人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2課件

第二章組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織中心內(nèi)容：組織的基本模式與現(xiàn)代組織的特征。一、組織模式（一）直線制組織（二）直線－職能制組織（三）事業(yè)部組織（四）矩陣制組織（五）集團(tuán)公司組織第二章組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃1二、現(xiàn)代組織的特征（一）現(xiàn)代組織的變化背景（二）現(xiàn)代組織的變化方向包括：扁平化；柔性化；靈活性；虛擬化。二、現(xiàn)代組織的特征2第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2課件3一、組織戰(zhàn)略的概念

對(duì)于組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，有關(guān)的管理學(xué)文獻(xiàn)眾說紛紜，但尚沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同的管理學(xué)專家與管理實(shí)踐專家基于不同的角度賦予了其不同的含義。我們認(rèn)為，組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在長期發(fā)展中的經(jīng)營范圍和方向，這種范圍和方向與不斷變化的外部環(huán)境相適應(yīng)，尤其是與市場特征和顧客的期望相適應(yīng)。幾種主要的組織戰(zhàn)略概念(“公司戰(zhàn)略管理”)

安德魯斯的決策觀魁因的模式觀安索夫的經(jīng)營觀明茨伯格的規(guī)范觀一、組織戰(zhàn)略的概念4企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：一、企業(yè)基本戰(zhàn)略:

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（紅海戰(zhàn)略）、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略（藍(lán)海戰(zhàn)略）二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：A、企業(yè)成長戰(zhàn)略：（1）集中式成長→橫向一體化戰(zhàn)略（獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)）、（2）縱向一體化戰(zhàn)略、（3）多元化戰(zhàn)略（獲取范圍經(jīng)濟(jì)）B、維持戰(zhàn)略C、收縮戰(zhàn)略D、重組戰(zhàn)略三、文化戰(zhàn)略1、發(fā)展式企業(yè)文化2、市場式文化戰(zhàn)略3、大家庭式文化戰(zhàn)略4、官僚式企業(yè)文化戰(zhàn)略四、職能戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：一、企業(yè)基本戰(zhàn)略:5

二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一般來說，組織戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略由以下三個(gè)要素組成：

企業(yè)的經(jīng)營范圍企業(yè)對(duì)資源的配置(資金人才物資信息)自身的競爭優(yōu)勢(P58通用電氣公司的核心業(yè)務(wù))二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素6二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析(一)戰(zhàn)略人力資源管理的含義

戰(zhàn)略人力資源管理是指從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性目標(biāo)出發(fā)，從事人力資源管理活動(dòng)和改進(jìn)人力資源部門的工作方式、發(fā)展組織文化，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動(dòng)模式。(二)戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景

經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢嚴(yán)酷的競爭環(huán)境現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析7三、戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說（一）波士頓矩陣環(huán)境模型波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營、競爭性戰(zhàn)略的學(xué)說，由湯姆遜提出，經(jīng)珀塞爾（Purcell）等人進(jìn)一步發(fā)展，用于企業(yè)不同的管理環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略和政策方面。三、戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說8

在行業(yè)中的相對(duì)市場份額位置明星問號(hào)金牛狗+200-200.50.01.0行業(yè)銷售增長率%明星問號(hào)金牛狗+200-200.50.01.0行業(yè)銷售增長率91、問號(hào)型這種類型的企業(yè)也稱為幼童型。該企業(yè)處于一個(gè)快速增長的產(chǎn)品市場中，其產(chǎn)品占有較小的市場份額。通常為了獲得市場份額，企業(yè)的規(guī)模較小，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動(dòng)的和非正式的形式來管理企業(yè)。1、問號(hào)型102、明星型這種企業(yè)在快速增長的產(chǎn)品市場中擁有較高的份額。它們設(shè)有人力資源職能部門從事比較規(guī)范的人力資源管理活動(dòng)，人力資源部門也有較高的地位。3、金牛型這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測性和正式化的特點(diǎn)；其組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級(jí)層次多。2、明星型114、 瘦狗型這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。由于處于這種十分不利的經(jīng)營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進(jìn)行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理等。4、 瘦狗型12（二）生命周期職能模型許多美國的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。斯多利和西森則把這個(gè)模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。他們采用四階段劃分法：1、導(dǎo)入期在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵(lì)雇員努力工作和自我開發(fā)。雇主的目標(biāo)是使雇員忠誠于企業(yè)。（二）生命周期職能模型132、成長期

