案例十華潤6S管理體系課件

2022/12/23案例十華潤6S管理體系2022/12/17案例十華潤6S管理體系1學(xué)習(xí)目的與要求1.了解組織架構(gòu)的基本原理2.了解企業(yè)目標，經(jīng)營環(huán)境和組織戰(zhàn)略如何影響組織的架構(gòu)3.尤其是熟悉利潤中心制度的組織特征和運行規(guī)則4.理解組織架構(gòu)，財務(wù)管控與價值創(chuàng)造的內(nèi)在邏輯學(xué)習(xí)目的與要求1.了解組織架構(gòu)的基本原理2

一·背景知識二·案例資料三·分析思路四·思考題一·背景知識3背景知識一·企業(yè)的組織架構(gòu)及決定因素首先，基本概念，企業(yè)的組織架構(gòu)是指由企業(yè)內(nèi)部各種顯性的和隱性的合同所形成的管理系統(tǒng)，通常包括組織管理的三個方面，即企業(yè)內(nèi)部分權(quán)系統(tǒng)，對個人的獎勵系統(tǒng)，以及對個人業(yè)績及業(yè)務(wù)單元業(yè)績的評價系統(tǒng)背景知識一·企業(yè)的組4不同企業(yè)的組織架構(gòu)各不相同，差別不是隨意的，但是系統(tǒng)的差別，是隨著企業(yè)特性的不同而產(chǎn)生的差別。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境包括技術(shù)條件，市場環(huán)境及政府管制狀況，決定著公司戰(zhàn)略的選擇，而公司戰(zhàn)略的選擇將進一步影響公司的組織架構(gòu)的構(gòu)建。同時公司戰(zhàn)略又影響著組織內(nèi)員工的行為，最終決定公司價值。特別注意：公司戰(zhàn)略與組織架構(gòu)之間的關(guān)系是相互的。不同企業(yè)的組織架構(gòu)各不相同，差別不是隨意的，但是系統(tǒng)的差別，5

二·基本不同總部定位的集團公司組織架構(gòu)模式眾多法人企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合組織的企業(yè)集團，其組織架構(gòu)應(yīng)該是一個“多級分層分口的控制系統(tǒng)”，所謂這種控制系統(tǒng)，從橫向看，在整個集團存在集團董事會---CEO團隊--各SBU、事業(yè)部、分公司、子公司的機構(gòu)設(shè)置--各分廠、車間等其他成員單位的結(jié)構(gòu)層次；從橫向看，在每一控制層級中，不同的部門有著不同的職責(zé)權(quán)限，對不同的工作進行歸口管理和控制。集團公司正是憑借組織架構(gòu)橫向和縱向權(quán)力配置，推行集團的整體戰(zhàn)略。二·基本不同總部定位的集團公司組織架構(gòu)模式6

集團組織架構(gòu)的三種模式：組織架構(gòu)特征戰(zhàn)略規(guī)劃型（相關(guān)多元化）戰(zhàn)略控制型（單一業(yè)務(wù)）財務(wù)控制型（無關(guān)多元化）業(yè)務(wù)的集權(quán)化集中于總部部分分權(quán)分權(quán)于各部門整合機制的運用廣泛運用較少運用不存在總部任務(wù)高度介入決策與計劃，把控方向業(yè)務(wù)單位制定計劃，總部進行控制強調(diào)下屬分部制定多數(shù)決策控制關(guān)鍵部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部，財務(wù)部等財務(wù)部價值創(chuàng)造重心長遠發(fā)展，創(chuàng)立新分部下屬分部的長期戰(zhàn)略目標運營改善和財務(wù)控制下屬分部任務(wù)經(jīng)營計劃要經(jīng)過總部同意有責(zé)任制定決策獨立經(jīng)濟實體下屬分部業(yè)績評價強調(diào)主觀標準主觀標準和客觀標準強調(diào)客觀標準分部獲取報酬依據(jù)與集團整體利益相關(guān)既與自身相關(guān)，還和集團整體相關(guān)僅與自身相關(guān)集團組織架構(gòu)的三種模式：組織架構(gòu)特征戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制7三、內(nèi)部責(zé)任單位與利潤中心制度基本概念：責(zé)任單位或責(zé)任中心是指由一名對其一行為負責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。可將責(zé)任單位分為五個基本中心:成本中心、費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心。相關(guān)概念見p167三、內(nèi)部責(zé)任單位與利潤中心制度8利潤中心大型企業(yè)集團內(nèi)部，利潤中心是組織架構(gòu)里面最基本的責(zé)任單位，利潤中心制度是最基本的管理控制制度。利潤中心按是否從外部市場直接取得，可分為自然的利潤中心和人為的利潤中心。利潤中心制度是在公司內(nèi)部劃分為不同的利潤中心的組織形式與相關(guān)的管理制度安排。從資源配置和組織管理的角度看，利潤中心是在公司戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略約束下，運用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經(jīng)營戰(zhàn)略。利潤中心9從管理過程來看，利潤中心制度的實施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制的整合過程。戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制是利潤中心制度的兩大支撐點。具體來說，利潤中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。從管理過程來看，利潤中心制度的實施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控10利潤中心制度這個動態(tài)管理循環(huán)包括：1）利潤中心的組織劃分。2）確立各利潤中心的目標責(zé)任3）利潤中心的責(zé)任實施及報告4)利潤中心的資金審計5）利潤中心的責(zé)任考核從以上可以看出，利潤中心制度對利潤中心的全過程進行動態(tài)控制。利潤中心制度這個動態(tài)管理循環(huán)包括：11案例資料公司簡介華潤集團有限公司是我國最早開展對外貿(mào)易的窗口，是中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一，主營業(yè)務(wù)包括地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在通訊、基建等領(lǐng)域進行策略性投資。