某集團一體化市場物流咨詢項目

普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三）2002年11月20日，蕭山機密績效管理實施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。萬向集團一體化市場物流咨詢項目報告說明由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時期，各項工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點是盡可能詳細(xì)地進行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對績效管理體系的KPI考評體系、計劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點對普通公司2003年的計劃預(yù)算大綱進行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實施績效管理的思路績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度2?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建立績效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo)/非財務(wù)目標(biāo)）

明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險

及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助

配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵

配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制3?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場物流平臺設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與評估平衡考績表例外部分行動計劃獎勵與指導(dǎo)表現(xiàn)表揚承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達到10億4?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人KPI考核體系薪資激勵體系計劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同）浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放將收入真正與貢獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對每階段工作進行及時準(zhǔn)確的計劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度5?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進行管理者360度評估6?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，對公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點在公司總部和各DC均使用KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開始實施KPI績效考核體系準(zhǔn)確的計劃/預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實施的前提與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實際的進度進行動態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計要求7?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程——目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實施考核的建議8?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”9KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定

財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計劃流程10?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved基于KPI考評體系系設(shè)計的的業(yè)績合合同是高高層管理理的有力力工具總裁主管DC的副總裁裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)網(wǎng)點)專營店管管理人員員基層人員員總部職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同同合同簽訂訂可選擇做做與不做做不做業(yè)績合同同業(yè)績合同同業(yè)績合同同業(yè)績合同同業(yè)績合同同DC職能部門門經(jīng)理部門職員員業(yè)績合同同業(yè)績合同同部門職員員11?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評體系系的三大大環(huán)節(jié)與KPI考評結(jié)果果掛鉤計計算薪酬酬、季度度獎、年年終獎制定員工工激勵方方案支持對員員工的培培訓(xùn)工作要要點負(fù)責(zé)人普通高層層及中層層經(jīng)理、、人事部部普通高層層、人事事部KPI指標(biāo)確定定KPI考評實施施流程及及溝通流流程KPI評分流程程普通各級級人員、、人事部部、信息息中心依據(jù)三個個判斷依依據(jù)選擇擇各職職位的KPI考評指標(biāo)標(biāo)對公司價價值/利利潤的影影響程度度指標(biāo)計算算的可操操作程度度該崗位對對指標(biāo)的的可控程程度制定激勵勵與培訓(xùn)訓(xùn)方案考核過程程12?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為了通過過KPI考評體系系對各部部門工作作進行管管理，必必須有相相應(yīng)的薪薪酬激勵勵體制作作為有效效的調(diào)控控工具以年收入入為薪酬酬規(guī)劃對對象的薪薪資設(shè)計計模式，，將年收收入中的的一部分分以浮動動工資的的方式發(fā)發(fā)放浮動工資資金額與與員工實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績情況況掛鉤，，在固定定基數(shù)的的基礎(chǔ)上上根據(jù)KPI考核的結(jié)結(jié)果進行行調(diào)整業(yè)績評估估應(yīng)當(dāng)是是以定量量的評估估指標(biāo)為為主，作作為過渡渡，可以以采用定定量指標(biāo)標(biāo)和定性性指標(biāo)結(jié)結(jié)合的方方式，但但定性指指標(biāo)需要要按照不不同程度度使之量量化績效評估估結(jié)果決決定浮動動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估13?