淺析企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造

淺析企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造【內(nèi)容摘要】我們國家企業(yè)重組前人力資源管理存在著對人力資源認(rèn)識、人力資源管理、人力資源延伸的錯(cuò)位；企業(yè)重組時(shí)人力資源管理面臨著職工心理契約、消極抵觸情緒的影響；企業(yè)重組中人力資源工作的出力點(diǎn)在于整合規(guī)劃；企業(yè)重組后人力資源開發(fā)的突破口在于績效機(jī)制?！颈疚年P(guān)鍵詞語】企業(yè)重組；前中后；機(jī)制再造企業(yè)變更是為了尋求資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的組織構(gòu)造和資源配置，面塑造和提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾指出“公司重組并非僅僅是一種財(cái)政活動(dòng)，成功的重組還取決于企業(yè)重組后的整合，尤其是人事方面的整合〞。本文試就“企業(yè)變更中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造〞略談一已管見，以就教于學(xué)界同仁。一、重組前企業(yè)人力資源管理存在三個(gè)錯(cuò)位1.對人力資源認(rèn)識錯(cuò)位有些企業(yè)固然在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理改變到人力資源管理上來，往往只認(rèn)識人才的可用性而忽視人才的發(fā)展性，片面以為人力資源管理僅僅是企業(yè)人事部門的職責(zé)。這種思維方式源于對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，進(jìn)而造成不少認(rèn)識的誤區(qū)。事實(shí)上，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目的的一種手段，實(shí)現(xiàn)的是對全體職工的價(jià)值開發(fā)，它不僅包含普通職工，而且包含企業(yè)中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)大的人力資源系統(tǒng)。當(dāng)然，人力資源管理若想切實(shí)有效，沒有企業(yè)其他本能機(jī)能部門的配合也是不可能實(shí)現(xiàn)的。2.對人力資源管理錯(cuò)位企業(yè)重組前，通常對人力資源管理的特性以及人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響與作用缺乏深切進(jìn)入細(xì)致的研究，對人力資源管理和開發(fā)還采取著粗放、聽任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業(yè)人事管理大多沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的那套形式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理以及其別人事制度制定等瑣碎的詳細(xì)工作上，性質(zhì)基本屬于行政事務(wù)。這種管理只是著重于人事管理功能的發(fā)揮，只能解決企業(yè)當(dāng)下問題及履行日常工作任務(wù)。改革開放以來，企業(yè)固然進(jìn)行過一系列的改革，但人力資源管理始終沒有能完全突破傳統(tǒng)，也沒有制訂符合企業(yè)選擇、任用、培養(yǎng)、鼓勵(lì)的合理制度，以及建立充足發(fā)揮職工凝聚力和創(chuàng)造力的有效機(jī)制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易構(gòu)成職工崗位不合理流動(dòng)。人事布置往往因人設(shè)崗，情大于法的人事現(xiàn)象比較普遍。由于企業(yè)輕視或忽視人力資源管理與開發(fā)利用，進(jìn)而一直沒有能建立起切實(shí)有效的人力資源管理機(jī)制。3.對人力資源延伸錯(cuò)位企業(yè)重組前，人事部門通常不負(fù)責(zé)延伸營造和推進(jìn)的發(fā)展。企業(yè)中的這項(xiàng)工作基本是由委、工會(huì)等群組織來推動(dòng)的，沒有能與人事部門構(gòu)成一股合力。職工個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理不能構(gòu)成一致目的，使企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)中的動(dòng)力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠(yuǎn)沒有被很好的發(fā)掘出來，更沒有被作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要構(gòu)成部分來加以總結(jié)和利用，進(jìn)而使職工的主人翁責(zé)任感往往成為一句空話，企業(yè)向心力難以真正構(gòu)成，最終造成人才難留難招的為難場面。二、重組時(shí)企業(yè)人力資源管理面臨的特殊性1.企業(yè)重組對職工心理契約產(chǎn)生影響企業(yè)重組是一場深條理改革，是對落后管理體制與機(jī)制的突破，牽涉企業(yè)的性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系的改變等核心問題。