在未來華潤集團將繼續(xù)以香港為基地，積極發(fā)展在中國內(nèi)地的主營業(yè)務(wù)，爭取建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，借助主營業(yè)務(wù)的成功帶動華潤整體協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)再造一個華潤的目標。截止2005年12月31日財政年度，華潤業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到1352億港元，營業(yè)額高達752，7億港元，這些成績的取得都與華潤集團近些年來積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開案例資料12案例內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)圖，詳情看P170，從圖可以看出公司業(yè)務(wù)多元化，但主要分為五大部分：零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)業(yè)務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)與分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在通信、電力和保險方面的策略性投資案例內(nèi)容136S管理體系的基本內(nèi)容6S管理體系是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，華潤重新構(gòu)建了集團母子公司關(guān)系，清新的定義了集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限、管理關(guān)系。在集團下分了25個利潤中心，集團直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算等六個方面由集團總部實施決定權(quán)，再此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團企業(yè)的系統(tǒng)模式---6S管理體系6S管理體系的基本內(nèi)容14這是集團多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。六個子系統(tǒng)具體指:1）利潤中心編碼體系。專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，對一級利潤中心和劃分的更小地的利潤中心二級利潤中心，并逐一編碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰的包括集團絕大部分資產(chǎn)，每個利潤中心的管理也有明確界定，以便進行監(jiān)控。這是集團多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)152）利潤中心管理報告體系在利潤中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報表，并進行管理分析。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費用、資產(chǎn)負債以及其他關(guān)鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業(yè)進行分析，監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財務(wù)報表過于概括并而難以適應(yīng)管理需要的問題。2）利潤中心管理報告體系163）利潤中心全面預(yù)算體系在利潤中心戰(zhàn)略細化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標通過預(yù)算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報告，并匯總分析形成集團整體的全面預(yù)算報告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實戰(zhàn)略目標。3）利潤中心全面預(yù)算體系174）利潤中心評價體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動因素進行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧到不同利潤中心的實際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實施獎懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績評價促進戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而使評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。4）利潤中心評價體系185）利潤中心審計體系戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過審計進行再認定。內(nèi)部審計是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。5）利潤中心審計體系196）利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人身上。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績評價的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標準的考核。兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中華潤經(jīng)理人標準包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)識、經(jīng)歷、智力、表達、體魄、環(huán)境等12個方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。