在成長期，企業(yè)開始出現(xiàn)正式的政策和方法。這時(shí)，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面引入更加先進(jìn)的方法和體制。3、成熟期隨著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達(dá)到最高峰，這時(shí)企業(yè)就需要評(píng)價(jià)和進(jìn)一步完善自己的活動(dòng)了。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這一時(shí)期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對(duì)勞動(dòng)成本的控制上。2、成長期144、衰退期在企業(yè)的衰退過程中，會(huì)引發(fā)一系列的問題，一些原有的問題也變得明顯起來。在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。4、衰退期15（三）泰森－費(fèi)爾斯建筑現(xiàn)場模型泰森和費(fèi)爾斯根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：1、行政工作人員模式在這種模式下，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。（三）泰森－費(fèi)爾斯建筑現(xiàn)場模型162、合同經(jīng)理模式合同經(jīng)理在擁有大型工會(huì)的行業(yè)中較多，因?yàn)槟抢锏膭谫Y關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點(diǎn)是控制局面、解決問題和消除對(duì)抗。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實(shí)際做法的一致性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。3、建筑師模式這一模式是人力資源部門擔(dān)任組織高層面的設(shè)計(jì)，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計(jì)劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專業(yè)人員。2、合同經(jīng)理模式17（四）斯多利管理功能模型1、顧問人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。2、管家人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”——直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。（四）斯多利管理功能模型183、監(jiān)控者人力資源管理人員的操作，還會(huì)在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。他們與工會(huì)代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。4、變革者他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵(lì)員工的工作“再邁進(jìn)一步”。在20世紀(jì)80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻(xiàn)，后者則通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價(jià)值。3、監(jiān)控者19（五）康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型1、誘引戰(zhàn)略誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效工資制、企業(yè)高福利等等。2、投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫。3、參與戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會(huì)和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。（五）康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型20（六）史戴斯和頓菲變革模型因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略，即：1、家長式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)良好的秩序和行動(dòng)的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。人力資源管理工作的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲結(jié)合與協(xié)議合同。（六）史戴斯和頓菲變革模型212、發(fā)展式戰(zhàn)略為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進(jìn)式變革的模式，其主要特點(diǎn)是：注重發(fā)展個(gè)人潛力和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，重視績效管理，對(duì)員工的激勵(lì)多“內(nèi)在激勵(lì)”而少“外在激勵(lì)”，通過強(qiáng)調(diào)組織的整體文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。對(duì)員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計(jì)劃來幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。3、任務(wù)式戰(zhàn)略組織面對(duì)局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實(shí)施。任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問題，重視組織文化的建設(shè)。2、發(fā)展式戰(zhàn)略224、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機(jī)，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對(duì)職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。4、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略23三、戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)作（一）戰(zhàn)略人力資源管理流程環(huán)境分析1.環(huán)境的思路在環(huán)境分析中，往往要使用SWOT分析法。2.環(huán)境分析的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境市場狀況組織內(nèi)部資源組織戰(zhàn)略與文化員工期望

三、戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)作24戰(zhàn)略制定1.確定基本戰(zhàn)略目標(biāo)2.人力資源管理戰(zhàn)略分解3.與組織其他戰(zhàn)略進(jìn)行平衡4.制定人力資源戰(zhàn)略的具體方法戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略制定25二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容(一)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的具體體現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。(二)人力投資戰(zhàn)略為員工的素質(zhì)提高進(jìn)行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資可以帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容26(三)薪酬戰(zhàn)略員工的薪酬管理之所以被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因?yàn)樾匠昕梢詾楣芾碚咛峁┟鞔_的效果和業(yè)績導(dǎo)向的機(jī)制，是非常有效的激勵(lì)機(jī)制。（四）員工關(guān)系戰(zhàn)略

(五)優(yōu)勢整合戰(zhàn)略

(六)企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同和實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及經(jīng)營特色的總和。(三)薪酬戰(zhàn)略27三、新型組織的人力資源管理（一）組織發(fā)展與變革的要求在當(dāng)今時(shí)代，越來越多的組織面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的環(huán)境，必須去適應(yīng)。變化的環(huán)境是激發(fā)變革的力量，包括：勞動(dòng)力性質(zhì)、技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的沖擊、競爭激烈、社會(huì)趨勢和世界政治變化等。（二）學(xué)習(xí)型組織三、新型組織的人力資源管理281．自我超越自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要?jiǎng)?wù)。2．心智模式

