組織行為學-團隊建設與沖突管理課件

團隊建設與沖突管理團隊建設與沖突管理6.1團隊概述6.2建設高效工作團隊6.3管理有效團隊6.4沖突及沖突管理6.1團隊概述6.2建設高效工作團隊6.3管理有效團隊6.1團隊概述6.1.1什么是團隊6.1.2團隊與群體的區(qū)別6.1.3團隊的類型6.1.4團隊成員的角色6.1團隊概述6.1.1什么是團隊6.1.2團隊6.1.1什么是團隊

團隊是一種特殊的工作群體，團隊成員具有互補性的技能，承諾一個共同的目標、一系列績效目標以及使他們共同負責的方法。團隊通過其成員的共同努力產生積極的協同作用，團隊成員努力的結果是使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。團隊內部的所有成員對共同的目標作出承諾。6.1.1什么是團隊團隊是一種特殊的工作群體，團隊成團隊有5個構成要素：目標、人、定位、權力、計劃，即5P。1.目標目標為團隊的發(fā)展定下基調和方向，沒有目標團隊就失去存在的價值，團隊成員走到一起是為了追求共同的目標。2.人人是構成團隊最核心的力量。團隊有5個構成要素：目標、人、定位、權力、計劃，即5P。3.定位定位包含兩層意思：團隊的定位和個體的定位。4.權力權力是指團隊在組織中擁有的決策權。5.計劃計劃有兩層含義：目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，計劃就是實現目標的具體工作程序；根據提前設置的計劃進行可以保證團隊的工作進度，只有計劃設置的科學合理，團隊才能夠最終實現目標。3.定位高效的團隊具有以下特征：團隊有明確的目標，團隊成員清楚的了解團隊目標，以及目標所包含的重大現實意義；團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，能夠良好合作，團隊成員相互信任，每個人對團隊其他成員的品地和能力都確信不疑；團隊成員對團隊目標的共同承諾；團隊內部有良好的溝通，團隊成員間擁有暢通的信息交流；團隊成員擁有談判的技能；高效的團隊內部成員間角色時常發(fā)生變化，這要求團隊成員具有充分的談判技能；合適的領導，高效團隊的領導是團隊成員的教練或后盾，他們對團隊成員提供指導和支持，而不是試圖去控制團隊成員；團隊擁有內部與外部的支持。高效的團隊具有以下特征：團隊有明確的目標，團隊成員清楚的了解6.1.2

團隊與群體的區(qū)別

有一個需要與工作團隊區(qū)別開來的概念是工作群體，在工作群體中，成員們通過相互作用來共享信息作出決策，幫助每個成員更好地承擔起自已的責任。與工作團隊相比，工作群體的主要目的是共享信息，而不是協作配合，它強調個體化的責任，對于成員技能的搭配也沒有特別的要求。工作團隊是以個別努力導致集體績效大于個別績效總和的團體。因此，團體與團隊不同，前者是一群人，后者則為具有集體績效的一個強有力的單位。前者由管理層指導，后者強調自我管理。6.1.2團隊與群體的區(qū)別有一個需要與工作團隊區(qū)別開表6－1表6－16.1.3

團隊的類型在組織中，根據團隊存在的目的，一般可以將團隊分為四種常見類型：1.問題解決型團隊2.自我管理型團隊3.交叉功能團隊4.虛擬團隊6.1.3團隊的類型在組織中，根據團隊存在的目的，一般可6.1.4

團隊成員的角色劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世紀80年代經過多年的實踐與研究，提出了著名的貝爾賓團隊角色論，他認為高效團隊應該由如下8種角色構成。1.實干家實干家的典型特征是保守、順從、務實可靠、有組織能力和實踐經驗、工作勤奮，有自我約束力，但是缺少靈活性，對沒有把握的觀點不感興趣。6.1.4團隊成員的角色劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓（2.協調者協調者的典型特征是沉著、自信、有控制局面的能力，對各種有價值的意見不帶偏見的兼容并蓄，看問題比較客觀。3.推進者推進者思維敏捷、開朗、主動探索、有干勁、隨時準備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)。2.協調者4.智多星智多星的特征是有個性、才華橫溢、想象力豐富、充滿智慧、知識廣博。5.資源調查者資源調查者性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流，消息靈通。4.智多星

6.監(jiān)控評價者監(jiān)控評價者做事比較冷靜、理智、謹慎、有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力，自已也不容易被別人鼓動和激發(fā)。7.凝聚者凝聚者在團隊中有一定的社會地位，能夠起導向作用，性格溫和，同時比較敏感。6.監(jiān)控評價者8.完美主義者完美主義者做事勤奮有序、認真、有緊迫感、盡心盡責。在實踐中，成功的團隊首先應該是實干家、資源調查者、協調者、監(jiān)督者、推進者、凝聚者、智多星和完美主義這八種角色的綜合平衡。管理者在組建團隊時，應該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。8.完美主義者6.2

