企業(yè)咨詢經(jīng)典實(shí)用課件管理咨詢的使命與價(jià)值

管理咨詢的使命與價(jià)值管理咨詢的使命與價(jià)值1咨詢和管理咨詢是人類一項(xiàng)古老而又嶄新的智力活動(dòng)根據(jù)《圣經(jīng)》記載，希伯萊人的領(lǐng)袖摩西（公元前1300年）之岳父亞斯羅是世界上第一位著名的管理顧問(wèn)。正是根據(jù)亞斯羅的建議，摩西運(yùn)用管理的“例外原則”建立了一個(gè)包括“十夫長(zhǎng)”、“五十夫長(zhǎng)”、“百夫長(zhǎng)”和“千夫長(zhǎng)”等職位在內(nèi)的較為有序的部族組織結(jié)構(gòu)，圣經(jīng)中還有人類文字記錄中最早對(duì)咨詢意義作出的說(shuō)明：“不先商議，所謀無(wú)效；謀士眾多，所謀乃成”。一、管理咨詢的使命與價(jià)值咨詢和管理咨詢是人類一項(xiàng)古老而又嶄新的智力活動(dòng)根據(jù)《2儒家學(xué)說(shuō)創(chuàng)始人孔丘（公元前552——479）是人類歷史上將文化、教育和咨詢聯(lián)系起來(lái)的第一人，其畢生的工作是教育、培養(yǎng)學(xué)生和向當(dāng)政者提供咨詢。《孫子兵法》的作者孫武（公元前六世紀(jì)）最初在吳國(guó)的職位就相當(dāng)于現(xiàn)代的戰(zhàn)略計(jì)劃（STRATEGYPLANNING）顧問(wèn)，他是戰(zhàn)略管理的古代奠基人，也是世界上較早的管理顧問(wèn)。儒家學(xué)說(shuō)創(chuàng)始人孔丘（公元前552——479）是人類歷3在中國(guó)古代，門客、謀士、軍師、智囊等稱謂都具有咨詢顧問(wèn)的性質(zhì)。據(jù)史書記載，春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期（公元770——221）四大貴族孟嘗君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名為“養(yǎng)士”或“食客”的、達(dá)到成百上千人規(guī)模的顧問(wèn)團(tuán)。歷代皇帝在宮廷中也設(shè)置了“諫臣”、“諫議大夫”的職位，各級(jí)官吏用自己的俸祿延請(qǐng)各自的“師爺”，這些諫臣和師爺按照現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)可以定位為向各級(jí)管理者提供咨詢意見的“內(nèi)部顧問(wèn)”（INTERNALCONSULTANTS）。在中國(guó)古代，門客、謀士、軍師、智囊等稱謂都具有咨詢顧問(wèn)的性質(zhì)4現(xiàn)代管理咨詢（Consulting)起源于美國(guó)

管理咨詢產(chǎn)生于19世紀(jì)末的美國(guó)。管理咨詢作為一種契約式的專業(yè)化智力服務(wù)活動(dòng)，與科學(xué)管理相伴而生。當(dāng)時(shí)，以泰勒為代表的“效率”顧問(wèn)工程師將其科學(xué)管理理論運(yùn)用于企業(yè)之中，他們不僅從事改善企業(yè)管理的研究活動(dòng)，而且深入企業(yè)生產(chǎn)組織領(lǐng)域，為企業(yè)提供有效的咨詢服務(wù)。咨詢主要解決的問(wèn)題是要幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率。1886年，世界上第一家管理咨詢公司由麻省理工大學(xué)的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）創(chuàng)建于波士頓。

現(xiàn)代管理咨詢（Consulting)起源于美國(guó)管520世紀(jì)20年代，美國(guó)形成了一代新型的管理咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍，他們具有多方面才能，能正確提供各種專門的服務(wù)，并向經(jīng)理——委托人提供所需的目標(biāo)及實(shí)施方法。同時(shí)出現(xiàn)了首批管理顧問(wèn)公司及管理顧問(wèn)專業(yè)組織，如管理學(xué)教授兼注冊(cè)會(huì)計(jì)師麥肯錫（JAMESOMCKINSEY）于1926創(chuàng)建了麥肯錫咨詢公司。這些咨詢公司組建了世界上年資最早、以團(tuán)體資格為入會(huì)條件的管理咨詢專業(yè)組織——“咨詢管理工程師協(xié)會(huì)”（THEASSOCIATIONOFCONSULTINGMANAGEMENTENGINEERS，ACME）。

20世紀(jì)20年代，美國(guó)形成了一代新型的管理咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍，他們6麥肯錫公司確定的服務(wù)原則是：客戶利益高于公司利益講實(shí)話只接受客戶真正需要并且自己能夠做好的業(yè)務(wù)麥肯錫公司確定的服務(wù)原則是：7其他咨詢公司的衍生1937年，早期加入麥肯錫的科爾尼將芝加哥的辦公室變成了科爾尼公司，即ATKearney。1946年，布魯斯－漢德森離開了阿瑟.李特公司，成立波士頓咨詢公司（BCG），這是第一家以企業(yè)戰(zhàn)略為主要業(yè)務(wù)的公司。大事記其他咨詢公司的衍生1937年，早期加入麥肯錫的科8國(guó)內(nèi)外咨詢業(yè)發(fā)展大事記1886年，ArthurDehonLittle博士創(chuàng)立了ArthurD.Little公司。蓋公司關(guān)注科學(xué)，工程和發(fā)明領(lǐng)域。1889年HarringtonEmerson創(chuàng)立了愛默生公司，這可以說(shuō)是歷史上第一家面向多領(lǐng)域的咨詢公司。這不同于這個(gè)階段一些只是專注于工程的咨詢公司。1912年，F(xiàn).Gilbreth提出“咨詢公司”的概念。1926年，西北大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授JamesO.McKinsey成立了麥肯錫（MC）公司。1937年，JamesO.McKinsey過(guò)世。麥肯錫的兩位重量級(jí)人物;Bower和TomKearney因?yàn)楣镜倪\(yùn)營(yíng)發(fā)生了分歧。這一事件導(dǎo)致1939年科爾尼公司的誕生。1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其為基礎(chǔ)創(chuàng)立了A.T.科爾尼公司（A.T.Kearney）.1963年，曾在.ArthurD.Little公司任職的BruceHenderson創(chuàng)立了波士頓咨詢公司（BCG）?？梢哉f(shuō)是咨詢史上第一家純戰(zhàn)略咨詢公司。1967年，羅蘭貝格在德國(guó)誕生，并利用歐洲個(gè)國(guó)企業(yè)私有化浪潮迅速崛起。這是少數(shù)幾家可以與美國(guó)著名咨詢公司抗衡的歐洲公司之一。國(guó)內(nèi)外咨詢業(yè)發(fā)展大事記1886年，ArthurDehon91973年，WilliamW.Bain離開了BCG并成立了貝恩公司（Bain）。與BCG專注于做戰(zhàn)略咨詢不同，Bain當(dāng)時(shí)向大公司長(zhǎng)期派駐咨詢專家，建立了以客戶為中心的新型咨詢理念，這種做法在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)是獨(dú)樹一幟的，并為后來(lái)Bain的快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。麥肯基BCG與Bain被稱為傳統(tǒng)3大咨詢公司。1976年，GeorgeBennett離開了Bain并成立了德勒公司（Braxton）。1983年，哈佛商學(xué)院教授和創(chuàng)立了摩立特公司（Monitor）。以其獨(dú)特的思維和非傳統(tǒng)的運(yùn)用立與咨詢業(yè)的高聳叢林。90年代初，五大會(huì)計(jì)師事物所（Arthur.Anderson亞瑟，安達(dá)信,PWC普華永道,Earnest&young安永,DTT德勤,KPMG畢馬威）大力發(fā)展管理咨詢業(yè)務(wù)，并迅速超載了大的老牌傳統(tǒng)咨詢公司。與90年代五大會(huì)計(jì)師事物所對(duì)應(yīng)五大咨詢公司（從收入上）。2000年，法國(guó)凱捷正式并購(gòu)安永咨詢業(yè)務(wù)部門，并使用安永品牌4年。2004年凱捷安永更名為凱捷。2000年，咨詢內(nèi)行業(yè)排名第一的安盛咨詢（AndersonConsulting）脫離亞瑟，安達(dá)信（AA）公司，并與次年更名為埃森哲（Accenture）。1973年，WilliamW.Bain離開了BCG并成立了102002年7月，新行業(yè)領(lǐng)頭羊IBM全球咨詢以35億美元將普華永道的咨詢業(yè)務(wù)全面收購(gòu)。2002年5月，在安然和世通事件后，亞瑟，安達(dá)信宣布破產(chǎn)。畢博（從畢馬威剝離出來(lái)的咨詢業(yè)務(wù)在上市后的名稱）成功收購(gòu)亞瑟，安達(dá)信在中國(guó)大陸和香港的咨詢業(yè)務(wù)，成為中國(guó)最大的管理咨詢公司。1990年、1993年、2001年和2003年，BCG分別在香港，上海，北京和中國(guó)臺(tái)北建立分公司。1993-1994年，當(dāng)時(shí)世界最大的咨詢公司之一安盛咨詢AndersonConsulting（后來(lái)的埃森哲）分別在上海、北京建立了分公司。1993年、1995年麥肯錫先后在上海、北京設(shè)立分公司。2002年，國(guó)內(nèi)最大的咨詢公司之一漢普咨詢被聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)。當(dāng)今世界，IBM的BCS，埃森哲，畢博，凱捷，德勤詢被稱為新五大咨詢公司。（按全球收入）。2002年7月，新行業(yè)領(lǐng)頭羊IBM全球咨詢以35億美元將普華1120世紀(jì)60年代～20世紀(jì)80年代：財(cái)務(wù)中心時(shí)代的管理咨詢；20世紀(jì)80年代～20世紀(jì)90年代：“價(jià)值鏈”與流程再造、業(yè)務(wù)重組；20世紀(jì)90年代～21世紀(jì)：ＩＴ管理咨詢、信息技術(shù)咨詢，以埃森哲、IBM為代表，全球化企業(yè)并購(gòu)重組。20世紀(jì)60年代～20世紀(jì)80年代：財(cái)務(wù)中心時(shí)代的管理咨詢121979年，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)成立，80年中企聯(lián)從全國(guó)選派20人到日本系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理咨詢，首先從日本引進(jìn)了企業(yè)管理診斷的理論與方法；1980年，中國(guó)企協(xié)成立了“企業(yè)診斷部”；1982年，將“企業(yè)診斷”改為“企業(yè)管理咨詢”，后來(lái)，國(guó)家經(jīng)委批準(zhǔn)成立了“中國(guó)企業(yè)管理咨詢公司”，并在世行注冊(cè)；80年代，原國(guó)家計(jì)委建立投資咨詢和建設(shè)工程咨詢公司，原國(guó)家科委和科協(xié)在全國(guó)創(chuàng)辦和扶持了一批“科技咨詢”企業(yè)，國(guó)家財(cái)政系統(tǒng)在全國(guó)各地創(chuàng)辦了“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢”公司和“會(huì)計(jì)師事務(wù)所”；90年代，個(gè)體咨詢開始走向組織咨詢，民營(yíng)咨詢開始替代官辦咨詢，如新華信、漢普、北大縱橫、零點(diǎn)調(diào)查、和君創(chuàng)業(yè)、可思企業(yè)管理顧問(wèn)群；97年我國(guó)注冊(cè)的咨詢機(jī)構(gòu)有12萬(wàn)家。但真正從事咨詢的有1萬(wàn)5千家目前我國(guó)注冊(cè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)有11000余家，從業(yè)人員近20萬(wàn)人。21世紀(jì)，跨國(guó)咨詢公司全面登陸中國(guó)，國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師認(rèn)證（ICMCI）。我國(guó)的一些情況1979年，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)成立，80年中企聯(lián)從全國(guó)選派2013企業(yè)咨詢經(jīng)典實(shí)用課件管理咨詢的使命與價(jià)值14咨詢模式的基點(diǎn)