雖然有勞動(dòng)合同作鋪墊，有社會(huì)保障的逐步完善，但由于有可能牽涉企業(yè)性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系等的改變，進(jìn)而使職工的需要流動(dòng)、收入差距、分流待崗等成為擺在企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)，這些變化都會(huì)對職工產(chǎn)生宏大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關(guān)系，尤其對那些老職工以及職業(yè)素質(zhì)和工作能力都不高的企業(yè)弱勢群體，這種沖擊會(huì)更大。所以，在施行企業(yè)重組經(jīng)過中，應(yīng)該高度看重職工與企業(yè)間的心理契約關(guān)系，并及時(shí)對這種雙方關(guān)系進(jìn)行有效修正。2.心理失衡導(dǎo)致職工產(chǎn)生消極抵觸情緒企業(yè)重組了，過去的行業(yè)優(yōu)勢、職工榮譽(yù)感可能會(huì)蕩然無存。因而，有些職工就會(huì)以為，改革后個(gè)人的經(jīng)濟(jì)地位與其對企業(yè)的奉獻(xiàn)相比偏低，傾向以為自己是改革的最大蒙受者，極易出現(xiàn)心理失衡，進(jìn)而產(chǎn)生對本身及企業(yè)改革前景的迷惘，以至?xí)ζ髽I(yè)重組進(jìn)程產(chǎn)生疑心，出現(xiàn)不支持只反對等消極情緒。在企業(yè)重組經(jīng)過中，絕大多數(shù)職工都希望能提早獲得相應(yīng)的保證和承諾。假如將職工心中的焦慮不安歸結(jié)到不健康或不正常的方面，那么在不得不蒙受心理壓力的作用下，職工會(huì)很快構(gòu)成充斥敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態(tài)度將遭到打擊和傷害，容易引發(fā)群體事件，最終給企業(yè)重組造成被動(dòng)場面。3.關(guān)注心理契約在于有效緩解職工壓力企業(yè)重組經(jīng)過中，要留意加強(qiáng)企業(yè)方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關(guān)政策法規(guī)，制訂明確的改革辦法，確保政策辦法的落實(shí)，使企業(yè)重組朝著愈加規(guī)范合理的方向推進(jìn)。還要留意增長職工的參與度，使之明晰企業(yè)相應(yīng)目的，并使他們在企業(yè)重組的和履行經(jīng)過中具有一定的發(fā)言權(quán)，進(jìn)而增長職工的成就感和驕傲感。除此之外，應(yīng)當(dāng)尊敬職工的有關(guān)建議，努力培養(yǎng)職工認(rèn)同感，切實(shí)加強(qiáng)職工應(yīng)變能力，始終關(guān)注職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這樣就可在相當(dāng)水平上緩解職工對將來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氣氛，提升企業(yè)組織在職工心目中的可信度，構(gòu)成有利于企業(yè)重組和正常生產(chǎn)經(jīng)營的職工行為。三、重組中企業(yè)人力資源工作的出力點(diǎn)在于整合規(guī)劃1.應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌與做好企業(yè)人力資源整合規(guī)劃企業(yè)重組經(jīng)過中，應(yīng)盡快著手制訂科學(xué)、完好的人力資源整合規(guī)劃。假如沒有周全的計(jì)劃，沒有能馬上付諸施行的制度和流程，能夠預(yù)見，重組企業(yè)走向成功的可能性必將大為降低。強(qiáng)有力的人力資源整合計(jì)劃可最小限度地降低重組企業(yè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)。因而，企業(yè)重組中人力資源部門要迅速采集相關(guān)數(shù)據(jù)，理清企業(yè)人力資源的實(shí)際狀態(tài)，尤其要對關(guān)鍵崗位的管理人員進(jìn)行評估，對重組企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行總體規(guī)劃，確立企業(yè)需要的核心人力資源。當(dāng)然，無論針對中高級管理人員還是普通職工，企業(yè)人力資源整合規(guī)劃都應(yīng)是可操作的，易于理解和非常透明的。2.堅(jiān)持人力資源的整合速度與效率相兼顧企業(yè)施行重組，假如由于人力資源沒有整合到位，那么就會(huì)使企業(yè)職工尤其是管理人員處于迷惘狀況。由于大家都特別關(guān)注自己的得失，那么整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)就必定產(chǎn)生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行動(dòng)亂。這一階段的時(shí)間連續(xù)越長，對企業(yè)下一步發(fā)展工作就越發(fā)晦氣，而且容易由于內(nèi)耗成本的增長而導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該在重組經(jīng)過中迅速重建內(nèi)部組織批示系統(tǒng)，盡快完成企業(yè)人員定位與安設(shè)，并利用過渡階段這一機(jī)會(huì)，著手對企業(yè)過去比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與精簡。當(dāng)然，在重視人力資源