建設高效工作團隊6.2.1外界條件6.2.2

團隊構成6.2.3

工作設計6.2.4

過程6.2建設高效工作團隊6.2.1外界條件6.2.26.2.1外界條件

有4種條件與團隊績效有著顯著的聯系，包括充分的資源、有效的領導、信任的氛圍、反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。6.2.1外界條件1.充分的資源團隊是更大的組織系統(tǒng)的一部份。研究者在考察了與群體績效可能有關的13個因素后總結道：“有效的工作群體最重要的特點是從組織那里得到支持。”這種支持包括及時的信息、合適的設備、充分的人員、鼓勵和行政支持。團隊要想成功實現目標，必須從管理層和更大的組織得到必要的支持。團隊隊員在誰做什么上必須達成一致意見，以確保所有隊員公平分擔工作。1.充分的資源2.有效的領導團隊隊員除了在誰做什么上必須達成一致意見外，還需要對如下問題作出決策：如何安排工作日程？需要開發(fā)什么技能？如何解決沖突？如何作出和調整決策？在決定各個成員的具體任務內容并使工作任務適于隊員個體的技能水平方面，都需要團隊領導和團隊結構發(fā)揮作用。對于接受傳統(tǒng)管理的團隊，我們發(fā)現有兩個因素在影響團隊績效方面很重要：領導者的預期及領導者的心境。預期會從團隊中得到收益的領導者，更可能得到收益；有著積極心境的領導者會獲得更高的團隊績效和更低的流動率。2.有效的領導3.信任的氛圍高效團隊的隊員之間彼此信任，而且，他們也表現出對領導者的信任。團隊成員的相互信任促進了合作，降低了行為監(jiān)督的需要。隊員在這樣一個信念下聯系起來，他們相信其他隊員不會占自已的便宜。3.信任的氛圍4.績效評估與獎勵體系個人的績效評估、固定的小時工資以及個人獎勵等，與高效團隊的開發(fā)相互矛盾。因此。除了根據個人貢獻進行評估和獎勵外，管理層還應考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分配、小組激勵以及其他方面的變革，來強化團隊努力和團隊承諾。4.績效評估與獎勵體系6.2.2

團隊構成

團隊構成是指團隊應如何組織成員方面的變量，主要是針對以下幾個方面：團隊成員的能力和人格特點、角色配置以及多樣化、團隊規(guī)模、隊員靈活性以及隊員在團隊工作中偏好。6.2.2團隊構成團隊構成是指團隊應如何組織成員方1.成員的能力團隊績效的一部分要取決于它的成員的知識、技能和能力。2.人格特點人格特點對員工的個體行為有著顯著影響，這一結論可以進一步包括團隊行為。1.成員的能力3.角色配置團隊有著不同的需求。4.多樣化大多數團隊活動需要具備多種技術和知識才能順利進行。5.團隊規(guī)模在設計高效團隊時，管理者應該盡量使人數不超過10人。3.角色配置6.團隊靈活性如果團隊由靈活性強的個體構成，隊員之間可以相互代替完成任務，這顯然會增強團隊的效果，因此它極大地改善了團隊的適應性，并使團隊對任何單一個體的依賴性降低。7.隊員偏好在選擇團隊隊員時，除了考慮能力、人格特點和技能外，也應該考慮個人的偏好。6.團隊靈活性6.2.3

工作設計

高效團隊需要在一起工作和承擔共同的責任，以完成重要的任務。他們不能僅僅是“名義上團隊”。工作設計包括的變量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的機會、完成具有整體性和完整性任務或生產的能力、負責對他人有重要影響的任務或工程等。這些工作設計的特點是具有激勵作用的原因就在于，它們增加了成員的責任感和對工作的擁有權，并使工作的完成過程更為有趣。6.2.3工作設計高效團隊需要在一起工作和承擔共6.2.4

過程

與群體有效性有關的最后一類是過程變量，包括隊員對一個人同目的的承諾、具體團隊目標的建立、團隊功效、沖突水平以及最低水平的社會惰化。1.共同目的高效團隊具有一個大家公認的、有意義的目的，它能夠為隊員指引方向、提供推動力，讓團隊成員為之做出承諾。這個目的是一種愿景，它比具體的目標要廣泛得多。6.2.4過程與群體有效性有關的最后一類是過程變2.具體目標成功的團隊會把他們的共同目標分解成為具體的、可以測量的、現實可行的績效目標。具體的目標可以促進明確的溝通，也有助于團隊把精力放在如何獲得結果上。3.團隊功效成功會孕育成功。管理者可以通過兩種方式提高團隊功效：一種是幫助團隊實現較小的成功，進行技能訓練；一種是通過一些培訓來提高員工的技術和人際技能。2.具體目標4.沖突水平沖突未必是件壞事。高效團隊以適當的沖突水平為特點。5.社會惰化高效團隊通過使隊員在集體和個體水平上都承擔責任的方法來消除這種傾向。成功的團隊能夠使每個隊員及隊員總體為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。4.沖突水平

