采購戰(zhàn)略培訓(xùn)課程課件

chapter6采購戰(zhàn)略1、認識采購戰(zhàn)略相關(guān)概念及關(guān)系2、理解采購戰(zhàn)略制訂流程3、掌握關(guān)鍵的采購戰(zhàn)略4、了解外包戰(zhàn)略及決策制定chapter6采購戰(zhàn)略1、認識采購戰(zhàn)略相關(guān)概念及關(guān)系0RaisepricesIncreasevolumeReducecostofemployeesReducecostofprocesses/wasteReducecostofgoods/services1.Increaserevenues2.Decreasecosts公司如何賺錢RaisepricesIncreasevolumeRed1差異時間跨度：長－短衡量尺度：定性－定量具體化：特定任務(wù)、特定時間側(cè)重點:外部－內(nèi)部公司目標與具體目標TimeframeMeasurementSpecificityfocus差異公司目標與具體目標Timeframe2公司方向目標與具體目標目標objective目標具體化goal降低制造成本1年內(nèi)材料成本降低15％降低庫存水平原材料庫存減少至少20天的供應(yīng)量減少供應(yīng)基地6個月內(nèi)供應(yīng)商數(shù)量減少30％找2家年底實現(xiàn)成本節(jié)省30萬美元Costreductionobjectivesgoals－Below-costproducerinindustry－Reducematerialcostsby15%Reducelevelsofinventoryrequiredtosupplyinternalcustomers－Reducerawmaterialinventory≥20days’supply公司方向目標與具體目標目標objective目標具體化goa3公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略商品戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略商品戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略4公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元事業(yè)部海爾集團一體化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元海爾集團一體化戰(zhàn)略5組織使命

目的（作用）預(yù)設(shè) 價值 方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃作業(yè)目標作業(yè)規(guī)劃一體化戰(zhàn)略發(fā)展－－規(guī)劃過程

組織使命

目的（作用）預(yù)設(shè) 價值 方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)6（一）使命（Mission）企業(yè)存在的任務(wù)/理由/愿景（Vision）中遠：創(chuàng)國際一流企業(yè)，躋身世界500強。（二）目標（Objective）使命明確、具體、量化，何時達到何結(jié)果或績效。（三）戰(zhàn)略（Strategy）一種統(tǒng)一的綜合的一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標?！卖斂耍―rucker）戰(zhàn)略相關(guān)概念（一）使命（Mission）戰(zhàn)略相關(guān)概念7（四）政策（Policy）為實現(xiàn)企業(yè)的使命、目標與戰(zhàn)略而制定的指導(dǎo)決策的行動準則或一般指南。GE政策：在任何競爭領(lǐng)域都必須是數(shù)一數(shù)二的。（五）策略（Tactics）實施戰(zhàn)略或達到目標的具體行動計劃或途徑。（六）運作（Operation）短期、頻繁、具體的操作決策。戰(zhàn)略相關(guān)概念（四）政策（Policy）戰(zhàn)略相關(guān)概念8（一）確定采購需求業(yè)務(wù)單元/職能部門需求。（二）供應(yīng)商品定位采購項目/品類/商品定位。供應(yīng)定位模型。采購戰(zhàn)略制定流程（一）確定采購需求采購戰(zhàn)略制定流程9坐標軸變量采購項目支出（Expenditure

）或價值（Value）供應(yīng)影響、機會或風(fēng)險（Impact/Opportunity/Risk）供應(yīng)定位模型$坐標軸變量供應(yīng)定位模型$10供應(yīng)定位模型$風(fēng)險支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常項目Routine杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck關(guān)鍵項目Critical供應(yīng)定位模型$風(fēng)險支出80%ofitems=20%11瓶頸/問題型供應(yīng)商少、非標品支出價值低、種類多

——工程產(chǎn)品關(guān)鍵/戰(zhàn)略型供應(yīng)商少、非標品支出價值高、種類少——高科技產(chǎn)品日常/常規(guī)/交易/價格型供應(yīng)商多、標準品支出價值低、種類多——辦公維修產(chǎn)品杠桿型供應(yīng)商多、標準品支出價值高、種類少——初級產(chǎn)品采購商品（項目）特征瓶頸/問題型關(guān)鍵/戰(zhàn)略型日常/常規(guī)/交易/價格型杠桿型采購商12對利潤和運營是關(guān)鍵的很少的合格供應(yīng)商較大花費對設(shè)計和質(zhì)量是關(guān)鍵的復(fù)雜或苛刻的技術(shù)規(guī)格關(guān)鍵商品CriticaltoprofitabilityandoperationsFewqualifiedsourcesofsupplyLargeexpendituresDesignandqualityarecriticalComplexand/orrigidspecifications對利潤和運營是關(guān)鍵的關(guān)鍵商品Criticaltoprof13戰(zhàn)略－－伙伴關(guān)系戰(zhàn)術(shù)－－增加供應(yīng)商的作用行動談判多供應(yīng)商流程管理預(yù)備應(yīng)急計劃分析市場和競爭使用技術(shù)規(guī)格書關(guān)鍵商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－FormpartnershipwithsuppliersTactics－IncreaseroleofselectedsupplierActionsHeavynegotiationSupplierprocessmanagementPreparecontingencyplansAnalyzemarketandcompetitionUsefunctionalspecifications戰(zhàn)略－－伙伴關(guān)系關(guān)鍵商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－For14金額很大市場產(chǎn)能大、供應(yīng)足產(chǎn)品標準，替代多質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)多價格敏感杠桿商品HighexpendituresLargemarketplacecapacitywithampleinventoriesManyalternateproductsandservicesManyqualifiedsourcesofsupplyMarket/pricesensitive金額很大杠桿商品Highexpenditures15戰(zhàn)略－－最大商業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)術(shù)－－集中業(yè)務(wù)；維持競爭行動促進競標挖掘市場周期或趨勢的機會采購協(xié)調(diào)使用行業(yè)標準積極采購杠桿商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－MaximizecommercialadvantageTacticsConcentratebusinessMaintaincompetition戰(zhàn)略－－最大商業(yè)優(yōu)勢杠桿商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－M16日常項目（Routineitems）降低管理費用、減少管理精力。杠桿項目（Leverageitems）降低價格和總成本。瓶頸項目（Bottleneckitems）降低供應(yīng)風(fēng)險。關(guān)鍵項目（Critical

items）降低成本同時確保供應(yīng)質(zhì)量和連續(xù)性。供應(yīng)商品定位與采購戰(zhàn)略重點日常項目（Routineitems）供應(yīng)商品定位與采購戰(zhàn)略17（三）供應(yīng)市場調(diào)研供應(yīng)/需求方支出占比歷史記錄。市場/價格現(xiàn)狀/趨勢。競爭/領(lǐng)導(dǎo)者對比。（四）采購目標分析定性/定量目標。供應(yīng)商數(shù)量/關(guān)系類型。采購戰(zhàn)略制定流程（三）供應(yīng)市場調(diào)研采購戰(zhàn)略制定流程181、使用一家供應(yīng)商原因建立良好關(guān)系較少質(zhì)量變動較低成本2、使用多家供應(yīng)商原因產(chǎn)量需要分散風(fēng)險制造競爭信息渠道與平衡關(guān)系使用供應(yīng)商數(shù)量不同的原因1、使用一家供應(yīng)商原因使用供應(yīng)商數(shù)量不同的原因19（五）采購戰(zhàn)略制定（六）采購戰(zhàn)略實施時間表、責(zé)任、資源調(diào)動、緊急意外預(yù)案。（七）績效結(jié)果評估定期復(fù)查/預(yù)期目標達到？高層分享/客戶與供應(yīng)商意見？改善方案與途徑？采購戰(zhàn)略制定流程（五）采購戰(zhàn)略制定采購戰(zhàn)略制定流程20供應(yīng)基地優(yōu)化供應(yīng)風(fēng)險管理全球采購更長期的供應(yīng)商關(guān)系早期供應(yīng)商參與設(shè)計供應(yīng)商發(fā)展所有權(quán)總成本TCO在線逆向拍賣（投標）采購戰(zhàn)略類型SupplybaseoptimizationSupplyriskmanagementGlobalsourcingLonger-termsupplierrelationshipsEarlysupplierdesigninvolvementSupplierdevelopmentTotalcostofownershipE-reverseauctions供應(yīng)基地優(yōu)化采購戰(zhàn)略類型Supplybaseoptimi21（一）供給庫優(yōu)化適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商數(shù)量。持續(xù)不斷優(yōu)化（減少）供應(yīng)商數(shù)量。（二）供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement）持續(xù)改善/零缺陷/六西格瑪。采購戰(zhàn)略類型（一）供給庫優(yōu)化采購戰(zhàn)略類型22（三）在線逆向拍賣在線/實時/動態(tài)/網(wǎng)絡(luò)/軟件/價格。（四）所有權(quán)總成本TCO（TotalCostofOwnership)1、價格——基本投入成本。2、訂貨成本——直接交易成本。3、運送物流成本。4、運營管理成本——供應(yīng)商關(guān)系成本、質(zhì)量控制成本、維護修理運營MRO成本、沉沒處理成本。采購戰(zhàn)略類型（三）在線逆向拍賣采購戰(zhàn)略類型23（五）全球采購尋找世界一流的供應(yīng)商。障礙：經(jīng)驗、人才、渠道。（六）長期供應(yīng)關(guān)系長期合同（三年以上）。杰出/獨特/關(guān)鍵業(yè)績/技術(shù)/能力的供應(yīng)商。采購戰(zhàn)略類型（五）全球采購采購戰(zhàn)略類型24（七）供應(yīng)商發(fā)展（開發(fā)）轉(zhuǎn)換成本高/改善。（八）供應(yīng)商提早參與設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)。概念提出或前期設(shè)計階段。