在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行思考和行動(dòng)，通常按照現(xiàn)有的等級(jí)制度、工作內(nèi)容和職權(quán)范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當(dāng)前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在學(xué)習(xí)型組織中，要對(duì)這種思維方式進(jìn)行變革，克服個(gè)人思維模式存在的片面性和局限3．共同愿景學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉，是讓人們建立個(gè)人愿景和形成共同愿景。4．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)是介于個(gè)人與組織整體之間的組織成員單位。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)與同事一起努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷更新自己的知識(shí)和能力水平5．系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認(rèn)識(shí)和檢查反饋。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都是實(shí)踐者，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都在選擇學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容。1．自我超越29（三）創(chuàng)新型組織可以說，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉后的“第六項(xiàng)修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對(duì)成功和失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也予以慶賀。但是很遺憾，現(xiàn)實(shí)生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。組織“系統(tǒng)”的所有要素都是互相依賴的，個(gè)人不能獨(dú)立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項(xiàng)修煉中的每一項(xiàng)，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。（三）創(chuàng)新型組織30第四節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理主體1、專業(yè)人力資源管理人員2、直線經(jīng)理3、相關(guān)專家第四節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理主體31（一）有關(guān)專家的類型

人力資源專職管理專家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達(dá)的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報(bào)酬。其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問，他們的咨詢工作要收費(fèi)，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門,無論對(duì)內(nèi)對(duì)外，一律收費(fèi)。最后一種是企業(yè)外部的顧問，下面專門闡述。（一）有關(guān)專家的類型32（二）外部顧問外部顧問能夠提供本組織專家不能完成的大型、綜合性的服務(wù)，如提供一流的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)和管理咨詢等一整套服務(wù)。常見的外部顧問有：專門提供人力資源服務(wù)的機(jī)構(gòu)，有些是功能健全、能提供人力資源開發(fā)全面服務(wù)的大公司，有些是小型的、專門化的公司，如薪酬調(diào)查公司；獨(dú)立的咨詢顧問，他們擅長某一特定領(lǐng)域或業(yè)務(wù)，還能對(duì)某些特殊問題提供咨詢服務(wù)；行業(yè)協(xié)會(huì)和ACAS等類組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務(wù)。20世紀(jì)90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。（二）外部顧問334、人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)：具有一定決策地位的準(zhǔn)高層管理者。

其職能可以概括為以下幾個(gè)方面：（1）制定戰(zhàn)略

人力資源總監(jiān)的重大職能，是對(duì)人力資源管理工作給出方向性的、前瞻性的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要制定人力資源管理的綱領(lǐng)性制度和文件，從而對(duì)人力資源工作起領(lǐng)導(dǎo)的作用。4、人力資源總監(jiān)34（2）制定政策

戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，要靠政策來保證。政策制定也是人力資源總監(jiān)的重要職責(zé)。在人力資源政策中，企業(yè)用工政策、員工分類政策、薪酬分配政策是三大政策，這三大政策是塑造企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵。（3）建立制度

政策要通過規(guī)章制度而體現(xiàn)，人力資源政策也要通過人力資源規(guī)章制度的建設(shè)來落實(shí)。規(guī)章制度能夠把企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利安排結(jié)構(gòu)化，從而為管理找到依據(jù)，保證人力資源管理有序進(jìn)行。（4）協(xié)調(diào)運(yùn)行

在人力資源管理制度建立之后的運(yùn)行過程中，指揮與協(xié)調(diào)是人力資源總監(jiān)的日常性工作。這項(xiàng)工作可以分為推動(dòng)運(yùn)行和處理問題兩個(gè)方面。（2）制定政策35（5）指導(dǎo)技術(shù)

人力資源總監(jiān)由于具有人力資源管理專門能力，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理情況有著總體認(rèn)識(shí)，因而能夠與其他部門進(jìn)行工作協(xié)作，提供有關(guān)建議，對(duì)員工選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、獎(jiǎng)酬、晉升和辭退等工作進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。（6）承擔(dān)責(zé)任

人力資源總監(jiān)是人力資源職能部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指揮人力資源部門開展工作，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制上保證人力資源部有效發(fā)揮作用，擁有人力資源政策、制度、計(jì)劃的審定和復(fù)核權(quán)，擁有重大人力資源工作的直接指揮權(quán)，同時(shí)人力資源總監(jiān)作為企業(yè)員工管理的最高分管領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)中承擔(dān)該方面工作好壞的責(zé)任。（5）指導(dǎo)技術(shù)36第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