6.3

管理有效團隊6.3.1高層團隊的支持6.3.2支持系統(tǒng)6.3管理有效團隊6.3.1高層團隊的支持6.3.26.3.1高層團隊的支持

有效的團隊協作需要要自組織高層的支持。下面是幾種可以幫助管理高層促進團隊有效協作和動轉的方法。6.3.1高層團隊的支持（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計劃，在此基礎上實現團隊目標；（2）使用以成果為導向的績效評估法，并且希望組織內領導都這樣做；（3）積極讓員工參與組織的各級決策過程；（4）使人清楚地明白使用團隊方式的決定，并將此決定與商業(yè)目標聯系起來；（5）積極為團隊提供支持體系并經常檢查。（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計劃，在此基礎上實現團隊目標；6.3.2支持系統(tǒng)

支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團隊正常運轉的諸多方面。包括技術設備、信息系統(tǒng)、團隊的挑選、培訓、酬勞和領導。6.3.2支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團1.技術設備團隊應能獲得所需的技術設備，這很重要。2.信息系統(tǒng)團隊要運轉就必須擁有所需的信息，但通常情況是他們擁有的信息不能滿足需要。1.技術設備3.團隊成員的挑選團隊成員的挑選有這樣一些有效的方法：（1）挑選過程要與團隊類型相吻合；（2）對團隊協作進行分析，以確定完成任務和進行協作需要哪些知識、技能和能力；（3）要考慮一些政治問題，使團隊具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考慮由誰負責評估未來團隊成員的知識、技能和能力，由誰決定挑選哪些人為團隊成員。3.團隊成員的挑選4.培訓團隊建設的培訓一般是圍繞以下4種不同類型的技能進行的。（1）制定目標技能；（2）人際技能，特別是人際之間的溝通、支持和信任；（3）解決問題技能，它使團隊成員能確定問題，找到解決方法，并對解決方法進行評估；（4）明確角色技能，它使團隊成員清楚他們的角色要求和責任。4.培訓5.酬勞如果人們一起為團隊工作，那么酬勞方式就必須有團隊特色。如果僅僅因為個人業(yè)績而得到酬勞，那團隊成員就沒有動力去彼此互動和支持。因此，針對團隊的酬勞體系多樣化，有些酬勞要反映團隊績效。5.酬勞6.領導團隊領導對團隊的有效運轉非常重要。成功的領導團隊必須起以下3個作用：（1）將團隊內部和外部的信息收集起來并系統(tǒng)化。（2）確定方向。（3）必須擔當起團隊工作協調者的作用。6.領導6.4.1沖突的概念與性質

6.4.3沖突的根源

6.4.4沖突管理策略

6.4.2沖突觀念的演變6.4

沖突及沖突管理6.4.1沖突的概念與性質6.4.3沖突的根源6.46.4.1沖突的概念與性質（一）沖突的概念沖突是一種廣泛的社會現象，它存在于人類社會的各個層面、各個領域和所有的行為主體之中，并以各種形式存在。沖突是社會學、心理學等學科中的重要概念，不同學科對沖突的定義各不相同。我們這里主要給出組織行為學研究中對沖突的兩種有代表性的定義。6.4.1沖突的概念與性質（一）沖突的概念托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關心的事物有或將要有消極的影響時。羅賓斯（Robbins）將沖突定義為感知意識(知覺)、樹立、稀缺和封鎖。進而，認為沖突是一種潛在的或公開的確定性行為。他把沖突定義為一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標或損害他的利益。托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到

