo)或遠(yuǎn)景景3、相互信任4、充分溝通5、提倡合作的的意識(shí)和文化化6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和和共享7、制訂共進(jìn)共共退的計(jì)劃8、跟進(jìn)和監(jiān)控控9、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)階段式管管理—實(shí)戰(zhàn)課程團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)過(guò)程前階段階段2

震蕩蕩階段3

規(guī)范范化階段4

執(zhí)行行5階段

解體體階段1

形成成在項(xiàng)目的生命命周期里所有有團(tuán)隊(duì)通過(guò)同同樣的調(diào)整階階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜雜性時(shí)間/努力團(tuán)隊(duì)階段開(kāi)始階段困惑階段成型階段行動(dòng)階段愿望能力-愿望-能力團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五五個(gè)階段及工工作指導(dǎo)對(duì)策策1、開(kāi)始階段段營(yíng)造良好的環(huán)環(huán)境創(chuàng)造溝通的機(jī)機(jī)會(huì)和場(chǎng)合（（大會(huì)、小組組會(huì)等）使成員感受到到樂(lè)趣驗(yàn)證可行性制定目標(biāo)、選選擇開(kāi)始的地地點(diǎn)開(kāi)展培訓(xùn)班2、困惑階段段鼓勵(lì)溝通，正正確對(duì)待失敗敗架設(shè)交流的橋橋梁發(fā)現(xiàn)沖突、正正確處理沖突突信息共享、建建立保持雙向向信息溝通參與式的管理理3、成型階段段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)解決問(wèn)題題能力的技能能鼓勵(lì)小組問(wèn)題題的解決有限的自我指指導(dǎo)培養(yǎng)個(gè)人的新新技能成員間進(jìn)一步步相互了解（（長(zhǎng)處和短處處）4、行動(dòng)階段段明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作授權(quán)召開(kāi)檢討會(huì)議議較強(qiáng)的人際技技巧注重與其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)間的合作作5、團(tuán)隊(duì)階段段自我管理小組組相互信任鼓勵(lì)員工發(fā)展展發(fā)展與外界關(guān)關(guān)系，利用外外部信息支持持系統(tǒng)與工作作程序上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持持培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神神第一階段感覺(jué)差異第二階段漸入佳境第三階段純熟默契有效激勵(lì)

什么是激勵(lì)激勵(lì)的源頭有效激勵(lì)機(jī)理理分析日常管理激勵(lì)勵(lì)技巧高效的管理激激勵(lì)方法激勵(lì)的基本概概念激勵(lì)的定義“調(diào)動(dòng)、激發(fā)發(fā)、鼓舞他人人的士氣”調(diào)動(dòng)積極性1.只有一一個(gè)橘子怎么么辦？（二）探詢管管理激勵(lì)源頭頭因人而異---不同人有有不同的主導(dǎo)導(dǎo)需求因時(shí)而異---同一個(gè)人人在不同的階階段需求不同同因環(huán)境而異——環(huán)境會(huì)刺激人的的需求需求的三大特特點(diǎn)討論：馬斯洛洛的需求層次次論對(duì)嗎高層次需要的的激發(fā)不一定定以低層次需需要的滿足為為前提。如果高層次需需要不能得到到滿足，那么么低層次的需需要會(huì)更強(qiáng)烈烈。一個(gè)人可以有有一個(gè)以上的的需要同時(shí)存存在1.管理人性性假設(shè)2.強(qiáng)化理論論3.雙因素理理論4.期望理論論5.公平理論論6.目標(biāo)與情情境認(rèn)知（三）管理激激勵(lì)機(jī)理分析析DouglasMcGregor道格拉斯斯–麥麥格雷雷爾的X理論與Y理論提出了有有關(guān)人性性的兩種種載然不不同的觀觀點(diǎn)：一一種是基基本上消消極的X理論，另另一種是是基本上上積極的的Y理論。通通過(guò)觀察察管理處處理員工工關(guān)系的的方式，，麥格雷雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者關(guān)于于人性的的觀點(diǎn)是是建立在在一些假假設(shè)基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的的，而領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者又又根據(jù)這這些假設(shè)設(shè)來(lái)塑造造他們自自己對(duì)下下屬的行行為方式式---X理論以下下面四種種假設(shè)為為基礎(chǔ)：：?jiǎn)T工天生生不喜歡歡工作，，只要可可能，他他們就會(huì)會(huì)逃避工工作由于員工工不喜歡歡工作，，因此必必須采取取強(qiáng)制措措施或懲懲罰辦法法，迫使使他們實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