某市商業(yè)銀行項目建議書

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營口市商業(yè)銀行顧問：安盛管理顧問有限公司營口市商業(yè)銀行項目建議書前言基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。問題陳述之前的重要說明由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題進行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力?；蛟S這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。目錄第二部份項目工作程序及關(guān)鍵議題第一部份項目合作方式項目工作計劃項目業(yè)務(wù)條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責項目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法目錄第一部份項目合作方式第二部份項目工作程序及關(guān)鍵議題項目工作計劃項目業(yè)務(wù)條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責項目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料對初步假定的議題進行診斷

獲得診斷結(jié)果提供診斷手冊召開診斷報告會根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案

設(shè)計出可行的方案

提供設(shè)計手冊召開方案設(shè)計報告會由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對1-2個議題進行試點，對設(shè)計的方案進行修正。獲得可在整個企業(yè)推廣的方案召開項目結(jié)束報告會主要活動最終成果啟動選擇客戶項目小組成員培訓客戶小組成員

召開項目啟動會第一部分項目合作方式一周四周十周四周◆工作計劃診斷設(shè)計實施安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播?！糁R產(chǎn)權(quán)條款第一部分項目合作方式營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機等必要的辦公用品。營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質(zhì)、按時完成。營口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項目合作方式使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才

客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實為根據(jù)保密性

◆安盛的價值觀第一部分項目合作方式特征

原因非正式，互動式的工作方式聯(lián)合的解決問題小組公開地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領(lǐng)導項目的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員避免收效甚微的重復性的工作強調(diào)項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展◆我們同客戶開展工作的方式第一部分項目合作方式◆聯(lián)合合工工作作方方式式的的意意義義一個個緊緊密密協(xié)協(xié)作作的的商商行行、、安盛盛工工作作團團體體營口口商商業(yè)業(yè)銀銀行行將“擁有”所有答案客觀、嚴謹強有力的商行行配合人員和和安盛成員小組成員提供供各部門的職職能經(jīng)驗開放地、透明明地、聯(lián)合地地解決問題商行配合人員員將充分牢固固地理解掌握握項目建議通過對一些初初步想法的討討論，充分分地利用配合合人員時間、、知識和經(jīng)驗驗嚴謹?shù)?，以事事實為根?jù)的的解決問題方方式找到創(chuàng)造性的的、可行的方方案實事求是的、、注重結(jié)果的的方法，既充充分結(jié)合國外先進進模式，又不不與營口商業(yè)銀行行實際相脫節(jié)第一部分項項目合作作方式取得成果卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦颉粑覀兊捻椖啃⌒〗M以團隊合合作形式來解解決各類問題題第一部分項項目合作作方式text卓有成效的團團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧秃拓熑胃咝У男〗M工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小組人員以努力的工作作精神推動項項目小組取得得成功◆卓有成效的團團隊協(xié)作第一部分項項目合作作方式是同商行配合人人員共同找到到答案協(xié)助制定解決決問題的程序序，確保其嚴嚴格規(guī)范培訓小組成員員，傳遞技能能，提供必要要的分析支持持提供外部觀點點和一般經(jīng)驗驗，同時與內(nèi)內(nèi)部特色相結(jié)結(jié)合模式、框架對比參照國際最佳模式式確保實際的，，以結(jié)果為導導向的方向否告訴營口商業(yè)銀行行答案在工作程序上上替代營口商業(yè)銀行行的業(yè)務(wù)管理人人員要求管理人員員創(chuàng)造奇跡無視內(nèi)部的知知識和專家經(jīng)經(jīng)驗理論性的，以以研究學習為為導向的方法法◆安盛的既定定角色第一部分項項目目合作方式式項目指導委委員會*營口商商行董事長長*安盛公公司董事長長項目領(lǐng)導小小組安盛公司營營口口商業(yè)銀行行項目小組*安盛公司司：項目經(jīng)經(jīng)理、管理理咨詢顧問*營口商行行：各部門門負責人職責*指導項目目總體方向向*分分配項目資資源*與項目領(lǐng)領(lǐng)導小組會會談*批準準推薦方案案*參加項目目進度匯報報會*對項目的的成功負責責職責*參加每次次的項目進進度匯報會會*在關(guān)鍵決決策上指導導小組活動動*為收集信信息提供方方便*對項目實實施的成功功負責*帶頭解決決問題職責*進行日常?；顒?收集數(shù)據(jù)據(jù)*進行分析析*準備溝通通*制定實施施計劃職責*制定項目目方法*協(xié)調(diào)分組組活動*確保分析析和建議的的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)職責*提供研究究成果*為項目小小組和客戶戶的領(lǐng)導層提供供直接咨詢詢*項目經(jīng)理理*項目負責責人◆項目小組構(gòu)構(gòu)成和職責責第一部分項項目目合作方式式第一部分項項目目合作方式式◆重點內(nèi)容容——安盛解決問問題的基本本方法在下面的內(nèi)內(nèi)容中，我我們將首先先闡述安盛盛公司解決決問題的基基本方法和和思路，然然后針對一一個假定的的議題展示示如何運用用這些工具具對銀行的的經(jīng)營提供供有效的貢貢獻，同時時，在這個個過程中體體現(xiàn)安盛公公司利用工工具解決企企業(yè)經(jīng)營課課題的能力力。必須再次重重點聲明的的是：鑒于于目前缺乏乏對營口商商業(yè)銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標、、經(jīng)營等方方面情況的的詳細了解解，安盛將將在本建議議書中通過過對假設(shè)問問題的分析析，表明安安盛公司在在解決經(jīng)營營課題方面面的思路和和方法，并并提供各種種專業(yè)工具具進行問題題分析，輔輔助決策的的能力，其其分析課題題只是項目目的某一課課題而不是是全部，同同時，分析析結(jié)果并不不代表安盛盛公司的最最終意見，，最終意見見將在項目目進行過程程中基于外外部市場調(diào)調(diào)查和內(nèi)部部訪談?wù){(diào)研研中形成。。第一步陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵鍵議題（漏斗法））第四步步制定詳細的的工作計劃劃第五步進行關(guān)鍵分分析第六步綜合結(jié)果并并建立有結(jié)結(jié)構(gòu)的結(jié)論論第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....