盡管不同領域的學者對“沖突”內涵的理解各不相同，但我們可以歸納出這一概念的如下共同點：（1）沖突是否存在不僅是一個客觀性問題，也是一個主觀的知覺問題。（2）沖突產生的必要條件是，存在某種形式的對立或不相容以及相互作用。（3）沖突的主體可以是組織、群體或個人，沖突的客體可以是利益、權力、資源目標、方法、意見、價值觀、感情、程序、信息、關系等。（4）沖突是一個過程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互關系和相互作用過程中發(fā)展而來的。盡管不同領域的學者對“沖突”內涵的理解各不相同，但我（二）沖突的性質處在組織中的人們，由于相互間的交流，總要形成人與人以及群體與群體間的關系。因為這樣或那樣的原因，就常常會產生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使彼此間關系出現緊張狀態(tài)。在組織行為學中把它們統(tǒng)稱為“沖突”。沖突和競爭不同。沖突的對象是目標不同的另一方。而競爭的雙方則具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。（二）沖突的性質6.4.2沖突觀念的演變人們對沖突的看法隨著時代的發(fā)展和認識的深入也在不斷地發(fā)生著變化，包括傳統(tǒng)觀念、人際關系和相互作用觀念。6.4.2沖突觀念的演變人們對沖突的看法隨著時代的1.傳統(tǒng)觀念沖突的傳統(tǒng)觀念從19世紀末到20世紀40年代，在沖突理論上占主導地位。傳統(tǒng)觀念認為，沖突是群體內功能失調的結果，沖突都是消極的、有害的，勢必造成組織、群體、個人之間的不和、分裂和對抗，降低工作效率，影響組織目標的實現。因此，必須盡量減少沖突，最好是避免沖突。在這種觀念指導下，許多組織的管理者把防止和消除沖突作為管理工作主要任務之一。1.傳統(tǒng)觀念2.人際關系觀念沖突的人際關系觀念從20世紀40年代末至20世紀70年代，在沖突理論中占統(tǒng)治地位。人際關系觀念認為，對任何組織、群體和個人而言，沖突是與生俱來的，不可避免的客觀存在。沖突既無法避免又不可能徹底消除，沖突的影響既有消極的一面，也有積極的一面，所以應當接納沖突，適當地控制和利用沖突。2.人際關系觀念3.相互作用觀念沖突的相互作用觀念盛行于20世紀80年代之后，是當代沖突論中的主流學派。相互作用觀念認為，沖突對于組織或群體既有建設性、推動性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。沒有沖突，過分融洽、安寧的組織或群體會失去生機、活力和創(chuàng)新精神。相反，保持適當的沖突水平，可以促進組織變革，使組織保持旺盛的生命力。所以組織中管理者的任務是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進建設性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。3.相互作用觀念總的來說，沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度才能差別沖突的價值。在任一情況下都有一個最佳沖突水平存在。沖突水平如果過高，可能導致混亂，反之，則會導致缺乏創(chuàng)新意識的停滯和低績效，如圖6－1所示?？偟膩碚f，沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度才能圖6－1圖6－16.4.3沖突的根源羅賓斯認為，沖突的根源有三個方面：溝通因素結構因素個人因素6.4.3沖突的根源羅賓斯認為，沖突的根源有三個方面：溝通（一）溝通因素研究表明，語義理解的困難、信息交流不充分以及溝通渠道中的“噪聲”，這些因素都構成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。大量證據表明，培訓的不同、選擇性知覺以及其他信息的缺乏，都造成了語義理解方面的困難。（一）溝通因素（二）結構因素1.規(guī)模羅賓斯對那些有沖突和組織規(guī)模之間關系的研究進行了總結，發(fā)現它們都指向了同樣的結果，即組織規(guī)模越大，沖突也越大。（二）結構因素2.參與從人際關系的角度來看，邀請下級參與可以滿足尊重和友愛的需要，可以使人們之間的關系更融洽。3.直線機構和參謀機構沖突的一個主要來源是組織中的直線機構和參謀機構之間的矛盾。2.參與4.獎酬制度如果獎酬制度是這樣的形式，即一方多得報酬必須使另一方少得報酬，就很容易引起沖突。這種沖突可以出現在個人之間、群體之間，也可以出現在組織之間。5.資源相依性在使用組織的資源上，群體之間往往發(fā)生沖突。4.獎酬制度6.權力組織中權力的分布也是沖突的來源。如果一個群體感到自已的權力過小，而另一個群體權力過大，它可能會對現狀提出挑戰(zhàn)。6.權力6.4.4沖突管理策略（一）處理沖突的二維模式美國行為科學家托馬斯提出了沖突處理的二維模式－合作性和堅持已見。以“合作性”為橫坐標，“堅持已見”為縱坐標，定義了沖突行為的二維空間，并組合成5種沖突處理策略，它們是競爭、合作、回避、遷就和妥協，如圖6－2所示。6.4.4沖突管理策略（一）處理沖突的二維模式圖6－2圖6－21.競爭型策略競爭型策略又稱強制型策略，為滿足自身利益而無視他人的利益，這是“我嬴你輸”的策略。2.回避型策略回避型策略既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、難得糊涂的方式來處理沖突。1.競爭型策略3.妥協型策略妥協實質上是一種交易，有人稱之為談判策略，指的是一種適度滿足自已的利益和他的利益，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。3.妥協型策略4.遷就型策略遷就型策略又稱克制型策略或迎合型策略，指當事人主要考慮對方的利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自已的利益及意愿。5.合作型策略合作型策略強調建設性地把沖突問題解決掉，目的在于最大可能地滿足雙方的愿望。4.遷就型策略以上5種沖突管理模式，給出了人們自已在面對沖突時可以采取的不同策略。另一方面，美國學者羅伯特?布萊克和簡?穆頓則根據原先的“管理方格”模式，修改后設計出了另一個“沖突方格”模式，可以根據“關心員工”和“關心工作”兩個維度來分析管理者在處理沖突時的態(tài)度與風格，如圖6－3所示。以上5種沖突管理模式，給出了人們自已在面對沖突時可以圖6－3圖6－3根據布萊克－穆頓沖突方格，管理者在處理沖突方面有5種策略可供選擇。 （1）（1，1）方式－回避。 （2）（1，9）方式－緩和。 （3）（9，1）方式－壓制。 （4）（5，5）方式－妥協。 （5）（9，9）方式－正式。根據布萊克－穆頓沖突方格，管理者在處理沖突方面有5種（二）沖突管理的具體措施以上利用一個二維的模式對沖突當事人以及管理者如何處理沖突以及可以采取的策略從理論上進行了比較完整的分析，每一種策略在實際管理中都體現為不同的形式，采取何種具體策略，需要管理者根據實際情況進行客觀分析并加以選擇。我們在此主要列舉出管理者解決沖突的兩種具體措施：設置超級目標方式和采取行政手段方式。（二）沖突管理的具體措施1.設置超級目標設置超級目標可以使雙方減弱沖突。2.采取行政手段在一些必要情況下，管理者也可以直接采取行政手段解決沖突。（1）管理當局可以通過改變結構來減少沖突。（2）設置綜合領導。（3）向上級申訴，由上級仲裁。1.設置超級目標（三）如何激發(fā)沖突對于任一情境，都存在一個最適宜的沖突水平。雖然這一最佳水平有時可能是零狀態(tài)，但是，在許多情況下，卻是需要有一定程度的沖突存在。也就是說，在某些情境中，只有沖突存在，效率才會更高。羅賓斯認為，如果發(fā)現人員流動率低、缺乏新思想、缺乏競爭意識、對改革進行阻撓等情況時，管理人員就需要挑起沖突。（三）如何激發(fā)沖突關于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法。（1）委任態(tài)度開明的管理者。（2）鼓勵競爭。（3）重新編組。關于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法。團隊建設與沖突管理團隊建設與沖突管理6.1團隊概述6.2建設高效工作團隊6.3管理有效團隊6.4沖突及沖突管理6.1團隊概述6.2建設高效工作團隊6.3管理有效團隊6.1團隊概述6.1.1什么是團隊6.1.2團隊與群體的區(qū)別6.1.3團隊的類型6.1.4團隊成員的角色6.1團隊概述6.1.1什么是團隊6.1.2團隊6.1.1什么是團隊