——客戶價(jià)值與專業(yè)能力咨詢公司的使命主要就是憑借思想、智慧、知識(shí)和專業(yè)能力為客戶組織解決問(wèn)題、創(chuàng)造更大價(jià)值。

無(wú)論采用何種咨詢模式與方法，管理咨詢的出發(fā)點(diǎn)是客戶，回歸點(diǎn)也是客戶，即管理咨詢?cè)从诳蛻粜枨?，歸于客戶價(jià)值。因此，如何正確地認(rèn)識(shí)客戶需求、貼近客戶，并最終為客戶創(chuàng)造價(jià)值、帶來(lái)利益，是管理咨詢的最高價(jià)值觀。

提供價(jià)值而不僅僅是知識(shí)咨詢模式的基點(diǎn)

15咨詢公司的價(jià)值創(chuàng)造主要聚焦于兩個(gè)方面：一是解決組織成長(zhǎng)和發(fā)展的問(wèn)題，創(chuàng)造價(jià)值；（華為二次創(chuàng)業(yè)的基本問(wèn)題與矛盾）二是咨詢公司的價(jià)值創(chuàng)造范疇不僅僅局限于企業(yè)組織內(nèi)部的問(wèn)題，而是跳出企業(yè)，運(yùn)用咨詢公司的客戶資源、信息資源、人才資源，以及金融資源優(yōu)勢(shì)，將不同組織體整合到共同的資源平臺(tái)，發(fā)揮不同組織之間的合力，在不同方式的組合中為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值成長(zhǎng)空間。歌爾案例（中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略突破與模式創(chuàng)新）幫助客戶創(chuàng)新商業(yè)模式（紅海價(jià)值與藍(lán)海價(jià)值）兩類公司：專業(yè)化咨詢與基于資源整合的商業(yè)模式創(chuàng)新咨詢。

咨詢公司既要適應(yīng)客戶需求，又要?jiǎng)?chuàng)造、超越客戶需求，咨詢公司的價(jià)值創(chuàng)造要從被動(dòng)走向主動(dòng)。咨詢公司的價(jià)值創(chuàng)造主要聚焦于兩個(gè)方面：一是解決組16咨詢公司的專業(yè)能力+資源整合力是咨詢公司價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。咨詢公司是幫助企業(yè)成功，而不是決定企業(yè)成功，企業(yè)的成功主要還是依靠企業(yè)自身的資源和執(zhí)行能力。成功的咨詢方案是企業(yè)和咨詢公司共同智慧的結(jié)晶。好的咨詢顧問(wèn)應(yīng)該能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)的各種資源盡可能的參與咨詢方案的制定與執(zhí)行，而好的企業(yè)管理者擅于借用咨詢顧問(wèn)的外力作用來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。咨詢公司的專業(yè)能力+資源整合力是咨詢公司價(jià)值創(chuàng)造17既然咨詢公司是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，那么咨詢公司是否要對(duì)咨詢的結(jié)果負(fù)責(zé)？咨詢公司是否要參與方案的實(shí)施？不同的咨詢理念導(dǎo)致不同的咨詢程序與方法既然咨詢公司是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，那么咨詢18管理咨詢的使命、角色以及解決的問(wèn)題信息資料收集診斷與解決問(wèn)題咨詢服務(wù)與指導(dǎo)實(shí)施

使命：為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)主要活動(dòng)角色解決問(wèn)題1、資料收集與研究：收集行業(yè)信息，研究行業(yè)標(biāo)竿2、問(wèn)題研究與討論明確成功要素，文化特點(diǎn)，核心價(jià)值與常見到困惑1、診斷與問(wèn)題界定：界定與明確核心問(wèn)題確定解決問(wèn)題思路和方法2、咨詢服務(wù)與報(bào)告撰寫報(bào)告，專業(yè)研討與講演1、咨詢與培訓(xùn)宣講咨詢報(bào)告，說(shuō)服客戶接受報(bào)告方案，客戶培訓(xùn)與咨詢?cè)u(píng)估2、后期服務(wù)在線支持，后期跟蹤現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)研究員，商人，老師分析員，醫(yī)生，專家監(jiān)工，裁判，協(xié)調(diào)員戰(zhàn)略，文化，制度機(jī)制，成功要素利潤(rùn)，價(jià)值鏈核心關(guān)鍵，問(wèn)題角度思路，方法，體系制度，人際關(guān)系，認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)，方法，技能、統(tǒng)一，系統(tǒng)，提高

價(jià)值觀：1、客戶利益高于公司利益；2、講實(shí)話；3、做客戶需要的，自己專業(yè)的。管理咨詢的使命、角色以及解決的問(wèn)題信息資料收集診斷與咨詢服務(wù)19兩種不同的咨詢觀參與實(shí)施與不參與實(shí)施，是否對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)

經(jīng)典咨詢觀點(diǎn)傳統(tǒng)咨詢模式：咨詢顧問(wèn)負(fù)責(zé)制定出最優(yōu)的可行方案并開發(fā)出最好的工具，而客戶則負(fù)責(zé)使用工具并實(shí)施方案，以產(chǎn)生改進(jìn)效益。麥肯錫經(jīng)驗(yàn)：麥肯錫的創(chuàng)始人麥肯錫先生受咨詢實(shí)施所累，臨死時(shí)給麥肯錫（也給整個(gè)咨詢界）留下一個(gè)規(guī)則：

“不要深入客戶實(shí)施過(guò)程”項(xiàng)目的最終結(jié)果是由客戶將咨詢方案付諸實(shí)施，實(shí)施的最終責(zé)任在于客戶，不是咨詢顧問(wèn)。兩種不同的咨詢觀20理由1、企業(yè)內(nèi)在矛盾關(guān)系復(fù)雜，存在許多潛規(guī)則，咨詢師沒有“深潛”和相當(dāng)長(zhǎng)度的時(shí)間積累，很難真實(shí)體會(huì)到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和方案實(shí)施的艱巨性。2、方案實(shí)施的成敗是由多方面因素構(gòu)成的，它可能是因?yàn)樽稍兎桨盖啡彼疁?zhǔn)，也可能是因?yàn)榭蛻魡T工的強(qiáng)烈抵制。如果零距離接觸失敗了，盡管可能是由于客戶員工的不配合而導(dǎo)致管理改造流產(chǎn)，咨詢公司卻無(wú)論如何脫不了干系，畢竟咨詢方案是由咨詢公司負(fù)責(zé)實(shí)施的。3、咨詢師過(guò)度參與實(shí)施往往成為“借刀殺人者”，當(dāng)客戶公司人員職位調(diào)整和變更時(shí)，咨詢公司后期項(xiàng)目丟掉的風(fēng)險(xiǎn)加大。4、咨詢實(shí)施的費(fèi)用預(yù)算難以界定，一旦陷入項(xiàng)目實(shí)施，一方面咨詢師洗不干凈牌，另一方面項(xiàng)目效益不佳。5、對(duì)實(shí)施的最終結(jié)果難以衡量也難以負(fù)責(zé)。理由1、企業(yè)內(nèi)在矛盾關(guān)系復(fù)雜，存在許多潛規(guī)則，咨詢師沒21實(shí)事求是如果做不到，就承認(rèn)做不到如果承諾了，就一定要做到——（美）拉寒爾《麥肯錫卓越工作方法》p.3

麥肯錫的價(jià)值觀麥肯錫的價(jià)值觀22咨詢顧問(wèn)角色美世提供內(nèi)容、方法、分析與建議；客戶提供企業(yè)實(shí)際情與信息，并參與解決方案的開發(fā)；我們?yōu)槟銈冏鱿到y(tǒng)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)的溝通我們與你們一起做將咨詢結(jié)果進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用你們領(lǐng)導(dǎo)后續(xù)工作客戶角色

美世：客戶與咨詢顧問(wèn)的角色咨詢顧問(wèn)角色客戶角色美世：客戶與咨詢顧問(wèn)的角色23現(xiàn)代高績(jī)效咨詢觀點(diǎn)現(xiàn)代咨詢模式：不僅提供方案，同時(shí)負(fù)責(zé)實(shí)施，以保證對(duì)客戶產(chǎn)生持續(xù)的價(jià)值。高績(jī)效咨詢的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：讓客戶認(rèn)可的創(chuàng)新性解決方案；通過(guò)采用解決方案，客戶獲得了可度量的業(yè)績(jī)與行為改進(jìn)；客戶具有能力保持這種改進(jìn)?，F(xiàn)代高績(jī)效咨詢觀點(diǎn)24咨詢顧問(wèn)的出現(xiàn)和參與對(duì)處于困境的客戶來(lái)說(shuō)是巨大的幫助，但并不能使客戶從承擔(dān)決策及其后果的內(nèi)部管理責(zé)任中解放出來(lái)。如果——有時(shí)候的確發(fā)生這種情況——咨詢顧問(wèn)愿意替客戶經(jīng)營(yíng)，代表客戶進(jìn)行決策，在這段時(shí)間就這個(gè)活動(dòng)而言，他扮演的就不再是咨詢顧問(wèn)的角色了?！滋m.庫(kù)布爾主編《管理咨詢專業(yè)指南》第四版第7頁(yè)咨詢顧問(wèn)的出現(xiàn)和參與對(duì)處于困境的客戶來(lái)說(shuō)是巨大的幫助，但并不25《高績(jī)效咨詢》作者羅伯特·謝弗的核心觀點(diǎn)是：