◆安盛解決問問題的基本本方法第一部分項項目目合作方式式?◆第一步：：陳述問題第一部分項項目目合作方式式要成為一個個持續(xù)經(jīng)營營的、保有有長期競爭爭力的金融融企業(yè)，營營口商業(yè)銀銀行應(yīng)當怎怎樣確定自自己的戰(zhàn)略略指向？這是我們即即將利用專專業(yè)工具進進行分析的的一個子議議題議題，，包含于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃之之中。通過專業(yè)工工具的分析析，我們將將從基本議議題產(chǎn)生若若干子議題題，對于這這些子議題題，我們將將采取同樣樣方法再次次分析，將將問題層層層剝開，尋尋求最終的的正確的、、體系化的的解決方案案。這是一個層層層分解、、逐步向下下的過程，，通過這樣樣的思考過過程，最終終保證無遺遺漏、無交交叉，從從各種可能能的方面找找到可行的的、有效的的答案◆第二步：：分解議題（（一：企業(yè)業(yè)的經(jīng)營過過程）邁克爾·波波特的價值值鏈在商業(yè)業(yè)銀行經(jīng)營營當中的具具體應(yīng)用：：商業(yè)銀行的的價值鏈銀行基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施人力資源管管理產(chǎn)品開發(fā)與與技術(shù)開發(fā)發(fā)采購內(nèi)部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務(wù)利潤利潤第一部分項項目目合作方式式◆第二步：：分解議題（（二：環(huán)節(jié)節(jié)的增值））第一部分項項目目合作方式式綜合考慮資資金的安全全性、流動動性、效益益性后的環(huán)環(huán)節(jié)價值增增值分析：：人力資源管理（4%）采購（4%）內(nèi)部后勤（12%））資金籌集（27.5%）資金分配（13%））資金銷售（20%））服務(wù)（7%）利潤（0.5%）基礎(chǔ)設(shè)施（（2%）產(chǎn)品開發(fā)與與技術(shù)開發(fā)發(fā)（10%）某商業(yè)銀行行的價值增增值過程資料來源：：安盛公司司項目資料料庫◆第二步：：分解議題（（三：關(guān)鍵鍵議題分解解）第一部分項項目目合作方式式從價值增值值出發(fā)的關(guān)關(guān)鍵議題分分解：成為一個持持續(xù)經(jīng)營的的、保有長長期競爭力力的金融企企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平平臺的完備備吸存能力資產(chǎn)安全性性與區(qū)域經(jīng)濟濟的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的投入入/產(chǎn)出分分析人力資源體體系的改造造企業(yè)運營機機制的審查查和改造對公存款個人儲蓄資金管理能能力信貸安全不良資產(chǎn)的的處理優(yōu)質(zhì)客戶培培養(yǎng)體系“貸款池””建設(shè)……可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題……可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題可改變的基基礎(chǔ)議題…………◆續(xù)：繼續(xù)續(xù)分解第一部分項項目目合作方式式吸存能力對公存款個人儲蓄此為示例關(guān)系營銷綠色通道信貸準入體體系客戶經(jīng)營能能力培育提高網(wǎng)點平平均儲蓄余余額改變網(wǎng)點數(shù)數(shù)量+×品牌定位、、改造和提提升服務(wù)質(zhì)量的的提高產(chǎn)品多樣化化快捷和方便便增強存貸關(guān)關(guān)聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分分析網(wǎng)點的增并并經(jīng)營目標及及激勵+個人吸存存力度檢查、考考核制度度相關(guān)獎勵勵制度相關(guān)晉升升制度計劃、目目標、手手段◆第三步步：消除非關(guān)關(guān)鍵議題題（一：：可行性性分析））第一部分分項項目合合作方式式對每一個個可改變變的基礎(chǔ)礎(chǔ)子議題題進行SWOT分析（（依據(jù)來來源：市市場調(diào)查查及內(nèi)部部訪談結(jié)結(jié)果的量量化）：：1.機制制靈活、、經(jīng)營靈靈活2.依托托于地方方經(jīng)濟生生長3.有足足夠的資資金進行行投入優(yōu)勢劣勢機會：1.競爭爭對手品品牌定位位模糊2.商行行的服務(wù)務(wù)對象專專注于營營口地區(qū)區(qū)3.品牌牌宣傳還還不普遍遍……威脅：1.目前前品牌處處于弱勢勢地位2.品牌牌特征與與競爭者者相比，，安全性性不夠……例：品牌牌定位1.定位位模糊，，沒有針針對性的的宣傳2.營銷銷觀念不不深入3.沒有有有效的的品牌工工作體系系1.明確確定位于于地方經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展2.以相相對較少少的資金金投入品品牌建設(shè)設(shè)……1.發(fā)揮揮靈活特特征，強強調(diào)“以以更靈活活的手段段服務(wù)與與顧客需需求”在在一定程程度上消消除安全全性的影影響2.強調(diào)調(diào)商行對對地方經(jīng)經(jīng)濟的巨巨大貢獻獻，消除除品牌弱弱勢的影影響……1.加強強營銷觀觀念的培培育2.形成成有效的的品牌工工作體系系3.明確確的差別別定位……◆第三步步：消除非關(guān)關(guān)鍵議題題（二：：效用評評估）第一部分分項項目合合作方式式對每一個個可改變變的基礎(chǔ)礎(chǔ)子議題題進行效效用評估估（依據(jù)據(jù)來源：：市場調(diào)調(diào)查及內(nèi)內(nèi)部訪談?wù)劷Y(jié)果的的量化））：例：品牌牌定位品牌定位位效用值值＝吸存存效用權(quán)權(quán)重評估估值M1×個個人儲蓄蓄效用權(quán)權(quán)重評估估值M2×儲儲蓄網(wǎng)點點平均存存款余額額效用權(quán)權(quán)重評估估值M3×品品牌定位位效用權(quán)權(quán)重評估估值M4（計算途途徑參見見關(guān)鍵議議題分解解樹圖））◆第三步步：消除非關(guān)關(guān)鍵議題題（三：：議題評評價）第一部分分項項目合合作方式式對每一個個可改變變的基礎(chǔ)礎(chǔ)子議題題進行實實施評價價相對效用用值相對可行行性對于營口口商業(yè)銀銀行來說說，經(jīng)議議題分解解后，可可能會形形成50-100個可可實施改改變的基基礎(chǔ)子議議題，通通過效用用評估和和可行性性評估后后，選取取可以執(zhí)執(zhí)行的、、近期可可對經(jīng)營營產(chǎn)生重重大影響響的5-10個個基礎(chǔ)子子議題作作為未來來2-3年的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點。◆第三步步：消除非關(guān)關(guān)鍵議題題（四：：關(guān)鍵議議題描述述）第一部分分項項目合合作方式式此為假設(shè)設(shè)從價值增增值出發(fā)發(fā)的關(guān)鍵鍵議題分分解（消消除非關(guān)關(guān)鍵議題題后）：：成為一個個持續(xù)經(jīng)經(jīng)營的、、保有長長期競爭爭力的金金融企業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)平平臺臺的的完完備備吸存存能能力力資產(chǎn)產(chǎn)安安全全性性與區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟濟的的結(jié)結(jié)合合企業(yè)業(yè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施的的投投入入/產(chǎn)產(chǎn)出出分分析析人力力資資源源體體系系的的改改造造企業(yè)業(yè)運運營營機機制制的的審審查查和和改改造造對公公存存款款個人人儲儲蓄蓄資金金管管理理能能力力信貸貸安安全全不良良資資產(chǎn)產(chǎn)的的處處理理優(yōu)質(zhì)質(zhì)客客戶戶培培養(yǎng)養(yǎng)體體系系“貸貸款款池池””建建設(shè)設(shè)績效效考考評評制制度度關(guān)鍵鍵流流程程的的改改造造明確確的的崗崗位位責責權(quán)權(quán)………儲蓄蓄網(wǎng)網(wǎng)點點的的平平均均存存款款余余額額儲蓄蓄網(wǎng)網(wǎng)點點的的數(shù)數(shù)量量個人人吸吸存存的的力力度度信用用體體系系建建設(shè)設(shè)信貸貸流流程程信貸貸準準入入體體系系建建設(shè)設(shè)品牌牌的的定定位位………………獎金金分分配配制制度度集中中管管理理◆第第四四步步：：制定定詳詳細細的的工工作作計計劃劃書書第一一部部分分項項目目合合作作方方式式????????................