6）利潤中心經(jīng)理人考核體系206S管理體系的最新新發(fā)展兩大變化：一、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替換號碼體系，二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度視角完善業(yè)績評價體系，將平衡計分卡理念的引入是主要推動因素。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(稱為二級利潤中心或利潤點)，并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個體系能清晰地反映集團主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進行整合，并對每項業(yè)務(wù)實行實時監(jiān)控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行檢討，不會因為關(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。6S管理體系的最新新發(fā)展21分析思路一）組織架構(gòu)設(shè)計中體現(xiàn)了系統(tǒng)、綜合、平衡的思想華潤集團的6S充分體現(xiàn)了組織架構(gòu)設(shè)計的系統(tǒng)、綜合、平衡以及相互之間的有機聯(lián)系的思想，包含了決策權(quán)界定、業(yè)績評價，信息反饋及獎勵等組織架構(gòu)的關(guān)鍵內(nèi)容，并圍繞著戰(zhàn)略一體化、綜合的管理體系。

分析思路一）22四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用這個具體表現(xiàn)在：1）利潤制度的建立。2）6S體系的內(nèi)容以戰(zhàn)略為核心，在戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實和執(zhí)行監(jiān)控以及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用，如10-3以戰(zhàn)略為核心的6S。作為戰(zhàn)略工具構(gòu)建工具，利潤中心全面的預(yù)算是對整體戰(zhàn)略、長期規(guī)劃的具體化，使抽象、概括的戰(zhàn)略變得可視、可執(zhí)行，其關(guān)系如圖10--5所示四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用23三)以信息平臺為支撐的組織架構(gòu)具體表現(xiàn)為：為了推動6S管理的信息化，自2002年起，集團就不斷著手進行信息化建設(shè)。截止目前，財務(wù)管理、會計管理和決策系統(tǒng)已經(jīng)在總部成功實施，而其他6S系統(tǒng)的信息化應(yīng)用也正在處于研究開發(fā)中。加快信息的傳輸和信息的相關(guān)性等。如圖10-76S信息系統(tǒng)支持。三)以信息平臺為支撐的組織架構(gòu)24四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用主要表現(xiàn)在：1）理論上一般都承認大型的多元化企業(yè)集團的組織機構(gòu)非常復(fù)雜，這種復(fù)雜性是多元化集團業(yè)務(wù)模式多元化。華潤6S管理體系的制度設(shè)計使多元化集團和各級子公司的管理結(jié)構(gòu)十分簡單、明了。2）在理論上的通行觀點是多元化經(jīng)營集團應(yīng)該采取放權(quán)性組織，下屬業(yè)務(wù)單元有權(quán)獨立制定戰(zhàn)略和核心經(jīng)營決策。華潤集團的內(nèi)部管理可以歸納為：多元化“公司戰(zhàn)略”配置的是一元化或多元化經(jīng)營"公司組織體系和管理體制“。四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用25思考題企業(yè)組織架構(gòu)的核心內(nèi)容包括哪幾個部分？各部分之間關(guān)系如何？企業(yè)建立組織架構(gòu)的主要目的？基本概念：企業(yè)的組織架構(gòu)是指由企業(yè)內(nèi)部各種顯性的和隱性的合同所形成的管理系統(tǒng)，通常包括組織管理的三個方面，即企業(yè)內(nèi)部分權(quán)系統(tǒng)，對個人的獎勵系統(tǒng)，以及對個人業(yè)績及業(yè)務(wù)單元業(yè)績的評價系統(tǒng)，期中最核心的部分就是決策權(quán)配置、業(yè)績評價和獎勵體系。華潤6S覆蓋組織設(shè)計的上述的各個方面。各部分之間是相互聯(lián)系的，只有很好的分權(quán)，才能有效的進行有效地評價和獎勵，而良好的評價和獎勵系統(tǒng)將促進分權(quán)，加強各事業(yè)單元在控制下進行自由經(jīng)營決策。企業(yè)組織架構(gòu)的建立是為了更好的實現(xiàn)多元化企業(yè)的各要素的協(xié)同運作，明確責(zé)權(quán)，提高運行效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。思考題企業(yè)組織架構(gòu)的262.企業(yè)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間是何種關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出在19世紀60年代，著名管理學(xué)家錢德勒設(shè)計，主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開創(chuàng)了企組織業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維?，F(xiàn)階段很多的企業(yè)為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而調(diào)整組織架構(gòu)，是現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)采取的。組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的總和，決定了企業(yè)的運行效率，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展對組織架構(gòu)要求非常高，一個快捷高效的流程架構(gòu)對戰(zhàn)略的實施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程，強調(diào)企業(yè)外部，是一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)核心能力的構(gòu)建--組織能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢互補的有機群體，企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個方面：一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職能和部門權(quán)限設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點的改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中的重要程序發(fā)生變化，最后導(dǎo)致管理部門和職能部門相應(yīng)發(fā)生變化。2.企業(yè)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間是何種關(guān)系？27組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用在實際的經(jīng)營過程中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全與戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過來組織結(jié)構(gòu)一定程度上對戰(zhàn)略的實施和制定起了一定的限制作用。企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對不同組織優(yōu)缺點進行分析，決定企業(yè)不同階段運用什么樣的戰(zhàn)略。對企業(yè)價值鏈進行分析，驗證組織結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用在實際的經(jīng)營過程中，組織結(jié)構(gòu)并不是完283、在集團組織結(jié)構(gòu)中“利潤中心”制度與SBU制度的異同何在？相同之處就是：兩者都是一種業(yè)績考核的方式，都是對事業(yè)單元進行評價。都是為了提升企業(yè)的運行效率。不同之處;(1)對企業(yè)的控制程度，利潤中心制度根更為單一，各單位有自主經(jīng)營權(quán)而SBU更為全面的的控制，獨立業(yè)務(wù)部門在公司計劃中單列，對競爭對手都考略在列（2）關(guān)注方向不同;SBU是一種管理機制，以本人的理解應(yīng)該是利益兌現(xiàn)趨以利益和員工工作結(jié)果掛鉤，SBU使更多的利益與員工工作結(jié)果掛鉤.,而利潤中中心更多考慮集團利益。3、在集團組織結(jié)構(gòu)中“利潤中心”制度與SBU制度的異同何在？292022/12/23案例十華潤6S管理體系2022/12/17案例十華潤6S管理體系30學(xué)習(xí)目的與要求1.了解組織架構(gòu)的基本原理2.了解企業(yè)目標，經(jīng)營環(huán)境和組織戰(zhàn)略如何影響組織的架構(gòu)3.尤其是熟悉利潤中心制度的組織特征和運行規(guī)則4.理解組織架構(gòu)，財務(wù)管控與價值創(chuàng)造的內(nèi)在邏輯學(xué)習(xí)目的與要求1.了解組織架構(gòu)的基本原理31

一·背景知識二·案例資料三·分析思路四·思考題一·背景知識32背景知識一·企業(yè)的組織架構(gòu)及決定因素首先，基本概念，企業(yè)的組織架構(gòu)是指由企業(yè)內(nèi)部各種顯性的和隱性的合同所形成的管理系統(tǒng)，通常包括組織管理的三個方面，即企業(yè)內(nèi)部分權(quán)系統(tǒng)，對個人的獎勵系統(tǒng)，以及對個人業(yè)績及業(yè)務(wù)單元業(yè)績的評價系統(tǒng)背景知識一·企業(yè)的組33不同企業(yè)的組織架構(gòu)各不相同，差別不是隨意的，但是系統(tǒng)的差別，是隨著企業(yè)特性的不同而產(chǎn)生的差別。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境包括技術(shù)條件，市場環(huán)境及政府管制狀況，決定著公司戰(zhàn)略的選擇，而公司戰(zhàn)略的選擇將進一步影響公司的組織架構(gòu)的構(gòu)建。同時公司戰(zhàn)略又影響著組織內(nèi)員工的行為，最終決定公司價值。特別注意：公司戰(zhàn)略與組織架構(gòu)之間的關(guān)系是相互的。不同企業(yè)的組織架構(gòu)各不相同，差別不是隨意的，但是系統(tǒng)的差別，34

二·基本不同總部定位的集團公司組織架構(gòu)模式眾多法人企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合組織的企業(yè)集團，其組織架構(gòu)應(yīng)該是一個“多級分層分口的控制系統(tǒng)”，所謂這種控制系統(tǒng)，從橫向看，在整個集團存在集團董事會---CEO團隊--各SBU、事業(yè)部、分公司、子公司的機構(gòu)設(shè)置--各分廠、車間等其他成員單位的結(jié)構(gòu)層次；從橫向看，在每一控制層級中，不同的部門有著不同的職責(zé)權(quán)限，對不同的工作進行歸口管理和控制。集團公司正是憑借組織架構(gòu)橫向和縱向權(quán)力配置，推行集團的整體戰(zhàn)略。二·基本不同總部定位的集團公司組織架構(gòu)模式35

集團組織架構(gòu)的三種模式：組織架構(gòu)特征戰(zhàn)略規(guī)劃型（相關(guān)多元化）戰(zhàn)略控制型（單一業(yè)務(wù)）財務(wù)控制型（無關(guān)多元化）業(yè)務(wù)的集權(quán)化集中于總部部分分權(quán)分權(quán)于各部門整合機制的運用廣泛運用較少運用不存在總部任務(wù)高度介入決策與計劃，把控方向業(yè)務(wù)單位制定計劃，總部進行控制強調(diào)下屬分部制定多數(shù)決策控制關(guān)鍵部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部，財務(wù)部等財務(wù)部價值創(chuàng)造重心長遠發(fā)展，創(chuàng)立新分部下屬分部的長期戰(zhàn)略目標運營改善和財務(wù)控制下屬分部任務(wù)經(jīng)營計劃要經(jīng)過總部同意有責(zé)任制定決策獨立經(jīng)濟實體下屬分部業(yè)績評價強調(diào)主觀標準主觀標準和客觀標準強調(diào)客觀標準分部獲取報酬依據(jù)與集團整體利益相關(guān)既與自身相關(guān)，還和集團整體相關(guān)僅與自身相關(guān)集團組織架構(gòu)的三種模式：組織架構(gòu)特征戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制36三、內(nèi)部責(zé)任單位與利潤中心制度基本概念：責(zé)任單位或責(zé)任中心是指由一名對其一行為負責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元?？