采購戰(zhàn)略類型（七）供應(yīng)商發(fā)展（開發(fā)）采購戰(zhàn)略類型25采購戰(zhàn)略演變BasicBeginnings起步ModerateDevelopment適度發(fā)展LimitedIntegration有限整合FullyIntegratedSupplyChains完全整合供應(yīng)鏈Q(jìng)uality/costteamsLonger-termcontractsVolumeleveragingSupplybaseconsolidationSupplierqualityfocusE-RAsAdhocsupplieralliancesCross-functionalsourcingteamsSupplybaseoptimizationInternationalsourcingCross-locationsourcingteamsGlobalsourcingStrategicsupplieralliancesSupplierTQMdevelopmentTotalcostofownershipNontraditionalpurchasefocusParts/servicestandardizationEarlysupplierinvolvementDock-to-stockpullsystemsGlobalsupplychainswithexternalcustomerfocusCross-enterprisedecisionmakingFull-servicesuppliersEarlysourcingInsourcing/outsourcingtomaximizecorecompetenciesoffirmsthroughoutthesupplychainE-systems采購戰(zhàn)略演變BasicBeginningsModerate26（一）起步1、供給庫優(yōu)化2、供應(yīng)商全面質(zhì)量管理（二）適度發(fā)展3、在線逆向拍賣4、所有權(quán)總成本5、全球采購6、長期供應(yīng)關(guān)系采購戰(zhàn)略演變（一）起步采購戰(zhàn)略演變27（三）部分整合7、供應(yīng)商發(fā)展8、供應(yīng)商提早參與設(shè)計（四）完全整合采購戰(zhàn)略演變（三）部分整合采購戰(zhàn)略演變28（一）內(nèi)包（自制）與外包（購買）決策跨職能小組團隊。（二）決策步驟1、明確企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力與技術(shù)能力:技術(shù)水平、發(fā)展階段、對競爭優(yōu)勢重要性。2、TCO分析及綜合分析內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策（一）內(nèi)包（自制）與外包（購買）決策內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策29（1）內(nèi)包（自制）原因更可靠控制保護私有技術(shù)/專利范圍經(jīng)濟/內(nèi)部產(chǎn)能/技術(shù)利用（2）外包（購買）原因靈活/低投資風(fēng)險/低成本內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策綜合分析（1）內(nèi)包（自制）原因內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策綜合分析30思考題：3，4，8，11案例：BTREngineering公司的供應(yīng)商整合策略課件案例一、二、三找一家全球?qū)嶓w企業(yè)實證分析其采購戰(zhàn)略（自選）互動：請1～2個小組上臺分享案例分析（下次課）課后作業(yè)思考題：3，4，8，11課后作業(yè)31當(dāng)位于堪薩斯州威奇托的賽斯納航空公司（CessnaAircraft）的供應(yīng)管理副總裁米歇爾R.卡佐克于1998年剛剛負責(zé)公司的供應(yīng)鏈管理時，賽斯納還是一家處于傳統(tǒng)模式下的航空公司。它傳統(tǒng)的流程和操作是以職能為導(dǎo)向，垂直整合的。不久，卡佐克開始明白要使賽斯納的供應(yīng)鏈真正得到提高，還需要從企業(yè)全局角度采取行動。因此，卡佐克和賽斯納的同事們開展了大量的工作，力求提高供應(yīng)商的表現(xiàn)，并將核心供應(yīng)商與賽斯納的生產(chǎn)和設(shè)計流程加以整合。這些實踐工作詳述如下：業(yè)務(wù)流程模型。根據(jù)客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、訂單領(lǐng)取、訂單執(zhí)行及郵遞支持這五個核心流程，一種新的業(yè)務(wù)流程模式被開發(fā)出來。該模式成為推動供應(yīng)鏈管理融入賽斯納企業(yè)文化的重要一步。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購當(dāng)位于堪薩斯州威奇托的賽斯納航空公司（CessnaAirc32因為在航空領(lǐng)域供應(yīng)商的數(shù)量有限，所以賽斯納需要與它的競爭對手共享供應(yīng)商。整合自已的供應(yīng)鏈，使其優(yōu)于競爭對手，這成為賽斯納的當(dāng)務(wù)之急。合理化方案。要想從賽斯納的供應(yīng)鏈中去掉那些表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，還有許多事情要做。如果允許采購人員一直把工作給予表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，這個問題將永遠不能解決。賽斯納真正需要的是一份具體的方案，包括名稱、聯(lián)系人、逐步淘汰日期及存在的問題。全職商品小組。組建全職商品小組是為了使供應(yīng)基礎(chǔ)合理化，使業(yè)務(wù)流程與供應(yīng)商保持一致，幫助供應(yīng)商總結(jié)提高，并將其與賽斯納的生產(chǎn)流程整合在一起。全職商品小組做的第一件事情就是制定戰(zhàn)略方案，用以幫助在相對購買、采購戰(zhàn)略、設(shè)備改進、貿(mào)易、質(zhì)量及供應(yīng)商指導(dǎo)等領(lǐng)域做出決策。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購因為在航空領(lǐng)域供應(yīng)商的數(shù)量有限，所以賽斯納需要與它的競爭對手33STARs。