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為保障關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)評評分能夠夠全面而而準(zhǔn)確的的反應(yīng)工工作業(yè)績績，必須須建立完完善的數(shù)數(shù)據(jù)采集集系統(tǒng)通過對數(shù)數(shù)據(jù)的采采集、分分類和分分析，尋尋找和確確定各考考核對象象的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)值，，并在最最終評估估時給出出可靠的的數(shù)值所有有的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源應(yīng)應(yīng)該該一一致致KPI考核核指指標(biāo)標(biāo)評評分分?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)分分析析數(shù)據(jù)據(jù)采采集集數(shù)據(jù)據(jù)的的獲獲取取形成成考考核核評評分分?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)分分類類14?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為保保障障及及時時有有效效的的考考核核工工作作，，需需要要事事先先明明確確考考核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的來來源源，，并并指指定定專專門門部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的采采集集、、分分析析和和匯匯總總原始始資資料料采采集集可控控的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)資資料料是是順順利利執(zhí)執(zhí)行行考考核核流流程程的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)基基礎(chǔ)礎(chǔ)成本本費費用用工作作進進度度計劃劃完完成成收入入/收收益益訂單單完完成成進進度度市場場開開發(fā)發(fā)進進度度投資資預(yù)預(yù)算算回款款財務(wù)務(wù)核核算算舉例原始始資資料料分分析析形成成業(yè)業(yè)績績考考核核流流程程中中的的可可控控點點15?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層層管管理理者者的的高高度度重重視視是是績績效效管管理理體體系系得得以以切切實實實實施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，上上下下層層間間的的充充分分溝溝通通和和部部門門間間的的相相互互理理解解、、配配合合是是績績效效管管理理體體系系得得以以順順利利實實施施的的必必要要條條件件16?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄錄KPI考評評體體系系KPI考評評體體系系總總體體介介紹紹KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定和和評評分分方方法法KPI考評評體體系系的的一一般般程程序序預(yù)算算大大綱綱、、計計劃劃預(yù)預(yù)算算體體系系嚴(yán)格格的的執(zhí)執(zhí)行行過過程程————目目標(biāo)標(biāo)管管理理體體系系2003年年普普通通公公司司主主要要管管理理崗崗位位的的KPI指標(biāo)標(biāo)和和實實施施考考核核的的建建議議17?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評評體體系系通通過過將將公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成具具體體的的部部門門目目標(biāo)標(biāo)，，幫幫助助經(jīng)經(jīng)理理層層對對各各部部門門進進行行有有效效管管理理，，從從而而實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司整整體體業(yè)業(yè)績績的的最最大大化化對公公司司價價值值/利利潤潤的的影影響響程程度度大大指標(biāo)標(biāo)計計算算可可操操作作該職職位位對對指指標(biāo)標(biāo)基基本本可可控控為了了明明確確指指標(biāo)標(biāo)重重點點，，個個數(shù)數(shù)不不宜宜過過多多戰(zhàn)略略決決策策層層決策策支支持持層層決策策執(zhí)執(zhí)行行層層123ABCDEFabcd關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)由由上上至至下下層層層層分分解解關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的特特征征18?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的評評分分等等級級：：1分分2分分3分分4分分5分分完成成目目標(biāo)標(biāo)達達到到100％％，，則則評評分分得得分分為為4分分以定定量量指指標(biāo)標(biāo)為為主主，，作作為為過過渡渡，，可可以以采采用用定定量量指指標(biāo)標(biāo)和和定定性性指指標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合的的方方式式，，但但定定性性指指標(biāo)標(biāo)需需要要按按照照程程度度使使之之量量化化依各各指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性設(shè)設(shè)定定權(quán)權(quán)重重，，最最終終的的考考評評分分是是加加權(quán)權(quán)平平均均值值實行行180度度考考核核（（上上級級對對下下級級，，部部門門對對部部門門））以““看看得得見見、、摸摸得得著著、、努努力力能能實實現(xiàn)現(xiàn)””為為指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)是是對對公公司司、、部部門門（（事事業(yè)業(yè)部部））價價值值/利利潤潤影影響響程程度度最最大大的的指指標(biāo)標(biāo)，，一一般般為為3-5個個，，最最多多不不超超過過6個個KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)是是可可操操作作的的KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)是是員員工工通通過過努努力力可可達達到到的的KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)不不同同職職位位、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特特點點和和員員工工職職級級/能能力力大大小小而而區(qū)區(qū)別別制制定定，，確確保保該該職職位位對對指指標(biāo)標(biāo)可可控控KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的確確定定原原則則保障障公公司司利利益益為為先先保證證對對員員工工客客觀觀、、公公正正的的評評價價指標(biāo)標(biāo)選選擇擇評分分原原則則總體體前前提提19?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目標(biāo)標(biāo)分分解解、、指指標(biāo)標(biāo)穩(wěn)穩(wěn)定定、、執(zhí)執(zhí)行行者者可可控控和和量量化化描描述述是是KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計時時應(yīng)應(yīng)把把握握的的要要點點個人人和和部部門門的的目目標(biāo)標(biāo)由由公公司司的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分分解解達達到到，，與與其其聯(lián)聯(lián)系系緊緊密密。。