工作計劃的要要素：計劃的遠期目目標、中期目目標、近期目目標、設(shè)計目目標對成果的評價價方式誰來設(shè)計，小小組成員（含含配合人員））的分工合作作方式誰來推廣各階段應(yīng)當包包括的手段、、工具各階段應(yīng)當包包括的成果各階段的時間間段各節(jié)點的考評評標準和方式式各子任務(wù)的配配合方式、沖沖突管理利潤價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢內(nèi)部運作的提提高注重細節(jié)的、、詳盡的工作作計劃是完成成項目工作的的基礎(chǔ)保證◆續(xù)：計劃表表示例第一部分項項目合作作方式????????................（1-1）《《商業(yè)銀行行戰(zhàn)略規(guī)劃》》（1-2）《《細分市場及及核心競爭力力分析》（1-3）《《商業(yè)銀行公公司價值模型型》（1-4）《《商業(yè)銀行科科技戰(zhàn)略分析析》（1-5）《《商業(yè)銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行體系系》（1-6）《《商業(yè)銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略評價體系系》（2-1）《《商業(yè)銀行組組織結(jié)構(gòu)及運運行機制》（2-2）《《部門工作指指導建議書》》（2-3）《《商業(yè)銀行人人力資源管理理體系》（2-4）《《商業(yè)銀行績績效及目標管管理體系》（3-1）《《商業(yè)銀行營營銷管理規(guī)劃劃》（3-2）《《商業(yè)銀行貸貸款市場分析析報告》（3-3）《《商業(yè)銀行貸貸款市場開發(fā)發(fā)計劃》（3-4）《《商業(yè)銀行存存款市場分析析報告》（3-5）《《商業(yè)銀行存存款市場開發(fā)發(fā)計劃》（3-6）《《商業(yè)銀行中中間業(yè)務(wù)市場場分析報告》》（3-7）《《商業(yè)銀行中中間業(yè)務(wù)市場場開發(fā)計劃》》（3-8）《《商業(yè)銀行網(wǎng)網(wǎng)點綜合分析析報告》（3-9）《《商業(yè)銀行服服務(wù)質(zhì)量分析析報告》戰(zhàn)略部分組織及人力市場部分設(shè)計期設(shè)計項項目內(nèi)容執(zhí)行時段議題分解小組討論工作設(shè)計數(shù)據(jù)過程初稿撰寫小組討論后期修改計劃表單六：：設(shè)計期設(shè)計計項目步驟及及時間計劃◆第五步：進行關(guān)鍵分析析第一部分項項目合作作方式例：如何提高高吸存能力———A：對公與儲儲蓄的選擇1、二維表、、四象限比較較分析：對公公、儲蓄的優(yōu)優(yōu)劣勢2、客戶價值值分析3、市場研究究和調(diào)查4、投入產(chǎn)出出估算5、資產(chǎn)負債債表及損益表表估算6、平衡決策策7、發(fā)展計劃劃B、網(wǎng)點數(shù)量量及質(zhì)量的選選擇8、關(guān)鍵因素素評價——建議選擇擇先質(zhì)量、后后數(shù)量9、對關(guān)鍵因因素M221層次的投入產(chǎn)產(chǎn)出估算10、選擇關(guān)關(guān)鍵改進因素素，確定優(yōu)先先級別和協(xié)同同計劃11、制定實實施計劃C、實施、跟跟蹤和評價12、確定各各階段目標及及評價標準13、實施培培訓14、實施及及過程監(jiān)控15、權(quán)變計計劃及危機處處理◆第六步：綜合結(jié)果并建建立有結(jié)構(gòu)的的結(jié)論第一部分項項目合作作方式有結(jié)構(gòu)的結(jié)論論之要素：我們的預(yù)期目目標是什么，，達到這個目目標的評價標標準是什么我們將通過什什么樣的手段段和實施計劃劃有步驟地達達到這個目標標這個目標在總總體目標中的的位置和相關(guān)關(guān)系統(tǒng)為什么這個目目標是可行的的為什么這種手手段和實施計計劃是可行的的目標由誰來完完成，由誰來來評價實施計劃分為為幾個階段，，各階段各執(zhí)執(zhí)行者是怎樣樣分工的（目目標分解）各節(jié)點的考評評標準和方式式各子任務(wù)的配配合方式、沖沖突管理達到目標之后后所能預(yù)期的的成果達到目標過程程中可能出現(xiàn)現(xiàn)的問題和意意外，以及問問題出現(xiàn)時我我們的權(quán)變計計劃◆第七步：整理一套有力力度的文件第一部分項項目合作作方式?......?....綜合一、二、、三、五、六六，以大量的的圖表、數(shù)據(jù)據(jù)、背景資料料闡述解決問問題的思路和和實施計劃，，文件應(yīng)當滿滿足的條件包包括：是安盛和客戶戶共同研究得得出結(jié)論建立在大大量的數(shù)據(jù)收收集和內(nèi)部訪訪談基礎(chǔ)之上上結(jié)論的得出、、論證過程嚴嚴密、系統(tǒng)，，有相應(yīng)的權(quán)權(quán)變計劃整體結(jié)構(gòu)邏輯輯性強，結(jié)構(gòu)構(gòu)化、系統(tǒng)化化根據(jù)不同情況況雙方共同選選擇最適用的的管理工具具有可操作性性并附有詳細細的實施計劃劃目錄第一部份項項目合作作方式項目工作計劃劃項目業(yè)務(wù)條款款項目聯(lián)合小組組的合作原則則與工作方法法安盛擬派出的的項目小組的的構(gòu)成與職責責項目關(guān)鍵議題題議題工作程序序和方法安盛解決問題題的基本方法法第二部份項項目工作作程序及關(guān)鍵鍵議題目前城市商業(yè)業(yè)銀行所面臨臨的外部壓力力◆銀行業(yè)的競競爭日趨嚴峻峻?！艨蛻粜枨笕杖找娑嘣?。。◆銀行部分產(chǎn)產(chǎn)品已從賣方方市場轉(zhuǎn)入買買方市場。◆銀行業(yè)的可可比性形成銀銀行內(nèi)部的潛潛在壓力。◆入世增加了了對國內(nèi)脆弱弱的商業(yè)銀行行系統(tǒng)的壓力力。那么，面對外外部環(huán)境，如如何保持持續(xù)續(xù)、高效發(fā)展展，安盛的專專業(yè)經(jīng)驗認為為應(yīng)重點關(guān)注注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制定了科科學、合理的戰(zhàn)略發(fā)展展目標組織架構(gòu)是否否與戰(zhàn)略發(fā)展目標相相匹配營銷管理系統(tǒng)統(tǒng)能否保證戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)人力資源管理理體系是否適合戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標完善的人力資資源管理信息息系統(tǒng)高效的人力資資源管理部門門有效地實施人人力資源管理理多樣的激勵機機制是否有完善的的組織體系是否適合戰(zhàn)略略規(guī)劃、如何何改進對現(xiàn)有戰(zhàn)略的的思考對現(xiàn)有戰(zhàn)略管管理系統(tǒng)的改改善關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管管理系統(tǒng)◆營銷管理系系統(tǒng)實施戰(zhàn)略管理理，制訂統(tǒng)一的的切實可行的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標選擇綜合的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理模式如何制訂戰(zhàn)略略如何分解目標標如何進行戰(zhàn)略略評估如何實施選擇怎樣的方方法如何進行戰(zhàn)略略分析如何進行戰(zhàn)略略匹配如何進行戰(zhàn)略略選擇如何使目標能能切實可行如何使集團目目標與各分子子公司目標統(tǒng)統(tǒng)一如何對戰(zhàn)略實實施過程進行行控制如何處理戰(zhàn)略略實施中的關(guān)關(guān)鍵問題安盛關(guān)于戰(zhàn)略略管理的解決決思路企業(yè)任務(wù)陳述述：定位戰(zhàn)略的作用對一個企業(yè)來來說，戰(zhàn)略系系統(tǒng)意味著對對準一個（或或少數(shù)幾個關(guān)關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)聯(lián)的）目標，，使用幾種手手段，集中企企業(yè)的大部分分資源，各部部門任務(wù)指向向明確，行動動簡單劃一，，整個組織行行為專注，在在一定時間內(nèi)內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資資源的最大效效用，達到企企業(yè)的關(guān)鍵目目標。