作為對供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化努力的支持，賽斯納創(chuàng)建了供應(yīng)商追蹤與評級系統(tǒng)（SupplicrsTrackingandRatingSystem，STARS）。它是一個用1-5的評級（1表示很好，5表示不能接受）從質(zhì)量、成本、送貨、服務(wù)、庫存和技術(shù)幾個方面來評定供應(yīng)商歷史和當(dāng)前表現(xiàn)的數(shù)掂庫。每個重要供應(yīng)商的總經(jīng)理都可以得到這些數(shù)據(jù)的月度報告。分類流程。采用與STARS中相同的記分方法，賽斯納商品小組又開發(fā)了一個評級系統(tǒng)，通過跨部門小組對供應(yīng)商的評定進行對比。賽斯納的供應(yīng)商合理化方案包含一個分類流程．將供應(yīng)商分為三類：l）增長型，占有賽斯納業(yè)務(wù)份額會不斷增長的供應(yīng)商；2）臨時型，鑒于過去的表現(xiàn)，將來繼續(xù)成為賽斯納供應(yīng)商的確定性不大；3）逐步淘汰型，將要與賽斯納結(jié)束業(yè)務(wù)的供應(yīng)商。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購STARs。作為對供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化努力的支持，賽斯納創(chuàng)建了供34電子反向拍賣。賽斯納采用一種電子化的反向拍賣工具來促進從增長型供應(yīng)商的采購。在賽斯納的拍賣中只允許增長型的供應(yīng)商投標。增長型供應(yīng)商還有機會在先前屬于逐步淘汰型供應(yīng)商的業(yè)務(wù)中投標。一項決策從前需要6個月或者更長時間，現(xiàn)在只需1小時左右便可完成。供應(yīng)商顧問委員會。建立這個委員會的用意是加強重要供應(yīng)商、賽斯納高級領(lǐng)導(dǎo)小組以及客戶之間的交流。這個擁有十位成員的供應(yīng)商顧問委員會承擔(dān)的一個主要任務(wù)是為隨機調(diào)查供應(yīng)商滿意度做準備。委員會的主要目的是既要找出賽斯納戰(zhàn)略上的缺陷，又要獲得如何提高的意見。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購電子反向拍賣。賽斯納采用一種電子化的反向拍賣工具來促進從增長35成熟路徑開發(fā)流程（MPD）。這是與每家供應(yīng)商促膝而談的會議。賽斯納的卡佐克說：“質(zhì)量、成本、送貨、服務(wù)、庫存等方面是供應(yīng)商的立足點。在此基礎(chǔ)上，如果供應(yīng)商愿意為今年的表現(xiàn)做出保證，我們將為供應(yīng)商制定一份非常具體的方案?！盡PD小組在賽斯納的每個商品領(lǐng)域都參與工作。這個小組的工作是在對供應(yīng)商能力有重大提高的所有事情上，對部門人員進行民意測驗。供應(yīng)商也這么做，然后雙方就其認為能真正實現(xiàn)的事情達成協(xié)議。統(tǒng)一評估體系。賽斯納決定采用鮑德里奇質(zhì)量獎（BaldrigeQualityAward〕標準來評估所有的內(nèi)部流程。同時，賽斯納宣布將鮑德里奇標準應(yīng)用到所有增長型供應(yīng)商中。賽斯納與它的增長型供應(yīng)商同時接受鮑德里奇標準的評判。只有增長型供應(yīng)商及那些在自己的改迸中表現(xiàn)很好的臨時供應(yīng)商才被邀請參與到這個提高方案中。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購成熟路徑開發(fā)流程（MPD）。這是與每家供應(yīng)商促膝而談的會議。36目前，國際上各大汽車公司紛紛實行全球采購、全球生產(chǎn)、全球合作開發(fā)、全球銷售的全球經(jīng)營策略。而全球采購作為其重要的經(jīng)營策略，提出以更少的資金采購質(zhì)量最好、技術(shù)最先進、交貨期最短的零部件為“最佳采購原則”。全球采購已經(jīng)成為世界汽車巨頭迅速提高競爭力的一條捷徑，使企業(yè)間能夠利用優(yōu)勢互補而獲得共同發(fā)展的空間。實行全球采購，是中國幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)的既定目標，但由于種種原因，一直是雷聲大，雨點小。隨著市場競爭壓力的日益增強，大型汽車企業(yè)上海大眾決定實行全球采購，業(yè)內(nèi)人士分析這將會很快波及其他的大型合資企業(yè)，汽車業(yè)的原有格局將被打破。案例二：我國汽車行業(yè)全球采購戰(zhàn)略目前，國際上各大汽車公司紛紛實行全球采購、全球生產(chǎn)、全球合作37據(jù)介紹，當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率50%來自于采購系統(tǒng)的變革。而中國的零部件企業(yè)比中國汽車生產(chǎn)企業(yè)更分散、更無序。每個國產(chǎn)車生產(chǎn)企業(yè)都有一個垂直分布的單一配套體系，由于缺乏競爭，使得中國市場上某些汽車零部件的價格是國際市場價格的2-3倍。在中國加入WTO后，汽車零部件的關(guān)稅降到10%下，國際技術(shù)含量高、質(zhì)優(yōu)價廉的配件可能成為國內(nèi)廠家的首選目標，像印度、巴西、墨西哥、韓國等地的零部件都長期列于國外各大汽車廠商的采購名單上。中國的汽車企業(yè)若想在與世界汽車巨頭的競爭中取勝，除實行全球采購?fù)猓褎e無選擇。案例二：我國汽車行業(yè)全球采購戰(zhàn)略據(jù)介紹，當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率5038除長安汽車廠之外，中國第一汽車集團公司也組建了全新的采購部，改變過去分散采購的辦法，實行集中統(tǒng)一采購以降低成本。因為“一汽”每年的采購費用超過200億元，每降低1%，可以降低采購成本2億元，就等于增加了2億元的效益?！耙黄钡呢撠?zé)人表示，“一汽”將積極參與經(jīng)濟全球化，加強和國際知名跨國公司的合作，實現(xiàn)跟蹤發(fā)展，成為其全球生產(chǎn)體系的有機部分，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)平臺共享、聯(lián)合開發(fā)、全球采購。