團隊是一種特殊的工作群體，團隊成員具有互補性的技能，承諾一個共同的目標、一系列績效目標以及使他們共同負責的方法。團隊通過其成員的共同努力產生積極的協同作用，團隊成員努力的結果是使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。團隊內部的所有成員對共同的目標作出承諾。6.1.1什么是團隊團隊是一種特殊的工作群體，團隊成團隊有5個構成要素：目標、人、定位、權力、計劃，即5P。1.目標目標為團隊的發(fā)展定下基調和方向，沒有目標團隊就失去存在的價值，團隊成員走到一起是為了追求共同的目標。2.人人是構成團隊最核心的力量。團隊有5個構成要素：目標、人、定位、權力、計劃，即5P。3.定位定位包含兩層意思：團隊的定位和個體的定位。4.權力權力是指團隊在組織中擁有的決策權。5.計劃計劃有兩層含義：目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，計劃就是實現目標的具體工作程序；根據提前設置的計劃進行可以保證團隊的工作進度，只有計劃設置的科學合理，團隊才能夠最終實現目標。3.定位高效的團隊具有以下特征：團隊有明確的目標，團隊成員清楚的了解團隊目標，以及目標所包含的重大現實意義；團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，能夠良好合作，團隊成員相互信任，每個人對團隊其他成員的品地和能力都確信不疑；團隊成員對團隊目標的共同承諾；團隊內部有良好的溝通，團隊成員間擁有暢通的信息交流；團隊成員擁有談判的技能；高效的團隊內部成員間角色時常發(fā)生變化，這要求團隊成員具有充分的談判技能；合適的領導，高效團隊的領導是團隊成員的教練或后盾，他們對團隊成員提供指導和支持，而不是試圖去控制團隊成員；團隊擁有內部與外部的支持。高效的團隊具有以下特征：團隊有明確的目標，團隊成員清楚的了解6.1.2