促促使使員員工工以以全全局局的的觀觀念念來來思思考考問問題題指標(biāo)標(biāo)一一般般應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)比比較較穩(wěn)穩(wěn)定定，，即即如如果果業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程基基本本未未變變，，則則關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)的的項項目目也也不不應(yīng)應(yīng)有有較較大大的的變變動動指標(biāo)標(biāo)的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況對對于于被被考考核核人人來來說說應(yīng)應(yīng)該該可可控控制制。。關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)簡簡單單明明了了，，容容易易被被執(zhí)執(zhí)行行、、接接受受和和理理解解對關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況要要進行行量化化描述述，可可以對對每一一KPI指標(biāo)建建立五五分制制的““KPI定義指指標(biāo)表表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計要要點點20?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評指指標(biāo)分分效益益類、、營運運類和和組織織類三三大考考核方方向體現(xiàn)公公司創(chuàng)創(chuàng)造的的價值值的直直接財財務(wù)指指標(biāo)全面衡衡量創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值的的能力力資產(chǎn)盈盈利效效率現(xiàn)金獲獲得能能力盈利水水平投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流利潤總總額/稅息息前利利潤效益類類營運類類組織類類界定考考核核目的的類類別細(xì)細(xì)分舉舉例例實現(xiàn)公公司價價值增增長的的重要要營運運結(jié)果果與控控制變變量實現(xiàn)積積極健健康的的工作作環(huán)境境與公公司文文化的的人員員管理理指標(biāo)標(biāo)衡量利利用最最有效效的營營運杠杠桿，，確保保戰(zhàn)略略及財財務(wù)目目標(biāo)完完成的的能力力衡量推推動企企業(yè)價價值觀觀建立立與人人員組組織競競爭力力的能能力成本控控制收入管管理資產(chǎn)投投資管管理進度管管理科研管管理崗位設(shè)設(shè)置與與聘用用考核培培訓(xùn)與與培養(yǎng)養(yǎng)薪酬福福利員工總總數(shù)培訓(xùn)覆覆蓋率率員工滿滿意度度部門管管理費費用市場份份額實際資資本支支出與與市場場預(yù)算算差異異產(chǎn)量計計劃完完成率率科技進進步貢貢獻率率21?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標(biāo)體體系設(shè)設(shè)計的的步驟驟，體體現(xiàn)了了公司司總體體目標(biāo)標(biāo)普通通分解解的過過程，，也是是公司司上下下級之之間溝溝通的的過程程制作考考核表表單和和考評評制度度關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)量量化描描述確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)數(shù)數(shù)值確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)項項目制定公公司各各級計計劃預(yù)預(yù)算確定公公司總總體目目標(biāo)每年末末，由由董事事會和和經(jīng)理理層共共同討討論確確定下下一年年度公公司的的整體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)在公司司戰(zhàn)略略的指指導(dǎo)下下，對對整體體目標(biāo)標(biāo)進行行初步步的分分解，，從公公司的的總體體目標(biāo)標(biāo)出發(fā)發(fā)，考考慮實實現(xiàn)目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵成功功因素素從總體體目標(biāo)標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵成成功因因素出出發(fā)，，考慮慮各個個部門門應(yīng)當(dāng)當(dāng)如何何支持持和保保證各各因素素的實實現(xiàn)從指標(biāo)標(biāo)的重重要性性、可可考察察性和和執(zhí)行行者可可控性性三方方面評評價，，選擇擇關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)并確確定相相應(yīng)權(quán)權(quán)重每年末末，召召開高高層經(jīng)經(jīng)理會會議，，討論論下一一年度度的預(yù)預(yù)算大大綱各部門門根據(jù)據(jù)公司司預(yù)算算大綱綱制定定各部部門的的計劃劃和預(yù)預(yù)算匯總各各部門門預(yù)算算，經(jīng)經(jīng)理層層最后后確定定各部部門計計劃預(yù)預(yù)算，，并調(diào)調(diào)整確確定公公司整整體計計劃預(yù)預(yù)算根據(jù)已已經(jīng)制制定的的工作作計劃劃和資資金預(yù)預(yù)算，，結(jié)合合業(yè)績績期望望，確確定各各項指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)達達到的的目標(biāo)標(biāo)值，，即確確定評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定資資料來來源部部門對每一一個被被考評評部門門，匯匯總該該部門門所有有的考考評指指標(biāo)和和評分分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，建建立部部門業(yè)業(yè)績考考評表表制定確確保KPI考評體體系順順利實實施的的相關(guān)關(guān)制度度文件件和流流程文文件確定業(yè)業(yè)績考考評的的評價價角度度對關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)和落落實的的指標(biāo)標(biāo)值，，建立立五分分制的的“部部門KPI考核定定義表表”22?