哇哈哈企業(yè)案例分析報告課件

哇哈哈企業(yè)案例分析哇哈哈企業(yè)案例分析1一哇哈哈十年的發(fā)展1歷史轉(zhuǎn)變-西部之光-戰(zhàn)略合作-挑戰(zhàn)兩樂-多元發(fā)展2品牌延伸

二哇哈哈與達能1外資企業(yè)不是天使2哇哈哈與達能的合資模式三哇哈哈與可口可樂1可口可樂百年成功之謎2哇哈哈與可口可樂的不同營銷策略四中國軟飲料市場1市場環(huán)境特點2消費市場3發(fā)展趨勢五總結作為可口可樂在中國的銷售代表應有的策略一哇哈哈十年的發(fā)展二哇哈哈與達能三哇哈哈與可口2歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但3西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并4戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、5挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的"非?？蓸?，非死不可"，"非?？蓸?，非?？尚?的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐6多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康7哇哈哈的品牌延伸

一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌使用到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品上，憑借現(xiàn)有品牌產(chǎn)生的輻射力事半功倍地形成系列品牌產(chǎn)品的一種名牌創(chuàng)立策略。哇哈哈的品牌延伸

一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一8娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈9娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化對策適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機。拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領域優(yōu)化對策娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化對策適度延伸，防止跨度延伸拓展企業(yè)品牌內(nèi)10（一）品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌積累的關鍵。（一）品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)11（二）保證延伸產(chǎn)品與核心品牌的關聯(lián)性以同產(chǎn)品類別和同行業(yè)類別的產(chǎn)品延伸為主，確保關聯(lián)性。充分利用關聯(lián)性營銷網(wǎng)絡，迅速推廣延伸產(chǎn)品。12（二）保證延伸產(chǎn)品與核心品牌的關聯(lián)性以同產(chǎn)12（三）積極規(guī)避品牌延伸風險增加副品牌，防止品牌個性淡化。

1創(chuàng)新的廣告宣傳，避免消費者產(chǎn)生心理沖突。2“小步快跑”的經(jīng)營理念，穩(wěn)步進行品牌延伸。3確保延伸產(chǎn)品形象與品牌形象的一致性。4（三）積極規(guī)避品牌延伸風險增加副品牌，防止品牌個性淡化。113規(guī)避品牌延伸風險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關鍵。2新老產(chǎn)品的關聯(lián)性是企業(yè)成功實施品牌延伸策略的一大保障。3品牌延伸需構建強大的品牌資產(chǎn)支撐。規(guī)避品牌延伸風險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關鍵。2新14外資企業(yè)不是天使國家從1992年開始明確提出“以市場換技術”——允許外商進入中國市場，但要帶來先進技術。不可否認，在開發(fā)了近30年后，跨國公司投資已成為拉動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，外資的進入，擴大了我國經(jīng)濟的總體規(guī)模，提供了不少就業(yè)需求，造就了一大批參與現(xiàn)代化管理的國際人才。但跨國公司的負面影響也顯而易見。除了隨著大批跨國公司的進入，我國的產(chǎn)業(yè)安全受到威脅外，一些跨國公司甚至還將污染嚴重、耗費資源多的企業(yè)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國，跨國公司進入中國的首要目的并不是來幫我們實現(xiàn)共同富裕，而是為了追求高額利潤。

外資企業(yè)不是天使國家從1992年開始明確提出“以市場換技術15前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國公司的惡意并購自由發(fā)展，中國民族工業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新能力會逐步消失，甚至作為建設創(chuàng)新型國家的主體——一大批骨干企業(yè)也將不復存在。那樣，我們將會出現(xiàn)核心技術缺乏癥。跨國公司只會將商品生產(chǎn)中最沒有附加利潤的部分，比如組裝環(huán)節(jié)，最耗費能源和原材料、最易造成污染環(huán)境的環(huán)節(jié)放在中國。而公司利潤和新創(chuàng)造財富的絕大部分將會被跨國公司所拿走。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我們就只能充當打工者的角色。前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國16據(jù)商務部統(tǒng)計，截至2005年底，在所有外商投資企業(yè)中，有一半以上處于虧損狀態(tài)。而且長久以來，外商投資企業(yè)中一直存在著“長虧不倒”和“越虧損越投資”的現(xiàn)象，這與正常的商業(yè)邏輯相悖。這一“謎局”背后究竟隱藏著什么？國家稅務總局一名反避稅官員判斷，2／3以上的外商投資企業(yè)的虧損，是為避稅而人為制造出來的。近幾年來，僅外商投資企業(yè)的非法避稅，每年給中國造成的稅收損失就在300億元人民幣以上。惡意并購、轉(zhuǎn)移污染、非法避稅，是跨國公司給發(fā)展中國家?guī)淼娜箢B疾。