人力資源規(guī)劃的的涵義規(guī)劃（計(jì)劃）有助于減少未來的不確定性人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)與依據(jù)有效的人力資源規(guī)劃可以預(yù)防組織的臃腫，使資源的配置達(dá)到最優(yōu)。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

人力資源規(guī)劃的的涵義37一、人力資源規(guī)劃的含義（一）狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2課件38（二）廣義人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容很多，分為組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計(jì)劃、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展計(jì)劃、人事調(diào)配晉升計(jì)劃、員工績效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險(xiǎn)與激勵(lì)計(jì)劃、定編定崗定員與勞動(dòng)定額計(jì)劃等。（二）廣義人力資源規(guī)劃39總規(guī)劃:人員層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、總量及其分布、人才培養(yǎng)目標(biāo)……業(yè)務(wù)性計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員使用計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃…….總規(guī)劃:人員層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、總量及其分布、人才培養(yǎng)目40二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)（一）人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的基本關(guān)系人力資源規(guī)劃要圍繞著組織目標(biāo)運(yùn)行，它與組織目標(biāo)的基本關(guān)系參見教材圖10-1。（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)（P166）二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)41三、人力資源規(guī)劃流程（一）人力資源規(guī)劃流程（見教材圖2-4人力資源規(guī)劃的流程圖）P41（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素三、人力資源規(guī)劃流程42影響人力資源規(guī)劃的因素組織變更改變經(jīng)營策略產(chǎn)品換代、工序改進(jìn)員工職業(yè)生涯改變等法律變更新科技發(fā)明

政治變革社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展政策變更經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型影響人力資源規(guī)劃的因素組織變更法律變更43三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃組織資源開發(fā)新項(xiàng)目分析問題HR需求外部環(huán)境因素制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升、調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與開發(fā)工資與福利預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)供與需比較

年度計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)督與控制三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程44四、人力資源規(guī)劃的原則（一）目標(biāo)性原則（二）動(dòng)態(tài)性原則（三）兼顧性原則四、人力資源規(guī)劃的原則45

一個(gè)案例“張經(jīng)理，你說我必須為需要一名排字工提供依據(jù)，是什么意思？我的10名排字工中有一人剛剛辭職了，而我現(xiàn)在需要一個(gè)人來頂替他。我在這13年里，這個(gè)部門一直有10名排字工，也許很早以前就是這樣了。如果過去我們需要他們，那么將來我們肯定也會(huì)需要他們?！边@是某印刷廠二車間王主任與人力資源部張經(jīng)理之間進(jìn)行的。張經(jīng)理該如何回答？一個(gè)案例46人力資源需求預(yù)測機(jī)構(gòu)類別員工:管理人員研究部門工程（設(shè)計(jì)）部門制造部門質(zhì)量控制部門財(cái)務(wù)部門10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)的員工和管理人員的比例人力資源需求預(yù)測機(jī)構(gòu)類別員工:管理人員研究部門1047工作類別1、現(xiàn)有人員2、計(jì)劃人員3、余缺預(yù)期人員的損失11、本期凈需求4、調(diào)職5、升遷6、辭職7、退休8、辭退9、其他10、合計(jì)1、高層主管121111011003－22、部門經(jīng)理1518－31210004－73、部門管理人員4050－100411017－17……合計(jì)人力資源供求平衡決策按類別的人力資源需求工作類別1、現(xiàn)有人員2、計(jì)劃人員3、余缺預(yù)期人員的損失11、48人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵任務(wù)：規(guī)劃核心人員核心員工占20%創(chuàng)造出公司產(chǎn)值占80%人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵任務(wù)：規(guī)劃核心人員核心員工創(chuàng)造出公司產(chǎn)值占49人力資源方案的制定1、如果供需預(yù)測結(jié)果表明－－需求大于供給，應(yīng)該采取的政策措施：2、如果供需預(yù)測結(jié)果表明－－需求小于供給，應(yīng)該采取的政策措施：人力資源方案的制定1、如果供需預(yù)測結(jié)果表明－－需求大于供給，50需求大于供給內(nèi)部提拔加以培訓(xùn)內(nèi)部平調(diào)延長工作時(shí)間、給予超工作負(fù)荷獎(jiǎng)勵(lì)重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率雇傭全日制或非全日制臨時(shí)工改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備或超前生產(chǎn)制定招聘政策，從外部進(jìn)行招聘需求小于供給永久性裁員或辭退職工暫時(shí)或永久性關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精減機(jī)構(gòu)進(jìn)行提前退休對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位、或儲(chǔ)備一些人減少工作時(shí)間并相應(yīng)減少工資兩個(gè)或兩個(gè)以上的人分擔(dān)一個(gè)人的工作并減少報(bào)酬需求大于供給需求小于供給51人力資源規(guī)劃的期限