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績合合同制制定程程序中中，上上下級級業(yè)務(wù)務(wù)單位位間的的職責(zé)責(zé)分配配制定公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和年度度預(yù)算算，設(shè)設(shè)定總總體目目標(biāo)制定總總部部部門戰(zhàn)戰(zhàn)略，，年度度預(yù)算算與整整體目目標(biāo)對KPI考評指指標(biāo)和和業(yè)績績合同同的初初步意意見制定DC戰(zhàn)略，，年度度預(yù)算算與整整體目目標(biāo)對KPI考評指指標(biāo)和和業(yè)績績合同同的初初步意意見制定DC部門整整體目目標(biāo)及及預(yù)算算對KPI考評指指標(biāo)和和業(yè)績績合同同的初初步意意見制定中中層以以上管管理者者的KPI考評指指標(biāo)和和業(yè)績績合同同樣板板，并并提供供少數(shù)數(shù)部門門經(jīng)理理的業(yè)業(yè)績合合同樣樣板示示例分解部部門整整體目目標(biāo)至至各個個KPI考評指指標(biāo)分解DC整體目目標(biāo)至至各個個KPI考評指指標(biāo)分解DC部門目目標(biāo)至至各個個崗位位的KPI考評指指標(biāo)中高層層管理理者業(yè)業(yè)績合合同初初稿（（KPI考評指指標(biāo)與與目標(biāo)標(biāo)值））與中高高層管管理者者簽訂訂業(yè)績績合同同反饋意意見制定并并與總總部部部門經(jīng)經(jīng)理簽簽署業(yè)業(yè)績合合同反饋意意見制定并并與DC部門經(jīng)經(jīng)理簽簽署業(yè)業(yè)績合合同反饋意意見分解總總公司司整體體目標(biāo)標(biāo)至各各KPI考評指指標(biāo)協(xié)商簽簽定業(yè)業(yè)績合合同制定業(yè)業(yè)績合合同樣樣板設(shè)定權(quán)權(quán)重量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營計計劃選擇考考核指指標(biāo)按總公公司年年度預(yù)預(yù)算確確定KPI考評指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC部門預(yù)預(yù)算確確定KPI考評指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC預(yù)算確確定KPI考評指標(biāo)目目標(biāo)值按總部部門門預(yù)算確定定KPI考評指標(biāo)目目標(biāo)值DC部門DC總部部門公司總部/總裁責(zé)任方23?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績合同制制定流程中中，橫向的的職能分工工（以DC總經(jīng)理為為例）審核批準(zhǔn)－－副總經(jīng)理理，職能部部門經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)－－副總經(jīng)理理，職能部部門經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理發(fā)起－副總總經(jīng)理，職職能部門經(jīng)經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理協(xié)助各級部部門確定目目標(biāo)值提供和督促促下級財務(wù)務(wù)部門提供供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各級部部門確定目目標(biāo)值反饋意見和和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦辦法制定職能部部門全體人人員、DC總/副副總經(jīng)理、、DC下屬部門經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合合同收集、匯總總業(yè)績合同同協(xié)商簽定業(yè)業(yè)績合同制定業(yè)績合合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及及年度經(jīng)營計計劃選擇考核指指標(biāo)銷售部總裁財務(wù)部物流部辦公室DC總經(jīng)理參與討論并并認(rèn)同簽訂業(yè)績合合同協(xié)調(diào)推動簽簽訂過程責(zé)任方提供意見24?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved完成目標(biāo)額額120%以上完成目標(biāo)額額100%完成目標(biāo)額額80%完成目標(biāo)額額70%完成目標(biāo)額額60%或或以下KPI考評指標(biāo)的的計算方法法——KPI評分分值定定義實際完成情情況相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量量分值很好：5分分良好：4分分正常：3分分不足：2分分很差：1分分描述5分4分3分2分1分25?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達標(biāo)3027例1實際:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實際:介于于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開發(fā)發(fā)完成率提前完成開開發(fā)計劃且且質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費用有有贏余完成年初開開發(fā)計劃，，質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費用不不超出按時、按質(zhì)質(zhì)完成年初初制定的開開發(fā)計劃，，費用不超超出嚴(yán)重落后于于年初開發(fā)發(fā)計劃或費費用超出20%未完成年初初開發(fā)計劃劃或費用超超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可可以取整或或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評指標(biāo)的的計算方法法

——對對定量指標(biāo)標(biāo)，在評分分時可以盡盡量折算定量指標(biāo)盡盡量折算，，取小數(shù)2位位舉例26?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評指標(biāo)的的計算方法法

——對較主觀的的定性指標(biāo)標(biāo),如關(guān)于于滿意度的的考核結(jié)果果，來自于于對被考核核人周圍人人員的調(diào)查查用戶下屬被考核人上級相關(guān)部門滿意度綜合合評價1．綜合合性強，集集中了多個個角度的反反饋信息2．信信息質(zhì)量量可靠3．通過過強調(diào)團隊隊和內(nèi)部/外部顧客客，推動了了全面質(zhì)量量管理4．從多多個人而非非單個人那那里獲取反反饋信息，，可以減少少偏見對考考核結(jié)果的的影響5．從從員工周圍圍的人那里里獲取反饋饋信息，可可以增強員員工的自我我發(fā)展意識識全視角考評評27?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評體系KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標(biāo)的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序預(yù)算大綱、、計劃預(yù)算算體系嚴(yán)格的執(zhí)行行過程———目標(biāo)管理理體系2003年年普通公司司主要管理理崗位的KPI指標(biāo)和實施施考核的建建議28?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved運用KPI考評體系系進行考核核的步驟實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)考核期末，，人力資源源部負(fù)責(zé)按按各部門業(yè)業(yè)績考評表表上的資料料來源收集集數(shù)據(jù)人力資源部部依據(jù)“部部門KPI考核定義表表”計算算各項關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分值，并并依據(jù)各項項指標(biāo)的權(quán)權(quán)重計算該該部門綜合合KPI分值被考評部門門對本考核核期工作進進行小結(jié)，，并對KPI考核中的問問題進行解解釋部門經(jīng)理以以上員工應(yīng)應(yīng)提交書面面工作總結(jié)結(jié)由直接上級級與部門經(jīng)經(jīng)理進行個個別交流聽取意見和和對初步考考核結(jié)果的的陳述并初初步?jīng)Q定獎獎懲方案部門經(jīng)理和和部門內(nèi)員員工交流后后，初步定定下部門內(nèi)內(nèi)員工獎懲懲方案每年末，由由總經(jīng)理主主持召開高高層經(jīng)理決決策會議，，決定各部部門負(fù)責(zé)人人及該部門門的獎懲方方案，并審審批通過部部門內(nèi)員工工的獎金分分配方案人力資源部部記錄并實實施獎懲結(jié)結(jié)果，撰寫寫各部門本本年度的考考核報告，，并存檔由直接上級級通知下級級員工最終終獎懲方案案，并進行行必要的溝溝通29?