要對(duì)咨詢的結(jié)果負(fù)責(zé)，咨詢方案要明顯改進(jìn)客戶業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)咨詢的最大問(wèn)題是咨詢的實(shí)施差距，許多咨詢方案就是因?yàn)閷?shí)施差距而達(dá)不到應(yīng)有的效果。羅蘭·貝格的觀點(diǎn)：為保證咨詢的最佳效果，咨詢顧問(wèn)要參與方案實(shí)施的全過(guò)程，咨詢公司的使命是以增強(qiáng)客戶長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高其創(chuàng)利能力，輔助客戶成長(zhǎng)壯大為宗旨。所以不僅幫企業(yè)做成功方案，更要幫企業(yè)去實(shí)施。可以讓客戶看到咨詢的真正價(jià)值?！陡呖?jī)效咨詢》作者羅伯特·謝弗的核心觀點(diǎn)是：26科爾尼的使命：幫助世界一流公司取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得意義深遠(yuǎn)的實(shí)質(zhì)性成果。科爾尼公司的觀點(diǎn)：科爾尼是一個(gè)問(wèn)題驅(qū)動(dòng)型公司，科爾尼堅(jiān)持為客戶的實(shí)施提供幫助?！拔覀兪菗碛腥轿环?wù)能力、創(chuàng)造高價(jià)值的管理咨詢顧問(wèn)。這意味著，我們所做的遠(yuǎn)不止于幫助客戶明確其戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還幫助他們實(shí)施其戰(zhàn)略目標(biāo)。”科爾尼的使命：幫助世界一流公司取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得意義深27貝恩公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩(William

Bain)認(rèn)為：

咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案。貝恩公司在每個(gè)行業(yè)中僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系的“關(guān)系咨詢法”，以便幫助客戶實(shí)施該公司制訂的策略。貝恩認(rèn)為，咨詢公司向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為其擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多回報(bào)率的服務(wù)。貝恩的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨(dú)到的觀點(diǎn)；客戶從該公司得到的永遠(yuǎn)是最佳的成效，而不只是一份研究報(bào)告。貝恩公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩(William

Bain)認(rèn)為：28埃森哲與ＩＢＭ的咨詢＋外包服務(wù)模式埃森哲與ＩＢＭ不僅為客戶提供管理系統(tǒng)和流程改造建議，同時(shí)也負(fù)責(zé)實(shí)施，而且將客戶的部分專業(yè)管理職能成功地轉(zhuǎn)移到外包服務(wù)上。但是多數(shù)公司認(rèn)為提供咨詢與參與服務(wù)實(shí)施是相互排斥的。一個(gè)公司如果定位在提供服務(wù)，就不能期望它同時(shí)提供獨(dú)立的咨詢，因?yàn)樗募鹊美媸菍Ｗ⒃趯?shí)施結(jié)果上。但是反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)專注于實(shí)施的公司同時(shí)還能提供專業(yè)技術(shù)的全面知識(shí)，它可能會(huì)有更好的市場(chǎng)地位。兩者在市場(chǎng)上都有其優(yōu)勢(shì)，但是客戶一般都要求供應(yīng)商明確自己的定位。埃森哲與ＩＢＭ的咨詢＋外包服務(wù)模式埃森哲與ＩＢＭ不僅為客戶提29咨詢經(jīng)驗(yàn)體會(huì)提供客戶認(rèn)可的、專業(yè)化的、適應(yīng)客戶執(zhí)行能力的方案，適度參與方案實(shí)施，強(qiáng)化與客戶的互動(dòng)，共同承擔(dān)咨詢的績(jī)效責(zé)任。咨詢中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：咨詢成為一種標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化過(guò)程：僅僅提供最優(yōu)方案，而不承擔(dān)績(jī)效后果；咨詢方案復(fù)雜化，向客戶提供的是系統(tǒng)而理想化的適合所有客戶的超級(jí)方案系統(tǒng)；咨詢追求管理時(shí)尚，陷入管理時(shí)尚誤區(qū)，超越企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)，咨詢方案超越了客戶的執(zhí)行能力；咨詢成果難以衡量，缺乏客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，咨詢實(shí)施效果的責(zé)任在客戶與顧問(wèn)之間難以界定；咨詢師過(guò)度介入咨詢方案實(shí)施，替代企業(yè)執(zhí)行力，咨詢顧問(wèn)演變成員工，咨詢顧問(wèn)陷入企業(yè)政治運(yùn)作或利益集團(tuán)之中，難以保持專業(yè)水準(zhǔn)與價(jià)值中立。（變成土著）咨詢經(jīng)驗(yàn)體會(huì)提供客戶認(rèn)可的、專業(yè)化的、適應(yīng)客戶執(zhí)行能力的方案30華夏基石咨詢模式（為客戶創(chuàng)造價(jià)值、與客戶共同成長(zhǎng)）與客戶同步成長(zhǎng)的互動(dòng)式管理咨詢模式培育客戶深化關(guān)系互動(dòng)參與捆綁作業(yè)見利見效共同成長(zhǎng)以問(wèn)題為導(dǎo)向、基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案

問(wèn)題導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計(jì)，漸進(jìn)推進(jìn)提升能力，持續(xù)改善以提升客戶能力為基礎(chǔ)的輔導(dǎo)式咨詢模式充當(dāng)教練，提升能力傳授技術(shù)，互動(dòng)參與輔導(dǎo)方案，協(xié)助實(shí)施華夏基石咨詢模式（為客戶創(chuàng)造價(jià)值、與客戶共同成長(zhǎng)）31基于客戶價(jià)值的咨詢模式(Value-BasedConsulting)

【英】菲奧娜.查爾內(nèi)斯加智力資本市場(chǎng)信息品牌一致性專才整合創(chuàng)新信息與知識(shí)結(jié)構(gòu)化方法建立工作網(wǎng)絡(luò)改變管理模式組織設(shè)計(jì)價(jià)值鏈整合理論到實(shí)踐智力資本管理咨詢服務(wù)自動(dòng)化咨詢項(xiàng)目管理自動(dòng)化合適的咨詢公司合適的項(xiàng)目合適的方式基于客戶價(jià)值的咨詢模式(Value-BasedConsul32二、咨詢的思維模式與方法論咨詢是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合：基于科學(xué)的理性思維模式與基于藝術(shù)的感性思維模式。咨詢作為一種科學(xué)，更多地強(qiáng)調(diào)理性思維，是一種以事實(shí)為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向、以嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化為工具，向企業(yè)或企業(yè)家提供診斷問(wèn)題、解決問(wèn)題的方案、手段的過(guò)程。咨詢作為一種藝術(shù)更多地強(qiáng)調(diào)直覺思維，咨詢顧問(wèn)與企業(yè)及企業(yè)家互動(dòng)的過(guò)程，是一個(gè)駕馭各種矛盾關(guān)系過(guò)程，是價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是一種情感探索和交融的過(guò)程。二、咨詢的思維模式與方法論咨詢是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合33咨詢顧問(wèn)的“陰”和“陽(yáng)”陰：咨詢顧問(wèn)作為藝術(shù)家

直覺思維（感知力與洞察力）內(nèi)心世界的指導(dǎo)（互動(dòng)）通過(guò)經(jīng)歷來(lái)探索（經(jīng)驗(yàn)式）關(guān)注關(guān)系，憑借情感、共識(shí)和心理默契個(gè)人表現(xiàn)和創(chuàng)造（難以模仿）陽(yáng)：咨詢顧問(wèn)作為科學(xué)家

理性思維（事實(shí)與數(shù)據(jù)）外部世界的指導(dǎo)（工具和方法）運(yùn)用理論來(lái)探索（假設(shè)與模型）關(guān)注邊界和規(guī)則，通過(guò)規(guī)則和理性協(xié)同診斷和設(shè)計(jì)（可復(fù)制）咨詢顧問(wèn)的“陰”和“陽(yáng)”陰：咨詢顧問(wèn)作為藝術(shù)家陽(yáng)：34

咨詢活動(dòng)的科學(xué)性和藝術(shù)性表現(xiàn)了咨詢活動(dòng)的陰陽(yáng)本質(zhì)。陰：咨詢是一門藝術(shù)，因?yàn)樗且环N關(guān)系過(guò)程，是信仰和價(jià)值觀的表達(dá)，是社會(huì)關(guān)系邊界之內(nèi)的情感探索。陽(yáng)：咨詢是一門科學(xué)，因?yàn)樗峁┲R(shí)、創(chuàng)造模型以及診斷評(píng)價(jià)工具。咨詢中的陰陽(yáng)必須協(xié)調(diào)。陰氣太盛，會(huì)充滿意義深遠(yuǎn)的經(jīng)歷和社會(huì)互動(dòng)因素，但沒有實(shí)際操作，難以反應(yīng)實(shí)踐。陽(yáng)氣太盛，人們就會(huì)面對(duì)各種硬性體制，“做”的成分很大，但是隨著我們行為的機(jī)械性增強(qiáng)，質(zhì)量就會(huì)被數(shù)量取代。咨詢顧問(wèn)應(yīng)取之中庸，有機(jī)融合陰陽(yáng)二者。咨詢活動(dòng)的科學(xué)性和藝術(shù)性表現(xiàn)了咨詢活動(dòng)的陰陽(yáng)本質(zhì)。35咨詢師的思維模型系統(tǒng)思考跳躍式思維力線性思維力素質(zhì)：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、跨專業(yè)學(xué)習(xí)力；團(tuán)隊(duì)、協(xié)作力；客戶價(jià)值心態(tài)與溝通，敏感性，內(nèi)驅(qū)力，成就動(dòng)機(jī)支撐層級(jí)一層級(jí)二層級(jí)三咨詢師的思維模型系統(tǒng)思考跳躍式思維力線性思維力素質(zhì)：知識(shí)、經(jīng)36管理咨詢?cè)\斷的思維方法從問(wèn)題入手，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向（基點(diǎn)）基于戰(zhàn)略的、整體的系統(tǒng)思考（前瞻性、相關(guān)性與系統(tǒng)性）以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性）對(duì)問(wèn)題的直覺思維與判斷（直覺性與感知性）管理咨詢?cè)\斷的思維方法從問(wèn)題入手，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向（基點(diǎn)）37戰(zhàn)略思維組織與流程管理公司治理與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)品與市場(chǎng)管理文化與人力資源管理知識(shí)與信息管理財(cái)務(wù)與資本管理系統(tǒng)思考卓越績(jī)效持續(xù)的盈利性成長(zhǎng)供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈管理構(gòu)建結(jié)構(gòu)化知識(shí)體系、融會(huì)貫通各種知識(shí)戰(zhàn)略思維組織與流程管理公司治理與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)品與文化與人力資38流程YESNO