)員工只要要有可能能就會(huì)逃逃避責(zé)任任，安于于現(xiàn)狀大多數(shù)員員工喜歡歡安逸，，沒(méi)有雄雄心壯志志---Y理論以下下面四種種假設(shè)為為基礎(chǔ)：：?jiǎn)T工視工工作如休休息、娛娛樂(lè)一般般自然如果員工工對(duì)某些些工作作作出承諾諾，他們們會(huì)進(jìn)行行自我指指導(dǎo)和自自我控制制，以完完成任務(wù)務(wù)一般而言言，每個(gè)個(gè)人不僅僅能夠承承擔(dān)責(zé)任任，而且且會(huì)主動(dòng)動(dòng)尋求承承擔(dān)責(zé)任任絕大多數(shù)數(shù)人都具具備作出出正確決決策的能能力，而而不僅僅僅領(lǐng)導(dǎo)者者才具備備這一能能力XY管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之一：人人性基礎(chǔ)礎(chǔ)強(qiáng)化理論論管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之二小孩為什什么還要沖馬馬路？雙因素理理論管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之三激勵(lì)因素素保健因素素期望理論論管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之四目標(biāo)價(jià)值值期望概率率公平理論論管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之五我們公司司對(duì)我太不夠意意思了?。∧繕?biāo)設(shè)置置管理激勵(lì)勵(lì)機(jī)理之之六情景過(guò)程程目標(biāo)激勵(lì)勵(lì)－－“跳一跳跳，夠得得著”的的目標(biāo)，，激發(fā)作作用最強(qiáng)強(qiáng)。評(píng)判激勵(lì)勵(lì)－－評(píng)判激勵(lì)勵(lì)要求實(shí)實(shí)、及時(shí)時(shí)、中肯肯，根據(jù)據(jù)正確的的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)價(jià)值觀。表率激勵(lì)勵(lì)－－領(lǐng)導(dǎo)者的的以身作作則是無(wú)無(wú)聲命令令，同樣樣能激勵(lì)勵(lì)下屬的積積極性。。常用的激激勵(lì)方法法常用的激激勵(lì)方法法逆反激勵(lì)勵(lì)－－向員工提提示相反反的結(jié)果果，而結(jié)結(jié)果則是是他們無(wú)無(wú)法接受的的，從而而向著既既定目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)。許諾激勵(lì)勵(lì)－－許諾的內(nèi)內(nèi)容.范范圍要準(zhǔn)準(zhǔn)確；要要掌握分分寸，恰恰到好處處。危機(jī)激勵(lì)勵(lì)－－"人無(wú)遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮，必必有近憂憂"。不不斷強(qiáng)化化危機(jī)意意識(shí)。尊重激勵(lì)勵(lì)－－尊重各級(jí)級(jí)員工的的價(jià)值取取向和獨(dú)獨(dú)立人格格，尤其其尊重企業(yè)的小小人物和和普通員員工參與激勵(lì)勵(lì)－－建立員工工參與管管理、提提出合理理化建議議的制度度，提高員工工主人翁翁參與意意識(shí)榮譽(yù)激勵(lì)勵(lì)－－對(duì)員工勞勞動(dòng)態(tài)度度和貢獻(xiàn)獻(xiàn)予以榮榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，如會(huì)會(huì)議表彰彰、發(fā)給給榮譽(yù)證證書(shū)、光光榮榜、、在公司司內(nèi)外媒媒體上的的宣傳報(bào)報(bào)導(dǎo)常用的激激勵(lì)方法法競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)勵(lì)－－提倡企業(yè)業(yè)內(nèi)部員員工之間間、部門(mén)門(mén)之間的的有序平平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)優(yōu)勝劣汰汰。文化激勵(lì)勵(lì)－－企業(yè)的未未來(lái)，代代表了企企業(yè)存在在的理由由，未來(lái)來(lái)組織所所能達(dá)到到的一種種狀態(tài)及及描述這這種狀態(tài)態(tài)的藍(lán)圖圖。如GE永遠(yuǎn)做世世界第一一感情激勵(lì)勵(lì)－－多對(duì)員工工的生活活表示關(guān)關(guān)心，記記住員工工的生日日，向員員工透露露自己的的小秘密密常用的激激勵(lì)方法法目標(biāo)管理技能