團隊與群體的區(qū)別

有一個需要與工作團隊區(qū)別開來的概念是工作群體，在工作群體中，成員們通過相互作用來共享信息作出決策，幫助每個成員更好地承擔起自已的責任。與工作團隊相比，工作群體的主要目的是共享信息，而不是協作配合，它強調個體化的責任，對于成員技能的搭配也沒有特別的要求。工作團隊是以個別努力導致集體績效大于個別績效總和的團體。因此，團體與團隊不同，前者是一群人，后者則為具有集體績效的一個強有力的單位。前者由管理層指導，后者強調自我管理。6.1.2團隊與群體的區(qū)別有一個需要與工作團隊區(qū)別開表6－1表6－16.1.3

團隊的類型在組織中，根據團隊存在的目的，一般可以將團隊分為四種常見類型：1.問題解決型團隊2.自我管理型團隊3.交叉功能團隊4.虛擬團隊6.1.3團隊的類型在組織中，根據團隊存在的目的，一般可6.1.4

團隊成員的角色劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世紀80年代經過多年的實踐與研究，提出了著名的貝爾賓團隊角色論，他認為高效團隊應該由如下8種角色構成。1.實干家實干家的典型特征是保守、順從、務實可靠、有組織能力和實踐經驗、工作勤奮，有自我約束力，但是缺少靈活性，對沒有把握的觀點不感興趣。6.1.4團隊成員的角色劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓（2.協調者協調者的典型特征是沉著、自信、有控制局面的能力，對各種有價值的意見不帶偏見的兼容并蓄，看問題比較客觀。3.推進者推進者思維敏捷、開朗、主動探索、有干勁、隨時準備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)。2.協調者4.智多星智多星的特征是有個性、才華橫溢、想象力豐富、充滿智慧、知識廣博。5.資源調查者資源調查者性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流，消息靈通。4.智多星

6.監(jiān)控評價者監(jiān)控評價者做事比較冷靜、理智、謹慎、有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力，自已也不容易被別人鼓動和激發(fā)。7.凝聚者凝聚者在團隊中有一定的社會地位，能夠起導向作用，性格溫和，同時比較敏感。6.監(jiān)控評價者8.完美主義者完美主義者做事勤奮有序、認真、有緊迫感、盡心盡責。在實踐中，成功的團隊首先應該是實干家、資源調查者、協調者、監(jiān)督者、推進者、凝聚者、智多星和完美主義這八種角色的綜合平衡。管理者在組建團隊時，應該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。8.完美主義者6.2

建設高效工作團隊6.2.1外界條件6.2.2

團隊構成6.2.3

工作設計6.2.4

過程6.2建設高效工作團隊6.2.1外界條件6.2.26.2.1外界條件

有4種條件與團隊績效有著顯著的聯系，包括充分的資源、有效的領導、信任的氛圍、反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。6.2.1外界條件1.充分的資源團隊是更大的組織系統(tǒng)的一部份。研究者在考察了與群體績效可能有關的13個因素后總結道：“有效的工作群體最重要的特點是從組織那里得到支持?！边@種支持包括及時的信息、合適的設備、充分的人員、鼓勵和行政支持。團隊要想成功實現目標，必須從管理層和更大的組織得到必要的支持。團隊隊員在誰做什么上必須達成一致意見，以確保所有隊員公平分擔工作。1.充分的資源2.有效的領導團隊隊員除了在誰做什么上必須達成一致意見外，還需要對如下問題作出決策：如何安排工作日程？需要開發(fā)什么技能？如何解決沖突？如何作出和調整決策？在決定各個成員的具體任務內容并使工作任務適于隊員個體的技能水平方面，都需要團隊領導和團隊結構發(fā)揮作用。對于接受傳統(tǒng)管理的團隊，我們發(fā)現有兩個因素在影響團隊績效方面很重要：領導者的預期及領導者的心境。預期會從團隊中得到收益的領導者，更可能得到收益；有著積極心境的領導者會獲得更高的團隊績效和更低的流動率。2.有效的領導3.信任的氛圍高效團隊的隊員之間彼此信任，而且，他們也表現出對領導者的信任。團隊成員的相互信任促進了合作，降低了行為監(jiān)督的需要。隊員在這樣一個信念下聯系起來，他們相信其他隊員不會占自已的便宜。3.信任的氛圍4.績效評估與獎勵體系個人的績效評估、固定的小時工資以及個人獎勵等，與高效團隊的開發(fā)相互矛盾。因此。除了根據個人貢獻進行評估和獎勵外，管理層還應考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分配、小組激勵以及其他方面的變革，來強化團隊努力和團隊承諾。4.績效評估與獎勵體系6.2.2