蓪⒇?zé)任單位分為五個基本中心:成本中心、費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心。相關(guān)概念見p167三、內(nèi)部責(zé)任單位與利潤中心制度37利潤中心大型企業(yè)集團內(nèi)部，利潤中心是組織架構(gòu)里面最基本的責(zé)任單位，利潤中心制度是最基本的管理控制制度。利潤中心按是否從外部市場直接取得，可分為自然的利潤中心和人為的利潤中心。利潤中心制度是在公司內(nèi)部劃分為不同的利潤中心的組織形式與相關(guān)的管理制度安排。從資源配置和組織管理的角度看，利潤中心是在公司戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略約束下，運用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經(jīng)營戰(zhàn)略。利潤中心38從管理過程來看，利潤中心制度的實施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制的整合過程。戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制是利潤中心制度的兩大支撐點。具體來說，利潤中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。從管理過程來看，利潤中心制度的實施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控39利潤中心制度這個動態(tài)管理循環(huán)包括：1）利潤中心的組織劃分。2）確立各利潤中心的目標責(zé)任3）利潤中心的責(zé)任實施及報告4)利潤中心的資金審計5）利潤中心的責(zé)任考核從以上可以看出，利潤中心制度對利潤中心的全過程進行動態(tài)控制。利潤中心制度這個動態(tài)管理循環(huán)包括：40案例資料公司簡介華潤集團有限公司是我國最早開展對外貿(mào)易的窗口，是中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一，主營業(yè)務(wù)包括地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在通訊、基建等領(lǐng)域進行策略性投資。在未來華潤集團將繼續(xù)以香港為基地，積極發(fā)展在中國內(nèi)地的主營業(yè)務(wù)，爭取建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，借助主營業(yè)務(wù)的成功帶動華潤整體協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)再造一個華潤的目標。截止2005年12月31日財政年度，華潤業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到1352億港元，營業(yè)額高達752，7億港元，這些成績的取得都與華潤集團近些年來積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開案例資料41案例內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)圖，詳情看P170，從圖可以看出公司業(yè)務(wù)多元化，但主要分為五大部分：零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)業(yè)務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)與分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在通信、電力和保險方面的策略性投資案例內(nèi)容426S管理體系的基本內(nèi)容6S管理體系是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，華潤重新構(gòu)建了集團母子公司關(guān)系，清新的定義了集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限、管理關(guān)系。在集團下分了25個利潤中心，集團直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算等六個方面由集團總部實施決定權(quán)，再此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團企業(yè)的系統(tǒng)模式---6S管理體系6S管理體系的基本內(nèi)容43這是集團多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。六個子系統(tǒng)具體指:1）利潤中心編碼體系。專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，對一級利潤中心和劃分的更小地的利潤中心二級利潤中心，并逐一編碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰的包括集團絕大部分資產(chǎn)，每個利潤中心的管理也有明確界定，以便進行監(jiān)控。這是集團多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)442）利潤中心管理報告體系在利潤中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報表，并進行管理分析。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費用、資產(chǎn)負債以及其他關(guān)鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業(yè)進行分析，監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財務(wù)報表過于概括并而難以適應(yīng)管理需要的問題。