短期計(jì)劃－－環(huán)境不確定/不穩(wěn)定長期計(jì)劃－－環(huán)境確定/穩(wěn)定1、出現(xiàn)許多新的競爭者2、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)條件快速變化3、不穩(wěn)定的產(chǎn)品/服務(wù)需求4、變動(dòng)著的政治/法律環(huán)境5、組織規(guī)劃較小6、惡化的管理實(shí)踐（危機(jī)管理）1、很強(qiáng)的競爭地位2、漸進(jìn)的社會(huì)、政治、技術(shù)變化3、很有效的管理信息系統(tǒng)4、穩(wěn)定的需求5、強(qiáng)有力的管理實(shí)踐人力資源規(guī)劃正朝著短期、實(shí)用、靈活和更為追求效益的方面發(fā)展。人力資源規(guī)劃的期限短期計(jì)劃－－環(huán)境不確定/不穩(wěn)定長期計(jì)劃－52第三節(jié)人力資源需求與供給預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)：主觀判斷、德爾菲法、時(shí)間序列預(yù)測法、線性回歸法、比率預(yù)測法供給預(yù)測技術(shù)：外部供給分析；內(nèi)部供給分析－－技能清單法、人員替換法、“水池”模型、馬爾科夫模型第三節(jié)人力資源需求與供給預(yù)測技術(shù)53定員按工作量、效率來定員按設(shè)備定員按工作崗位定員按比例定員按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員定員按工作量、效率來定員54人力資源外部的影響因素：本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（對(duì)外地勞力的吸引能力）本地區(qū)的教育水平本地區(qū)同一行業(yè)工資水平與外地的比較、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人的吸引力度勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式本地外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量本地區(qū)同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求國家勞動(dòng)法規(guī)等人力資源外部的影響因素：55第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實(shí)中心內(nèi)容：人力資源短缺以及過剩的解決方法，維持人力資源現(xiàn)狀的方法。一、人力資源短缺的解決（1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力。（2）對(duì)員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（3）培訓(xùn)員工，以提高其工作能力。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實(shí)中心內(nèi)容：人力資源短缺以及過剩的56（4）招收員工。（5）工作外包。（6）加班加點(diǎn)，延長工作時(shí)間。（4）招收員工。57二、人力資源過剩的處理（一）裁員（二）變相裁員（三）降低員工待遇二、人力資源過剩的處理58三、存量人力資源的維系（一）限制雇用（二）減少工作時(shí)間（三）提前退休（四）暫時(shí)解雇三、存量人力資源的維系59第二章組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織中心內(nèi)容：組織的基本模式與現(xiàn)代組織的特征。一、組織模式（一）直線制組織（二）直線－職能制組織（三）事業(yè)部組織（四）矩陣制組織（五）集團(tuán)公司組織第二章組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃60二、現(xiàn)代組織的特征（一）現(xiàn)代組織的變化背景（二）現(xiàn)代組織的變化方向包括：扁平化；柔性化；靈活性；虛擬化。二、現(xiàn)代組織的特征61第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2課件62一、組織戰(zhàn)略的概念

對(duì)于組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，有關(guān)的管理學(xué)文獻(xiàn)眾說紛紜，但尚沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同的管理學(xué)專家與管理實(shí)踐專家基于不同的角度賦予了其不同的含義。我們認(rèn)為，組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在長期發(fā)展中的經(jīng)營范圍和方向，這種范圍和方向與不斷變化的外部環(huán)境相適應(yīng)，尤其是與市場特征和顧客的期望相適應(yīng)。幾種主要的組織戰(zhàn)略概念(“公司戰(zhàn)略管理”)

安德魯斯的決策觀魁因的模式觀安索夫的經(jīng)營觀明茨伯格的規(guī)范觀一、組織戰(zhàn)略的概念63企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：一、企業(yè)基本戰(zhàn)略:

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（紅海戰(zhàn)略）、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略（藍(lán)海戰(zhàn)略）二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：A、企業(yè)成長戰(zhàn)略：（1）集中式成長→橫向一體化戰(zhàn)略（獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)）、（2）縱向一體化戰(zhàn)略、（3）多元化戰(zhàn)略（獲取范圍經(jīng)濟(jì)）B、維持戰(zhàn)略C、收縮戰(zhàn)略D、重組戰(zhàn)略三、文化戰(zhàn)略1、發(fā)展式企業(yè)文化2、市場式文化戰(zhàn)略3、大家庭式文化戰(zhàn)略4、官僚式企業(yè)文化戰(zhàn)略四、職能戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：一、企業(yè)基本戰(zhàn)略:64