據(jù)商務部統(tǒng)計，截至2005年底，在所有外商投資企業(yè)中，有一半17哇哈哈與達能的合資模式同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發(fā)展脈搏。據(jù)說，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。宗慶后甚至驅(qū)趕了達能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他對達能的持股異常敏感，至今，達能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。哇哈哈與達能的合資模式同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主18這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。在與娃哈哈合資的十年里，雖然達能的投資回報高達50％，但宗慶后的霸氣一直讓達能頭疼不已。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預我的經(jīng)營管理？那不用談了”——這是后來被媒體引用最多的細節(jié)。從運營上影響公司的運作，為全盤接收做準備——這同樣是達能對娃哈哈的想法，但卻難以奏效?！白诓恍湃芜_能。”熟悉娃哈哈的一位業(yè)內(nèi)人士透露，“為了牢牢控制大權，宗慶后甚至一度連倉庫鑰匙都掛在自己腰上?！弊趹c后對付達能的方式集中在一點，即“不理睬”，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃19哇哈哈與可口可樂

可口可樂名稱：可樂這個名稱是個外來詞，不用解釋，它來自cocacola的音譯。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。這一下子就從80年代起在人們心目中樹立起一個概念：可樂是一種好喝的外國飲料。

品質(zhì)：從品質(zhì)上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區(qū)別，但是非?？蓸罚移穱L出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是說這種淡就是品質(zhì)差，但是可樂的味道，大家已經(jīng)深刻的印在心中了。

宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什么樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購買產(chǎn)品呢？那么中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數(shù)量不多，而農(nóng)業(yè)人口，城鎮(zhèn)人口占絕大多數(shù)?？煽诳蓸?，百事可樂，肯定是把目標定在了各大城市上了，為什么？顯而易見，這些大城市的人口總量雖然與全國人口比，不到10%，但是他們的消費能力卻是遠遠的超過了剩余的那90%的人口。

哇哈哈與可口可樂

可口可樂20可口可樂百年成功之謎·持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應百年消費者的變化。·持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結構，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會?？煽诳蓸钒倌瓿晒χi21哇哈哈與可口可樂的對比因為可口可樂的優(yōu)勢在于渠道的細化和精準的服務。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細當然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。現(xiàn)在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是“聯(lián)銷體”符合中國市場。哇哈哈的農(nóng)村包圍戰(zhàn)略真的很好。但是在城市里，可口可樂的渠道真的做得很細，在這方面后者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農(nóng)夫?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設上管理的很細致，傳說的“拜訪八步驟”就是可口可樂在終端渠道的成功所得。。

哇哈哈與可口22其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務代表的執(zhí)行力。娃哈哈在營銷策略上并沒有輸，如果想全面搶占市場，的確需要一個優(yōu)秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟得上可口可樂的前進腳步，還是交給時間來看吧其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)23中國軟飲料市場的發(fā)展

中國軟飲料市場環(huán)境特點軟飲料行業(yè)是食品工業(yè)中飲料制造業(yè)大類的一個中類。產(chǎn)量持續(xù)快速增加，品種趨向多樣化。近幾年，中國軟飲料年產(chǎn)量以超過20%的年均增長率目前，中國軟飲料行業(yè)企業(yè)整體水平較低，形成規(guī)模生產(chǎn)的還不多，缺少在全國范圍內(nèi)有一定影響力和較高市場份額的企業(yè)。中國軟飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷涌現(xiàn)，軟飲料的關聯(lián)行業(yè)替代性較低。