績(jī)效考核核中HR與直線經(jīng)經(jīng)理的角角色分工工HR開(kāi)發(fā)績(jī)效效考核系系統(tǒng)為評(píng)估者者及被評(píng)評(píng)估者提提供培訓(xùn)訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)評(píng)價(jià)該系系統(tǒng)的實(shí)實(shí)施參與規(guī)劃劃員工發(fā)發(fā)展直線經(jīng)理理設(shè)定績(jī)效效目標(biāo)提供績(jī)效效反饋填寫(xiě)評(píng)分分參與規(guī)劃劃員工發(fā)發(fā)展針對(duì)績(jī)效效考核系系統(tǒng)向HR提供反饋饋目標(biāo)管理理法目標(biāo)設(shè)定定目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進(jìn)崗位考核系系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法法，就是根根據(jù)目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理，，就是部門(mén)門(mén)日常管理理。如果寫(xiě)出來(lái)來(lái)清晰的目目標(biāo)就是成成功的一半半。設(shè)定清晰的的目標(biāo)是部部門(mén)日常管管理的一部部分，而不不是額外的的工作或形形式主義。。目標(biāo)１、目標(biāo)寫(xiě)寫(xiě)什么（定定義）２、目標(biāo)寫(xiě)什什么（來(lái)源））３、目標(biāo)寫(xiě)什什么（衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）４、目標(biāo)書(shū)寫(xiě)寫(xiě)注意點(diǎn)是(現(xiàn)實(shí)是什么么)想能目標(biāo)就是今年年的工作.今年想做的,能做的,該該做的工作1、目目標(biāo)標(biāo)定定義義崗位位今今年年做做的的工工作作？？“為了了什么么，今今年做做什么么，做做到什什么程程度？？”目標(biāo)＝＝標(biāo)桿桿＝說(shuō)說(shuō)法3，目標(biāo)標(biāo)寫(xiě)什什么－－－定定義目標(biāo)書(shū)書(shū)寫(xiě)原原則：：能量化化的盡盡量量量化，，不能能量化化的盡盡量細(xì)細(xì)化，，盡量量流程程化。。目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的要求求及依依據(jù)Specific特定的的Measurable可衡量量的Agreed雙方同同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的的Time-bond有時(shí)間間限制制的發(fā)現(xiàn)不不同了了嗎？？什么是是好的的目標(biāo)標(biāo)1具具體體的和和可理理解的的“這個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)是否否告訴訴員工工具體體的要要做/完成成什么么？””2有有量量化的的考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)“員工工知道道如何何衡量量他的的工作作結(jié)果果嗎？？”3切切合實(shí)實(shí)際的的“這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)是是否否是是具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的而而又又可可以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的？？””4時(shí)時(shí)間間性性“員員工工應(yīng)應(yīng)該該在在什什么么時(shí)時(shí)間間完完成成？？””員工工有有完完成成這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的權(quán)權(quán)限限嗎嗎？？完成成這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)需需要要其其他他人人/部部門(mén)門(mén)的的支支持持嗎嗎？？這些些目目標(biāo)標(biāo)的的輕輕重重緩緩急急，，優(yōu)優(yōu)先先次次序序是是什什么么？？目標(biāo)標(biāo)在在文文字字闡闡述述上上清清楚楚嗎嗎？？考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的填填寫(xiě)寫(xiě)4，寫(xiě)寫(xiě)目目標(biāo)標(biāo)的的注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)：１））目目標(biāo)標(biāo)以以““事事””為為主主，，它它不不記記錄錄過(guò)過(guò)程程，，只只是是明明確確最最終終結(jié)結(jié)果果。。２））目目標(biāo)標(biāo)有有大大有有小小，，以以崗崗位位中中主主要要的的、、重重大大的的為為主主，，不不小小于于５５％％權(quán)權(quán)重重。。３））具具體體某某項(xiàng)項(xiàng)工工作作目目標(biāo)標(biāo)可可通通過(guò)過(guò)季季度度中中將將目目標(biāo)標(biāo)細(xì)細(xì)化化。。３））只只要要是是清清晰晰的的、、可可考考核核的的就就是是團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)目目標(biāo)標(biāo)。。形形式式不不必必拘拘泥泥，，考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選選取取最最主主要要的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)。。