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通KPI考評評流程建議議流程文件編編號組織考評培培訓(xùn)流程考評流程本流程共頁頁第頁頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控控制部門：：人力資源源部總責(zé)任人：：人力資源源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副副總部門業(yè)績考評評評分表財務(wù)數(shù)據(jù)等等各種考核核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考評匯匯總表部門自我總總結(jié)獎懲建議方方案（獎懲懲建議應(yīng)根根據(jù)年初制制定的獎懲懲規(guī)定撰寫寫）匯總獎懲建議方方案人力資源部部根據(jù)權(quán)限表表按權(quán)限規(guī)定定對各部門門進行業(yè)績績考評人力資源部部各部門人力資源部部考核數(shù)據(jù)與被考核部部門經(jīng)理進進行溝通編寫?yīng)剳徒ńㄗh方案匯總獎懲建建議方案被考核部門門考核人與被被考核部門門人力資源部部經(jīng)理計劃與小結(jié)結(jié)匯總統(tǒng)計考考評結(jié)果建立各部門門業(yè)績考評評表部門自我總總結(jié)30?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通KPI考評評流程建議議（續(xù)））流程考評流程流程文件編編號本流程共頁頁之第頁頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控控制部門：：人力資源源部總責(zé)任人：：人力資源源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和和被考核部部門人力資源部部各部門實施獎懲匯報通知考評結(jié)結(jié)果和獎懲懲方案并進進行充分溝溝通人力資源部部總經(jīng)理人力資源部部備案總經(jīng)理/副副總考評結(jié)果和和獎懲方案案撰寫各部門門本年度的的考核報告告高層經(jīng)理決決策會議修改確定獎獎懲方案人力資源部部31?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評體系各各階段中對對公司人員員的要求每季度部門門業(yè)績和與與員工個人人業(yè)績匯總總部門間協(xié)調(diào)調(diào)工作確定KPI評分（上下下級之間溝溝通，指出出業(yè)績和不不足，最終終達成共識識）各部門按照照下季度的的工作目標(biāo)標(biāo)與計劃開開展工作人事部（辦辦公室）根根據(jù)公司年年度經(jīng)營計計劃與預(yù)算算，組織制制定KPI指標(biāo)和打分分標(biāo)準(zhǔn)，并并確定季度度獎系數(shù)在與被考核核人進行充充分溝通，，得到被考考核人的確確認(rèn)及公司司總經(jīng)理批批準(zhǔn)之后正正式實施KPI考評體系每位被考核核人了解本本部門目標(biāo)標(biāo)，個人的的KPI指標(biāo)和相應(yīng)應(yīng)目標(biāo)被考核人簽簽訂業(yè)績合合同考評期初，，被考核人人提出考評評期工作計計劃（由直直接上級安安排考評期期的工作））被考核人根根據(jù)計劃和和相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行工作作每月部門業(yè)業(yè)績和被考考核人個人人業(yè)績的匯匯總每月工作結(jié)結(jié)果分析（（上下級之之間溝通））信息中心負(fù)負(fù)責(zé)公司中中、高層經(jīng)經(jīng)理和各部部門KPI考核數(shù)據(jù)的的匯集考評期末，，人事部/信息中心心協(xié)助做本本期的KPI指標(biāo)匯總并并填寫每個個被考評人人的KPI考評表被考核人同同時填寫自自我評定表表上下級之間間就季度KPI分值進行溝溝通公司組織部部門以上經(jīng)經(jīng)理召開季季度經(jīng)營總總結(jié)會議，，總結(jié)本季季度的經(jīng)營營情況，并并制定下季季度工作的的具體安排排按KPI得分發(fā)放季季度獎要求結(jié)果季度獎金結(jié)結(jié)算年終考評和獎金結(jié)算算季度考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期期末*假設(shè)考考核期為一一個季度人事部根據(jù)據(jù)季度獎計計算公式計計算并發(fā)放放當(dāng)期獎金金上下級之間間就獎勵情情況進行溝溝通人事部負(fù)責(zé)責(zé)匯集公司司中高層經(jīng)經(jīng)理和各部部門的季度度KPI考評分值,平均后形形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)關(guān)部分被考核人同同時填寫本本年工作自自我評定表表上下級之間間就已形成成的年度KPI分值進行溝溝通按KPI得分分發(fā)發(fā)放放年年終終獎獎金金確定定人人員員的的提提升升/調(diào)調(diào)離離/降降職職等等職職位位變變動動方方案案相應(yīng)應(yīng)的的確確定定下下年年度度人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃32?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved在業(yè)業(yè)績績合合同同考考核核期期內(nèi)內(nèi)要要對對完完成成情情況況進進行行連連續(xù)續(xù)跟跟蹤蹤或或者者經(jīng)經(jīng)常常性性的的定定期期跟跟蹤蹤公布布結(jié)結(jié)果果分析析及及統(tǒng)統(tǒng)計計結(jié)結(jié)合合定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)主要要工工作作采集集量量化化指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核期期完完成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（包包括括量量化化的的定定性性指指標(biāo)標(biāo)））完成成情情況況與與分分配配到到各各考考核核期期的的目目標(biāo)標(biāo)值值進進行行比比較較向上、、向下下通報報本考考核期期業(yè)績績完成成情況況分指標(biāo)標(biāo)表揚揚超額額完成成單位位和鞭鞭策未未達標(biāo)標(biāo)單位位人事部部（辦辦公室室）、、財務(wù)務(wù)部、、信息息中心心總部人人事部部（辦辦公室室）DC總裁、、各DC總經(jīng)理理及人人事部部（辦辦公室室）負(fù)責(zé)單單位33?