中國軟飲料市場的發(fā)展

中國軟飲料市場環(huán)境特點24

中國飲料消費市場從目前中國飲料市場的消費情況來看，碳酸飲料，水飲料占有較大的市場份額，銷售增長速度趨緩，邊際效益雖有增加，但邊際增長率趨于零,市場處于成熟階段。茶飲料、果汁飲料增長迅速，市場占有比例不斷擴大。

從業(yè)態(tài)方面來看飲料業(yè)已經(jīng)成為一個比較成熟的行業(yè)，碳酸類、果蔬汁類、瓶裝水類、牛奶/酸奶類、即飲茶類五種類型的飲料市場已經(jīng)被一兩個主導品牌所瓜分，功能飲料是一個新型飲料，正處于市場導入期，市場上還沒有出現(xiàn)主導品牌。從消費者對未來飲料的需求來看，消費者越來越傾向于選擇綠色、健康的飲料，因此功能型飲料市場發(fā)展前景廣闊?？梢灶A見，繼前幾年的茶、果汁飲料強勁增長之后，功能飲料將成為中國飲料產(chǎn)品的下一個增長熱點。哇哈哈企業(yè)案例分析報告25主要發(fā)展趨勢◆清淡的口味雖然中國消費者的口味差異很大，但總體表現(xiàn)出清淡的趨勢。這一趨勢在諸如碳酸飲料、果汁、瓶裝水及即飲茶等軟飲料得以體現(xiàn)。此外，根據(jù)Euromonitor的調(diào)查報告，啤酒也逐漸顯示出清淡的發(fā)展趨勢。

◆健康飲料品種繁多中國消費者對飲料的訴求，除了解渴之外很重要的一點是健康。果蔬汁之所以會發(fā)展迅速，跟飲料商不斷的宣傳其健康特色分不開。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趨勢，成功的例子包括酷兒的“Refreshing”，可口可樂中國的“White”，杭州娃哈哈的“營養(yǎng)快線”。

◆PET時代到來2003-2004年間，很多飲料生產(chǎn)商添加了PET吹瓶及灌裝線，包括頂新、可口可樂、百事、杭州娃哈哈、北京匯源及浙江養(yǎng)生堂。盡管石油價格導致PET成本增加，進而影響飲料商的利潤，PET仍然不斷奪取玻璃、金屬及紙等包裝材料的份額?！粜枨髮⑦M一步擴大國內(nèi)經(jīng)濟將繼續(xù)保持增長態(tài)勢，人均收入水平將不斷提高，人們會繼續(xù)追求現(xiàn)代化的生活方式和健康的飲食。據(jù)預計，到2009年，軟飲料的off-trade需求將在420億升左右，比2004年的銷售量增加60％。果蔬汁、瓶裝水及適合亞洲口味的特殊飲料將分別增長14％，12％及9％。即飲咖啡雖然目前銷售量不大，但增長速度將加快。與之相反，碳酸飲料的發(fā)展將繼續(xù)減緩，預計在5％左右。

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◆更健康的飲料未來軟飲料的定位仍然是“健康”，包括天然健康、更適合、更具功能性的軟飲料。在2003年SARS危機之后，軟飲料商成功的讓消費者相信，軟飲料能補充各種人體有益的微量元素。功能性瓶裝水，在2003年前從未路面，它的成功恰恰證明了這一點?！舴ㄒ?guī)將使飲料巨頭獲益

由于加入了WTO，中國不斷改進其國內(nèi)的法規(guī)和環(huán)境。2003年的SARS為食品生產(chǎn)的安全敲響了警鐘。政府隨后推出了一系列的法律法規(guī)。這些法規(guī)中最突出的是食品安全準入制度，這一制度從2002年推出，旨在取締所有不合標準的食品。之前的法規(guī)重點放在懲罰銷售不合標準的食品的生產(chǎn)商，并為購買這些食品的消費者提供賠償?！魝鹘y(tǒng)可樂仍在掙扎