團隊構成

團隊構成是指團隊應如何組織成員方面的變量，主要是針對以下幾個方面：團隊成員的能力和人格特點、角色配置以及多樣化、團隊規(guī)模、隊員靈活性以及隊員在團隊工作中偏好。6.2.2團隊構成團隊構成是指團隊應如何組織成員方1.成員的能力團隊績效的一部分要取決于它的成員的知識、技能和能力。2.人格特點人格特點對員工的個體行為有著顯著影響，這一結論可以進一步包括團隊行為。1.成員的能力3.角色配置團隊有著不同的需求。4.多樣化大多數團隊活動需要具備多種技術和知識才能順利進行。5.團隊規(guī)模在設計高效團隊時，管理者應該盡量使人數不超過10人。3.角色配置6.團隊靈活性如果團隊由靈活性強的個體構成，隊員之間可以相互代替完成任務，這顯然會增強團隊的效果，因此它極大地改善了團隊的適應性，并使團隊對任何單一個體的依賴性降低。7.隊員偏好在選擇團隊隊員時，除了考慮能力、人格特點和技能外，也應該考慮個人的偏好。6.團隊靈活性6.2.3

工作設計

高效團隊需要在一起工作和承擔共同的責任，以完成重要的任務。他們不能僅僅是“名義上團隊”。工作設計包括的變量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的機會、完成具有整體性和完整性任務或生產的能力、負責對他人有重要影響的任務或工程等。這些工作設計的特點是具有激勵作用的原因就在于，它們增加了成員的責任感和對工作的擁有權，并使工作的完成過程更為有趣。6.2.3工作設計高效團隊需要在一起工作和承擔共6.2.4

過程

與群體有效性有關的最后一類是過程變量，包括隊員對一個人同目的的承諾、具體團隊目標的建立、團隊功效、沖突水平以及最低水平的社會惰化。1.共同目的高效團隊具有一個大家公認的、有意義的目的，它能夠為隊員指引方向、提供推動力，讓團隊成員為之做出承諾。這個目的是一種愿景，它比具體的目標要廣泛得多。6.2.4過程與群體有效性有關的最后一類是過程變2.具體目標成功的團隊會把他們的共同目標分解成為具體的、可以測量的、現實可行的績效目標。具體的目標可以促進明確的溝通，也有助于團隊把精力放在如何獲得結果上。3.團隊功效成功會孕育成功。管理者可以通過兩種方式提高團隊功效：一種是幫助團隊實現較小的成功，進行技能訓練；一種是通過一些培訓來提高員工的技術和人際技能。2.具體目標4.沖突水平沖突未必是件壞事。高效團隊以適當的沖突水平為特點。5.社會惰化高效團隊通過使隊員在集體和個體水平上都承擔責任的方法來消除這種傾向。成功的團隊能夠使每個隊員及隊員總體為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。4.沖突水平

6.3

管理有效團隊6.3.1高層團隊的支持6.3.2支持系統(tǒng)6.3管理有效團隊6.3.1高層團隊的支持6.3.26.3.1高層團隊的支持

有效的團隊協作需要要自組織高層的支持。下面是幾種可以幫助管理高層促進團隊有效協作和動轉的方法。6.3.1高層團隊的支持（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計劃，在此基礎上實現團隊目標；（2）使用以成果為導向的績效評估法，并且希望組織內領導都這樣做；（3）積極讓員工參與組織的各級決策過程；（4）使人清楚地明白使用團隊方式的決定，并將此決定與商業(yè)目標聯系起來；（5）積極為團隊提供支持體系并經常檢查。（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計劃，在此基礎上實現團隊目標；6.3.2支持系統(tǒng)

支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團隊正常運轉的諸多方面。包括技術設備、信息系統(tǒng)、團隊的挑選、培訓、酬勞和領導。6.3.2支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團1.技術設備團隊應能獲得所需的技術設備，這很重要。2.信息系統(tǒng)團隊要運轉就必須擁有所需的信息，但通常情況是他們擁有的信息不能滿足需要。1.技術設備3.團隊成員的挑選團隊成員的挑選有這樣一些有效的方法：（1）挑選過程要與團隊類型相吻合；（2）對團隊協作進行分析，以確定完成任務和進行協作需要哪些知識、技能和能力；（3）要考慮一些政治問題，使團隊具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考慮由誰負責評估未來團隊成員的知識、技能和能力，由誰決定挑選哪些人為團隊成員。3.團隊成員的挑選4.培訓團隊建設的培訓一般是圍繞以下4種不同類型的技能進行的。（1）制定目標技能；（2）人際技能，特別是人際之間的溝通、支持和信任；（3）解決問題技能，它使團隊成員能確定問題，找到解決方法，并對解決方法進行評估；（4）明確角色技能，它使團隊成員清楚他們的角色要求和責任。4.培訓5.酬勞如果人們一起為團隊工作，那么酬勞方式就必須有團隊特色。如果僅僅因為個人業(yè)績而得到酬勞，那團隊成員就沒有動力去彼此互動和支持。因此，針對團隊的酬勞體系多樣化，有些酬勞要反映團隊績效。5.酬勞6.領導團隊領導對團隊的有效運轉非常重要。成功的領導團隊必須起以下3個作用：（1）將團隊內部和外部的信息收集起來并系統(tǒng)化。（2）確定方向。（3）必須擔當起團隊工作協調者的作用。6.領導6.4.1沖突的概念與性質