職責(zé)責(zé)與與目目標(biāo)標(biāo)的的區(qū)區(qū)別別內(nèi)容應(yīng)該做什么作用崗位功能時(shí)間固定的,長(zhǎng)遠(yuǎn)的清晰度籠統(tǒng)地設(shè)定方式必須做的職責(zé)目標(biāo)今年做什什么設(shè)定的標(biāo)標(biāo)桿今年具體的,可考核的的可選擇的的目標(biāo)五大大衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成成本本產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量支支出費(fèi)費(fèi)用的數(shù)數(shù)額處理零件件的數(shù)量量實(shí)實(shí)際費(fèi)用用和預(yù)算算的對(duì)比比接聽(tīng)電話話的數(shù)量量約見(jiàn)客戶戶的次數(shù)數(shù)銷售額/利潤(rùn)質(zhì)量時(shí)時(shí)間間合格產(chǎn)品品的數(shù)量量期期限錯(cuò)誤的百百分比投訴的數(shù)數(shù)量客戶（上上級(jí)）評(píng)評(píng)價(jià)例如…...步驟二：：溝通部門(mén)門(mén)的工作作重點(diǎn)步驟四：：與員工達(dá)達(dá)成一致致步驟一：：澄清主要要責(zé)任步驟三：：設(shè)定員工工的工作作目標(biāo)確定崗位位工作目目標(biāo)的步步驟工作目目標(biāo)的的填寫(xiě)寫(xiě)1.澄清員員工在在完成成部門(mén)門(mén)任務(wù)務(wù)中的的角色色和職職責(zé)2.將部門(mén)門(mén)的行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃落落實(shí)為為個(gè)人人的工工作目目標(biāo)3.將內(nèi)部部和外外部客客戶的的需要要落實(shí)實(shí)為個(gè)個(gè)人的的工作作目標(biāo)標(biāo)工作目目標(biāo)的的填寫(xiě)寫(xiě)其中設(shè)定員員工的的工作作目標(biāo)標(biāo)要注意意。。。。與員工工達(dá)成成一致致1.概述這這次討討論的的目的的和有有關(guān)的的信息息*概概述部部門(mén)和和自己己的主主要任任務(wù)*對(duì)對(duì)員工工本人人的期期望2.鼓勵(lì)員員工參參并提提出建建議*傾傾聽(tīng)聽(tīng)員工工不同同的意意見(jiàn)，，鼓勵(lì)勵(lì)他說(shuō)說(shuō)出顧顧慮*通通過(guò)提提問(wèn)，，摸清清問(wèn)題題所在在*對(duì)對(duì)于員員工的的抱怨怨進(jìn)行行正面面引導(dǎo)導(dǎo)*從從員工工的角角度思思考問(wèn)問(wèn)題，，了解解對(duì)方方的感感受3.對(duì)每項(xiàng)項(xiàng)工作作目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行討論論并達(dá)達(dá)成一一致*鼓鼓勵(lì)勵(lì)員工工參與與，以以爭(zhēng)取取他的的承諾諾*對(duì)對(duì)每一一項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)設(shè)定考考核的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和期期限我們強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與員工工達(dá)成成一致致4.就行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃和所所需的的支持持和資資源達(dá)達(dá)成共共識(shí)*幫幫助員員工克克服主主觀上上的障障礙*討討論完完成任任務(wù)的的計(jì)劃劃*提提供必必要的的支持持和資資源5.總結(jié)這這次討討論的的結(jié)果果和跟跟進(jìn)日日期*確確保員員工充充分理理解要要完成成的任任務(wù)*在在完成成任務(wù)務(wù)中，，何時(shí)時(shí)跟進(jìn)進(jìn)和檢檢查進(jìn)進(jìn)度再例如如…...我們強(qiáng)強(qiáng)調(diào)有關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理理論的的發(fā)展展脈絡(luò)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行行為研研究俄亥俄俄州立立大學(xué)學(xué)的研研究-結(jié)結(jié)果果是將將領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為為分為為兩類類：主導(dǎo)型型––讓讓下屬屬做事事兒尊重型型––尊尊重員員工密歇根根大學(xué)學(xué)的研研究：：同樣樣將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行行為分分為兩兩類：：?jiǎn)T工導(dǎo)導(dǎo)向––讓讓員員工有有自我我發(fā)揮揮的余余地工作導(dǎo)導(dǎo)向––以以工工作為為首要要的目目標(biāo)，，強(qiáng)調(diào)調(diào)員工工按時(shí)時(shí)按質(zhì)質(zhì)完成成任務(wù)務(wù)一、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的兩大大毛病病1、什么么都不不管，，弄的的烏煙煙瘴氣氣，暮暮氣沉沉沉，，大家家越來(lái)來(lái)越亂亂。