2004年傳統(tǒng)可樂的off-trade銷售量為25.04億升，比2003年增加了7%。可口可樂和百事仍然占據(jù)這一市場86%的份額。目前唯一有相當比例的國內(nèi)品牌是杭州娃哈哈的“非?？蓸贰?。目前傳統(tǒng)可樂受到來自其它軟飲料的巨大壓力，尤其是果蔬汁及即飲茶。2004年兩大碳酸飲料巨頭競爭激烈，尤其是在雅典的奧運會上。

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◆低卡路里增長快速“健怡可口可樂”自2003年初推向市場以來，迅速在華南、華東及華北占據(jù)市場。它成功的吸引了減肥人士的目光，在2004年獲得了18%的增長?！敖♀煽诳蓸贰痹诘涂防锟蓸肥袌龇蓊~高達90%。同類的其它選擇只有百事的“輕怡百事可樂”和娃哈哈的“兒童可樂”。

◆碳酸飲料仍有市場碳酸飲料的預計增長速度僅為5%，這預示了相當一部分城市消費者已經(jīng)轉(zhuǎn)而選擇更天然、更健康的飲料。目前新推出的這些非可樂的碳酸飲料，添加了適量的微生物或礦物質(zhì)，也體現(xiàn)出了同樣的趨勢。低卡路里碳酸飲料

◆“健怡可口可樂”繼續(xù)領跑低卡路里碳酸飲料從銷售量上看，仍然是很小的一部分?？煽诳蓸吩谶@方面繼續(xù)領跑，占2004年off-trade的銷售總量的93%。百事的“輕怡百事可樂”份額僅為6%。其它產(chǎn)品包括娃哈哈不含咖啡因的“兒童可樂”，但市場影像力微乎其微。所有低卡路里產(chǎn)品的價格和傳統(tǒng)碳酸飲料相同。

◆增長空間巨大低卡路里碳酸飲料對中國而言仍然是很新的產(chǎn)品。它們在市場上推廣時間相對較短，滲透力較小。此外，中國的肥胖問題并不象很多西方國家那么嚴重，可口可樂和百事在年輕人中所受的指責較少。低卡路里碳酸飲料在城市的年輕人中最受歡迎。◆低卡路里增長快速28可口可樂在中國的營銷策略“3a”到“3p”

自1979年可口可樂公司重新進入中國后，如何能滿足中國消費者的需求成為可口可樂公司首先考慮的問題，可口可樂公司根據(jù)中國市場的狀況，實施了“3a”營銷策略：即“買得到、買得起、樂得買”。所謂“買得到”即是欲伸手就可滿足；當消費者有解渴的需要時，隨處都可以買得到；所謂“買得起”就是用最合理的價格，讓消費者能買得起；所謂“樂得買“即是可口可樂必須保持優(yōu)秀和良好的品質(zhì)和回味，使消費者得到深層次的滿足。

本土化

“本土化”的經(jīng)營理念也是可口可樂公司成功進入中國的一個關鍵所在。“本地化思維，本地化營銷”的營銷策略融合了地域特性，讓可口可樂根據(jù)當?shù)氐奶厣\用適合當?shù)氐姆绞?，不斷?chuàng)造和生產(chǎn)消費者所喜愛的產(chǎn)品。例如：可口可樂推出中國特色的“阿?！毙麓喊b，把可口可樂文化和中國傳統(tǒng)色彩巧妙地融合在一起，讓中國消費者倍感親切悼國申奧金罐包裝和北京奧運新會徽可口可樂限量精美紀念罐金罐的推出，表明了可口可樂同奧運的深厚淵源并深受市民大眾的贊賞。

可口可樂在中國的營銷策略“3a”到“3p”

自129

隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫采用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體?！盎盍τ肋h是可口可樂”成為其最新的廣告語。

30哇哈哈企業(yè)案例分析報告31哇哈哈企業(yè)案例分析報告32哇哈哈企業(yè)案例分析報告33謝謝12月-2213:00:2013:0013:0012月-2212月-2213:0013:0013:00:2012月-2212月-2213:00:202022/12/2313:00:20謝謝12月-2201:08:1301:0801:0812哇哈哈企業(yè)案例分析哇哈哈企業(yè)案例分析35一哇哈哈十年的發(fā)展1歷史轉(zhuǎn)變-西部之光-戰(zhàn)略合作-挑戰(zhàn)兩樂-多元發(fā)展2品牌延伸

