戰(zhàn)略選擇工具課件

第八講戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品--市場多元化矩陣產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略第八講戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機(jī)會(huì)T：Threats，威脅SWOT分析：是一個(gè)簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。SWOTWTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢回避外部威脅SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(SPACE):是在

SWOT分析基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素的量化指標(biāo)，來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素0-6-666SPACE評估矩陣戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素技術(shù)變化需求變化進(jìn)入市場的障礙需求的價(jià)格彈性通貨膨脹率競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍競爭壓力發(fā)展?jié)摿ω?cái)務(wù)穩(wěn)定性資本密集性生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力的利用程度利潤潛力技術(shù)、資源利用率進(jìn)入市場的難度市場份額產(chǎn)品壽命周期顧客對產(chǎn)品的忠實(shí)程度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品更換周期投資報(bào)酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現(xiàn)金流量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保守型防御型戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(SPACE)分析步驟確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，與SWOT相同，關(guān)鍵要素一般不超過8個(gè)分別在四維坐標(biāo)上刻度。其中財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)為0～6，環(huán)境和競爭為-6～0根據(jù)實(shí)際情況對每個(gè)要素進(jìn)行評定按各要素的重要程度加權(quán)求出代數(shù)和根據(jù)上述結(jié)果做出戰(zhàn)略定位和評價(jià)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征(1)它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)(2)它有不同的任務(wù)(3)它有其競爭者(4)它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理(5)它掌握一定的資源(6)它能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處(7)它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策2.劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1SBU－2SBU－3財(cái)會(huì)政策人事政策生戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit例：青島海爾電冰箱洗衣機(jī)電視機(jī)例：青島海爾電冰箱洗衣機(jī)電視機(jī)例北京卷煙廠北海牌香山牌北京牌例北京卷煙廠北香北例：新大都飯店客房餐廳商品部財(cái)務(wù)處出租車隊(duì)人事處例：新大都飯店客房餐廳商品部財(cái)務(wù)處出租車隊(duì)人事處3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)確定經(jīng)營單位外部環(huán)形成制定執(zhí)４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU—strategicbusinessunit)業(yè)務(wù)組合分析的第二步是管理部門評估企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效果，以便做出資源配置決策。評價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)單位的方法有BCG（市場增長率/市場占有率矩陣）和GE（多因素投資組合矩陣）。４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（一）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣

波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ＢＣＧ矩陣）該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對占有率，1.0以下為低相對占有率。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率。（一）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ＢＣＧ矩陣）波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額：

是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：

是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：

圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星市場增長率DACBE明星類問題類狗類金牛類相對市場占有率10%20%5%15%0.5x1x2.5x2x0.6x市場增長率DACBE明星類問題類狗類金牛類相對市場占有率10公式一市場增長率=報(bào)告期銷售額-基期銷售額—————————————基期銷售額公式一市場增長率=報(bào)告期銷售額-基期銷售額—————————例1：燕京啤酒股份有限公司2002年銷售額為1000萬元2003年為1200萬元，求該公司的市場增長率。例1：燕京啤酒股份有限公司解：市場增長率=————1200-10001000=20%解：市場增長率=————1200-10001000=20%公式二相對市場占有率=報(bào)告期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額————————————最大競爭者銷售額公式二相對市場占有率=報(bào)告期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額———————例2:燕京啤酒股份有限公司2003年銷售額為1200萬元青島啤酒股份有限公司2003年為1000萬元，求該燕京啤酒股份有限公司的相對市場占有率。例2:燕京啤酒股份有限公司解：相對市場占有率=———12001000=1.2x解：相對市場占有率=———12001000=1.2x市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦狗類D金牛類C問題類B