沒有戰(zhàn)略系統(tǒng)統(tǒng)目標不集中手段不明確組織資源沒有有發(fā)揮最大效效益由于組織缺少少核心目標，，各部門任務(wù)繁雜雜，難以協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一，行動難以以協(xié)調(diào)銀行的一般情情況各競爭對手之之間競爭手段單一，無無法避免惡性競爭，銀銀行自身難以形成長期期的、難以被模仿的、、區(qū)別于競爭對手的競競爭手段，發(fā)展缺乏后后勁，經(jīng)營不穩(wěn)定導致的結(jié)果制定戰(zhàn)略，構(gòu)構(gòu)造戰(zhàn)略系統(tǒng)，定位明明確，任務(wù)明確，目標標明確，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部部的協(xié)同效應(yīng)，有效利利用企業(yè)的所有資源，，在一定的范圍內(nèi)形成成長期的、穩(wěn)固的競爭爭能力，不給對手以可可乘之機理想的結(jié)果戰(zhàn)略系統(tǒng)在企企業(yè)中的運用用分為確定核核心目標、定定位、手段、、配合四個階階段。戰(zhàn)略的作用———核心目標標的確定核心目標：任何一家企業(yè)業(yè)都有良好的的發(fā)展愿望，，但大多數(shù)企企業(yè)目標不明明確，要么就就是目標過多多，眉毛胡子子一把抓，反反而無法最大大限度地達到到企業(yè)所能達達到、所應(yīng)達達到的核心目目標，對于大大多數(shù)城市商商業(yè)銀行來說說，面臨著狹狹窄的市場地地理范圍，比比較沉重的歷歷史包袱，難難于改變的區(qū)區(qū)域經(jīng)濟狀況況，在這種情情況下，我們們的最核心目目標實際上只只有一個：存款余額的增增長。解決了這個個問題，大多多數(shù)經(jīng)營問題題、發(fā)展問題題都可以迎刃刃而解。要規(guī)劃戰(zhàn)略系系統(tǒng)，首先就就要規(guī)劃核心心目標在未來來幾年內(nèi)的發(fā)發(fā)展：現(xiàn)狀遠景（2~3年）存款余額約30億元約1.5億元元營業(yè)收入利潤（？））存款余額60億元3.5億元營業(yè)收入利潤1億元核心目標：存存款增長30億元戰(zhàn)略的作用———定位定位：任何一家銀行行都沒有足夠夠的企業(yè)資源源打垮所有的的競爭對手，，獨占整個金金融市場。在在這種情況下下，針對核心心目標，選擇擇自己獨特的的產(chǎn)品、獨特特的服務(wù)、獨獨特的公眾形形象、獨特的的服務(wù)群體，，成為戰(zhàn)略制制勝的第一步步驟。對于城市商業(yè)業(yè)銀行來說，，競爭中想在在產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)上保證長期期領(lǐng)先，是非非常困難的，，首先需要大大量的高風險險投入，其次次非常容易被被競爭對手所所模仿。如果果選擇獨特的的服務(wù)群體，，在狹窄的地地理經(jīng)營范圍圍內(nèi)，無異于于自殺，在這這種惡劣的競競爭環(huán)境下，，選擇獨特的的公眾形象，，是一個明智智的定位方法法。城市商業(yè)銀行行有一個先天天性的公眾形形象定位方式式：這是唯一一一家真正為為區(qū)域經(jīng)濟服服務(wù)，幫助區(qū)區(qū)域經(jīng)濟騰飛飛的銀行，只只有區(qū)域經(jīng)濟濟得到了提升升，區(qū)域公眾眾的生活水平平才能得到提提高。而這是是其他商業(yè)銀銀行所不具備備的——最起起碼在輿論上上是不具備的的。城市商業(yè)銀行行在競爭中最最大的劣勢在在于其安全性性和可信度經(jīng)經(jīng)常受到質(zhì)疑疑，這也是城城市商業(yè)銀行行在對公存款款方面往往具具有競爭力但但儲蓄存款卻卻落在后面的的根本原因。。如果想核心心目標達到期期望，三年新新增存款余額額累積30億億元，這是一一個繞不開的的公關(guān)威脅。。而以上兩方面面都是定位、、品牌所需要要解決的核心心問題。戰(zhàn)略的作用———手段目標分解：一旦目標得以以確認，定位位得到明晰，，采用何種手手段體系達到到目標，是一一個關(guān)鍵問題題。吸存能力對公存款個人儲蓄關(guān)系營銷綠色通道信貸準入體系系客戶經(jīng)營能力力培育提高網(wǎng)點平均均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量量+×品牌定位、改改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激激勵+個人吸存力度度檢查、考核制制度相關(guān)獎勵制度度相關(guān)晉升制度度計劃、目標、、手段戰(zhàn)略的作用———配合配合：這是戰(zhàn)略最為為關(guān)鍵的一環(huán)環(huán)，。吸存能力對公存款個人儲蓄關(guān)系營銷綠色通道信貸準入體系系客戶經(jīng)營能力力培育提高網(wǎng)點平均均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量量+×品牌定位、改改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激激勵+個人吸存力度度檢查、考核制制度相關(guān)獎勵制度度相關(guān)晉升制度度計劃、目標、、手段確定企業(yè)任務(wù)務(wù)，認定企業(yè)業(yè)外部機會與與威脅，認定定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點點，建立長期期目標，制定定供選擇的戰(zhàn)戰(zhàn)略，以及選擇特定的的實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定第一階段第二階段戰(zhàn)略實施第三階段戰(zhàn)略評價培育支持戰(zhàn)略略實施的企業(yè)業(yè)文化，建立立有效的組織織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營營方向，制定定預(yù)算，調(diào)配配企業(yè)掌握的的各種資源為為戰(zhàn)略目標服服務(wù)，建立企企業(yè)內(nèi)部人力力資源管理和和績效考評體體系等重新審視外部部與內(nèi)部因素素；度量業(yè)績績和采取糾正正措施等戰(zhàn)略管理過程程識別當前的公司戰(zhàn)略實施外部分析實施內(nèi)部分析制定、評價、、選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略展望建立目標體系配置企業(yè)資源收集有關(guān)發(fā)展展戰(zhàn)略的資資料與銀行高層領(lǐng)領(lǐng)導會談,深深入了解公司司戰(zhàn)略資源配配置收集有關(guān)政策策、行業(yè)與競競爭者的資料料以及商業(yè)銀銀行的經(jīng)營管管理資料建立模型進行行分析結(jié)合商行提出出的發(fā)展規(guī)劃劃、目標，分分析現(xiàn)有戰(zhàn)略略與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組成員研討討前期工作成成果建立模型,提提出多種發(fā)展展戰(zhàn)略方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組研究、分分析備選方案案明確外部部機會與與威脅,了解內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢和弱點點提出商業(yè)業(yè)銀行基基本發(fā)展展方向與與基本使使命制定商業(yè)業(yè)銀行的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略度量和評評價業(yè)績建立模型型,確定定資源配配置方案案與客戶高高層領(lǐng)導導及項目目小組研研究、分分析備選選方案確定商業(yè)業(yè)銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的內(nèi)容容建立模型型,評價價戰(zhàn)略實實施的效效果與客戶高高層領(lǐng)導導及項目目小組研研究、分分析評價價方案確定實施施效果以以及改進進的措施施明確當前前商業(yè)銀銀行戰(zhàn)略略優(yōu)勢和和劣勢反饋饋安盛綜合合戰(zhàn)略管管理模型型主要活動最終成果外部因素素評價矩矩陣（EFE））靜態(tài)分析析矩陣內(nèi)部因素素評價矩矩陣（IFE））優(yōu)勢-劣劣勢-機機會-威威脅矩陣陣（SWOT矩矩陣）戰(zhàn)略地位位與功能能評價矩矩陣（SPACE矩陣陣）波士頓（（BCG）矩陣陣內(nèi)-外部部（IE）矩陣陣大戰(zhàn)略（（GSM）矩陣陣定量戰(zhàn)略略計劃矩矩陣（QSPM）第一階段段第二階段段第三階段段戰(zhàn)略制定定一：流流程與工工具分析階段段匹配階段選擇階段初步設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競爭爭者分析商業(yè)銀行行的主要經(jīng)經(jīng)濟指標（如：市場場規(guī)模、增增長速度、、風險金要要求等）競爭分析析（直接競爭爭者、潛在在進入者等等）行業(yè)變革革的驅(qū)動因因素主要競爭爭企業(yè)的競競爭地位競爭對手手分析（關(guān)鍵對手手的戰(zhàn)略性性經(jīng)營方針針等）關(guān)鍵成功功因素行業(yè)前景景和總體吸吸引力內(nèi)部資源及及競爭能力力分析戰(zhàn)略業(yè)績績指標（市場份額額、凈利潤潤率等）內(nèi)部資源源強勢、弱弱勢競爭強勢勢評價（聲譽/形形象、產(chǎn)品品種類、營營銷能力、、財務(wù)資源、相對對成本地位位、客戶服服務(wù)能力））關(guān)鍵競爭爭地位的結(jié)結(jié)論商行必須須解決的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題行業(yè)及競爭爭者分析商行內(nèi)部資資源及競爭爭能力分析析企業(yè)宗旨旨：企業(yè)領(lǐng)域域：企業(yè)定位位：企業(yè)目標標：營口商行現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略制定二二：發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)內(nèi)外部分析析基礎(chǔ)上提提出5.戰(zhàn)略選選擇競爭策略-總體低成成本-差別化-最優(yōu)成本本-聚焦低成成本-聚焦差別別化垂直一體體化戰(zhàn)略-向前-向后多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略-相關(guān)多元元化-非相關(guān)多多元化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒有明晰的戰(zhàn)略或市場定位3.形勢考考慮因素外部-驅(qū)動因素素-競爭動力力-關(guān)鍵成功功因素-關(guān)鍵競爭爭對手的預(yù)預(yù)期行動-行業(yè)吸引引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注注點和戰(zhàn)略略問題-現(xiàn)有的公公司業(yè)績-強勢和弱弱勢-機會和威威脅-成本地位位-競爭強勢勢4.市場份份額和投資選擇成長與建建立加強和防防衛(wèi)收縮和撤撤退大檢查和和重構(gòu)放棄/清清算戰(zhàn)略選擇的的步驟:1.了解商商行所處的的行業(yè)環(huán)境境如何2.營口商商行在區(qū)域域金融行業(yè)業(yè)地位如何何3.對主要要的內(nèi)外部部形勢與因因素進行分分解分析,確定這些些因素的合合力及影響響4.檢查公公司的基本本市場份額額和投資選選擇5.選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略制定三三：戰(zhàn)略選選擇是戰(zhàn)略略與現(xiàn)存形形勢相匹配配

的結(jié)果果戰(zhàn)略制制定過過程中中所使使用分分析方方法和和工具具示例例一、分分析階階段：：概括制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略所所需要要輸入入的基基本信信息。。內(nèi)容包包括：：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標的制制定、、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境境（外外部環(huán)環(huán)境））分析析、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條條件分分析。。使用方方法：：PEST分析析法，，波特特競爭爭模型型，市市場互互動關(guān)關(guān)系模模型，，外部部因素素評價價矩陣陣（EFE矩陣陣）、、內(nèi)部部因素素評價價矩陣陣（IFE矩陣陣）、、競爭爭態(tài)勢勢矩陣陣（CPM矩陣陣）等等。二．匹匹配階階段將關(guān)鍵鍵內(nèi)部部及外外部因因素進進行排排列而而集中中進行行可行行備選選戰(zhàn)略略的制制定。。使用方方法：：威脅脅—機機會——弱點點—優(yōu)優(yōu)勢矩矩陣（（STOW矩陣陣）、、戰(zhàn)略略地位位與行行動評評價矩矩陣（（SPACE矩矩陣））、波波士頓頓咨詢詢集團團矩陣陣（BCG矩陣陣）、、內(nèi)部部—外外部矩矩陣（（IE矩陣陣）、、大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩矩陣（（GSM矩矩陣））。三、決決策階階段對第二二階段段認定定的可可行備備選戰(zhàn)戰(zhàn)略進進行客客觀評評價。。使用方方法：：定量量戰(zhàn)略略計劃劃矩陣陣（QSPM矩矩陣））。政治環(huán)環(huán)境銀行技術(shù)環(huán)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)環(huán)境社會文文化環(huán)境境PEST分分析法法戰(zhàn)略分分析階階段———工工具方方法示示例一一對于營營口商商行這這樣的的區(qū)域域性國國有金金融服服務(wù)企企業(yè)，，由于于與地地方經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境結(jié)結(jié)合非常緊緊密，，加之之歷史史原因因和政政策因因素，，國家家政策策、國國內(nèi)外外宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境、行行業(yè)技術(shù)水水平的的變更更均會會對其其經(jīng)營營產(chǎn)生生很大大的影影響。。我們們將在在項目目執(zhí)行行過程程中從從以上諸方方面作作出判判斷，，制定定相適適應(yīng)的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略波特（（Porter）競競爭結(jié)結(jié)構(gòu)模模型戰(zhàn)略分分析階階段———工工具方方法示示例二二供應(yīng)商商消費者者潛在的的加入入者行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競競爭者者現(xiàn)有企企業(yè)間間的競競爭替代產(chǎn)產(chǎn)品用波特特（Porter））競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型對營口商商行的的簡要要分析析供應(yīng)商商分析析：供應(yīng)商商———儲戶戶的侃侃價能能力極極強；；消費者者分析析：消費者者———貸款款用戶戶的侃侃價基基本和和貸款款安全全性成成正比比，對對于區(qū)區(qū)域性性經(jīng)營營的金金融企企業(yè)，，相對對于競競爭對對手，，營口口商行行出于于劣勢勢；潛在加加入者者分析析：公司金金融企企業(yè)、、股份份銀行行、國國外的的金融融公司司，為為商行行帶來來機遇遇的同同時，，將會會使競競爭更更趨激激烈；；替代品品分析析：暫無，，但國國內(nèi)融融資渠渠道的的擴展展將會會迫使使銀行行由傳傳統(tǒng)的的間接接融資資渠道道向金金融服服務(wù)型型企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)變變，在在這種種情況況下，，穩(wěn)定定的、、忠誠誠的、、質(zhì)量量高的的客戶戶資源源成為為競爭爭的焦焦點；；行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭爭：行業(yè)業(yè)內(nèi)競競爭非非常激激烈，，隨著著國有有銀行行面臨臨國際際競爭爭的壓壓力，，業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭爭將更更趨激激烈。。