邏輯樹線性思考（結(jié)構(gòu)化——結(jié)構(gòu)化程序與方法）YESNO邏輯樹線性思考（結(jié)構(gòu)化——結(jié)構(gòu)化程序與方法）39

將多個(gè)沒有邏輯關(guān)系的事件連接多視角逆向思維挑戰(zhàn)常識(shí)變更假設(shè)案例：蜜蜂與蒼蠅的故事 關(guān)鍵是創(chuàng)造性思維：區(qū)分卓越咨詢師和一般咨詢師的方法就是看他的創(chuàng)造力跳躍式思考跳躍式思考40變量策略方案選擇設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮何種因素關(guān)鍵要素所有可能最優(yōu)方案實(shí)施設(shè)計(jì)系統(tǒng)思考變量策略方案選擇設(shè)計(jì)41麥肯錫解決問(wèn)題的理論模型直覺數(shù)據(jù)問(wèn)題客戶需求競(jìng)爭(zhēng)的組織的財(cái)務(wù)的操作的方案實(shí)施奉獻(xiàn)反應(yīng)完成重復(fù)分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明管理團(tuán)隊(duì)客戶自我領(lǐng)導(dǎo)層眼光激勵(lì)授權(quán)資料來(lái)源：《麥肯錫意識(shí)》p4如何從咨詢顧問(wèn)的角度解決企業(yè)問(wèn)題麥肯錫解決問(wèn)題的理論模型直覺數(shù)據(jù)問(wèn)題客戶需求方案實(shí)施42麥肯錫咨詢的經(jīng)典方法

1、經(jīng)典方法要點(diǎn)以事實(shí)為基礎(chǔ)（以事實(shí)為基礎(chǔ)的高質(zhì)量分析，對(duì)問(wèn)題的艱苦求證）嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化（追求條理，嚴(yán)格步驟，相互獨(dú)立，完全窮盡，框架結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)完整）以假設(shè)為導(dǎo)向（定義最初的假設(shè)，創(chuàng)造最初的假設(shè)，檢驗(yàn)最初的假設(shè)）2、二八法則聚焦問(wèn)題有所選擇，找出事物的優(yōu)先順序（甭想把整個(gè)海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素電梯測(cè)驗(yàn)（要對(duì)你的方案理解清楚，就是要能在30秒內(nèi)向你的客戶解釋清楚，坐電梯大約需要30秒的時(shí)間）麥肯錫咨詢的經(jīng)典方法

1、經(jīng)典方法要點(diǎn)43麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則

讓假設(shè)決定分析方法在直覺與數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析來(lái)證明或否定預(yù)先的假設(shè)集中分析，抓重點(diǎn)，避免為分析而分析理順?lè)治龅膬?yōu)先次序要在時(shí)間和資源有限的條件下解決問(wèn)題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個(gè)海洋”。分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設(shè)做出主要貢獻(xiàn)，“擊落掛在最低處的果子”。運(yùn)用2/8規(guī)律尋找問(wèn)題的原因麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則讓假設(shè)決定分析方法44創(chuàng)造性思維形成假設(shè)（一個(gè)假設(shè)是一個(gè)論點(diǎn)或一個(gè)結(jié)論）用創(chuàng)造性思維產(chǎn)生假設(shè)挑選哪個(gè)需要研究確認(rèn)你要證明這些假設(shè)所需的資料搜集資料分析資料得出結(jié)論根據(jù)資料形成假設(shè)創(chuàng)造性思維形成假設(shè)（一個(gè)假設(shè)是一個(gè)論點(diǎn)或一個(gè)結(jié)論）用創(chuàng)造性思45戰(zhàn)略咨詢運(yùn)營(yíng)咨詢技術(shù)咨詢高報(bào)酬／風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別低結(jié)構(gòu)化問(wèn)題類型非結(jié)構(gòu)化咨詢中的結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略咨詢運(yùn)營(yíng)咨詢技術(shù)咨詢高報(bào)酬／風(fēng)險(xiǎn)低結(jié)構(gòu)化問(wèn)題類型非結(jié)構(gòu)化46麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則

忘卻絕對(duì)的精確咨詢既要強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為基礎(chǔ)，但又要克服追求數(shù)據(jù)精度的沖動(dòng)，不要在細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題上糾纏。不需要十全十美的模型，而應(yīng)該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實(shí)的模糊判別。確定困難問(wèn)題的范圍界定與縮小答案的可能范圍。麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則忘卻絕對(duì)的精確473、善用圖表以圖表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表達(dá)方式陳述事實(shí)以圖表深化思維以圖表表達(dá)方案4、掌握常用的觀念與思維方法頭腦風(fēng)暴，德爾菲法，名義群體法，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)標(biāo)桿基準(zhǔn)（Benchmarking）：戰(zhàn)略標(biāo)桿，行業(yè)最優(yōu)標(biāo)桿成功關(guān)鍵與關(guān)鍵問(wèn)題分析（基于愿景的成功關(guān)鍵，二八定律，ABC分析）多因素與相關(guān)分析3、善用圖表485、熟練掌握最簡(jiǎn)單的管理工具最常識(shí)、最簡(jiǎn)單的管理工具是最有效的管理咨詢工具魚刺圖（Causeandeffectanalysis）問(wèn)題樹法價(jià)值樹關(guān)鍵路徑法平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）雷達(dá)圖分析（Radarchart）常用調(diào)查研究法（訪談、問(wèn)卷、典型案例、歷史資料、座談會(huì)）常用分析模型（環(huán)境分析：PEST,SWOT；行業(yè)分析：五力分析，行業(yè)生命周期，行業(yè)矩陣，行業(yè)價(jià)值鏈，供求曲線；企業(yè)自身分析：BCG矩陣，競(jìng)爭(zhēng)矩陣，競(jìng)爭(zhēng)力模型，7－S模型，GREP模型；流程分析）咨詢師基本培訓(xùn)5、熟練掌握最簡(jiǎn)單的管理工具咨詢師基本培訓(xùn)49產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題成因系統(tǒng)質(zhì)量問(wèn)題成因－－研發(fā)組織和項(xiàng)目管理的問(wèn)題仍然是重點(diǎn)。（魚刺圖法）生產(chǎn)與安裝質(zhì)量配件質(zhì)量項(xiàng)目管理系統(tǒng)質(zhì)量軟件問(wèn)題市場(chǎng)與銷售原因研發(fā)組織問(wèn)題工程的不穩(wěn)定特性客戶個(gè)性化要求太多個(gè)性化補(bǔ)丁通用化盲目跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺少立項(xiàng)論證重銷售不重技術(shù)規(guī)律缺少研發(fā)過(guò)程控制技術(shù)策略欠考慮不同產(chǎn)品兼容性差單機(jī)軟件不穩(wěn)定整體規(guī)劃不夠項(xiàng)目組間溝通障礙缺少文檔化、模塊化管理數(shù)據(jù)庫(kù)不穩(wěn)定非正常使用或要求換型測(cè)試不夠求成本不求質(zhì)量采購(gòu)檢驗(yàn)少生產(chǎn)測(cè)試不夠安裝沒有記錄生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)不夠網(wǎng)站信息功能利用少售后人員素質(zhì)不夠項(xiàng)目人員安排欠佳項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)不合適產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題成因系統(tǒng)質(zhì)量問(wèn)題成因－－研發(fā)組織和項(xiàng)目管理的問(wèn)題50股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)價(jià)值樹分析法股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周51三、管理咨詢的基本程序與工作流程管理咨詢是結(jié)果，也是過(guò)程。管理咨詢的價(jià)值往往在過(guò)程中得到體現(xiàn)。三、管理咨詢的基本程序與工作流程52二、管理咨詢行業(yè)管理咨詢行業(yè)是一個(gè)智力勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)，具有巨大的市場(chǎng)空間和成長(zhǎng)潛力。二、管理咨詢行業(yè)管理咨詢行業(yè)是一個(gè)智力53管理咨詢業(yè)的地位歐洲管理咨詢協(xié)會(huì)關(guān)于歐洲管理咨詢市場(chǎng)的年度調(diào)查報(bào)告認(rèn)為：“管理咨詢已變成歐洲經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁動(dòng)力和最具戰(zhàn)略地位的行業(yè)?！彼伎迹耗绾慰创芾碜稍儤I(yè)在未來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位？管理咨詢業(yè)的地位歐洲管理咨詢協(xié)會(huì)關(guān)于歐洲管理咨詢市54管理咨詢業(yè)市場(chǎng)規(guī)模采用不同的統(tǒng)計(jì)方法，全球咨詢業(yè)的費(fèi)用收入總計(jì)1398億美元（2003），2007預(yù)計(jì)達(dá)到1543-2000億美元。目前全球有25萬(wàn)—50萬(wàn)符合管理咨詢協(xié)會(huì)(ICMCI)專業(yè)資格條件的管理咨詢顧問(wèn)(CMC)。據(jù)估計(jì)，在歐洲有40000個(gè)公司，260000名管理咨詢的從業(yè)人員。創(chuàng)造了525億美元（2003）的營(yíng)業(yè)額。根據(jù)調(diào)查，2010年中國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)1.1萬(wàn)家，從業(yè)人員近20萬(wàn)人，專家預(yù)測(cè)，未來(lái)中國(guó)咨詢市場(chǎng)將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，增長(zhǎng)率達(dá)19.6％，中國(guó)將成為世界第五大咨詢市場(chǎng)。管理咨詢業(yè)市場(chǎng)規(guī)模采用不同的統(tǒng)計(jì)方法，全球咨詢業(yè)的費(fèi)用收入總55歐洲、中東、非洲和北美居于市場(chǎng)支配地位咨詢市場(chǎng)的地理分布-2005北美洲拉丁美洲亞太地區(qū)歐洲、非洲與中東歐洲、中東、非洲和北美居于市場(chǎng)支配地位咨詢市場(chǎng)的地理分布-56小型咨詢公司的增長(zhǎng)率最高增長(zhǎng)Vs規(guī)模—全球管理咨詢公司小型咨詢公司的增長(zhǎng)率最高增長(zhǎng)Vs規(guī)?！蚬芾碜稍児?7不完全成熟的市場(chǎng)增長(zhǎng)率最高不同地區(qū)的咨詢市場(chǎng)增長(zhǎng)北美洲6.6%歐洲、非洲與中東7.6%拉丁美洲7.5%亞太地區(qū)8.3%不完全成熟的市場(chǎng)增長(zhǎng)率最高不同地區(qū)的咨詢市場(chǎng)增長(zhǎng)北美洲歐洲、58公共部門與財(cái)務(wù)服務(wù)咨詢?cè)谑袌?chǎng)上處于支配地位各行業(yè)所占咨詢市場(chǎng)份額公共部門與財(cái)務(wù)服務(wù)咨詢?cè)谑袌?chǎng)上處于支配地位各行業(yè)所占咨詢市場(chǎng)59市場(chǎng)增長(zhǎng)（1997-2005）歐洲管理咨詢協(xié)會(huì)聯(lián)盟的調(diào)查市場(chǎng)增長(zhǎng)（1997-2005）歐洲管理咨詢協(xié)會(huì)聯(lián)盟的調(diào)查60埃森哲2010年8月31日結(jié)束的財(cái)政年度凈收入為216億美元。IBM2009年12月31日結(jié)束的年度收入為176億美元。德勤2010年財(cái)年收入為52億美元普華永道2010年財(cái)年收入為37億美元博思艾倫2009年財(cái)年收入為53.4億美元波土頓咨詢2009年財(cái)年收入為27.5億美元怡安翰威特2010年財(cái)年85億美元全球主要咨詢公司的規(guī)模埃森哲2010年8月31日結(jié)束的財(cái)政年度凈收入為216億美元61全球主要管理咨詢公司規(guī)模IBMIBM收購(gòu)普華永道咨詢部門并整合其服務(wù)部門向咨詢服務(wù)發(fā)展，目前其咨詢收入達(dá)到150億美元。包括戰(zhàn)略外包服務(wù)部、業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部、整合技術(shù)服務(wù)部在內(nèi)的預(yù)計(jì)服務(wù)訂單，達(dá)到1100億美元。IBM大中華區(qū)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了1000多名的專業(yè)人士分布在大中華區(qū)的13個(gè)城市。埃森哲自從2000年埃森哲從安達(dá)信拆分出來(lái)后以新品牌和公司形象提供管理咨詢、信息技術(shù)服務(wù)和外包服務(wù)，截至2005年8月，埃森哲公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到155.47億美元，在全球48個(gè)國(guó)家擁有110多個(gè)辦事處，約有123000名員工。1993進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)有大約160名顧問(wèn)。全球主要管理咨詢公司規(guī)模IBMIBM收購(gòu)普華永62凱捷是全球著名的管理咨詢、技術(shù)和外包服務(wù)的專業(yè)服務(wù)公司之一，2000年5月，凱捷收購(gòu)當(dāng)時(shí)“五大”之一的安永咨詢部分業(yè)務(wù)。截至2005年底，凱捷的營(yíng)業(yè)收入為69.54億歐元，在全球30多個(gè)國(guó)家共有61036名員工。德勤德勤咨詢的分支機(jī)構(gòu)遍布世界33個(gè)國(guó)家，15000名員工，年收入超過(guò)30億美元，目前已在香港、上海、臺(tái)北等地建立了地區(qū)總部，擁有資深顧問(wèn)近200名。2006年，德勤咨詢已更名為“博敦”（Braxton）。畢博公司成立于1897年，目前，畢博在全球39個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處，總員工數(shù)超過(guò)17000人。凱捷是全球著名的管理咨詢、技術(shù)和外包服63國(guó)外管理咨詢公司在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀麥肯錫在全球44個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了84個(gè)分公司，在全球有9000多名顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營(yíng)銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購(gòu)/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。波士頓在全球34個(gè)國(guó)家和地區(qū)、55個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，3,300名顧問(wèn)，目前年收入10億美元左右，20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，包含香港在內(nèi)在中國(guó)有70余名咨詢顧問(wèn)。普華永道公司擁有33000顧問(wèn)，年收入49億美元，1994年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，目前在中國(guó)投入了400名顧問(wèn)。國(guó)外管理咨詢公司在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀麥肯錫在全球464貝恩成立于1973年，貝恩在全球有超過(guò)2700人的專業(yè)咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。中國(guó)有超過(guò)50人的咨詢師科爾尼公司創(chuàng)立于1926年，早在1985年就進(jìn)入了中國(guó)，是全球領(lǐng)先的高價(jià)值管理咨詢公司，分布在30個(gè)國(guó)家60多個(gè)城市，擁有2500咨詢?nèi)藛T，目前在國(guó)內(nèi)有超過(guò)50名員工。羅蘭貝格在全球26個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了35個(gè)辦事處，2005年的收入為5.5億歐元，平均年增長(zhǎng)率為17.1%。1995年進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，目前在上海分公司和北京辦事處已經(jīng)擁有超過(guò)100名員工摩立特摩立特已在全球設(shè)立了29家分公司，擁有1000多名專業(yè)咨詢顧問(wèn)。2001年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)摩立特集團(tuán)包括北京分公司、上海和作為亞洲地區(qū)總部的香港分公司。靡立特?fù)碛幸恢в?0多位顧問(wèn)組成的中國(guó)隊(duì)伍。貝恩成立于1973年，貝恩在全球有超65國(guó)外咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域呈現(xiàn)分化趨勢(shì)戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫、BCG、貝恩…HR咨詢公司海氏、美世、翰威特、華信惠悅…IT,流程型咨詢公司