2、什么么都要要管，，大家家都被被動(dòng)，，主管管也辛辛苦，，還常常犯錯(cuò)錯(cuò)誤。。二、下下屬的的矛盾盾心態(tài)態(tài)：1、看不不起沒(méi)沒(méi)有能能力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：“一點(diǎn)氣氣魄都都沒(méi)有有，當(dāng)當(dāng)什么么領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，做做這種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下屬屬，真真倒霉霉！”2、討厭厭有能能力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：“領(lǐng)導(dǎo)太太厲害害，不不跑準(zhǔn)準(zhǔn)定死死，做做這種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的下下屬，，死的的快?。　卑呀M織織級(jí)別別倒過(guò)過(guò)來(lái)部屬能能做的的，放放手讓讓他去去做（讓部部屬覺(jué)覺(jué)得不不太有有能力力。不不爭(zhēng)部部屬功功勞，，讓他他有成成就感感）部屬不不能做做的，，輔導(dǎo)導(dǎo)他，，艱難難時(shí)挺挺身而而出（讓部部屬覺(jué)覺(jué)得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)還還真的的有一一套））平常：：1、盡量量放手手讓部部屬去去做；；2、授權(quán)權(quán)是最最好的的訓(xùn)練練非常：：1、挺身身而出出，拿拿出方方法；；2、有勇勇氣擔(dān)擔(dān)當(dāng)管理會(huì)會(huì)需要要一套套與以以往不不同的的假設(shè)設(shè)：不不是“管理”人而是是“領(lǐng)導(dǎo)”人；目目標(biāo)是是讓每每個(gè)人人的長(zhǎng)長(zhǎng)處和和知識(shí)識(shí)得到到發(fā)揮揮。在整個(gè)個(gè)工作作場(chǎng)所所中，，不同同的人人要用用不同同的方方式來(lái)來(lái)管理理；而而同一一群人人在不不同時(shí)時(shí)候，，也要要用不不同的的方式式來(lái)管管理。。--彼彼得·德魯克克（PeterDrucker）保羅·赫塞創(chuàng)創(chuàng)立情情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)模模式提出沒(méi)沒(méi)有最最好的的風(fēng)格格，只只有最最合適適的風(fēng)風(fēng)格診斷——評(píng)估部部屬對(duì)對(duì)指導(dǎo)導(dǎo)及支支持的的需要要量（（發(fā)展展階段段）彈性——靈活自自在地地使用用不同同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型型態(tài)建立伙伙伴關(guān)關(guān)系——在一起起工作作時(shí)，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和和部屬屬對(duì)彼彼此的需要要達(dá)成成共識(shí)識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)三三種能能力員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness診斷技技術(shù)：：下屬屬的成成熟度度如何何衡量員員工發(fā)發(fā)展層層次的的兩把把尺子子員工發(fā)發(fā)展的的四個(gè)個(gè)層次次各階段段員工工的特特點(diǎn)與與需要要員工發(fā)發(fā)展層層次的的案例例診斷斷領(lǐng)導(dǎo)的的起點(diǎn)點(diǎn)：從那里里開(kāi)始始？“為了怎怎樣的的任務(wù)務(wù)”任務(wù)和和目標(biāo)標(biāo)想不想想做？？會(huì)不會(huì)會(huì)做？？?jī)煞N因因素影影響下下屬能能否完完成工工作工作能能力1.知知識(shí)2.技技能3.經(jīng)經(jīng)驗(yàn)工作意意愿1.信信心2.動(dòng)動(dòng)力衡量員員工發(fā)發(fā)展層層次的的兩把把尺子子準(zhǔn)備度度：在接受受,負(fù)責(zé)并并執(zhí)行行一項(xiàng)項(xiàng)具體體的工工作或或活動(dòng)動(dòng)時(shí)所所表現(xiàn)現(xiàn)出的的能力力與意意愿程程度。。低工作意愿高高工作能能力低低工作能力高工作意愿不定

D3工作能力低工作意愿低

D2

D4工作能力高工作意愿高D1工作能力低工作意愿高工作的的四個(gè)個(gè)階段段兩種不同的的領(lǐng)導(dǎo)行為為四種不同的的管理風(fēng)格格管理風(fēng)格案案例研究彈性使用四四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：：選擇你的的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的的能力不是是與生俱來(lái)來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與與其他人一一樣，而不不同之處在在于行為的的方式當(dāng)你與他人人打交道時(shí)時(shí)，他人會(huì)會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以以及何時(