6.4.3沖突的根源

6.4.4沖突管理策略

6.4.2沖突觀念的演變6.4

沖突及沖突管理6.4.1沖突的概念與性質6.4.3沖突的根源6.46.4.1沖突的概念與性質（一）沖突的概念沖突是一種廣泛的社會現象，它存在于人類社會的各個層面、各個領域和所有的行為主體之中，并以各種形式存在。沖突是社會學、心理學等學科中的重要概念，不同學科對沖突的定義各不相同。我們這里主要給出組織行為學研究中對沖突的兩種有代表性的定義。6.4.1沖突的概念與性質（一）沖突的概念托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關心的事物有或將要有消極的影響時。羅賓斯（Robbins）將沖突定義為感知意識(知覺)、樹立、稀缺和封鎖。進而，認為沖突是一種潛在的或公開的確定性行為。他把沖突定義為一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標或損害他的利益。托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到

盡管不同領域的學者對“沖突”內涵的理解各不相同，但我們可以歸納出這一概念的如下共同點：（1）沖突是否存在不僅是一個客觀性問題，也是一個主觀的知覺問題。（2）沖突產生的必要條件是，存在某種形式的對立或不相容以及相互作用。（3）沖突的主體可以是組織、群體或個人，沖突的客體可以是利益、權力、資源目標、方法、意見、價值觀、感情、程序、信息、關系等。（4）沖突是一個過程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互關系和相互作用過程中發(fā)展而來的。盡管不同領域的學者對“沖突”內涵的理解各不相同，但我（二）沖突的性質處在組織中的人們，由于相互間的交流，總要形成人與人以及群體與群體間的關系。因為這樣或那樣的原因，就常常會產生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使彼此間關系出現緊張狀態(tài)。在組織行為學中把它們統(tǒng)稱為“沖突”。沖突和競爭不同。沖突的對象是目標不同的另一方。而競爭的雙方則具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。（二）沖突的性質6.4.2沖突觀念的演變人們對沖突的看法隨著時代的發(fā)展和認識的深入也在不斷地發(fā)生著變化，包括傳統(tǒng)觀念、人際關系和相互作用觀念。6.4.2沖突觀念的演變人們對沖突的看法隨著時代的1.傳統(tǒng)觀念沖突的傳統(tǒng)觀念從19世紀末到20世紀40年代，在沖突理論上占主導地位。傳統(tǒng)觀念認為，沖突是群體內功能失調的結果，沖突都是消極的、有害的，勢必造成組織、群體、個人之間的不和、分裂和對抗，降低工作效率，影響組織目標的實現。因此，必須盡量減少沖突，最好是避免沖突。在這種觀念指導下，許多組織的管理者把防止和消除沖突作為管理工作主要任務之一。1.傳統(tǒng)觀念2.人際關系觀念沖突的人際關系觀念從20世紀40年代末至20世紀70年代，在沖突理論中占統(tǒng)治地位。人際關系觀念認為，對任何組織、群體和個人而言，沖突是與生俱來的，不可避免的客觀存在。沖突既無法避免又不可能徹底消除，沖突的影響既有消極的一面，也有積極的一面，所以應當接納沖突，適當地控制和利用沖突。2.人際關系觀念3.相互作用觀念沖突的相互作用觀念盛行于20世紀80年代之后，是當代沖突論中的主流學派。相互作用觀念認為，沖突對于組織或群體既有建設性、推動性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。沒有沖突，過分融洽、安寧的組織或群體會失去生機、活力和創(chuàng)新精神。相反，保持適當的沖突水平，可以促進組織變革，使組織保持旺盛的生命力。所以組織中管理者的任務是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進建設性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。3.相互作用觀念總的來說，沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度才能差別沖突的價值。在任一情況下都有一個最佳沖突水平存在。沖突水平如果過高，可能導致混亂，反之，則會導致缺乏創(chuàng)新意識的停滯和低績效，如圖6－1所示。總的來說，沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度才能圖6－1圖6－16.4.3沖突的根源羅賓斯認為，沖突的根源有三個方面：溝通因素結構因素個人因素6.4.3沖突的根源羅賓斯認為，沖突的根源有三個方面：溝通（一）溝通因素研究表明，語義理解的困難、信息交流不充分以及溝通渠道中的“噪聲”，這些因素都構成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。大量證據表明，培訓的不同、選擇性知覺以及其他信息的缺乏，都造成了語義理解方面的困難。（一）溝通因素（二）結構因素1.規(guī)模