“一汽”與德國大眾集團已有了13年的合作歷史，今后還將進一步加強合作。而“一汽”采購部的成立將推動“一汽”采購管理與國際接軌，為逐步實現(xiàn)全球采購做準備。1、說明“最佳采購原則”主要體現(xiàn)在哪些方面2、如何制訂公司的采購戰(zhàn)略？3、采購戰(zhàn)略的重點內(nèi)容是什么？案例二：我國汽車行業(yè)全球采購戰(zhàn)略除長安汽車廠之外，中國第一汽車集團公司也組建了全新的采購部，39外包模式近幾年日趨頻繁，究其原因是工業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，社會分工日益細化。特別是互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，不僅為外包業(yè)務(wù)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，而且提供了廣闊的發(fā)展空間。因此，企業(yè)將一些與其核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強的業(yè)務(wù)外包給別的專業(yè)公司來操作，可以使本企業(yè)減少資金占用，把更多精力集中在核心業(yè)務(wù)上。尤其在美國，業(yè)務(wù)外包已相當(dāng)成熟。通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給戴維斯公司。戴維斯公司負責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸，廣州通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)制造轎車和載貨汽車上。案例三：業(yè)務(wù)外包外包模式近幾年日趨頻繁，究其原因是工業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，社會分工40始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力和用戶服務(wù)水平。戴維斯公司在克利夫蘭設(shè)有一個分銷中心處理交叉復(fù)雜的跟蹤運裝情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸，戴維斯公司的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸線路的柔性化，迅速調(diào)整運輸線路的組合，這給實際操作帶來較大的靈活性、主動性，不僅提高了業(yè)務(wù)能力，而且改善了服務(wù)質(zhì)量。外包業(yè)務(wù)促使企業(yè)與合同制造商進一步建立了長期穩(wěn)定和信任的伙伴關(guān)系，共同受益、共同進步。1、談?wù)勅绾卫斫馔獍饔谩?、外包有很多優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在哪些？案例三：業(yè)務(wù)外包始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%41謝謝！謝謝！42chapter6采購戰(zhàn)略1、認識采購戰(zhàn)略相關(guān)概念及關(guān)系2、理解采購戰(zhàn)略制訂流程3、掌握關(guān)鍵的采購戰(zhàn)略4、了解外包戰(zhàn)略及決策制定chapter6采購戰(zhàn)略1、認識采購戰(zhàn)略相關(guān)概念及關(guān)系43RaisepricesIncreasevolumeReducecostofemployeesReducecostofprocesses/wasteReducecostofgoods/services1.Increaserevenues2.Decreasecosts公司如何賺錢RaisepricesIncreasevolumeRed44差異時間跨度：長－短衡量尺度：定性－定量具體化：特定任務(wù)、特定時間側(cè)重點:外部－內(nèi)部公司目標與具體目標TimeframeMeasurementSpecificityfocus差異公司目標與具體目標Timeframe45公司方向目標與具體目標目標objective目標具體化goal降低制造成本1年內(nèi)材料成本降低15％降低庫存水平原材料庫存減少至少20天的供應(yīng)量減少供應(yīng)基地6個月內(nèi)供應(yīng)商數(shù)量減少30％找2家年底實現(xiàn)成本節(jié)省30萬美元Costreductionobjectivesgoals－Below-costproducerinindustry－Reducematerialcostsby15%Reducelevelsofinventoryrequiredtosupplyinternalcustomers－Reducerawmaterialinventory≥20days’supply公司方向目標與具體目標目標objective目標具體化goa46公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略商品戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略商品戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略47公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元事業(yè)部海爾集團一體化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元海爾集團一體化戰(zhàn)略48組織使命

目的（作用）預(yù)設(shè) 價值 方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃作業(yè)目標作業(yè)規(guī)劃一體化戰(zhàn)略發(fā)展－－規(guī)劃過程

組織使命