？A市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2.明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3.現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4.瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣戰(zhàn)略選擇1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅波士頓矩陣現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。波士頓矩陣現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)四種策略的應(yīng)用發(fā)展策略維持策略收割策略放棄策略問題類、明星類金牛類問題類、金牛類狗類、問題類四種策略的應(yīng)用發(fā)展策略維持策略收割策略放棄策略問題類、明星類案例某公司五個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資料如下，試用波士頓咨詢集團(tuán)法分析評價(jià)選擇戰(zhàn)略：案例某公司五個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額報(bào)告期基期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位AB

C

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E最大競爭者銷售額2434.410.54217.120301040154817.23016.828.5單位：萬元該公司資料：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額報(bào)告期基期戰(zhàn)略業(yè)A最大競爭者銷售額2420三個(gè)步驟計(jì)算畫圖評價(jià)三個(gè)步驟計(jì)算畫圖評價(jià)24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%=15%=5%=5%=14%10.5-101042-404017.1-1515市場增長率24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%A=B=C=D=E=244834.417.210.5304216.817.128.5=0.5=2=0.35=2.5=0.6相對市場占有率A=B=C=D=E=244834.417.210.53042評價(jià)ABCDE問題類發(fā)展或放棄明星類發(fā)展金牛類維持瘦狗類放棄問題類發(fā)展或放棄評價(jià)ABCDE問題類發(fā)展或放棄明星類通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。在兩個(gè)坐標(biāo)上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位矩陣的縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實(shí)施加權(quán)匯總，最終依加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長率市場價(jià)格市場規(guī)模獲利能力市場結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)因素社會(huì)政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確通用矩陣通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向位于對角線三個(gè)方格最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個(gè)方格最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源位于左上角三個(gè)方格通用矩陣通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強(qiáng)中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變V矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。V：V最大的組合即為最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合ROI：企業(yè)盈利能力，ROI=（凈利潤/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）K：企業(yè)加權(quán)資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業(yè)績很好業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報(bào)大小或占用只產(chǎn)的數(shù)量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化02030104V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算方法和創(chuàng)造股東財(cái)富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個(gè)公司范圍內(nèi)的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA管理，將使公司擺脫會(huì)計(jì)慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之后的EVA才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制。EVA=銷售額–經(jīng)營成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計(jì)算公司業(yè)績，而不是依據(jù)預(yù)測來衡量公司業(yè)績。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實(shí)的效益。EVA=稅后利潤–資金成本系數(shù)（使用的全部資金）EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報(bào)酬率，是補(bǔ)償投資者認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)所需要的最低報(bào)酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項(xiàng)目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報(bào)酬率時(shí)，企業(yè)才真的有了收益。EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它改變可以自董事會(huì)至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財(cái)富。EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計(jì)算管理人及員工的貨幣獎(jiǎng)金，使其勞動(dòng)利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報(bào)酬率，是補(bǔ)償投資EVA管理EVA管理的核心內(nèi)容股東管理者員工EVA互動(dòng)式提高企業(yè)競爭能力不封頂回報(bào)不封頂回報(bào)不封頂回報(bào)EVA管理EVA管理的核心內(nèi)容股東管理者員工EVA定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標(biāo)，更直接地細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。剝離階段性退出產(chǎn)生現(xiàn)金階段性退出保護(hù)成長加倍或放棄更加努力領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司競爭能力較弱無吸引力較強(qiáng)強(qiáng)吸引力平均平均水平定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的定向政策矩陣定向政策矩陣的指標(biāo)市場增長率3%--5%小5%--7%較小7%--10%平均〉10%高市場的質(zhì)量……工業(yè)原料的狀況……環(huán)境因素……業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司競爭能力市場地位：☆☆☆☆☆領(lǐng)導(dǎo)者☆☆☆☆主要生產(chǎn)者☆☆☆爾等競爭者☆☆較弱的競爭者☆可忽視的競爭者生產(chǎn)能力……產(chǎn)品研發(fā)……定向政策矩陣定向政策矩陣的指標(biāo)市場增長率業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司產(chǎn)品市場多元化矩陣產(chǎn)品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場劃分成四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場是以延伸產(chǎn)品市場為目標(biāo)的市場開發(fā)戰(zhàn)略為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新市場的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)Ansoff后來在此基礎(chǔ)上增加了對地理區(qū)域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業(yè)獲得在外部地域和增大業(yè)務(wù)間資源的可轉(zhuǎn)移性兩方面的的戰(zhàn)略靈活性。產(chǎn)品市場多元化矩陣產(chǎn)品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略實(shí)施工具平衡記分卡戰(zhàn)略實(shí)施工具平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard，簡稱BCS。1992年由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應(yīng)用。1999年《財(cái)富》周刊世界500強(qiáng)的國際大公司，約60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績效評估的方法。愿景于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面記分卡顧客方面記分卡內(nèi)部流程方面記分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下各屬部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的系列具體指標(biāo)（即成功要素），并設(shè)置和考核四張記分卡。平衡記分卡管理循環(huán)過程共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)績效評價(jià)指標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合平衡記分卡BCS依據(jù)各部門責(zé)任分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面設(shè)置可考核目標(biāo)，并設(shè)置一一對應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略相關(guān)，而且通過先行于滯后兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。BCS要求由各主管部門和責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則，一般將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的方式，定期（一般為一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在四個(gè)方面目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋、適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實(shí)行平衡記分卡BCS依據(jù)各部門責(zé)任分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)第八講戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品--市場多元化矩陣產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略第八講戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機(jī)會(huì)T：Threats，威脅SWOT分析：是一個(gè)簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。SWOTWTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢回避外部威脅SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(SPACE):是在