2）利潤中心管理報告體系453）利潤中心全面預(yù)算體系在利潤中心戰(zhàn)略細化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標通過預(yù)算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報告，并匯總分析形成集團整體的全面預(yù)算報告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實戰(zhàn)略目標。3）利潤中心全面預(yù)算體系464）利潤中心評價體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動因素進行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧到不同利潤中心的實際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實施獎懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績評價促進戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而使評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。4）利潤中心評價體系475）利潤中心審計體系戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過審計進行再認定。內(nèi)部審計是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。5）利潤中心審計體系486）利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人身上。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績評價的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標準的考核。兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中華潤經(jīng)理人標準包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)識、經(jīng)歷、智力、表達、體魄、環(huán)境等12個方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。6）利潤中心經(jīng)理人考核體系496S管理體系的最新新發(fā)展兩大變化：一、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替換號碼體系，二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度視角完善業(yè)績評價體系，將平衡計分卡理念的引入是主要推動因素。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(稱為二級利潤中心或利潤點)，并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個體系能清晰地反映集團主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進行整合，并對每項業(yè)務(wù)實行實時監(jiān)控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行檢討，不會因為關(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。6S管理體系的最新新發(fā)展50分析思路一）組織架構(gòu)設(shè)計中體現(xiàn)了系統(tǒng)、綜合、平衡的思想華潤集團的6S充分體現(xiàn)了組織架構(gòu)設(shè)計的系統(tǒng)、綜合、平衡以及相互之間的有機聯(lián)系的思想，包含了決策權(quán)界定、業(yè)績評價，信息反饋及獎勵等組織架構(gòu)的關(guān)鍵內(nèi)容，并圍繞著戰(zhàn)略一體化、綜合的管理體系。

分析思路一）51四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用這個具體表現(xiàn)在：1）利潤制度的建立。2）6S體系的內(nèi)容以戰(zhàn)略為核心，在戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實和執(zhí)行監(jiān)控以及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用，如10-3以戰(zhàn)略為核心的6S。作為戰(zhàn)略工具構(gòu)建工具，利潤中心全面的預(yù)算是對整體戰(zhàn)略、長期規(guī)劃的具體化，使抽象、概括的戰(zhàn)略變得可視、可執(zhí)行，其關(guān)系如圖10--5所示四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用52三)以信息平臺為支撐的組織架構(gòu)具體表現(xiàn)為：為了推動6S管理的信息化，自2002年起，集團就不斷著手進行信息化建設(shè)。截止目前，財務(wù)管理、會計管理和決策系統(tǒng)已經(jīng)在總部成功實施，而其他6S系統(tǒng)的信息化應(yīng)用也正在處于研究開發(fā)中。加快信息的傳輸和信息的相關(guān)性等。如圖10-76S信息系統(tǒng)支持。三)以信息平臺為支撐的組織架構(gòu)53四）權(quán)變理念在組織架構(gòu)中的運用主要表現(xiàn)在：1）理論上一般都承認大型的多元化企業(yè)集團的組織機構(gòu)非常復(fù)雜，這種復(fù)雜性是多元化集團業(yè)務(wù)模式多元化。華潤6S管理體系的制度設(shè)計使多元化集團和各級子公司的管理結(jié)構(gòu)十分簡單、明了。2）在理論上的通行觀點是多元化經(jīng)營集團應(yīng)該采取放權(quán)性組織，下屬業(yè)務(wù)單元有權(quán)獨立制定戰(zhàn)略和核心經(jīng)營決策。華潤集團的內(nèi)部管理可以歸納為：多元化“公司戰(zhàn)略”配置的是一元化或多元化經(jīng)營"公司組織體系和管理體制“。四）