目的（作用）預(yù)設(shè) 價值 方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)49（一）使命（Mission）企業(yè)存在的任務(wù)/理由/愿景（Vision）中遠：創(chuàng)國際一流企業(yè)，躋身世界500強。（二）目標（Objective）使命明確、具體、量化，何時達到何結(jié)果或績效。（三）戰(zhàn)略（Strategy）一種統(tǒng)一的綜合的一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標?！卖斂耍―rucker）戰(zhàn)略相關(guān)概念（一）使命（Mission）戰(zhàn)略相關(guān)概念50（四）政策（Policy）為實現(xiàn)企業(yè)的使命、目標與戰(zhàn)略而制定的指導(dǎo)決策的行動準則或一般指南。GE政策：在任何競爭領(lǐng)域都必須是數(shù)一數(shù)二的。（五）策略（Tactics）實施戰(zhàn)略或達到目標的具體行動計劃或途徑。（六）運作（Operation）短期、頻繁、具體的操作決策。戰(zhàn)略相關(guān)概念（四）政策（Policy）戰(zhàn)略相關(guān)概念51（一）確定采購需求業(yè)務(wù)單元/職能部門需求。（二）供應(yīng)商品定位采購項目/品類/商品定位。供應(yīng)定位模型。采購戰(zhàn)略制定流程（一）確定采購需求采購戰(zhàn)略制定流程52坐標軸變量采購項目支出（Expenditure

）或價值（Value）供應(yīng)影響、機會或風(fēng)險（Impact/Opportunity/Risk）供應(yīng)定位模型$坐標軸變量供應(yīng)定位模型$53供應(yīng)定位模型$風(fēng)險支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常項目Routine杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck關(guān)鍵項目Critical供應(yīng)定位模型$風(fēng)險支出80%ofitems=20%54瓶頸/問題型供應(yīng)商少、非標品支出價值低、種類多

——工程產(chǎn)品關(guān)鍵/戰(zhàn)略型供應(yīng)商少、非標品支出價值高、種類少——高科技產(chǎn)品日常/常規(guī)/交易/價格型供應(yīng)商多、標準品支出價值低、種類多——辦公維修產(chǎn)品杠桿型供應(yīng)商多、標準品支出價值高、種類少——初級產(chǎn)品采購商品（項目）特征瓶頸/問題型關(guān)鍵/戰(zhàn)略型日常/常規(guī)/交易/價格型杠桿型采購商55對利潤和運營是關(guān)鍵的很少的合格供應(yīng)商較大花費對設(shè)計和質(zhì)量是關(guān)鍵的復(fù)雜或苛刻的技術(shù)規(guī)格關(guān)鍵商品CriticaltoprofitabilityandoperationsFewqualifiedsourcesofsupplyLargeexpendituresDesignandqualityarecriticalComplexand/orrigidspecifications對利潤和運營是關(guān)鍵的關(guān)鍵商品Criticaltoprof56戰(zhàn)略－－伙伴關(guān)系戰(zhàn)術(shù)－－增加供應(yīng)商的作用行動談判多供應(yīng)商流程管理預(yù)備應(yīng)急計劃分析市場和競爭使用技術(shù)規(guī)格書關(guān)鍵商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－FormpartnershipwithsuppliersTactics－IncreaseroleofselectedsupplierActionsHeavynegotiationSupplierprocessmanagementPreparecontingencyplansAnalyzemarketandcompetitionUsefunctionalspecifications戰(zhàn)略－－伙伴關(guān)系關(guān)鍵商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－For57金額很大市場產(chǎn)能大、供應(yīng)足產(chǎn)品標準，替代多質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)多價格敏感杠桿商品HighexpendituresLargemarketplacecapacitywithampleinventoriesManyalternateproductsandservicesManyqualifiedsourcesofsupplyMarket/pricesensitive金額很大杠桿商品Highexpenditures58戰(zhàn)略－－最大商業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)術(shù)－－集中業(yè)務(wù)；維持競爭行動促進競標挖掘市場周期或趨勢的機會采購協(xié)調(diào)使用行業(yè)標準積極采購杠桿商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－MaximizecommercialadvantageTacticsConcentratebusinessMaintaincompetition戰(zhàn)略－－最大商業(yè)優(yōu)勢杠桿商品采購戰(zhàn)略重點Strategy－M59日常項目（Routineitems）降低管理費用、減少管理精力。杠桿項目（Leverageitems）降低價格和總成本。瓶頸項目（Bottleneckitems）降低供應(yīng)風(fēng)險。關(guān)鍵項目（Critical