shí)運(yùn)運(yùn)用這些行行為，是決決定領(lǐng)導(dǎo)者者能否成功功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為為大致可以以分為兩類類指揮行為支持行為支持行為指揮行為領(lǐng)導(dǎo)的行為為類別1234支持行為指揮行為高高低高指揮高支持低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持教練行為一一（S1）：高指揮/低低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)內(nèi)容-誰(shuí)、、什么、何何時(shí)、何處處及如何角色定義以單向溝通通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決決定細(xì)密的監(jiān)管管并負(fù)責(zé)一步步的指指導(dǎo)維持簡(jiǎn)單并并明確S1教練行為一一（S1）：高工作/低低關(guān)系有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing無(wú)效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評(píng)Attacking教練行為二二（S2）：高工作/高高關(guān)系推銷提供：誰(shuí)、、什么、何何時(shí)、何處處、如何及及為什么解釋決策并并給予對(duì)方方要求澄清清的機(jī)會(huì)雙向溝通由經(jīng)理做決決策通過(guò)問(wèn)問(wèn)題題來(lái)確認(rèn)其其能力水平平肯定員工的的小小進(jìn)步步S2教練行為二二（S2）：高工作/高高關(guān)系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說(shuō)服Persuading無(wú)效的操縱Manipulating說(shuō)教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為三三（S3）：低工作/高高關(guān)系參與鼓勵(lì)員工提提供建議積極的聆聽(tīng)聽(tīng)由員工自己己作決定雙向溝通和和參與支持敢于承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的的代表稱贊工作表表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立立信心S3教練行為三三（S3）：低工作/高高關(guān)系有效的參與Participating鼓勵(lì)Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering無(wú)效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為四四（S4）：低工作/低低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定定相對(duì)寬松的監(jiān)監(jiān)管監(jiān)測(cè)員工的活活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸S4教練行為四（（S4）：低工作/低關(guān)關(guān)系有效的授權(quán)Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無(wú)效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing怎樣指導(dǎo)S1具體化以身作則布置具體任務(wù)務(wù)直接控制資源源應(yīng)用給予適當(dāng)?shù)墓墓膭?lì)怎樣做教練S2共同商量、達(dá)達(dá)成共識(shí)聽(tīng)取部屬意見(jiàn)見(jiàn)，保留最后后決定權(quán)在事件結(jié)束后后共同分析給予資源支持持及時(shí)予以鼓勵(lì)勵(lì)怎樣參與S3鼓勵(lì)部屬自己己行動(dòng)放手、不管具具體事務(wù)給予資源在策劃和方向向性問(wèn)題上給給出意見(jiàn)怎樣授權(quán)S4關(guān)注結(jié)果給予空間與自自主權(quán)要求對(duì)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)在財(cái)務(wù)及結(jié)果果上加以討論論建立伙伴關(guān)系系把你的管理模模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給給員工在關(guān)鍵職責(zé),目標(biāo),職業(yè)發(fā)展上與與員工達(dá)成一一致員工同意領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者希望達(dá)到到的表現(xiàn)水平平,并就適當(dāng)?shù)念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成成協(xié)議當(dāng)銷售經(jīng)理采采用已達(dá)成協(xié)協(xié)議的領(lǐng)導(dǎo)方方式管理員工工的行為時(shí),應(yīng)繼續(xù)與員工工進(jìn)行交流新目標(biāo)、優(yōu)先先順序和發(fā)展展水平的變化化應(yīng)觸發(fā)更多多的領(lǐng)導(dǎo)方式式的變革觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