二哇哈哈與達能1外資企業(yè)不是天使2哇哈哈與達能的合資模式三哇哈哈與可口可樂1可口可樂百年成功之謎2哇哈哈與可口可樂的不同營銷策略四中國軟飲料市場1市場環(huán)境特點2消費市場3發(fā)展趨勢五總結作為可口可樂在中國的銷售代表應有的策略一哇哈哈十年的發(fā)展二哇哈哈與達能三哇哈哈與可口36歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但37西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并38戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、39挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非?？蓸?，非死不可"，"非?？蓸罚浅？尚?的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐40多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康41哇哈哈的品牌延伸

一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌使用到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品上，憑借現(xiàn)有品牌產(chǎn)生的輻射力事半功倍地形成系列品牌產(chǎn)品的一種名牌創(chuàng)立策略。哇哈哈的品牌延伸

一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一42娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈43娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化對策適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機。拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領域優(yōu)化對策娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化對策適度延伸，防止跨度延伸拓展企業(yè)品牌內(nèi)44（一）品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌積累的關鍵。（一）品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)45（二）保證延伸產(chǎn)品與核心品牌的關聯(lián)性以同產(chǎn)品類別和同行業(yè)類別的產(chǎn)品延伸為主，確保關聯(lián)性。充分利用關聯(lián)性營銷網(wǎng)絡，迅速推廣延伸產(chǎn)品。12（二）保證延伸產(chǎn)品與核心品牌的關聯(lián)性以同產(chǎn)46（三）積極規(guī)避品牌延伸風險增加副品牌，防止品牌個性淡化。

1創(chuàng)新的廣告宣傳，避免消費者產(chǎn)生心理沖突。2“小步快跑”的經(jīng)營理念，穩(wěn)步進行品牌延伸。3確保延伸產(chǎn)品形象與品牌形象的一致性。4（三）積極規(guī)避品牌延伸風險增加副品牌，防止品牌個性淡化。147規(guī)避品牌延伸風險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關鍵。2新老產(chǎn)品的關聯(lián)性是企業(yè)成功實施品牌延伸策略的一大保障。3品牌延伸需構建強大的品牌資產(chǎn)支撐。規(guī)避品牌延伸風險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關鍵。2新48外資企業(yè)不是天使國家從1992年開始明確提出“以市場換技術”——允許外商進入中國市場，但要帶來先進技術。不可否認，在開發(fā)了近30年后，跨國公司投資已成為拉動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，外資的進入，擴大了我國經(jīng)濟的總體規(guī)模，提供了不少就業(yè)需求，造就了一大批參與現(xiàn)代化管理的國際人才。但跨國公司的負面影響也顯而易見。除了隨著大批跨國公司的進入，我國的產(chǎn)業(yè)安全受到威脅外，一些跨國公司甚至還將污染嚴重、耗費資源多的企業(yè)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國，跨國公司進入中國的首要目的并不是來幫我們實現(xiàn)共同富裕，而是為了追求高額利潤。

外資企業(yè)不是天使國家從1992年開始明確提出“以市場換技術49前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國公司的惡意并購自由發(fā)展，中國民族工業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新能力會逐步消失，甚至作為建設創(chuàng)新型國家的主體——一大批骨干企業(yè)也將不復存在。那樣，我們將會出現(xiàn)核心技術缺乏癥。跨國公司只會將商品生產(chǎn)中最沒有附加利潤的部分，比如組裝環(huán)節(jié)，最耗費能源和原材料、最易造成污染環(huán)境的環(huán)節(jié)放在中國。而公司利潤和新創(chuàng)造財富的絕大部分將會被跨國公司所拿走。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我們就只能充當打工者的角色。前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國50據(jù)商務部統(tǒng)計，截至2005年底，在所有外商投資企業(yè)中，有一半以上處于虧損狀態(tài)。而且長久以來，外商投資企業(yè)中一直存在著“長虧不倒”和“越虧損越投資”的現(xiàn)象，這與正常的商業(yè)邏輯相悖。這一“謎局”背后究竟隱藏著什么？國家稅務總局一名反避稅官員判斷，2／3以上的外商投資企業(yè)的虧損，是為避稅而人為制造出來的。近幾年來，僅外商投資企業(yè)的非法避稅，每年給中國造成的稅收損失就在300億元人民幣以上。惡意并購、轉(zhuǎn)移污染、非法避稅，是跨國公司給發(fā)展中國家?guī)淼娜箢B疾。