items）降低成本同時確保供應(yīng)質(zhì)量和連續(xù)性。供應(yīng)商品定位與采購戰(zhàn)略重點日常項目（Routineitems）供應(yīng)商品定位與采購戰(zhàn)略60（三）供應(yīng)市場調(diào)研供應(yīng)/需求方支出占比歷史記錄。市場/價格現(xiàn)狀/趨勢。競爭/領(lǐng)導(dǎo)者對比。（四）采購目標分析定性/定量目標。供應(yīng)商數(shù)量/關(guān)系類型。采購戰(zhàn)略制定流程（三）供應(yīng)市場調(diào)研采購戰(zhàn)略制定流程611、使用一家供應(yīng)商原因建立良好關(guān)系較少質(zhì)量變動較低成本2、使用多家供應(yīng)商原因產(chǎn)量需要分散風(fēng)險制造競爭信息渠道與平衡關(guān)系使用供應(yīng)商數(shù)量不同的原因1、使用一家供應(yīng)商原因使用供應(yīng)商數(shù)量不同的原因62（五）采購戰(zhàn)略制定（六）采購戰(zhàn)略實施時間表、責(zé)任、資源調(diào)動、緊急意外預(yù)案。（七）績效結(jié)果評估定期復(fù)查/預(yù)期目標達到？高層分享/客戶與供應(yīng)商意見？改善方案與途徑？采購戰(zhàn)略制定流程（五）采購戰(zhàn)略制定采購戰(zhàn)略制定流程63供應(yīng)基地優(yōu)化供應(yīng)風(fēng)險管理全球采購更長期的供應(yīng)商關(guān)系早期供應(yīng)商參與設(shè)計供應(yīng)商發(fā)展所有權(quán)總成本TCO在線逆向拍賣（投標）采購戰(zhàn)略類型SupplybaseoptimizationSupplyriskmanagementGlobalsourcingLonger-termsupplierrelationshipsEarlysupplierdesigninvolvementSupplierdevelopmentTotalcostofownershipE-reverseauctions供應(yīng)基地優(yōu)化采購戰(zhàn)略類型Supplybaseoptimi64（一）供給庫優(yōu)化適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商數(shù)量。持續(xù)不斷優(yōu)化（減少）供應(yīng)商數(shù)量。（二）供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement）持續(xù)改善/零缺陷/六西格瑪。采購戰(zhàn)略類型（一）供給庫優(yōu)化采購戰(zhàn)略類型65（三）在線逆向拍賣在線/實時/動態(tài)/網(wǎng)絡(luò)/軟件/價格。（四）所有權(quán)總成本TCO（TotalCostofOwnership)1、價格——基本投入成本。2、訂貨成本——直接交易成本。3、運送物流成本。4、運營管理成本——供應(yīng)商關(guān)系成本、質(zhì)量控制成本、維護修理運營MRO成本、沉沒處理成本。采購戰(zhàn)略類型（三）在線逆向拍賣采購戰(zhàn)略類型66（五）全球采購尋找世界一流的供應(yīng)商。障礙：經(jīng)驗、人才、渠道。（六）長期供應(yīng)關(guān)系長期合同（三年以上）。杰出/獨特/關(guān)鍵業(yè)績/技術(shù)/能力的供應(yīng)商。采購戰(zhàn)略類型（五）全球采購采購戰(zhàn)略類型67（七）供應(yīng)商發(fā)展（開發(fā)）轉(zhuǎn)換成本高/改善。（八）供應(yīng)商提早參與設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)。概念提出或前期設(shè)計階段。采購戰(zhàn)略類型（七）供應(yīng)商發(fā)展（開發(fā)）采購戰(zhàn)略類型68采購戰(zhàn)略演變BasicBeginnings起步ModerateDevelopment適度發(fā)展LimitedIntegration有限整合FullyIntegratedSupplyChains完全整合供應(yīng)鏈Q(jìng)uality/costteamsLonger-termcontractsVolumeleveragingSupplybaseconsolidationSupplierqualityfocusE-RAsAdhocsupplieralliancesCross-functionalsourcingteamsSupplybaseoptimizationInternationalsourcingCross-locationsourcingteamsGlobalsourcingStrategicsupplieralliancesSupplierTQMdevelopmentTotalcostofownershipNontraditionalpurchasefocusParts/servicestandardizationEarlysupplierinvolvementDock-to-stockpullsystemsGlobalsupplychainswithexternalcustomerfocusCross-enterprisedecisionmakingFull-servicesuppliersEarlysourcingInsourcing/outsourcingtomaximizecorecompetenciesoffirmsthroughoutthesupplychainE-systems采購戰(zhàn)略演變BasicBeginningsModerate69（一）起步1、供給庫優(yōu)化2、供應(yīng)商全面質(zhì)量管理（二）適度發(fā)展3、在線逆向拍賣4、所有權(quán)總成本5、全球采購6、長期供應(yīng)關(guān)系采購戰(zhàn)略演變（一）起步采購戰(zhàn)略演變70（三）部分整合7、供應(yīng)商發(fā)展8、供應(yīng)商提早參與設(shè)計（四）完全整合采購戰(zhàn)略演變（三）部分整合采購戰(zhàn)略演變71（一）內(nèi)包（自制）與外包（購買）決策跨職能小組團隊。（二）決策步驟1、明確企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力與技術(shù)能力:技術(shù)水平、發(fā)展階段、對競爭優(yōu)勢重要性。2、TCO分析及綜合分析內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策（一）內(nèi)包（自制）與外包（購買）決策內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策72（1）內(nèi)包（自制）原因更可靠控制保護私有技術(shù)/專利范圍經(jīng)濟/內(nèi)部產(chǎn)能/技術(shù)利用（2）外包（購買）原因靈活/低投資風(fēng)險/低成本內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策綜合分析（1）內(nèi)包（自制）原因內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策綜合分析73思考題：3，4，8，11案例：BTREngineering公司的供應(yīng)商整合策略課件案例一、二、三找一家全球?qū)嶓w企業(yè)實證分析其采購戰(zhàn)略（自選）互動：請1～2個小組上臺分享案例分析（下次課）課后作業(yè)思考題：3，4，8，11課后作業(yè)74當(dāng)位于堪薩斯州威奇托的賽斯納航空公司（CessnaAircraft）的供應(yīng)管理副總裁米歇爾R.