式式發(fā)生變化的的關(guān)鍵因素業(yè)績(jī)員工的發(fā)展循循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工的發(fā)展階階段與不同階階段的領(lǐng)導(dǎo)方方式的運(yùn)用（（對(duì)策）員工的倒退循循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工發(fā)生倒退退循環(huán)的可能能原因看不到發(fā)展家庭危機(jī)崗位（區(qū)域））的變化政策變化人際關(guān)系外部環(huán)境（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶、、政策等）都需要設(shè)定目目標(biāo)都需要注意觀觀察并跟蹤下下屬的績(jī)效都需要在績(jī)效效跟蹤的過(guò)程程中適時(shí)的給給予反饋四種教練風(fēng)格格的共同特點(diǎn)點(diǎn)四種教練風(fēng)格格的彈性運(yùn)用用因時(shí)而議因人而異因事而議感想未完待待續(xù)——Grace第一次參加張張習(xí)寧老師的的《MTP-中層管理技能能提升》的總印象：這是我第一次次正式參加管管理方面的培培訓(xùn)，印象非非常滿意，感感覺(jué)對(duì)自己幫幫助特別大。。之前（08年6月做主管以來(lái)來(lái)一直是感覺(jué)覺(jué)餛飩狀態(tài)））,管理中的一些些困惑突然豁豁然開(kāi)朗，對(duì)對(duì)管理突然有有種開(kāi)竅的感感覺(jué)，目標(biāo)也也一下子明晰晰了很多，同同時(shí)也有種特特別強(qiáng)烈的想想學(xué)習(xí)管理的的愿望。（我我覺(jué)得這個(gè)培培訓(xùn)公司應(yīng)該該謝謝張習(xí)寧寧，就因?yàn)槁?tīng)聽(tīng)了這次培訓(xùn)訓(xùn)，我就決定定自己再出錢(qián)錢(qián)多聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)培培訓(xùn)。因?yàn)楣窘衲甑呐嗯嘤?xùn)計(jì)劃中給給我的名額是是3次培訓(xùn)，這次次聽(tīng)完之后我我自己又報(bào)了了三個(gè)課程））。特別感謝Alex幫忙選了這么么好的一堂課課，作為我的的第一堂管理理培訓(xùn)課。側(cè)重介紹：此此次培訓(xùn)側(cè)重重的是三大管管理（自我管管理、人員管管理跟團(tuán)隊(duì)管管理）中的前前兩者，對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理只是是一帶而過(guò)。。（后來(lái)我自自費(fèi)上了他的的團(tuán)隊(duì)管理的的課程，即即《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建建設(shè)》）-三人教學(xué)法-管理有3方面：自我管管理、人員管管理跟團(tuán)隊(duì)管管理培訓(xùn)總結(jié)———Leo培訓(xùn)后總結(jié)一．培訓(xùn)的目目的提高中層管理理者的管理技技能。二．主要的培培訓(xùn)內(nèi)容1.現(xiàn)代經(jīng)理人角角色認(rèn)知與素素養(yǎng)2.中層經(jīng)理如何何建設(shè)高績(jī)效效的團(tuán)隊(duì)3.團(tuán)隊(duì)階段式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技能----如何在團(tuán)隊(duì)的的各個(gè)成長(zhǎng)階階段發(fā)展管理理藝術(shù)4.管理者激勵(lì)-領(lǐng)導(dǎo)的工作就就是調(diào)動(dòng)下屬屬積極性5.部門(mén)經(jīng)理的目目標(biāo)管理與績(jī)績(jī)效考核6.經(jīng)理人輔導(dǎo)員員工技能-情境領(lǐng)導(dǎo)技能能三．培訓(xùn)收獲獲1.角色的認(rèn)知和和轉(zhuǎn)變：管理理的通俗說(shuō)法法就是：通過(guò)過(guò)別人把工作作做好。所以以在管理者的的角度上，更更重要的是實(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的價(jià)價(jià)值，而團(tuán)隊(duì)隊(duì)價(jià)值需要管管理根據(jù)任務(wù)務(wù)的需要合理理計(jì)劃、組織織、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，在此此過(guò)程管理者者要做好監(jiān)控控和方向的調(diào)調(diào)整，以便團(tuán)團(tuán)隊(duì)朝正確的的方向前進(jìn)并并最終實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。所以管管理者要調(diào)整整好心態(tài)使之之與經(jīng)營(yíng)者的的意愿相統(tǒng)一一，并且自覺(jué)覺(jué)的與上級(jí)保保持信息反饋饋和提供意見(jiàn)見(jiàn)和建議，同同時(shí)通過(guò)各種種方式去貫徹徹和落實(shí)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成。