二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一般來說，組織戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略由以下三個(gè)要素組成：

企業(yè)的經(jīng)營范圍企業(yè)對(duì)資源的配置(資金人才物資信息)自身的競爭優(yōu)勢(P58通用電氣公司的核心業(yè)務(wù))二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素65二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析(一)戰(zhàn)略人力資源管理的含義

戰(zhàn)略人力資源管理是指從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性目標(biāo)出發(fā)，從事人力資源管理活動(dòng)和改進(jìn)人力資源部門的工作方式、發(fā)展組織文化，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動(dòng)模式。(二)戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景

經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢嚴(yán)酷的競爭環(huán)境現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析66三、戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說（一）波士頓矩陣環(huán)境模型波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營、競爭性戰(zhàn)略的學(xué)說，由湯姆遜提出，經(jīng)珀塞爾（Purcell）等人進(jìn)一步發(fā)展，用于企業(yè)不同的管理環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略和政策方面。三、戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說67

在行業(yè)中的相對(duì)市場份額位置明星問號(hào)金牛狗+200-200.50.01.0行業(yè)銷售增長率%明星問號(hào)金牛狗+200-200.50.01.0行業(yè)銷售增長率681、問號(hào)型這種類型的企業(yè)也稱為幼童型。該企業(yè)處于一個(gè)快速增長的產(chǎn)品市場中，其產(chǎn)品占有較小的市場份額。通常為了獲得市場份額，企業(yè)的規(guī)模較小，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動(dòng)的和非正式的形式來管理企業(yè)。1、問號(hào)型692、明星型這種企業(yè)在快速增長的產(chǎn)品市場中擁有較高的份額。它們設(shè)有人力資源職能部門從事比較規(guī)范的人力資源管理活動(dòng)，人力資源部門也有較高的地位。3、金牛型這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測性和正式化的特點(diǎn)；其組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級(jí)層次多。2、明星型704、 瘦狗型這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。由于處于這種十分不利的經(jīng)營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進(jìn)行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理等。4、 瘦狗型71（二）生命周期職能模型許多美國的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。斯多利和西森則把這個(gè)模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。他們采用四階段劃分法：1、導(dǎo)入期在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵(lì)雇員努力工作和自我開發(fā)。雇主的目標(biāo)是使雇員忠誠于企業(yè)。（二）生命周期職能模型722、成長期

在成長期，企業(yè)開始出現(xiàn)正式的政策和方法。這時(shí)，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面引入更加先進(jìn)的方法和體制。3、成熟期隨著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達(dá)到最高峰，這時(shí)企業(yè)就需要評(píng)價(jià)和進(jìn)一步完善自己的活動(dòng)了。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這一時(shí)期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對(duì)勞動(dòng)成本的控制上。2、成長期734、衰退期在企業(yè)的衰退過程中，會(huì)引發(fā)一系列的問題，一些原有的問題也變得明顯起來。在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。4、衰退期74（三）泰森－費(fèi)爾斯建筑現(xiàn)場模型泰森和費(fèi)爾斯根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：1、行政工作人員模式在這種模式下，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。（三）泰森－費(fèi)爾斯建筑現(xiàn)場模型752、合同經(jīng)理模式合同經(jīng)理在擁有大型工會(huì)的行業(yè)中較多，因?yàn)槟抢锏膭谫Y關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點(diǎn)是控制局面、解決問題和消除對(duì)抗。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實(shí)際做法的一致性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。3、建筑師模式這一模式是人力資源部門擔(dān)任組織高層面的設(shè)計(jì)，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計(jì)劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專業(yè)人員。2、合同經(jīng)理模式76（四）斯多利管理功能模型1、顧問人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。2、管家人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”——直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。（四）斯多利管理功能模型773、監(jiān)控者人力資源管理人員的操作，還會(huì)在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。他們與工會(huì)代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。4、變革者他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵(lì)員工的工作“再邁進(jìn)一步”。在20世紀(jì)80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻(xiàn)，后者則通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價(jià)值。3、監(jiān)控者78（五）康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型1、誘引戰(zhàn)略誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效工資制、企業(yè)高福利等等。2、投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫。3、參與戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會(huì)和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。（五）康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型79（六）史戴斯和頓菲變革模型因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略，即：1、家長式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)良好的秩序和行動(dòng)的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。人力資源管理工作的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲結(jié)合與協(xié)議合同。（六）史戴斯和頓菲變革模型802、發(fā)展式戰(zhàn)略為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進(jìn)式變革的模式，其主要特點(diǎn)是：注重發(fā)展個(gè)人潛力和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，重視績效管理，對(duì)員工的激勵(lì)多“內(nèi)在激勵(lì)”而少“外在激勵(lì)”，通過強(qiáng)調(diào)組織的整體文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。對(duì)員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計(jì)劃來幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。3、任務(wù)式戰(zhàn)略組織面對(duì)局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實(shí)施。任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問題，重視組織文化的建設(shè)。2、發(fā)展式戰(zhàn)略814、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機(jī)，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對(duì)職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。4、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略82三、戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)作（一）戰(zhàn)略人力資源管理流程環(huán)境分析1.環(huán)境的思路在環(huán)境分析中，往往要使用SWOT分析法。2.環(huán)境分析的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境市場狀況組織內(nèi)部資源組織戰(zhàn)略與文化員工期望