SWOT分析基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素的量化指標(biāo)，來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素0-6-666SPACE評估矩陣戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素技術(shù)變化需求變化進(jìn)入市場的障礙需求的價(jià)格彈性通貨膨脹率競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍競爭壓力發(fā)展?jié)摿ω?cái)務(wù)穩(wěn)定性資本密集性生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力的利用程度利潤潛力技術(shù)、資源利用率進(jìn)入市場的難度市場份額產(chǎn)品壽命周期顧客對產(chǎn)品的忠實(shí)程度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品更換周期投資報(bào)酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現(xiàn)金流量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）財(cái)務(wù)實(shí)力要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保守型防御型戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(SPACE)分析步驟確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，與SWOT相同，關(guān)鍵要素一般不超過8個(gè)分別在四維坐標(biāo)上刻度。其中財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)為0～6，環(huán)境和競爭為-6～0根據(jù)實(shí)際情況對每個(gè)要素進(jìn)行評定按各要素的重要程度加權(quán)求出代數(shù)和根據(jù)上述結(jié)果做出戰(zhàn)略定位和評價(jià)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣(產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征(1)它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)(2)它有不同的任務(wù)(3)它有其競爭者(4)它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理(5)它掌握一定的資源(6)它能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處(7)它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策2.劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1SBU－2SBU－3財(cái)會(huì)政策人事政策生戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit例：青島海爾電冰箱洗衣機(jī)電視機(jī)例：青島海爾電冰箱洗衣機(jī)電視機(jī)例北京卷煙廠北海牌香山牌北京牌例北京卷煙廠北香北例：新大都飯店客房餐廳商品部財(cái)務(wù)處出租車隊(duì)人事處例：新大都飯店客房餐廳商品部財(cái)務(wù)處出租車隊(duì)人事處3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)確定經(jīng)營單位外部環(huán)形成制定執(zhí)４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU—strategicbusinessunit)業(yè)務(wù)組合分析的第二步是管理部門評估企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效果，以便做出資源配置決策。評價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)單位的方法有BCG（市場增長率/市場占有率矩陣）和GE（多因素投資組合矩陣）。４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（一）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣

波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ＢＣＧ矩陣）該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對占有率，1.0以下為低相對占有率。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率。（一）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ＢＣＧ矩陣）波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額：