據(jù)商務部統(tǒng)計，截至2005年底，在所有外商投資企業(yè)中，有一半51哇哈哈與達能的合資模式同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發(fā)展脈搏。據(jù)說，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。宗慶后甚至驅(qū)趕了達能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他對達能的持股異常敏感，至今，達能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。哇哈哈與達能的合資模式同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主52這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。在與娃哈哈合資的十年里，雖然達能的投資回報高達50％，但宗慶后的霸氣一直讓達能頭疼不已。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預我的經(jīng)營管理？那不用談了”——這是后來被媒體引用最多的細節(jié)。從運營上影響公司的運作，為全盤接收做準備——這同樣是達能對娃哈哈的想法，但卻難以奏效?！白诓恍湃芜_能?！笔煜ね薰囊晃粯I(yè)內(nèi)人士透露，“為了牢牢控制大權，宗慶后甚至一度連倉庫鑰匙都掛在自己腰上。”宗慶后對付達能的方式集中在一點，即“不理睬”，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃53哇哈哈與可口可樂

可口可樂名稱：可樂這個名稱是個外來詞，不用解釋，它來自cocacola的音譯。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。這一下子就從80年代起在人們心目中樹立起一個概念：可樂是一種好喝的外國飲料。

品質(zhì)：從品質(zhì)上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區(qū)別，但是非常可樂，我品嘗出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是說這種淡就是品質(zhì)差，但是可樂的味道，大家已經(jīng)深刻的印在心中了。

宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什么樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購買產(chǎn)品呢？那么中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數(shù)量不多，而農(nóng)業(yè)人口，城鎮(zhèn)人口占絕大多數(shù)?？煽诳蓸?，百事可樂，肯定是把目標定在了各大城市上了，為什么？顯而易見，這些大城市的人口總量雖然與全國人口比，不到10%，但是他們的消費能力卻是遠遠的超過了剩余的那90%的人口。

哇哈哈與可口可樂

可口可樂54可口可樂百年成功之謎·持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應百年消費者的變化?！こ掷m(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結構，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會?？煽诳蓸钒倌瓿晒χi55哇哈哈與可口可樂的對比因為可口可樂的優(yōu)勢在于渠道的細化和精準的服務。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細當然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。現(xiàn)在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是“聯(lián)銷體”符合中國市場。哇哈哈的農(nóng)村包圍戰(zhàn)略真的很好。但是在城市里，可口可樂的渠道真的做得很細，在這方面后者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農(nóng)夫?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設上管理的很細致，傳說的“拜訪八步驟”就是可口可樂在終端渠道的成功所得。。

哇哈哈與可口56其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務代表的執(zhí)行力。娃哈哈在營銷策略上并沒有輸，如果想全面搶占市場，的確需要一個優(yōu)秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟得上可口可樂的前進腳步，還是交給時間來看吧其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)57中國軟飲料市場的發(fā)展

中國軟飲料市場環(huán)境特點軟飲料行業(yè)是食品工業(yè)中飲料制造業(yè)大類的一個中類。產(chǎn)量持續(xù)快速增加，品種趨向多樣化。近幾年，中國軟飲料年產(chǎn)量以超過20%的年均增長率目前，中國軟飲料行業(yè)企業(yè)整體水平較低，形成規(guī)模生產(chǎn)的還不多，缺少在全國范圍內(nèi)有一定影響力和較高市場份額的企業(yè)。中國軟飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷涌現(xiàn)，軟飲料的關聯(lián)行業(yè)替代性較低。