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved《KPI考評指指標(biāo)報報告》》是高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決策的的數(shù)據(jù)據(jù)來源源之一一主要工工作KPI清單財務(wù)部部人事部部（辦辦公室室）相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門信息中中心KPI系統(tǒng)的的輸入入輸出出接口口設(shè)計計KPI定期及及不定定期報報告供高層層決策策者使使用或或向內(nèi)內(nèi)外有有關(guān)部部門提提供數(shù)數(shù)據(jù)信息技技術(shù)部部門根根據(jù)KPI原始數(shù)數(shù)據(jù)來來源和和使用用人需需要設(shè)設(shè)計并并完成成數(shù)據(jù)據(jù)輸入入/輸輸出信息中中心在在相關(guān)關(guān)部門門的幫幫助下下設(shè)計計KPI報告高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)需需要制制定KPI指標(biāo)清清單定期輸輸出KPI報告至至使用用人參與人人輸出出高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)管管理的的需要要選擇擇KPI并列成成清單單總裁財務(wù)經(jīng)經(jīng)理人事經(jīng)經(jīng)理辦公室室經(jīng)理理相關(guān)部部門（（財務(wù)務(wù)、人人事部部）解解釋KPI清單，，明確確KPI的計算算和分分析方方法以以及原原數(shù)據(jù)據(jù)來源源信息中中心輔輔助設(shè)設(shè)計KPI的報告告格式式KPI解釋清清單KPI報告模模板信息中中心根根據(jù)原原始數(shù)數(shù)據(jù)來來源和和使用用者需需求，，完成成數(shù)據(jù)據(jù)取得得和輸輸出的的接口口設(shè)計計完善系系統(tǒng)安安全和和授權(quán)權(quán)措施施，保保證系系統(tǒng)的的保密密性信息中中心所有相相關(guān)部部門定期或或按要要求不不定期期的將將KPI報告提提交至至使用用人信息中中心34?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved信息中中心提提供業(yè)業(yè)績合合同中中的各各項KPI值，，作為為人事事部填填寫KPI考評評表的的基礎(chǔ)礎(chǔ)成品業(yè)業(yè)務(wù)群群銷量現(xiàn)金成成本管理費費用投資額額公司ROIC=凈利=公司總總裁財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)數(shù)據(jù)管管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)業(yè)績合同同業(yè)績合合同KPI類別KIP權(quán)重目目標(biāo)標(biāo)效益類類營運類類組織類類處理原原始數(shù)數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和和分析析結(jié)果果按要要求輸輸出35?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據(jù)業(yè)業(yè)績合合同完完成情情況進進行年年終考考評，，與考考評結(jié)結(jié)果掛掛鉤制制定相相應(yīng)的的激勵勵和培培訓(xùn)方方案主要工工作將各層層級的的本年年度業(yè)業(yè)績考考核結(jié)結(jié)果由由下至至上匯匯總被考核核人對對本年年工作作進行行小結(jié)結(jié)人力力資源源部匯匯總各各獎懲懲方案案編寫寫公司司總體體獎懲懲方案案總經(jīng)理理召開開公司司年度度經(jīng)營營總結(jié)結(jié)會人事部部根據(jù)據(jù)年度度KPI考核結(jié)結(jié)果計計算獎獎金數(shù)數(shù)額，，制定定獎懲懲方案案由直接接上級級通知知下屬屬經(jīng)理理獎懲懲方案案，雙雙方溝通并并就獎獎懲決決定達達成共共識總經(jīng)理理單獨獨決定定副總總級管管理人人員的的獎懲懲人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實施施獎懲懲決定定人事部部撰寫寫考核核對象象本年年度的的考核核報告告，并并存檔檔總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理參與與人人確定獎獎金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實施獎獎懲決決定年終業(yè)業(yè)績考考核總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理通過考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營中的的問題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵機機制探討經(jīng)經(jīng)營問問題和和解決決方案案制定員員工的的激勵勵和培培訓(xùn)方方案人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理36?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目的：：在KPI考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對部部門經(jīng)經(jīng)理級級干部部本年年度的的工作作績效效作全全面總總結(jié)，，決定定年終終獎懲懲方案案參加者者：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理主持者者：總經(jīng)理理會議時時間：：半天至至一天天總公司司經(jīng)營營業(yè)績績審核核會議議題：：總結(jié)本本期間間公司司及各各DC的工作作成果果以KPI考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對對部門門經(jīng)理理本期期間的的工作作績效效進行行全方方面的的總結(jié)結(jié)充分討討論各各部門門本年年度的的工作作，討討論本本年度度各部部門間間的協(xié)協(xié)作，，協(xié)調(diào)調(diào)各部部門間間的矛矛盾確定本本年度度各部部門經(jīng)經(jīng)理具具體獎獎懲方方案和和下年年度各各位經(jīng)經(jīng)理的的工資資調(diào)整整幅度度討論需需要改改善工工作業(yè)業(yè)績的的經(jīng)理理個人人發(fā)展展問題題總經(jīng)理理單獨獨決定定副總總級管管理者者的獎獎懲人力資資源部部匯總總獎懲懲方案案上報報公司司董事事會審審批后后執(zhí)行行召開總總公司司經(jīng)營營業(yè)績績審核核會，，確定定年度度獎懲懲方案案經(jīng)營業(yè)業(yè)績審審核會會內(nèi)容容37?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved決定獎獎懲之之后，，由直直接上上級與與被考考核人人單獨獨交流流獎懲懲決定定通報獎獎懲決決定進行必必要的的溝通通被考核核人直直接上上級被考核核人約半小小時目的的：：參加者者：時間間：：交流溝溝通程程序：：直接上上級向向被考考核人人通報報獎懲懲決定定回答被被考核核人可可能提提出的的問題題雙方就就獎懲懲決定定達成成共識識確保被被審核核人受受到公公正的的獎懲懲，確確保上上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清清楚的的掌握握部門門工作作情況況38?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標(biāo)權(quán)重重KPI綜合得得分得分分對KPI得分的的簡要要評價價:中高層層經(jīng)理理年度度考核核報告告姓名名填表時時間部門/DC職務(wù)務(wù)總經(jīng)理理意見見：簽名名：：日期期：：舉例人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實施施獎懲懲決定定，撰撰寫各各考核核對象象本年年度的的考核核報告告并存存檔39?