市場力力量互互動關(guān)關(guān)系分分析模模型資源供供方：：員工工、社社會、、股東東——企企業(yè)運運行基基礎(chǔ)中間買買方：：渠道道最終買買方：：顧客客—企企業(yè)生生存之之本潛在進入者者隨機流流動顧客客本企業(yè)業(yè)買方買方競爭品品牌顧客客企業(yè)品品牌顧客客潛在市市場顧客客互補品品同行替代品品戰(zhàn)略分分析階階段———工工具方方法示示例三三市場互互動關(guān)關(guān)系理理論認認為：：與企業(yè)業(yè)經(jīng)營營相關(guān)關(guān)的各各市場場主體體之間間存在在既競競爭又又合作作的微微妙關(guān)關(guān)系，，并隨隨企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略決策策而呈呈現(xiàn)動動態(tài)變變化之之勢。。在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境主主全體體中，，可能能存在在某種種促進進各方方共同同發(fā)展展的經(jīng)經(jīng)營模模式，，即所所謂的的“雙雙贏””或““多贏贏”。。該模模型較較之波波特競競爭結(jié)結(jié)構(gòu)模模型更更加重重視市市場各各方的的合作作關(guān)系系，以以實現(xiàn)現(xiàn)共同同的發(fā)發(fā)展。。市場互互動關(guān)關(guān)系模模型的的分析析結(jié)論論：1、從從企業(yè)業(yè)涉及及的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈角度度考慮慮，在在模型型中先先去掉掉替代代品企企業(yè)、、同行行企業(yè)業(yè)、互互補品品企業(yè)業(yè)、潛潛在進進入者者這幾幾個主主體，，可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)模型型剩余余部分分呈樹樹狀結(jié)結(jié)構(gòu)。。2、從從合作作的角角度出出發(fā)，，考察察企業(yè)業(yè)、替替代品品企業(yè)業(yè)、同同行企企業(yè)、、互補補品企企業(yè)、、潛在在進入入者這這幾個個主體體之間間的關(guān)關(guān)系，，可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企企業(yè)與與其他他企業(yè)業(yè)之間間存在在著特特定的的相互互合作作的可可能3、從從競爭爭的角角度出出發(fā)，，考察察企業(yè)業(yè)、替替代品品企業(yè)業(yè)、同同行企企業(yè)、、互補補品企企業(yè)、、潛在在進入入者這這幾個個主體體之間間的關(guān)關(guān)系，，可見見在他他們之之間實實際上上并不不存在在直接接的相相互對對抗，，競爭爭只是是表現(xiàn)現(xiàn)在這這樣兩兩個方方面。。4、從從互動動的角角度出出發(fā)，，考察察企業(yè)業(yè)、替替代品品企業(yè)業(yè)、同同行企企業(yè)、、互補補品企企業(yè)、、潛在在進入入者這這幾個個主體體之間間的關(guān)關(guān)系，，相互互之間間均存存在競競爭或或合作作的可可能。。市場互互動關(guān)關(guān)系分分析模模型說說明戰(zhàn)略匹匹配階階段-工具具和方方法示示例一一某工工業(yè)集集團SWOT矩陣陣1．行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者者，技技術(shù)力力量雄雄厚；；2．主主業(yè)發(fā)發(fā)展穩(wěn)穩(wěn)定，，資金金來源源有保保證3．區(qū)區(qū)域市市場穩(wěn)穩(wěn)固，，品牌牌知名名度高高；4．管管理科科學，，企業(yè)業(yè)凝聚聚力強強；1．主主營業(yè)業(yè)務(wù)單單一，，經(jīng)營營風險險大；；2．多多元化化涉及及市場場過于于寬泛泛，產(chǎn)產(chǎn)品能能力不不強；；3．戰(zhàn)戰(zhàn)略不不明確確優(yōu)勢劣勢機會：1．中中國加加入WTO后出出口市市場擴擴大；；2．經(jīng)經(jīng)濟發(fā)發(fā)展增增加購購買力力3．出出現(xiàn)大大力發(fā)發(fā)展公公共交交通的的趨趨勢；；4．休休閑娛娛樂類類產(chǎn)品品需求求增加加威脅：：1．入入關(guān)后后國外外產(chǎn)品品對高高利潤潤產(chǎn)品的的沖擊擊2．汽汽車對對摩托托車的的替代代加速速3．環(huán)環(huán)保意意識加加強對對高污污染高高能耗耗產(chǎn)品品政策策限制制；市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略：：充分發(fā)發(fā)揮行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢占占領(lǐng)市市場成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略：：發(fā)揮行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢，，從技技術(shù)和和規(guī)模模上降降成本本相關(guān)多元化化戰(zhàn)略：強勢界入客客車、其它它與發(fā)動機機相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)多元化化，培育集團新新的經(jīng)濟增增長點收縮部分前前景不佳的的OEM產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者優(yōu)勢勢，積極開開發(fā)自有知知識產(chǎn)品，，低污染低低能耗產(chǎn)品品，保持高高端市場持續(xù)發(fā)揮品品牌優(yōu)勢，，實施品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略積極界入汽汽車（包括括轎車），，實施相關(guān)多多元化收縮部分非非盈利產(chǎn)品品戰(zhàn)略匹配階階段——工工具和方法法-SPACE矩陣陣ES：環(huán)境境穩(wěn)定性FS：財務(wù)務(wù)優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務(wù)優(yōu)勢勢的評價：：最好：+6對競爭優(yōu)勢勢的評價：：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定定性的評價價：一般：：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢勢的評價：：較好：+5保守防御競爭進取此為示例??！SPACE矩陣的軸軸線代表了了四個關(guān)鍵鍵因素：財財務(wù)優(yōu)勢（（FS）競競爭優(yōu)勢（（CA）———內(nèi)部因因素，環(huán)境境穩(wěn)定性（（ES）和和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢勢（IS））——外部部因素。以以此產(chǎn)生四四個象限圖圖表明進取取、保守、、防御和競競爭這四種種戰(zhàn)略中哪哪種最適合合于特定的的企業(yè)。衡衡量各因素素的指標主主要是：財務(wù)優(yōu)勢（（FS）：：競爭優(yōu)勢（（CA）：：環(huán)境穩(wěn)定性性（ES））：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（（IS）：：基本步驟：：選擇構(gòu)成財財務(wù)優(yōu)勢、、競爭優(yōu)勢勢、環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的的一組指標標。對構(gòu)成財務(wù)務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸軸的各指標標給予從1(最差)到6(最最好)的評評分值。而而對構(gòu)成環(huán)環(huán)境穩(wěn)定性性和競爭優(yōu)優(yōu)勢軸的各各指標給予予從-1(最好)到到-6(最最差)的評評分值。將各數(shù)軸所所有指標的的評分相加加，再分別別除以各數(shù)數(shù)軸指標總總數(shù)，從而而得出FS、CA、、IS、ES的平均均分數(shù)。將FS、CA、IS、ES各各自的平均均值標在各各自數(shù)軸上上。