IBM、埃森哲、畢博...財(cái)務(wù)、審計(jì)公司德勤、安永、畢馬威、普華永道…國(guó)外咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域呈現(xiàn)分化趨勢(shì)戰(zhàn)略咨詢公司66不同類型管理咨詢公司在我國(guó)市場(chǎng)的分布比例（０４）

資料來(lái)源：北京科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)《北京咨詢業(yè)發(fā)展報(bào)告》（０４年）不同類型管理咨詢公司在我國(guó)市場(chǎng)的分布比例（０４）資料來(lái)源：67我國(guó)管理咨詢市場(chǎng)客戶區(qū)域分布比例（０４）資料來(lái)源：北京科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)《北京咨詢業(yè)發(fā)展報(bào)告》（０４年）我國(guó)管理咨詢市場(chǎng)客戶區(qū)域分布比例（０４）資料來(lái)源：北京科技68我國(guó)管理咨詢項(xiàng)目分配比例（０４）資料來(lái)源：北京科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)《北京咨詢業(yè)發(fā)展報(bào)告》（０４年）我國(guó)管理咨詢項(xiàng)目分配比例（０４）資料來(lái)源：北京科技咨詢業(yè)協(xié)69三、管理咨詢顧問(wèn)管理咨詢是否是一個(gè)職業(yè)？在管理咨詢界，對(duì)于該職業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么存在著許多不同的理解，沒有統(tǒng)一的定義和統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)。管理咨詢是一個(gè)正在發(fā)展和尚未完全成熟的職業(yè)，作為一個(gè)成熟的職業(yè)，它應(yīng)該具有四個(gè)根本的特征：A、它涉及的是一個(gè)既有的知識(shí)整體B、它涉及到對(duì)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行這種知識(shí)的培訓(xùn)C、它涉及到對(duì)這種知識(shí)的擴(kuò)展D、它需要對(duì)客戶的責(zé)任感職業(yè)劃分的兩個(gè)維度：A、自身利益——社會(huì)利益B、市場(chǎng)控制——內(nèi)部控制三、管理咨詢顧問(wèn)管理咨詢是否是一個(gè)職業(yè)？70咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)與職業(yè)規(guī)范咨詢是一項(xiàng)令人尊重的職業(yè)，也是一項(xiàng)容易被人誤解的職業(yè)。尊重：專業(yè)技能與職業(yè)道德；責(zé)任感與客戶價(jià)值心態(tài)；智力型勞動(dòng)與職業(yè)特性；社會(huì)聲望與收入；學(xué)習(xí)與超越受人誤解：客戶價(jià)值創(chuàng)造難以衡量；咨詢師自身素質(zhì)與責(zé)任感；客戶的咨詢成本（直接咨詢費(fèi)用與時(shí)間機(jī)會(huì)成本）舉例——

咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)與職業(yè)規(guī)范咨詢是一項(xiàng)令人尊重的職業(yè)，也是一項(xiàng)容71

“……管理咨詢是商業(yè)領(lǐng)域中相對(duì)比較新的現(xiàn)象，逃過(guò)了人們哪怕是最漫不經(jīng)心的審察。他們只會(huì)說(shuō)自己的好話。但是，對(duì)這個(gè)不斷膨脹的甚至出現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)的事業(yè)，人們的不安感也在不斷增長(zhǎng)，感覺它是一棟建在流沙基礎(chǔ)上的宮殿。遠(yuǎn)處觀望，閃閃發(fā)光，像雪花石膏造就。近處細(xì)看，形象大不一樣。其中的核心問(wèn)題是：‘它所服務(wù)的利益對(duì)象是誰(shuí)？’絕大多數(shù)情形下，答案是：并非為客戶的最佳利益。”

例子一：在JamesO’Shea&CharlesMadigan撰寫的《危險(xiǎn)的公司》一書中用實(shí)例說(shuō)明咨詢公司給許多組織帶來(lái)災(zāi)害：“……管理咨詢是商業(yè)領(lǐng)域中相對(duì)比較新的現(xiàn)象，逃過(guò)了人們哪怕72舉例二：美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》有一個(gè)專欄叫做《迪爾伯特原則》（TheDilbertPrinciple）上10％的內(nèi)容是以咨詢顧問(wèn)和咨詢行業(yè)為諷刺題材：

“咨詢顧問(wèn)就是這樣一種人，他們拿走您的錢，騷擾您的員工，并且不知疲倦的尋找最好的途徑繼續(xù)推銷咨詢合同。”

“咨詢顧問(wèn)似乎要召開一系列無(wú)窮盡的會(huì)議來(lái)檢測(cè)他們的各種假說(shuō)和假設(shè)。所有這些都是為了讓管理者提出來(lái)的建議最大可能地為咨詢公司不斷帶來(lái)咨詢生意?！?/p>

舉例二：美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》有一個(gè)專欄叫做《迪爾伯特原則》73

“發(fā)現(xiàn)了管理者的建議之后，咨詢顧問(wèn)就會(huì)用一系列冗長(zhǎng)的分析過(guò)程來(lái)證明和支持相應(yīng)的建議方案。這套分析設(shè)計(jì)的盡可能模糊?！?/p>

“咨詢顧問(wèn)利用一套標(biāo)準(zhǔn)的決策工具來(lái)設(shè)計(jì)一些基于不同框架的方案情景。咨詢顧問(wèn)會(huì)認(rèn)為任何與預(yù)先已經(jīng)確定好的建議方案不一致的假設(shè)不符合經(jīng)濟(jì)性原則而不予以重視。”

“咨詢顧問(wèn)常常推薦任何您現(xiàn)在沒有運(yùn)作的方案。”