在在此過(guò)程，管管理者會(huì)遇到到各種問(wèn)題，，需要不斷學(xué)學(xué)習(xí)管理知識(shí)識(shí)和技巧，以以提升解決各各種問(wèn)題的能能力。2.優(yōu)化客戶服務(wù)務(wù)：一個(gè)好的的公司一定有有良好的口碑碑和大量忠實(shí)實(shí)的客戶支持持，而客戶對(duì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的的評(píng)價(jià)取決于于他和這個(gè)企企業(yè)接觸的一一瞬間。所以以我們的業(yè)務(wù)務(wù)人員無(wú)論是是在和客戶email、電話、訪談?wù)劦?，都需要要做到?duì)形象象統(tǒng)一，對(duì)細(xì)細(xì)節(jié)追求盡善善盡美。讓客客戶在短時(shí)間間內(nèi)留下深刻刻的印象，成成為我們忠實(shí)實(shí)的粉絲。3.德才兼?zhèn)涞娜巳瞬牛簱?jù)悉，，企業(yè)對(duì)德要要求高于對(duì)才才的要求，很很多知名企業(yè)業(yè)的原則是：：如果有才無(wú)無(wú)德，公司一一律清除，如如果有德無(wú)才才，如果德才才兼?zhèn)洌舅酒聘皲浫?。。所以在培養(yǎng)養(yǎng)員工能力的的同時(shí)，也要要培養(yǎng)員工品品德和素質(zhì)的的修養(yǎng)，就不不至于造成老老員工流動(dòng)性性大的困境了了。4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)首首先要做到““選、用、育育、留”。其其次，要針對(duì)對(duì)不同階段的的團(tuán)隊(duì)采取不不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格。第一階段，感感覺(jué)差異。此此階段要營(yíng)造造良好的工作作環(huán)境，創(chuàng)造造彼此溝通的的機(jī)會(huì)和場(chǎng)所所，提升員工工的興趣。多多做單獨(dú)溝通通，謹(jǐn)慎開(kāi)大大會(huì)。第二階段，漸漸入佳境。此此階段要多做做溝通，建立立更全面的交交流平臺(tái)，鼓鼓勵(lì)大家勇于于從失敗中總總結(jié)教訓(xùn)并迅迅速成長(zhǎng)。集集思廣益，多多開(kāi)大會(huì)。第三階段，成成熟默契。發(fā)發(fā)揮優(yōu)秀員工工自主創(chuàng)新的的能力，并通通過(guò)有效授權(quán)權(quán)充分發(fā)揮他他們的特點(diǎn)和和特長(zhǎng)。管理理需要協(xié)調(diào)各各項(xiàng)資源以滿滿足所需。5.激勵(lì)：進(jìn)一步步學(xué)習(xí)了需求求理論、強(qiáng)化化理論、雙因因素理論、期期望理論、公公平理論、目目標(biāo)與情境的的認(rèn)知以及綜綜合激勵(lì)。這這些理論與案案例的結(jié)合，，生動(dòng)的展現(xiàn)現(xiàn)了運(yùn)用的靈靈活性。因此此，剖析員工工的心理并運(yùn)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募ぜ?lì)使得同一一階段的不同同員工和不同同階段的同一一員工能得到到有效的激勵(lì)勵(lì)。并進(jìn)一步步提升生產(chǎn)力力。6.目標(biāo)管理：學(xué)學(xué)習(xí)了目標(biāo)的的來(lái)源：職責(zé)責(zé)，內(nèi)外客戶戶的需求和上上級(jí)交辦的任任務(wù)。目標(biāo)的的五大衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、、成本、質(zhì)量量、時(shí)間和客客戶評(píng)價(jià)，等等。學(xué)習(xí)了績(jī)績(jī)效面談的技技巧和注意事事項(xiàng)。7.情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)：根據(jù)員工工不同階段的的能力和工作作意愿度采取取不同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，有利利于客觀的評(píng)評(píng)價(jià)現(xiàn)有員工工和團(tuán)隊(duì)的能能力以及對(duì)他他們的領(lǐng)導(dǎo)和和考核。9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。21:54:1821:54:1821:5412/20/20229:54:18PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。12月-2221:54:1821:54Dec-2220-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:54:1821:54:1821:54Tuesday,December20,202213、乍見(jiàn)見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。12月月-2212月月-2221:54:1821:54:18December20,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。20十二二月20229:54:18下下午21:54:1812月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月229:54下午午12月-2221:54December20,202216、行動(dòng)出出成果，，工作