中國軟飲料市場的發(fā)展

中國軟飲料市場環(huán)境特點58

中國飲料消費市場從目前中國飲料市場的消費情況來看，碳酸飲料，水飲料占有較大的市場份額，銷售增長速度趨緩，邊際效益雖有增加，但邊際增長率趨于零,市場處于成熟階段。茶飲料、果汁飲料增長迅速，市場占有比例不斷擴大。

從業(yè)態(tài)方面來看飲料業(yè)已經(jīng)成為一個比較成熟的行業(yè)，碳酸類、果蔬汁類、瓶裝水類、牛奶/酸奶類、即飲茶類五種類型的飲料市場已經(jīng)被一兩個主導品牌所瓜分，功能飲料是一個新型飲料，正處于市場導入期，市場上還沒有出現(xiàn)主導品牌。從消費者對未來飲料的需求來看，消費者越來越傾向于選擇綠色、健康的飲料，因此功能型飲料市場發(fā)展前景廣闊?？梢灶A見，繼前幾年的茶、果汁飲料強勁增長之后，功能飲料將成為中國飲料產(chǎn)品的下一個增長熱點。哇哈哈企業(yè)案例分析報告59主要發(fā)展趨勢◆清淡的口味雖然中國消費者的口味差異很大，但總體表現(xiàn)出清淡的趨勢。這一趨勢在諸如碳酸飲料、果汁、瓶裝水及即飲茶等軟飲料得以體現(xiàn)。此外，根據(jù)Euromonitor的調(diào)查報告，啤酒也逐漸顯示出清淡的發(fā)展趨勢。

◆健康飲料品種繁多中國消費者對飲料的訴求，除了解渴之外很重要的一點是健康。果蔬汁之所以會發(fā)展迅速，跟飲料商不斷的宣傳其健康特色分不開。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趨勢，成功的例子包括酷兒的“Refreshing”，可口可樂中國的“White”，杭州娃哈哈的“營養(yǎng)快線”。

◆PET時代到來2003-2004年間，很多飲料生產(chǎn)商添加了PET吹瓶及灌裝線，包括頂新、可口可樂、百事、杭州娃哈哈、北京匯源及浙江養(yǎng)生堂。盡管石油價格導致PET成本增加，進而影響飲料商的利潤，PET仍然不斷奪取玻璃、金屬及紙等包裝材料的份額。◆需求將進一步擴大國內(nèi)經(jīng)濟將繼續(xù)保持增長態(tài)勢，人均收入水平將不斷提高，人們會繼續(xù)追求現(xiàn)代化的生活方式和健康的飲食。據(jù)預計，到2009年，軟飲料的off-trade需求將在420億升左右，比2004年的銷售量增加60％。果蔬汁、瓶裝水及適合亞洲口味的特殊飲料將分別增長14％，12％及9％。即飲咖啡雖然目前銷售量不大，但增長速度將加快。與之相反，碳酸飲料的發(fā)展將繼續(xù)減緩，預計在5％左右。

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◆更健康的飲料未來軟飲料的定位仍然是“健康”，包括天然健康、更適合、更具功能性的軟飲料。在2003年SARS危機之后，軟飲料商成功的讓消費者相信，軟飲料能補充各種人體有益的微量元素。功能性瓶裝水，在2003年前從未路面，它的成功恰恰證明了這一點?！舴ㄒ?guī)將使飲料巨頭獲益

由于加入了WTO，中國不斷改進其國內(nèi)的法規(guī)和環(huán)境。2003年的SARS為食品生產(chǎn)的安全敲響了警鐘。政府隨后推出了一系列的法律法規(guī)。這些法規(guī)中最突出的是食品安全準入制度，這一制度從2002年推出，旨在取締所有不合標準的食品。之前的法規(guī)重點放在懲罰銷售不合標準的食品的生產(chǎn)商，并為購買這些食品的消費者提供賠償。◆傳統(tǒng)可樂仍在掙扎

2004年傳統(tǒng)可樂的off-trade銷售量為25.04億升，比2003年增加了7%。可