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績考考核的的結(jié)果果(9-block)將將作為為人員員變動動的根根本依依據(jù)高中中低低業(yè)績不不佳者者給予警警告，，提供供有針針對性性的發(fā)發(fā)展支支持中堅力力量計劃下下一步步的提撥撥，并并提出專專門的的發(fā)展指指導(dǎo)表現(xiàn)尚尚可考慮發(fā)發(fā)展失敗者者淘汰出出局超級明明星規(guī)劃多多重快快速發(fā)發(fā)展步步驟，，確保保有足足夠的的薪酬酬表現(xiàn)尚尚可保留原原位可簡單單地描描述為為“有有能力力晉升升二級級”可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力、、智力力、價價值觀觀等特特有品品質(zhì)經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個個分類都達達到一定的的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績不佳者者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績評評估打分，，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅力量進入下一個個發(fā)展機會會-學(xué)習(xí)能力力-思維能力力-解決問題題-影響能力力-團隊意識識-管理意識識40?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評體系預(yù)算大綱、、計劃預(yù)算算體系嚴(yán)格的執(zhí)行行過程———目標(biāo)管理理體系2003年年普通公司司主要管理理崗位的KPI指標(biāo)和實施施考核的建建議41?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)的的確定，建建立在目標(biāo)標(biāo)管理和準(zhǔn)準(zhǔn)確的計劃劃和預(yù)算的的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)算委員會職能部門預(yù)算委員會會應(yīng)對部門門預(yù)算編制制給予充分分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)算總報告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值42?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算大綱———目標(biāo)性性的界定指指標(biāo)預(yù)算大綱是是公司發(fā)展展戰(zhàn)略的年年度工作重重點的落實實預(yù)算大綱是是公司編制制經(jīng)營計劃劃和財務(wù)預(yù)預(yù)算的指針針作用預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)由所高層層管理者團團隊共同制制定預(yù)算大綱確確定后，公公司經(jīng)營管管理層將根根據(jù)預(yù)算大大綱對組織織編制公司司的經(jīng)營計計劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)當(dāng)是公司司未來計劃劃期經(jīng)營目目標(biāo)以及重重大經(jīng)營策策略的規(guī)劃劃和控制目目標(biāo)去年的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)43?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司整體目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。公司總體的的經(jīng)營管理理目標(biāo)被詳詳盡地描述述為財務(wù)目目標(biāo)和非財財務(wù)目標(biāo)二二大類，便便于理解和和執(zhí)行，構(gòu)構(gòu)成了公司司的預(yù)算大大綱預(yù)算大綱44?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved財務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購產(chǎn)產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報報率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目目標(biāo)采購成本目目標(biāo)營銷費用目目標(biāo)管理費用目目標(biāo)財務(wù)費用目目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)標(biāo)其他稅負(fù)目目標(biāo)經(jīng)營管理目目標(biāo)的分解解一：財務(wù)務(wù)目標(biāo)銷售額費用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收收入集團公司產(chǎn)產(chǎn)品收入投資目標(biāo)45?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved市場占有非財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度度品牌影響客戶滿意度度管理改善達達成市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處處理客戶投訴率率配送準(zhǔn)確度度員工流動人均培訓(xùn)時時間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理目目標(biāo)的分解解二：非財財務(wù)目標(biāo)……46?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算大綱與與公司經(jīng)營營計劃、財財務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計劃預(yù)算功能計劃功能預(yù)算部門計劃部門預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時間、職職能兩個緯緯度的展開開落實計劃預(yù)預(yù)算大綱的的總體目標(biāo)標(biāo)≤∑47?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved計劃預(yù)算體體系能對企企業(yè)的總體體經(jīng)營資源源做出合理理的安排計劃預(yù)算體體系可以幫幫助企業(yè)實實現(xiàn)目標(biāo)管管理計劃預(yù)算體體系可以是是公司戰(zhàn)略略目標(biāo)進行行分解的過過程計劃預(yù)算體體系能夠協(xié)協(xié)調(diào)組織各各部門的工工作計劃預(yù)算體體系能幫助助獲得一個個評估管理理者實際業(yè)業(yè)績績效的的基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營計劃、、財務(wù)預(yù)算算的目的和和作用48?