卡佐克于1998年剛剛負責(zé)公司的供應(yīng)鏈管理時，賽斯納還是一家處于傳統(tǒng)模式下的航空公司。它傳統(tǒng)的流程和操作是以職能為導(dǎo)向，垂直整合的。不久，卡佐克開始明白要使賽斯納的供應(yīng)鏈真正得到提高，還需要從企業(yè)全局角度采取行動。因此，卡佐克和賽斯納的同事們開展了大量的工作，力求提高供應(yīng)商的表現(xiàn)，并將核心供應(yīng)商與賽斯納的生產(chǎn)和設(shè)計流程加以整合。這些實踐工作詳述如下：業(yè)務(wù)流程模型。根據(jù)客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、訂單領(lǐng)取、訂單執(zhí)行及郵遞支持這五個核心流程，一種新的業(yè)務(wù)流程模式被開發(fā)出來。該模式成為推動供應(yīng)鏈管理融入賽斯納企業(yè)文化的重要一步。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購當(dāng)位于堪薩斯州威奇托的賽斯納航空公司（CessnaAirc75因為在航空領(lǐng)域供應(yīng)商的數(shù)量有限，所以賽斯納需要與它的競爭對手共享供應(yīng)商。整合自已的供應(yīng)鏈，使其優(yōu)于競爭對手，這成為賽斯納的當(dāng)務(wù)之急。合理化方案。要想從賽斯納的供應(yīng)鏈中去掉那些表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，還有許多事情要做。如果允許采購人員一直把工作給予表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，這個問題將永遠不能解決。賽斯納真正需要的是一份具體的方案，包括名稱、聯(lián)系人、逐步淘汰日期及存在的問題。全職商品小組。組建全職商品小組是為了使供應(yīng)基礎(chǔ)合理化，使業(yè)務(wù)流程與供應(yīng)商保持一致，幫助供應(yīng)商總結(jié)提高，并將其與賽斯納的生產(chǎn)流程整合在一起。全職商品小組做的第一件事情就是制定戰(zhàn)略方案，用以幫助在相對購買、采購戰(zhàn)略、設(shè)備改進、貿(mào)易、質(zhì)量及供應(yīng)商指導(dǎo)等領(lǐng)域做出決策。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購因為在航空領(lǐng)域供應(yīng)商的數(shù)量有限，所以賽斯納需要與它的競爭對手76STARs。作為對供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化努力的支持，賽斯納創(chuàng)建了供應(yīng)商追蹤與評級系統(tǒng)（SupplicrsTrackingandRatingSystem，STARS）。它是一個用1-5的評級（1表示很好，5表示不能接受）從質(zhì)量、成本、送貨、服務(wù)、庫存和技術(shù)幾個方面來評定供應(yīng)商歷史和當(dāng)前表現(xiàn)的數(shù)掂庫。每個重要供應(yīng)商的總經(jīng)理都可以得到這些數(shù)據(jù)的月度報告。分類流程。采用與STARS中相同的記分方法，賽斯納商品小組又開發(fā)了一個評級系統(tǒng)，通過跨部門小組對供應(yīng)商的評定進行對比。賽斯納的供應(yīng)商合理化方案包含一個分類流程．將供應(yīng)商分為三類：l）增長型，占有賽斯納業(yè)務(wù)份額會不斷增長的供應(yīng)商；2）臨時型，鑒于過去的表現(xiàn)，將來繼續(xù)成為賽斯納供應(yīng)商的確定性不大；3）逐步淘汰型，將要與賽斯納結(jié)束業(yè)務(wù)的供應(yīng)商。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購STARs。作為對供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化努力的支持，賽斯納創(chuàng)建了供77電子反向拍賣。賽斯納采用一種電子化的反向拍賣工具來促進從增長型供應(yīng)商的采購。在賽斯納的拍賣中只允許增長型的供應(yīng)商投標。增長型供應(yīng)商還有機會在先前屬于逐步淘汰型供應(yīng)商的業(yè)務(wù)中投標。一項決策從前需要6個月或者更長時間，現(xiàn)在只需1小時左右便可完成。供應(yīng)商顧問委員會。建立這個委員會的用意是加強重要供應(yīng)商、賽斯納高級領(lǐng)導(dǎo)小組以及客戶之間的交流。這個擁有十位成員的供應(yīng)商顧問委員會承擔(dān)的一個主要任務(wù)是為隨機調(diào)查供應(yīng)商滿意度做準備。委員會的主要目的是既要找出賽斯納戰(zhàn)略上的缺陷，又要獲得如何提高的意見。案例一:賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購電子反向拍賣。賽斯納采用一種電子化的反向拍賣工具來促進從增長78成熟路徑開發(fā)流程（MPD）。這是與每家供應(yīng)商促膝而談的會議。賽斯納的卡佐克說：“質(zhì)量、成本、送貨、服務(wù)、庫存等方面是供應(yīng)商的立足點。在此基礎(chǔ)上，如果供應(yīng)商愿意為今年的表現(xiàn)做出保證，我們將為供應(yīng)商制定一份非常具體的方案。”MPD小組在賽斯納的每個商品領(lǐng)域都參與工作。這個小組的工作是在對供應(yīng)商能力有重大提高的所有事情上，對部門人員進行民意測驗。供應(yīng)商也這么做，然后雙方就其認為能真正實現(xiàn)的事情達成協(xié)議。統(tǒng)一評估體系。賽斯納決定采用鮑德里奇質(zhì)量獎（BaldrigeQualityAward〕標準來評估所有的內(nèi)部流程。同時，賽斯納宣布將鮑德里奇標準應(yīng)用到所有增長型供應(yīng)商中。賽斯納與它的增長型供應(yīng)