三、戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)作83戰(zhàn)略制定1.確定基本戰(zhàn)略目標(biāo)2.人力資源管理戰(zhàn)略分解3.與組織其他戰(zhàn)略進(jìn)行平衡4.制定人力資源戰(zhàn)略的具體方法戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略制定84二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容(一)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的具體體現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。(二)人力投資戰(zhàn)略為員工的素質(zhì)提高進(jìn)行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資可以帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容85(三)薪酬戰(zhàn)略員工的薪酬管理之所以被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因?yàn)樾匠昕梢詾楣芾碚咛峁┟鞔_的效果和業(yè)績導(dǎo)向的機(jī)制，是非常有效的激勵(lì)機(jī)制。（四）員工關(guān)系戰(zhàn)略

(五)優(yōu)勢整合戰(zhàn)略

(六)企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同和實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及經(jīng)營特色的總和。(三)薪酬戰(zhàn)略86三、新型組織的人力資源管理（一）組織發(fā)展與變革的要求在當(dāng)今時(shí)代，越來越多的組織面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的環(huán)境，必須去適應(yīng)。變化的環(huán)境是激發(fā)變革的力量，包括：勞動(dòng)力性質(zhì)、技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的沖擊、競爭激烈、社會(huì)趨勢和世界政治變化等。（二）學(xué)習(xí)型組織三、新型組織的人力資源管理871．自我超越自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要?jiǎng)?wù)。2．心智模式

在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行思考和行動(dòng)，通常按照現(xiàn)有的等級(jí)制度、工作內(nèi)容和職權(quán)范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當(dāng)前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在學(xué)習(xí)型組織中，要對(duì)這種思維方式進(jìn)行變革，克服個(gè)人思維模式存在的片面性和局限3．共同愿景學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉，是讓人們建立個(gè)人愿景和形成共同愿景。4．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)是介于個(gè)人與組織整體之間的組織成員單位。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)與同事一起努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷更新自己的知識(shí)和能力水平5．系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認(rèn)識(shí)和檢查反饋。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都是實(shí)踐者，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都在選擇學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容。1．自我超越88（三）創(chuàng)新型組織可以說，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉后的“第六項(xiàng)修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對(duì)成功和失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也予以慶賀。但是很遺憾，現(xiàn)實(shí)生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。組織“系統(tǒng)”的所有要素都是互相依賴的，個(gè)人不能獨(dú)立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項(xiàng)修煉中的每一項(xiàng)，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。（三）創(chuàng)新型組織89第四節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理主體1、專業(yè)人力資源管理人員2、直線經(jīng)理3、相關(guān)專家第四節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理主體90（一）有關(guān)專家的類型

人力資源專職管理專家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達(dá)的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報(bào)酬。其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問，他們的咨詢工作要收費(fèi)，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門,無論對(duì)內(nèi)對(duì)外，一律收費(fèi)。最后一種是企業(yè)外部的顧問，下面專門闡述。（一）有關(guān)專家的類型91（二）外部顧問外部顧問能夠提供本組織專家不能完成的大型、綜合性的服務(wù)，如提供一流的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)和管理咨詢等一整套服務(wù)。常見的外部顧問有：專門提供人力資源服務(wù)的機(jī)構(gòu)，有些是功能健全、能提供人力資源開發(fā)全面服務(wù)的大公司，有些是小型的、專門化的公司，如薪酬調(diào)查公司；獨(dú)立的咨詢顧問，他們擅長某一特定領(lǐng)域或業(yè)務(wù)，還能對(duì)某些特殊問題提供咨詢服務(wù)；行業(yè)協(xié)會(huì)和ACAS等類組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務(wù)。20世紀(jì)90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。（二）外部顧問924、人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)：具有一定決策地位的準(zhǔn)高層管理者。