將橫軸上的的兩個分數(shù)數(shù)相加，將將結(jié)果標在在橫軸上；；將縱軸上上的兩個分分數(shù)相加，，結(jié)果標在在縱軸上。。標出橫、、縱軸的交交點。自SPACE矩陣原原點至該交交點畫一條條向量，這這一向量表表明了企業(yè)業(yè)可采取的的戰(zhàn)略類型型：進取、、競爭、防防御或保守守。戰(zhàn)略匹配階階段——工工具和方法法-SPACE矩陣說明戰(zhàn)略匹配階階段的結(jié)論論與戰(zhàn)略選選擇階段的的意義戰(zhàn)略匹配企業(yè)任務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略：：能而且愿企業(yè)任務(wù)明明確了企業(yè)業(yè)的發(fā)展意意愿和定位位。經(jīng)過精心的的戰(zhàn)略匹配配階段，可可以將企業(yè)業(yè)在目前的的外部環(huán)境境和內(nèi)部資資源條件下下所能選擇擇的戰(zhàn)略一一一列舉，，但是，由由于外部由由機會又有有威脅，內(nèi)內(nèi)部有優(yōu)勢勢又有劣勢勢，所分別別匹配出的的戰(zhàn)略是有有非常大的的區(qū)別的，，往往各類類戰(zhàn)略互不不兼容，無無法并存。。在這種情況況下，我們們必須經(jīng)過過戰(zhàn)略選擇擇階段，明明確企業(yè)目目前在競爭爭中所處的的地位，進進而明確：：在我們的的能力范圍圍之內(nèi)，我我們可以選選擇什么類類型的戰(zhàn)略略。然后結(jié)合我我們的愿景景和定位，，我們才能能制定出““能而且愿愿”的、真真正適合自自身的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇———工具和和方法-內(nèi)內(nèi)外部矩陣陣落入第一、、二、四格格的分部可可以被看成成是增長型型和建立型型部門。采采用戰(zhàn)略為為：市場滲滲透、市場場開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)，，后向一體體化、前向向一體化、、橫向一體體化落入第三、、五、七格格的分部可可以采取堅堅持和保持持型戰(zhàn)略，，主要為市市場滲透和和產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。落入第六、、八、九格格的分部可可采用收獲獲型或剝離離型戰(zhàn)略。。市場增長快快象限11、市場場開發(fā)2、市場場滲透3、產(chǎn)品品開發(fā)4、前向向一體化5、后向向一體化6、橫向向一體化7、集中中多元經(jīng)營營競爭地位強強象限21、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化化5、剝離6、清算象限41、集中多元經(jīng)經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)經(jīng)營3、混合多元經(jīng)經(jīng)營4、合資資經(jīng)營象限31、收縮2、集中多元經(jīng)經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)經(jīng)營4、混合多元經(jīng)經(jīng)營5、剝離6、清算競爭地位弱弱市場增長慢慢戰(zhàn)略選擇———工具和和方法-大大戰(zhàn)略矩陣陣大戰(zhàn)略矩陣陣基于兩個個評價指標標：競爭地地位和市場場增長；適用于各類類企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略按吸引引力大小排排序分別列列于矩陣的的各個象限限中。戰(zhàn)略目標分分解一：目目標體系的的建立不僅僅僅是總部部高層領(lǐng)導的任任務(wù)——應(yīng)應(yīng)采取以自自上而下的的目標分解解法信息反饋目標修正各支行目標標及總部所屬職職能部門目目標支行及職能能部門下屬屬單位目標標總部目標傳統(tǒng)的績效效測評體系系僅包含銀銀行的財務(wù)務(wù)指標以及及反映局部部業(yè)務(wù)工作作的指標，，不能把銀銀行的長期期戰(zhàn)略和短短期行動聯(lián)聯(lián)系起來。。要將銀行行的使命和和戰(zhàn)略與短短期管理行行動結(jié)合起起來，就必必須采用一一種新的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系工具———平衡記記分卡。平平衡記分卡卡被譽為““整合流程程與目標的的利器”，，用來表達達那些多樣樣的、相互互聯(lián)系的目目標，這些些目標是銀銀行在服務(wù)務(wù)能力基礎(chǔ)礎(chǔ)上的競爭爭和在服務(wù)務(wù)技術(shù)革新新的競爭中中必須達到到的，并不不僅是有形形資產(chǎn)。平平衡記分卡卡把任務(wù)和和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為目標和和指標，由由財務(wù)、客客戶、內(nèi)部部經(jīng)營過程程和學習成成長四個部部分組成。。利用平衡記記分卡，可可以將銀行行戰(zhàn)略目標標進行有效效分解，并并轉(zhuǎn)化為銀銀行切實可可行的操作作方案，責責任落實到到具體的支支行、職能能部門、工工作崗位等等。目標分解二二：戰(zhàn)略管管理體系構(gòu)構(gòu)建使用的的工具———平衡記記分卡修正平衡記分卡提出銀行變革方案編制經(jīng)營單單位平衡記分卡卡闡明遠景1.1雙方方項目聯(lián)合合小組確定定戰(zhàn)略目標標1.2設(shè)計計平衡記分分卡，把營營口商行遠遠景轉(zhuǎn)化為為可被理解解和溝通的的戰(zhàn)略雙方對戰(zhàn)略略達成共識識公司平衡記記分卡2.1營營口商行高高層將管理理層聚集在在一起，學學習和討論論新戰(zhàn)略，，評價公司司平衡記分分卡2.2項目目小組修正正總體遠景景的平衡記記分卡。2.3以總總體的平衡衡記分卡為為范例，各各經(jīng)營單位位（支行和和職能部門門）把自己己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為自己己的平衡記記分卡修正后的公公司平衡記記分卡經(jīng)營單位（（子公司））平衡記分分卡3.1識別別在戰(zhàn)略上上需有限考慮的事項項3.2識別別出許多對對戰(zhàn)略不起起作用的正正在實行中中的方案3.3各各經(jīng)營單位位提出實行行跨業(yè)務(wù)的的變革方案案公司變革方方案4.1銀銀行管理者者評估每個個經(jīng)營單位位的平衡記記分卡。4.2管理理者評估業(yè)業(yè)務(wù)的變革革方案4.3管理理者和項目目小組一起起修正銀行行平衡記分分卡銀行平衡記記分卡主要內(nèi)容階段成果基于平衡記記分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系構(gòu)建流流程試點實施設(shè)計個人業(yè)業(yè)績考評價值體體系設(shè)計月度和季度度設(shè)立長期規(guī)規(guī)劃和預(yù)算算5.1為為每個測評評指標建立立三年期目目標5.2確立立實現(xiàn)目標標所需的資資源5.3指定定三年計劃劃中的第一一年的年度度預(yù)算三年期目標標年度預(yù)算6.1確確定月度和和季度考核核目標6.2與各各經(jīng)營單位位一起討論論月度和季度度考核目標標7.1把個個人業(yè)績與與平衡記分分卡聯(lián)系起起來7.2設(shè)立立個人業(yè)績績指標7.3設(shè)立立個人業(yè)績績評價體系系個人業(yè)績評評價體系8.1選擇擇1-2個個試點單位位，進行試試點8.2根據(jù)據(jù)試點存在在的問題進進行修正8.3全轄轄范圍推廣廣實施可在整個公公司推廣的的方案基于平衡記記分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系構(gòu)建流流程（續(xù)））平衡記分卡能能保證組織的的戰(zhàn)略向著具具體目標和衡衡量方法的明明確的和嚴謹謹?shù)霓D(zhuǎn)變闡明戰(zhàn)略并就就其達成共識識在整個組織中中傳播戰(zhàn)略把部門和個人人的目標與這這一戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與與長期的具體體目標和年度度預(yù)算相銜接接對戰(zhàn)略計劃加加以確認和聯(lián)聯(lián)系確立企業(yè)資源源配置的方法法進行定期的和和有條不紊的的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進進戰(zhàn)略而獲得得反饋平衡記分卡的的作用戰(zhàn)略實施一：：框架模型戰(zhàn)略目標分解解確定戰(zhàn)略目標標的年度分解解方案確定戰(zhàn)略目標標的任務(wù)分解解方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組成員分析析研究方案企業(yè)資源配置置確定戰(zhàn)略指導導下的資源配配置方案與實實施方略與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組成員全面面探討戰(zhàn)略評價比較即定戰(zhàn)略略與企業(yè)實施施情況對新出現(xiàn)的內(nèi)內(nèi)外環(huán)境進行行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組成員全面面探討主要活動階段成果企業(yè)戰(zhàn)略實施施分解方案企業(yè)戰(zhàn)略實施施資源配置方方案企業(yè)戰(zhàn)略實施施評價方案戰(zhàn)略實施二：：實施過程中中的關(guān)鍵要點點管理問題制定年度目標制定政策配置資源調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略改組和流程再造調(diào)整獎勵和激勵機制培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)營銷問題營銷渠道價格制定廣告促銷品牌管理客戶關(guān)系管理銷售隊伍管理營銷信息系統(tǒng)財務(wù)問題實施戰(zhàn)略所需要的資金預(yù)計財務(wù)報表分析財務(wù)預(yù)算評估企業(yè)價值確定企業(yè)是否上市研究與開發(fā)問題產(chǎn)品研究與技術(shù)研究老產(chǎn)品改進研究營銷新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)造性的模仿控制成本特定消費研究戰(zhàn)略評價的基基本內(nèi)容戰(zhàn)略評價對企企業(yè)利害攸關(guān)關(guān)，及時的評評價可使管理理者對潛在問問題防患于未未然。戰(zhàn)略評評價是保證實實現(xiàn)既定目標標的必要條件件，戰(zhàn)略評價價包括三項基基本活動：1）考察銀行行戰(zhàn)略的內(nèi)在在基礎(chǔ)；2）將預(yù)期結(jié)結(jié)果與實際結(jié)結(jié)果進行比較較；3）采取糾正正措施以保證證行動和計劃劃的一致戰(zhàn)略評價的標標準：協(xié)調(diào)、、優(yōu)越、一致致和可行其中協(xié)調(diào)和優(yōu)優(yōu)越主要用于于外部評價；；一致和可行主主要用于內(nèi)部部評價戰(zhàn)略評價的基基本模式審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的IFE矩陣制定修正的EFE矩陣比較現(xiàn)行的與修正的IFE比較現(xiàn)行的與修正的EFE度量企業(yè)績效比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程采取糾正措施是否有明顯的區(qū)別繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃是否有明顯的區(qū)別是與所有者的價價值觀或期望望一致的前提對目標的一般般說法對目標的量化化或更精確的的描述實施戰(zhàn)略的各各步驟(與經(jīng)經(jīng)營問題或具體個個人有關(guān)）對各步行動的的監(jiān)測加強目標估計戰(zhàn)略和和行為的有效效性如果必要，，修正戰(zhàn)略或或行動對達到目標的的激勵戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略目標具體目標行為/任務(wù)控制激勵占領(lǐng)全球的食食品服務(wù)業(yè)飯店數(shù)保持持持續(xù)增長每年8%的增增長率(即每每年增加2500家麥當勞店店)其中2/3在在美國海外部分自己經(jīng)營營,部分特許許經(jīng)營飯店地點的選選擇應(yīng)盡可能能方便客戶的的光臨建筑飯店時使使用節(jié)約成本本的標準飯店設(shè)計計確保飯店里外外都有吸引力力提供有限的菜菜單服務(wù)項目目提高產(chǎn)品的口口味(特別是是三明治系列列）……將有事業(yè)心、、善于經(jīng)營、、正直符合各項經(jīng)營營指標的特許許經(jīng)營者培養(yǎng)成麥當當勞的所有者者舉例麥當勞的戰(zhàn)略略一流的戰(zhàn)略思思維和戰(zhàn)略管管理能造就卓卓越的公司關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管管理系統(tǒng)◆營銷管理系系統(tǒng)◆組織設(shè)計的的目的和范圍圍◆組織設(shè)計的的原則及基本本思路◆組織設(shè)計的的工作流程◆組織設(shè)計與與流程再造關(guān)關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織織架構(gòu)設(shè)計的的解決思路◆制度制訂組織設(shè)計的目目的及范圍不存在某種普普遍使用的，，標準的、最最好的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，不同行行業(yè)、不同企企業(yè)以及企業(yè)業(yè)的不同發(fā)展展階段應(yīng)當適適應(yīng)不同的組組織結(jié)構(gòu)，企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當以以其發(fā)展戰(zhàn)略略、規(guī)模大小小、行業(yè)特點點特別是企業(yè)業(yè)的經(jīng)營特點點、人員素質(zhì)質(zhì)、外部環(huán)境境等各方面因因素為基本依依據(jù)，綜合考考慮分級、授授權(quán)、統(tǒng)一指指揮、分工、、平衡、靈活活性的原則，，著眼于建立立起以業(yè)績?yōu)闉閷颉⒁粤髁鞒袒芾頌闉楹诵?、高度度協(xié)調(diào)、富于于彈性、符合合銀行具體實實際的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，從而為為銀行的管理理與運行構(gòu)建建良好的結(jié)構(gòu)構(gòu)平臺。銀行所處的市市場環(huán)境是動動態(tài)的，銀行行本身也在不不斷的蛻變當當中，組織結(jié)結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)應(yīng)當具有動態(tài)態(tài)性，可調(diào)整整性或者說發(fā)發(fā)展性，其目目的是保證組組織結(jié)構(gòu)隨著著銀行的發(fā)展展能自我調(diào)節(jié)節(jié)，以免出現(xiàn)現(xiàn)突然中斷乃乃至休克的現(xiàn)現(xiàn)象。組織設(shè)計的目目的：設(shè)計匹配戰(zhàn)略略目標的組織織結(jié)構(gòu)，使之之成為一個能能實現(xiàn)有效控控制、高效運運轉(zhuǎn)、富有活活力的組織，，并對相應(yīng)的的管理流程進進行優(yōu)化整合合。組織設(shè)設(shè)計的的目的的及范范圍組織的的創(chuàng)立立和設(shè)設(shè)計是是為了了達到到一定定的目目標，，這個個目標標是由由銀行行的高高層管管理層層所確確定的的。組組織設(shè)設(shè)計反反映了了目標標和戰(zhàn)戰(zhàn)略實實現(xiàn)的的途徑徑。結(jié)結(jié)構(gòu)決決定功功能，，高度度協(xié)調(diào)調(diào)、富富于彈彈性的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是銀銀行高高速、、持續(xù)續(xù)發(fā)展展的強強大動動力和和有效效保證證。外部環(huán)環(huán)境機會威脅不確定定性資源可可獲得得性內(nèi)部環(huán)環(huán)境優(yōu)點缺點資源能能力領(lǐng)導方方式過去業(yè)業(yè)績高層管管理團團隊外部環(huán)環(huán)境決定使使命、、經(jīng)營目目標選擇發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、、競爭性性戰(zhàn)略略組織設(shè)設(shè)計結(jié)構(gòu)形形式管理控控制模模式人力資資源政政策、、激勵勵組織文文化組織間間的協(xié)協(xié)同和和聯(lián)系