“咨詢顧問(wèn)沒有必要獲取大量的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)也可以成為專家；他們具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力?！薄鞍l(fā)現(xiàn)了管理者的建議之后，咨詢顧問(wèn)就會(huì)用一系列冗74安然事件與安達(dá)信銷毀安然文件的行為所引起的咨詢業(yè)信用危機(jī)牧羊犬與麥肯錫的故事被閹割的家貓的故事安然事件與安達(dá)信銷毀安然文件的行為所引起的咨詢業(yè)信用危機(jī)75管理咨詢作為一個(gè)職業(yè)“行業(yè)”“學(xué)會(huì)”“城堡”“教堂”市場(chǎng)控制內(nèi)部控制自身的利益社會(huì)的利益對(duì)管理咨詢作為一個(gè)職業(yè)的提示:管理咨詢專業(yè)化在四個(gè)角度有完全不同的意義。在“行業(yè)”觀念中，它意味著新產(chǎn)品的開發(fā)以及技術(shù)的有效傳播，而在“教堂”觀念中，它是一個(gè)朝著職業(yè)需求準(zhǔn)則化以及與這種職業(yè)需求相一致的職責(zé)履行方向發(fā)展的過(guò)程。“城堡”觀念中的專業(yè)化關(guān)注的是組織合格化與從業(yè)人員資格化的過(guò)程，在“學(xué)會(huì)”觀念中，它意味著不斷學(xué)習(xí)以及前沿理論探討。管理咨詢作為一個(gè)職業(yè)“行業(yè)”“學(xué)會(huì)”“城堡”“教堂”市場(chǎng)控制76咨詢顧問(wèn)承擔(dān)的角色Willianms和Woodward在1994年提出了咨詢顧問(wèn)的“1+7”模型?！?”代表咨詢顧問(wèn)首先被看作是特殊領(lǐng)域里的專家?！皩＜摇笔亲稍冾檰?wèn)的主要角色，它同其他七個(gè)角色同等重要，并依賴于其他七個(gè)角色：執(zhí)行者：當(dāng)為客戶執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)咨詢顧問(wèn)必須承擔(dān)管理者的角色；研究者：要求具有較高交流、表達(dá)、會(huì)見技巧，以及記錄和揭示定量、定性數(shù)據(jù)的能力；輔導(dǎo)者:作為輔導(dǎo)員的角色，咨詢顧問(wèn)通過(guò)巧妙的設(shè)問(wèn)作答以及聆聽和理解來(lái)幫助客戶發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、理解問(wèn)題；咨詢顧問(wèn)承擔(dān)的角色Willianms和Woo77教育者：教育者或者培育者能夠使人通過(guò)學(xué)習(xí)獲得新的知識(shí)和技巧來(lái)解決工作中隨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題；權(quán)力經(jīng)紀(jì)人：有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，咨詢顧問(wèn)必須通過(guò)動(dòng)員和利用客戶組織中的權(quán)力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)變革；撫慰者：將人們組織在一起有效工作；協(xié)作者：是獨(dú)立的個(gè)人協(xié)同作戰(zhàn)，讓他們?cè)谛碌念I(lǐng)域發(fā)揮才干。教育者：教育者或者培育者能夠使人通過(guò)學(xué)習(xí)獲得新的知識(shí)和技巧來(lái)78咨詢的角色誤區(qū)越界成為管理者，過(guò)度介入企業(yè)政治；成為救世主，有所為有所不為；將自己當(dāng)成明星，過(guò)度炒作；咨詢顧問(wèn)（consultant）處于這樣一種位置：對(duì)個(gè)人、群體或組織有所影響，但他們沒有進(jìn)行變革或?qū)嵤┮?guī)劃的直接權(quán)力。管理者是直接對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé)任的人。一旦你直接承擔(dān)責(zé)任，你扮演的就是管理者的角色。（《完美咨詢》第二頁(yè)）咨詢的角色誤區(qū)越界成為管理者，過(guò)度介入企業(yè)政治；79向客戶提供高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)獨(dú)立、客觀、廉正職業(yè)責(zé)任感管理咨詢學(xué)會(huì)（IMC）咨詢顧問(wèn)基本行動(dòng)原則向客戶提供高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理咨詢學(xué)會(huì)（IMC）咨詢顧問(wèn)基本行動(dòng)80管理咨詢師:咨詢公司（獨(dú)立公司）雇主或雇員主要的職業(yè)是管理咨詢師從事管理咨詢師工作至少三年結(jié)構(gòu)化的面試/有關(guān)職業(yè)道德與共同知識(shí)體系的筆試學(xué)術(shù)與教育資歷/或相應(yīng)資歷/加五年經(jīng)驗(yàn)參加管理咨詢協(xié)會(huì)職業(yè)道德的研討會(huì)三個(gè)客戶咨詢項(xiàng)目的資料與鑒證每年有關(guān)于延續(xù)專業(yè)提升的說(shuō)明CMC認(rèn)證咨詢師必須符合嚴(yán)格的資格要求管理咨詢師:咨詢公司（獨(dú)立公司）雇主或雇員CMC認(rèn)證咨81管理咨詢能力框架信仰體系分析能力罪咎感,責(zé)任感與溝通個(gè)人發(fā)展專門領(lǐng)域咨詢洞察力咨詢的環(huán)境商業(yè)環(huán)境價(jià)值觀與行為技術(shù)能力商業(yè)洞察力

一個(gè)管理咨詢師需同時(shí)具備價(jià)值觀與行為,技術(shù)能力,和商業(yè)洞察力管理咨詢能力框架信仰體系專門領(lǐng)域咨詢的環(huán)境價(jià)值觀與行為技術(shù)能82價(jià)值與行為信仰體系價(jià)值,道德倫理和專業(yè)信念分析能力觀察與分析概念化與解決問(wèn)題罪咎感,責(zé)任感與溝通復(fù)雜性,變革和多元性溝通與陳述責(zé)任感與罪咎感影響力個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)與時(shí)間管理自我發(fā)展價(jià)值與行為價(jià)值與行為信仰體系83自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:價(jià)值觀與行為自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:價(jià)值觀與行為84技術(shù)能力專門領(lǐng)域知識(shí)和技能咨詢洞察力以客戶為重心項(xiàng)目管理協(xié)商程序知識(shí)合伙與社交網(wǎng)絡(luò)工具與方法論風(fēng)險(xiǎn)與質(zhì)量管理技術(shù)能力技術(shù)能力專門領(lǐng)域技術(shù)能力85自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:技術(shù)能力自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:技術(shù)能力86商業(yè)洞察力咨詢的環(huán)境咨詢商務(wù)知識(shí)咨詢項(xiàng)目的工商含義商業(yè)環(huán)境對(duì)外部的警覺商業(yè)知識(shí)了解客戶商業(yè)洞察力商業(yè)洞察力咨詢的環(huán)境商業(yè)洞察力87自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:商業(yè)洞察力自我評(píng)估以證實(shí)所具備的咨詢能力:商業(yè)洞察力88管理咨詢學(xué)會(huì)(IMC)職業(yè)行為規(guī)范

無(wú)論何時(shí)何地，都應(yīng)高度重視客戶的要求與利益。勝任能力——成員只能接受自己有能力執(zhí)行的客戶工作，且就相應(yīng)工作能夠有效地為客戶提供服務(wù)。咨詢產(chǎn)品和咨詢費(fèi)的協(xié)議——成員應(yīng)該同客戶就所提供的咨詢服務(wù)的范圍，性質(zhì)和產(chǎn)品以及報(bào)酬的計(jì)算基礎(chǔ)在咨詢服務(wù)開始之前達(dá)成正式協(xié)議；之后，任何變動(dòng)都必須首先同客戶進(jìn)行討論并征得客戶的同意。轉(zhuǎn)包——成員必須在事先征得客戶同意或其他協(xié)議存在的情況下，才能轉(zhuǎn)包相應(yīng)的咨詢工作。并且仍然對(duì)相應(yīng)的咨詢工作承擔(dān)責(zé)任。原則1滿足客戶的要求管理咨詢學(xué)會(huì)(IMC)職業(yè)行為規(guī)范無(wú)論何時(shí)何地，都應(yīng)89機(jī)密——成員必須嚴(yán)格保守有關(guān)客戶的各種信息。無(wú)人才勸誘行為——成員不能勸誘或鼓勵(lì)正在為其提供咨詢服務(wù)的客戶的任何職員另謀它職，除非這本身就是咨詢項(xiàng)目的目的。應(yīng)該付出的努力——成員必須確保為客戶提出的咨詢意見，解決方案和推薦建議的基礎(chǔ)是對(duì)客觀事實(shí)的分析和研究。并且具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐性。溝通——成員必須確保客戶能夠完全了解項(xiàng)目的進(jìn)展信息；成員必須鼓勵(lì)客戶對(duì)成員的工作成績(jī)提供反饋。尊重——在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，成員必須對(duì)接觸的任何人表示尊重。企業(yè)咨詢經(jīng)典實(shí)用課件管理咨詢的使命與價(jià)值90成員必須避免任何下述行為或情形：同成員的職業(yè)義務(wù)毫不相關(guān)；可能損害成員的廉正形象。在咨詢建議和推薦意見的形成過(guò)程中，成員必須完全遵照成員自己為客戶最佳利益而采取的客觀立場(chǎng)和觀點(diǎn)。批露利益沖突賄賂和引誘信息秘密客觀性原則2廉正，獨(dú)立和客觀批露原則2廉正，獨(dú)立和客觀91成員的行為應(yīng)該永遠(yuǎn)盡力提高管理咨詢職業(yè)和學(xué)會(huì)的地位。年度確認(rèn)職業(yè)水平的持續(xù)發(fā)展對(duì)其他人的職業(yè)責(zé)任義務(wù)咨詢費(fèi)宣傳個(gè)人行為原則3對(duì)管理咨詢職業(yè)和學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)成員的行為應(yīng)該永遠(yuǎn)盡力提高管理咨詢職業(yè)和學(xué)會(huì)的地位。原則92個(gè)人行為成員應(yīng)該是一個(gè)適合從事管理咨詢職業(yè)人成員的聲譽(yù)和品質(zhì)應(yīng)該永遠(yuǎn)保持良好。特殊的事項(xiàng)包括：

違反刑律或正在接受破產(chǎn)清算被法院或監(jiān)管機(jī)構(gòu)審查或指控對(duì)職員或工作有不道德或非禮行為成員不能有意向?qū)W會(huì)提供虛假，不正確，誤導(dǎo)性或不完全的信息。個(gè)人行為93管理咨詢學(xué)會(huì)（IMC）咨詢顧問(wèn)能力要求咨詢能力管理能力職業(yè)特長(zhǎng)社會(huì)/技術(shù)/經(jīng)濟(jì)/政治常識(shí)管理咨詢學(xué)會(huì)（IMC）咨詢顧問(wèn)能力要求咨詢能力94Kubr(1996)對(duì)咨詢顧問(wèn)所需的智力能力與個(gè)人素質(zhì)提出了自己的觀點(diǎn)，包括7個(gè)要素，每個(gè)要素又包含若干子要素：智力能力l