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved在編制預(yù)算算大綱的基基礎(chǔ)上，公公司進一步步編制經(jīng)營營計劃和財財務(wù)預(yù)算，，把經(jīng)營目目標(biāo)進一步步細(xì)化到各各個考核期期和各個部部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接成本費費用市場開發(fā)費費用行政管理費費用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流流量表財務(wù)預(yù)算銷售執(zhí)行計計劃市場開發(fā)計計劃客戶滿意度度行政計劃人力資源計計劃……經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一一承擔(dān)達成成計劃預(yù)算算目標(biāo)的責(zé)責(zé)任一般跨度是是一年至三三年，可滾滾動編制預(yù)算提案由由比預(yù)算者者權(quán)威更高高的人修改改和審批，，最后應(yīng)由由公司董事事會通過實際的業(yè)績績要定期與與預(yù)算作比比較，對偏偏差要做出出解釋和分分析總體戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在在時間上的的展開戰(zhàn)略目標(biāo)在在部門之間間的分配計劃預(yù)算大大綱經(jīng)營計劃用用計劃方式式表達，預(yù)預(yù)算的制定定往往從計計劃開始財務(wù)預(yù)算用用財務(wù)指標(biāo)標(biāo)表達，是是計劃的貨貨幣化體現(xiàn)現(xiàn)方式計劃和預(yù)算算必須協(xié)調(diào)調(diào)制訂49?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved制定經(jīng)營計計劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算是在在執(zhí)行層面面進行戰(zhàn)略略資源和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)平平衡的細(xì)化化過程公司經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度預(yù)算算大綱戰(zhàn)略資源分分析制定經(jīng)營計計劃制定相應(yīng)的的財務(wù)預(yù)算算在執(zhí)行層面面展開戰(zhàn)略略目標(biāo)在執(zhí)行層層面平衡衡戰(zhàn)略資資源50?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元財務(wù)指標(biāo)標(biāo)非財務(wù)指指標(biāo)非財務(wù)指指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)標(biāo)財務(wù)指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營計劃劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算把把預(yù)算大大綱的總總體目標(biāo)標(biāo)分解到到各個部部門，并并按照計計劃期進進一步展展開51?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved銷售計劃劃銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)計計劃DC部門建設(shè)設(shè)計劃DC作為利潤潤中心，，應(yīng)如何何考慮自自己的經(jīng)經(jīng)營計劃劃和資源源配置內(nèi)部人員員配置物流外包包（整個個產(chǎn)品/服務(wù)的的價值傳傳遞過程程中的外外包環(huán)節(jié)節(jié)，服務(wù)務(wù)商選擇擇，按照照營業(yè)收收入目標(biāo)標(biāo)的外包包成本））DC在內(nèi)部資資源不足足條件下下何種人人員需要要招聘和和培養(yǎng)，，及其費費用估算算；是否愿意意采用在在公司內(nèi)內(nèi)調(diào)節(jié)人人力資源源的方式式，內(nèi)部部結(jié)算方方式與成成本的估估算；DC對固定資資產(chǎn)的投投入計劃劃其他經(jīng)營計劃劃資源配置置預(yù)算費用成本本計劃（（材料、、人工、、外包以以及其他他費用））流程改進進等活動動帶來的的費用支支出和投投資人力資源源費用其他預(yù)算算費用開開支52?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved職能部門門應(yīng)如何何制定各各自的工工作計劃劃與預(yù)算算工作計劃劃（按照照職能劃劃分的目目標(biāo)落實實）部門建設(shè)設(shè)等其他他非財務(wù)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員員配置在內(nèi)部資資源不足足條件下下何種人人員需要要招聘和和培養(yǎng)，，及其費費用估算算；其他經(jīng)營計劃劃資源配置置預(yù)算成本費用用計劃（（與工作作直接相相關(guān)的成成本投入入和與部部門建設(shè)設(shè)相關(guān)的的費用投投入）其他預(yù)算算費用開開支53?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved各部門結(jié)結(jié)合目標(biāo)標(biāo)制定經(jīng)經(jīng)營計劃劃與資源源配置財務(wù)目標(biāo)標(biāo)本職能部部門的重重大項目目營業(yè)收入入利潤積累性目目標(biāo)成本類目目標(biāo)非財務(wù)目目標(biāo)市場份額額部門人數(shù)數(shù)控制部門制度度建設(shè)部門資料料管理舉例經(jīng)營計劃劃資源配置置由各部門門來編制制計劃目標(biāo)54?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目標(biāo)制訂訂的難度度（歷史史數(shù)據(jù)的的匱乏、、對未來來的不確確定性））某些目標(biāo)標(biāo)不好量量化不可預(yù)見見費用的的預(yù)算有人將計計劃預(yù)算算當(dāng)成游游戲計劃預(yù)算算修改沒沒有規(guī)章章高層管理理人員不不重視預(yù)算檢查查部門成成為公敵敵打分隨意意，不嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂訂和執(zhí)行行也許存存在一些些這樣的的困難55?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算委員員會由高高層直接接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員員會在預(yù)預(yù)算制訂訂中應(yīng)給給予編制制部門有有力的編編制指導(dǎo)導(dǎo)會計將成成本分?jǐn)倲偟桨l(fā)生生費用的的部門，，費用的的支出依依權(quán)限由由該部門門主管決決定預(yù)算在執(zhí)執(zhí)行上是是硬性的的，除非非特殊情情況發(fā)生生對預(yù)算要要定期的的檢查和和及時修修改預(yù)算控制制的一些些要點56?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved1月3月9月12月6月示意年度預(yù)算算實際業(yè)績績微調(diào)下月月度預(yù)算算月度預(yù)算算微調(diào)通過月度度預(yù)算的的微調(diào)，，可以在在實際業(yè)業(yè)績與預(yù)預(yù)算發(fā)生生差異時時，較為為迅速的的調(diào)整日日常經(jīng)營營活動，，以保障障其按照照預(yù)算順順利執(zhí)行行。半年度預(yù)預(yù)算調(diào)整整在每半年年度結(jié)束束時，應(yīng)應(yīng)當(dāng)對年年度預(yù)算算進行調(diào)調(diào)整，重重新審視視宏觀政政策、行行業(yè)趨勢勢、競爭爭者動態(tài)態(tài)、需求求變化、、內(nèi)部資資源變動動等相關(guān)關(guān)因素。。通過預(yù)算算的階段段性調(diào)整整，用一一個可以以爭取的的目標(biāo)不不斷的引引導(dǎo)公司司各個部部門調(diào)整整經(jīng)營活活動，最最終實現(xiàn)現(xiàn)公司預(yù)