是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：

是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：

圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星市場增長率DACBE明星類問題類狗類金牛類相對市場占有率10%20%5%15%0.5x1x2.5x2x0.6x市場增長率DACBE明星類問題類狗類金牛類相對市場占有率10公式一市場增長率=報(bào)告期銷售額-基期銷售額—————————————基期銷售額公式一市場增長率=報(bào)告期銷售額-基期銷售額—————————例1：燕京啤酒股份有限公司2002年銷售額為1000萬元2003年為1200萬元，求該公司的市場增長率。例1：燕京啤酒股份有限公司解：市場增長率=————1200-10001000=20%解：市場增長率=————1200-10001000=20%公式二相對市場占有率=報(bào)告期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額————————————最大競爭者銷售額公式二相對市場占有率=報(bào)告期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額———————例2:燕京啤酒股份有限公司2003年銷售額為1200萬元青島啤酒股份有限公司2003年為1000萬元，求該燕京啤酒股份有限公司的相對市場占有率。例2:燕京啤酒股份有限公司解：相對市場占有率=———12001000=1.2x解：相對市場占有率=———12001000=1.2x市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦狗類D金牛類C問題類B

？A市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2.明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3.現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4.瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣戰(zhàn)略選擇1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅波士頓矩陣現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。波士頓矩陣現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)四種策略的應(yīng)用發(fā)展策略維持策略收割策略放棄策略問題類、明星類金牛類問題類、金牛類狗類、問題類四種策略的應(yīng)用發(fā)展策略維持策略收割策略放棄策略問題類、明星類案例某公司五個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資料如下，試用波士頓咨詢集團(tuán)法分析評價(jià)選擇戰(zhàn)略：案例某公司五個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額報(bào)告期基期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位AB

C

D

E最大競爭者銷售額2434.410.54217.120301040154817.23016.828.5單位：萬元該公司資料：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額報(bào)告期基期戰(zhàn)略業(yè)A最大競爭者銷售額2420三個(gè)步驟計(jì)算畫圖評價(jià)三個(gè)步驟計(jì)算畫圖評價(jià)24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%=15%=5%=5%=14%10.5-101042-404017.1-1515市場增長率24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%A=B=C=D=E=244834.417.210.5304216.817.128.5=0.5=2=0.35=2.5=0.6相對市場占有率A=B=C=D=E=244834.417.210.53042評價(jià)ABCDE問題類發(fā)展或放棄明星類發(fā)展金牛類維持瘦狗類放棄問題類發(fā)展或放棄評價(jià)ABCDE問題類發(fā)展或放棄明星類通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。在兩個(gè)坐標(biāo)上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位矩陣的縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實(shí)施加權(quán)匯總，最終依加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長率市場價(jià)格市場規(guī)模獲利能力市場結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)因素社會(huì)政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確通用矩陣通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向位于對角線三個(gè)方格最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個(gè)方格最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源位于左上角三個(gè)方格通用矩陣通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強(qiáng)中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變V矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。V：V最大的組合即為最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合ROI：企業(yè)盈利能力，ROI=（凈利潤/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）K：企業(yè)加權(quán)資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業(yè)績很好業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報(bào)大小或占用只產(chǎn)的數(shù)量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化02030104V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算方法和創(chuàng)造股東財(cái)富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個(gè)公司范圍內(nèi)的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA管理，將使公司擺脫會(huì)計(jì)慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之后的EVA才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制。EVA=銷售額–經(jīng)營成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計(jì)算公司業(yè)績，而不是依據(jù)預(yù)測來衡量公司業(yè)績。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實(shí)的效益。EVA=稅后利潤–資金成本系數(shù)（使用的全部資金）EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報(bào)酬率，是補(bǔ)償投資者認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)所需要的最低報(bào)酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項(xiàng)目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報(bào)酬率時(shí)，企業(yè)才真的有了收益。EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它改變可以自董事會(huì)至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財(cái)富。EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計(jì)算管理人及員工的貨幣獎(jiǎng)金，使其勞動(dòng)利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報(bào)酬率，是補(bǔ)償投資EVA管理