迅速和容易學(xué)習(xí)的能力l

觀察、收集、選擇和評(píng)價(jià)事實(shí)的能力l

良好的判斷能力l

歸納和演繹推理能力l

綜合和概括能力理解他人并同其合作的能力l

尊敬他人，容忍他人l

預(yù)期和評(píng)價(jià)人的反映的能力l

容易與他人接觸的能力l

獲得信任與尊重的能力l

禮貌與良好的禮節(jié)交流、勸說(shuō)與激勵(lì)能力l

聽的能力l

熟練的通過(guò)說(shuō)與寫進(jìn)行交流的能力l

教育與訓(xùn)練他人的能力l

勸說(shuō)和激勵(lì)的能力Kubr(1996)對(duì)咨詢顧問(wèn)所需的智力能力與個(gè)人素質(zhì)提出了95智力和感情上的成熟l

行為與行動(dòng)穩(wěn)重l

獨(dú)立做出無(wú)偏見的結(jié)論的能力l

承擔(dān)壓力、忍受挫折與不確定性的能力l

做事沉著、冷靜、有一定的目標(biāo)l

所有環(huán)境下自我控制的能力l

對(duì)變化的環(huán)境的彈性與適應(yīng)性個(gè)人內(nèi)驅(qū)力與積極性l

恰當(dāng)程度的自信l

相關(guān)的抱負(fù)l

企業(yè)家精神l

行動(dòng)時(shí)具有勇氣、積極性與毅力正直與誠(chéng)實(shí)l

真正愿意助人l

對(duì)客戶關(guān)系的開放性和誠(chéng)實(shí)性l

確認(rèn)一個(gè)人能力限度的能力l

承認(rèn)錯(cuò)誤和從失敗中吸取教訓(xùn)的能力身體和心理健康l

承受管理咨詢中存在的特殊的工作與生活條件智力和感情上的成熟l

行為與行動(dòng)穩(wěn)重個(gè)人內(nèi)驅(qū)力與96能力框架：三大范圍，十四個(gè)能力組成部分能力框架：三大范圍，十四個(gè)能力組成部分97企業(yè)咨詢經(jīng)典實(shí)用課件管理咨詢的使命與價(jià)值98ＩＣＭＣＩ建議的ＣＭＣ認(rèn)證的主要能力ＩＣＭＣＩ建議的ＣＭＣ認(rèn)證的主要能力99咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)與能力要求具有使命感的工作熱情，全身心投入尊重事實(shí)，注重分析善用智慧，具專業(yè)技能問(wèn)題的敏感性，事物本質(zhì)的洞察力善于駕馭各種矛盾的藝術(shù)極強(qiáng)的溝通能力團(tuán)隊(duì)合作性創(chuàng)新與學(xué)習(xí)咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)與能力要求100咨詢顧問(wèn)的工作生命周期302050407060新手合伙人高級(jí)合伙人導(dǎo)師親善大使知識(shí)水平年齡咨詢顧問(wèn)的工作生命周期302050407060新合伙人高級(jí)合101明茲伯格跨越邊界的管理教育思想

不僅僅是“學(xué)生”，而是作為參與者的實(shí)踐經(jīng)理。不僅僅是全球化，而是根植于不同文化的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。不僅僅是“教學(xué)”，而是通過(guò)反思（reflection）來(lái)學(xué)習(xí)。不是按管理的各專業(yè)功能來(lái)學(xué)習(xí)，而是圍繞作為一個(gè)管理者所必備的幾種“心態(tài)”而建立起一個(gè)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)不僅僅是坐在教室里學(xué)習(xí)，而且把管理教育帶進(jìn)了管理者的工作場(chǎng)所。明茲伯格跨越邊界的管理教育思想

不僅僅是“學(xué)生”，而是作為參102跨越邊界的管理者的五種心態(tài)管理自我：反思心態(tài)管理關(guān)系：合作心態(tài)管理組織：分析心態(tài)管理環(huán)境：老成心態(tài)管理變革：行動(dòng)心態(tài)反思反思作用概念經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的哲學(xué)跨越邊界的管理者的五種心態(tài)管理自我：反思心態(tài)反思反思作用概念103羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例知名重點(diǎn)大學(xué)商務(wù)或技術(shù)類專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生，MBA或PH.D將被優(yōu)先考慮。3-4年在世界著名跨國(guó)公司中的工作經(jīng)驗(yàn)；或者擁有在國(guó)際咨詢公司中多年專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。良好的交際技巧和維持與促進(jìn)客戶關(guān)系的能力，強(qiáng)烈的進(jìn)取心，獨(dú)立分析問(wèn)題的能力，在全國(guó)或國(guó)際高層管理級(jí)別會(huì)談中表現(xiàn)的信心，良好的社交協(xié)調(diào)技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神。熟練掌握英語(yǔ)；懂別國(guó)語(yǔ)言將被優(yōu)先考慮。項(xiàng)目經(jīng)理/高級(jí)顧問(wèn)：羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例項(xiàng)目經(jīng)理/高級(jí)顧問(wèn)：104知名重點(diǎn)大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生，MBA或PhD將被優(yōu)先考慮。多年在國(guó)際著名公司中的工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于那些剛開始職業(yè)生涯的人士而言，您或者已經(jīng)擁有了在一家國(guó)際一流的管理咨詢公司的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。良好的交際技巧，維持現(xiàn)有和發(fā)展新客戶的能力，杰出的敬業(yè)精神，樂(lè)于獨(dú)立工作和特別的分析思考問(wèn)題的能力；此外，需有在國(guó)內(nèi)及國(guó)際高級(jí)別環(huán)境中工作的自信心，良好的人際協(xié)調(diào)能力及團(tuán)隊(duì)精神。熟練掌握英語(yǔ)；懂別國(guó)語(yǔ)言將被優(yōu)先考慮。年齡低于35歲。羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例咨詢顧問(wèn)/初級(jí)咨詢顧問(wèn)：羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例咨詢顧問(wèn)/初級(jí)咨詢顧問(wèn)：105羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例重點(diǎn)知名大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生。多年在國(guó)際著名公司中的工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于那些剛開始職業(yè)生涯的人士而言，您或者已經(jīng)擁有了在一家國(guó)際一流的管理咨詢公司的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。良好的溝通技巧，維持已有客戶及通過(guò)可靠的信息渠道建立新客戶聯(lián)系的能力，杰出的敬業(yè)精神，出色的分析問(wèn)題的能力，樂(lè)于向管理者與咨詢顧問(wèn)提供信息支持，有在國(guó)內(nèi)或國(guó)際的環(huán)境中工作的自信心，良好的人際協(xié)調(diào)技巧及團(tuán)隊(duì)合作精神。熟練掌握英語(yǔ)；熟悉德語(yǔ)或其它外語(yǔ)將被優(yōu)先考慮。調(diào)研專家：羅蘭·貝格招聘要求實(shí)例調(diào)研專家：106BCG波士頓咨詢公司面試實(shí)例請(qǐng)點(diǎn)擊鏈接BCG波士頓咨詢公司面試實(shí)例請(qǐng)點(diǎn)擊鏈接107四、管理咨詢公司丹尼爾.尼斯和奈里.格威拉認(rèn)為管理咨詢公司的類型可以用一組特征進(jìn)行區(qū)分。

A、人員構(gòu)成的差異性B、獨(dú)特的價(jià)值觀C、鮮明的運(yùn)作模式管理咨詢公司分類五種類型如下：智力冒險(xiǎn)者（MENTALADVENTUES）戰(zhàn)略導(dǎo)航者（STRATEGICNAVIGATORS）管理醫(yī)生（MANAGEMENTPHYSICIANS）系統(tǒng)建筑師（SYSTEMARCHITECTS）友善的合作領(lǐng)航員（FRIENDLYCO-PILOTS）四、管理咨詢公司丹尼爾.尼斯和奈里.格威拉認(rèn)為管理咨詢公司的108