其職能可以概括為以下幾個(gè)方面：（1）制定戰(zhàn)略

人力資源總監(jiān)的重大職能，是對(duì)人力資源管理工作給出方向性的、前瞻性的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要制定人力資源管理的綱領(lǐng)性制度和文件，從而對(duì)人力資源工作起領(lǐng)導(dǎo)的作用。4、人力資源總監(jiān)93（2）制定政策

戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，要靠政策來保證。政策制定也是人力資源總監(jiān)的重要職責(zé)。在人力資源政策中，企業(yè)用工政策、員工分類政策、薪酬分配政策是三大政策，這三大政策是塑造企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵。（3）建立制度

政策要通過規(guī)章制度而體現(xiàn)，人力資源政策也要通過人力資源規(guī)章制度的建設(shè)來落實(shí)。規(guī)章制度能夠把企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利安排結(jié)構(gòu)化，從而為管理找到依據(jù)，保證人力資源管理有序進(jìn)行。（4）協(xié)調(diào)運(yùn)行

在人力資源管理制度建立之后的運(yùn)行過程中，指揮與協(xié)調(diào)是人力資源總監(jiān)的日常性工作。這項(xiàng)工作可以分為推動(dòng)運(yùn)行和處理問題兩個(gè)方面。（2）制定政策94（5）指導(dǎo)技術(shù)

人力資源總監(jiān)由于具有人力資源管理專門能力，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理情況有著總體認(rèn)識(shí)，因而能夠與其他部門進(jìn)行工作協(xié)作，提供有關(guān)建議，對(duì)員工選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、獎(jiǎng)酬、晉升和辭退等工作進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。（6）承擔(dān)責(zé)任

人力資源總監(jiān)是人力資源職能部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指揮人力資源部門開展工作，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制上保證人力資源部有效發(fā)揮作用，擁有人力資源政策、制度、計(jì)劃的審定和復(fù)核權(quán)，擁有重大人力資源工作的直接指揮權(quán)，同時(shí)人力資源總監(jiān)作為企業(yè)員工管理的最高分管領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)中承擔(dān)該方面工作好壞的責(zé)任。（5）指導(dǎo)技術(shù)95第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

人力資源規(guī)劃的的涵義規(guī)劃（計(jì)劃）有助于減少未來的不確定性人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)與依據(jù)有效的人力資源規(guī)劃可以預(yù)防組織的臃腫，使資源的配置達(dá)到最優(yōu)。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

人力資源規(guī)劃的的涵義96一、人力資源規(guī)劃的含義（一）狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2課件97（二）廣義人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容很多，分為組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計(jì)劃、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展計(jì)劃、人事調(diào)配晉升計(jì)劃、員工績效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險(xiǎn)與激勵(lì)計(jì)劃、定編定崗定員與勞動(dòng)定額計(jì)劃等。（二）廣義人力資源規(guī)劃98總規(guī)劃:人員層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、總量及其分布、人才培養(yǎng)目標(biāo)……業(yè)務(wù)性計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員使用計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃…….總規(guī)劃:人員層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、總量及其分布、人才培養(yǎng)目99二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)（一）人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的基本關(guān)系人力資源規(guī)劃要圍繞著組織目標(biāo)運(yùn)行，它與組織目標(biāo)的基本關(guān)系參見教材圖10-1。（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)（P166）二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)100三、人力資源規(guī)劃流程（一）人力資源規(guī)劃流程（見教材圖2-4人力資源規(guī)劃的流程圖）P41（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素三、人力資源規(guī)劃流程101影響人力資源規(guī)劃的因素組織變更改變經(jīng)營策略產(chǎn)品換代、工序改進(jìn)員工職業(yè)生涯改變等法律變更新科技發(fā)明

政治變革社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展政策變更經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型影響人力資源規(guī)劃的因素組織變更法律變更102三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃組織資源開發(fā)新項(xiàng)目分析問題HR需求外部環(huán)境因素制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升、調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與開發(fā)工資與福利預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)供與需比較

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