管理咨詢公司的特征管理咨詢公司的特征109智力冒險(xiǎn)者這類公司擁有一批高學(xué)歷，高智商的技術(shù)背景型咨詢?nèi)藛T。善于運(yùn)用科學(xué)方法來(lái)分析問(wèn)題并求解問(wèn)題。崇尚數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，忽視主觀評(píng)價(jià)。偏好將咨詢結(jié)果進(jìn)行深入研究，并常給學(xué)術(shù)期刊撰寫文章。這類咨詢?nèi)藛T善于與客戶的研究人員和工程師在一起討論問(wèn)題，而不了解客戶的管理人員，一般員工和組織的運(yùn)作方式。咨詢?nèi)藛T往往向客戶提供包含最新信息的書面報(bào)告，其建議往往具有創(chuàng)新性觀點(diǎn)。但對(duì)如何解決問(wèn)題缺乏切實(shí)可行的操作方案。智力冒險(xiǎn)者這類公司擁有一批高學(xué)歷，高智商的技術(shù)背景型咨詢?nèi)藛T110戰(zhàn)略導(dǎo)航者這類公司擁有一批高學(xué)歷，高智商的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景的咨詢?nèi)藛T。善于運(yùn)用經(jīng)濟(jì)模型來(lái)分析企業(yè)的問(wèn)題，偏重于圍繞客戶的組織使命與愿景，運(yùn)用戰(zhàn)略分析技術(shù)向企業(yè)高層提供咨詢。關(guān)注企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境變量和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較分析并提出恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。咨詢?nèi)藛T精通計(jì)算機(jī)，經(jīng)濟(jì)學(xué)以及統(tǒng)計(jì)方法。所提方案追求理想狀態(tài)并顯復(fù)雜，往往讓企業(yè)高層管理者感到無(wú)可適從，不知如何實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)航者這類公司擁有一批高學(xué)歷，高智商的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景的咨詢?nèi)?11管理醫(yī)生這類公司擁有一批知識(shí)復(fù)合型人才。通常經(jīng)歷復(fù)雜，經(jīng)驗(yàn)豐富，善于處理人際關(guān)系。善于從問(wèn)題入手，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行歸納和診斷。善于運(yùn)用直覺思維，不注重模型分析和數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析，所使用的資料通過(guò)主觀感知和面談獲得。十分強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)。（在討論中激發(fā)思維）智力冒險(xiǎn)者和戰(zhàn)略導(dǎo)航者主要關(guān)心解決問(wèn)題----提供方案，管理醫(yī)生則注重這些方案的實(shí)際執(zhí)行和推動(dòng)。因此，咨詢項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間較長(zhǎng)而且沒有固定的答案，解決問(wèn)題的進(jìn)程緩慢，方案經(jīng)常變動(dòng)。咨詢?nèi)藛T善于在互動(dòng)中挖掘組織內(nèi)部的復(fù)雜問(wèn)題，咨詢過(guò)程帶有某種程度上的政治運(yùn)作。管理醫(yī)生這類公司擁有一批知識(shí)復(fù)合型人才。通常經(jīng)歷復(fù)雜112系統(tǒng)建筑師這類咨詢公司擁有一批高學(xué)歷，具有工程技術(shù)，工藝設(shè)計(jì)與專業(yè)背景知識(shí)人員。善于對(duì)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程及組織管理運(yùn)行系統(tǒng)進(jìn)行分析。關(guān)注組織的決策制定過(guò)程并且協(xié)助組織使決策工作更合邏輯要求，更有效率。這類咨詢?nèi)藛T專精于某一專業(yè)領(lǐng)域，擅長(zhǎng)于尋找解決各自領(lǐng)域內(nèi)的問(wèn)題的技術(shù)方法。這類咨詢公司都有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)方法。狹窄的認(rèn)知視野，使得其分析問(wèn)題的廣度和視野狹窄，往往方法得當(dāng)，但將方向搞錯(cuò)。系統(tǒng)建筑師這類咨詢公司擁有一批高學(xué)歷，具有工程技術(shù)，工藝設(shè)計(jì)113友善的合作領(lǐng)航者這類咨詢公司的咨詢?nèi)藛T主要來(lái)自于管理實(shí)踐本身，大部分咨詢?nèi)藛T都有高層管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。擁有廣博的專業(yè)知識(shí)和敏銳的判斷力。善于個(gè)體行動(dòng)并向客戶組織的CEO提出建議。善于與CEO建立親密的關(guān)系，分享他們的思想，并且充當(dāng)他們的顧問(wèn)。友善的合作領(lǐng)航者這類咨詢公司的咨詢?nèi)藛T主要來(lái)自于管理實(shí)踐本身114咨詢公司人員類型Sveiby(1992)曾提出了一個(gè)概念模型，可以用來(lái)研究構(gòu)成咨詢公司或其他知識(shí)型企業(yè)的人員類型I專業(yè)人員II領(lǐng)導(dǎo)者III職員V經(jīng)理專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)高低高低咨詢公司人員類型Sveiby(1992)曾提出了一個(gè)概念模型115專業(yè)人員：對(duì)于管理咨詢公司而言，大多數(shù)雇員落在了第一象限，被稱為“專業(yè)人員”。他們的專業(yè)訣竅是很高的，而管理專業(yè)技能水平則相對(duì)比較低,在某一特定的技能或知識(shí)領(lǐng)域特別精通，并且接受過(guò)較高水平的教育，對(duì)所從事的工作有著很高的奉獻(xiàn)精神。他們中的某些明星人員由于其具備專家級(jí)技能而被外界認(rèn)為是完成任務(wù)的領(lǐng)軍人物，如果沒有這樣的人，任何管理咨詢公司都無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去。領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩種類型的高訣竅，因此能夠以有效的方式與專業(yè)人員和客戶進(jìn)行溝通聯(lián)系，同時(shí)擁有使整個(gè)公司發(fā)展與成長(zhǎng)的管理技能。文職人員：處于雙低區(qū)域，其工作有著非常重要的意義且能夠?yàn)閷I(yè)人員的工作提供支持。經(jīng)理（管理者）：在管理咨詢公司中這種人的數(shù)量很少，不過(guò)大客戶都很關(guān)注這些人。他們所充當(dāng)?shù)慕巧ǔＪ菚?huì)計(jì)人員、人力資源經(jīng)理和行政管理人員。在很多管理咨詢公司中，人們往往認(rèn)為他們是無(wú)貢獻(xiàn)人員，因而同專業(yè)人員之間通常存在沖突。專業(yè)人員：對(duì)于管理咨詢公司而言，大多數(shù)雇員落在了第一象限，被116治理結(jié)構(gòu)：合伙制有限責(zé)任公司

無(wú)限獨(dú)資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)開發(fā)與人員開發(fā)以及日常管理框架的結(jié)構(gòu)不斷變化、同項(xiàng)目緊密聯(lián)系的結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目小組（利潤(rùn)中心）層級(jí)（Kubr1996）：初級(jí)咨詢顧問(wèn)（JuniorConsultant）：從剛畢業(yè)的大學(xué)生或MBA中招募的人員運(yùn)作咨詢顧問(wèn)（OperatingConsultant）：他們要完成大部分咨詢工作主管咨詢顧問(wèn)（SupervisingConsultant）：管理項(xiàng)目并在需要時(shí)提供有經(jīng)驗(yàn)的建議初級(jí)合伙人（JuniorPartner）：營(yíng)銷，維護(hù)客戶關(guān)系，監(jiān)管項(xiàng)目和管理責(zé)任高級(jí)合伙人（SeniorConsultant）：公司的管理層咨詢公司的結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)：咨詢公司的結(jié)構(gòu)117全球主要咨詢公司全球主要咨詢公司118埃森哲2010年8月31日結(jié)束的財(cái)政年度凈收入為216億美元。IBM2009年12月31日結(jié)束的年度收入為176億美元。德勤2010年財(cái)年收入為52億美元普華永道2010年財(cái)年收入為37億美元博思艾倫2009年財(cái)年收入為53.4億美元波土頓咨詢2009年財(cái)年收入為27.5億美元怡安翰威特2010年財(cái)年85億美元全球主要咨詢公司的規(guī)模埃森哲2010年8月31日結(jié)束的財(cái)政年度凈收入為216億美元119麥肯錫咨詢公司是美國(guó)1926年成立的專門為企業(yè)高層管理人員服務(wù)的國(guó)際性公司。目前，麥肯錫有遍及38個(gè)國(guó)家的74個(gè)分公司。每個(gè)分公司的咨詢業(yè)務(wù)反映了各國(guó)的特色，同時(shí)又在共同理念指導(dǎo)下工作，在職業(yè)方式、工作質(zhì)量、人才素質(zhì)乃至解決問(wèn)題的方式上，麥肯錫的所有公司都遵循一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫公司已在大中華區(qū)（北京、上海、香港和臺(tái)北）設(shè)立了四家分公司，其業(yè)務(wù)主要是為中國(guó)大陸地區(qū)、香港和臺(tái)灣的著名公司和機(jī)構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)。麥肯錫咨詢麥肯錫咨詢公司是美國(guó)1926年成立的專門為企業(yè)高層管理人員服120麥肯錫咨詢使命Tohelpourclientsmakedistinctive,lastingandsubstantialimprovementsintheirperformanceandtobuildagreatfirmthatisabletoattract,develop,exciteandretainexceptionalpeople我們肩負(fù)著雙重使命：為客戶謀求實(shí)質(zhì)性的，影響深遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)改善；同時(shí)建立一個(gè)吸引、激發(fā)、培育并保留杰出人才的精英公司。麥肯錫咨詢使命Tohelpourclientsmak121

麥肯錫咨詢價(jià)值觀麥肯錫咨詢價(jià)值觀122

麥肯錫咨詢麥肯錫服務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域汽車與裝配銀行與證券化工日用包裝物品電力與天然氣高科技保險(xiǎn)媒體與娛樂(lè)金屬與采礦石油醫(yī)藥制品紙漿與紙張零售，服飾電訊交通麥肯錫的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)效力營(yíng)銷創(chuàng)新與技術(shù)管理增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)全球新經(jīng)濟(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略電子商務(wù)麥肯錫咨詢麥肯錫服務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域麥肯錫的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容123麥肯錫咨詢服務(wù)范圍與項(xiàng)目公司的客戶對(duì)象：面向總裁、高級(jí)主管、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢。主要業(yè)務(wù)范圍：為各類客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、組織和其他領(lǐng)域各占1/3。但在中國(guó)，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。麥肯錫咨詢服務(wù)范圍與項(xiàng)目公司的客戶對(duì)象：面向總裁、高級(jí)主管、124麥肯錫咨詢產(chǎn)權(quán)體制和管理體制麥肯錫公司是個(gè)國(guó)際性的公司，雖然麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的“合伙公司”，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制(“合伙人”--即公司董事)。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級(jí)董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。公司嚴(yán)格奉行“不晉則退”的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。麥肯錫咨詢產(chǎn)權(quán)體制和管理體制麥肯錫公司是個(gè)國(guó)際性的公司，雖然125麥肯錫咨詢工作原則

在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)；沒有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。在咨詢過(guò)程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題，而非“替”客戶解決問(wèn)題。如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則麥肯錫咨詢工作原則

在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：126建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同執(zhí)行

以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨詢麥肯錫公司以項(xiàng)目小組的方式進(jìn)行咨詢，針對(duì)既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。幾乎有20%的工作是由來(lái)自麥肯錫其它分公司的咨詢?nèi)藛T完成的。麥肯錫咨詢工作方法與方式麥肯錫咨詢工作方法與方式127麥肯錫公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長(zhǎng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營(yíng)銷服務(wù)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營(yíng)銷?！畈ǎㄟh(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理）麥肯錫咨詢?cè)u(píng)論麥肯錫公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)化128波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGroup）BCG簡(jiǎn)介：BCG是一家著名的美國(guó)企業(yè)管理顧問(wèn)公司，成立于1963年。1965年，即在日本開設(shè)了第一家海外分公司。自此，陸續(xù)在亞洲的其他商業(yè)中心開設(shè)了分公司，其中包括曼谷、香港、雅加達(dá)、吉隆坡、孟買、漢城和上海。BCG的主要服務(wù)內(nèi)容：為客戶擬訂各種戰(zhàn)略。如：為什么顧客要購(gòu)買我們的產(chǎn)品？為什么我們要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)？為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么快就趕上了我們？為什么我們能獲得利潤(rùn)？我們應(yīng)該怎樣才能保持并擴(kuò)大市場(chǎng)占有率？波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGr129波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGroup）具體包括：企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)期規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略分析品牌管理與建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGro130波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGroup）

Ourmissionistohelpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage.幫助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！使命波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGro131波士頓顧問(wèn)集團(tuán)

（BostonConsultingGroup）Insight（Wecontinuallystrivetogeneratedeepinsightintowhatdrivesvaluecreationandcompetitiveadvantageinourclients’businessesandtheeconomyasawhole.）Impact（Weworkcloselywithclientstoconvertinsightsintostrategies,whoseimplementationwillhaveasubstantialpositiveimpactonperformance）Trust（Consistentlydeliveringimpactearnsthetrustthatisthefoundationoflastingrelationships.Theserelationshipsserveasaplatformforstillde