業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件

第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略東北財經(jīng)大學(xué)苗莉第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略東北財經(jīng)大學(xué)苗莉?qū)W習(xí)目標(biāo)競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇如何維持競爭優(yōu)勢學(xué)習(xí)目標(biāo)競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力5.1競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項要素：（1）顧客對公司產(chǎn)品的價值判斷，（2）公司為自己的產(chǎn)品收取的價格，（3）創(chuàng)造這一產(chǎn)品的成本。價值是由顧客賦予某一產(chǎn)品的，它反映了顧客從產(chǎn)品中所感受到的效用，是通過消費和擁有產(chǎn)品所得到的快樂和滿足。效用是產(chǎn)品屬性的函數(shù)，這些產(chǎn)品屬性包括效用、設(shè)計、品質(zhì)、銷售地點以及售后服務(wù)等。5.1競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力在最基本的層面上，公司的贏每單位產(chǎn)品的價值創(chuàng)造每單位產(chǎn)品的價值創(chuàng)造企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于消費者感受到的效用U減去生產(chǎn)成本C，即U－C。企業(yè)將生產(chǎn)成本等于C的要素轉(zhuǎn)化為顧客效用為U的價值，在一過程中創(chuàng)造了價值。通過降低C或在設(shè)計、效用、品質(zhì)、服務(wù)方面進(jìn)行改善，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造更多的價值。如圖：企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于消費者感受到的效用U減去生產(chǎn)成本C，即U在構(gòu)建成功商業(yè)模式的過程中戰(zhàn)略管理者對競爭定位的思考，如圖所示：在構(gòu)建成功商業(yè)模式的過程中戰(zhàn)略管理者對競爭定位的思考，如圖所成功的商業(yè)模式取決于企業(yè)如何制定和實施一系列業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實現(xiàn)差異化、成本和定價之間的匹配，如圖：成功的商業(yè)模式取決于企業(yè)如何制定和實施一系列業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實現(xiàn)管理者在經(jīng)營活動中如何來選擇戰(zhàn)略，如下圖：管理者在經(jīng)營活動中如何來選擇戰(zhàn)略，如下圖：5.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本驅(qū)動因素成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險5.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢5.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）的目標(biāo)是建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。它同時也是在給定的差異化選擇下如何降低成本的過程因為差異化總要提高成本。低成本戰(zhàn)略往往意味著組織層級中管理者數(shù)量最小化以及嚴(yán)密的生產(chǎn)和銷售預(yù)算控制。5.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costl5.2.2成本驅(qū)動因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般情況下，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，每單位的固定成本越低。學(xué)習(xí)：一項價值活動由于學(xué)習(xí)提高其效率，從而可能隨著時間的推移而使成本下降。生產(chǎn)能力利用：當(dāng)一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。聯(lián)系：一項價值活動的成本常常受到其它活動實施情況的影響。共享：企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元共享價值活動或進(jìn)入有共享機(jī)會的新的經(jīng)營領(lǐng)域，常常可以顯著地降低其相對成本。5.2.2成本驅(qū)動因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般情況下，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，一體化：一項價值活動的縱向一體化程度可以以若干種方式降低成本。時機(jī)選擇：一項價值活動的成本常常反映了對時機(jī)的選擇。自主政策：自主政策選擇反映了企業(yè)戰(zhàn)略，常常涉及有意識地在成本和差異化之間的權(quán)衡取舍問題。地理位置：各種活動相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常對諸如工資成本，后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。政策因素：包括政府法規(guī)，免稅期及其它財政刺激手段、關(guān)銳及本土化規(guī)定等在內(nèi)的因素。一體化：一項價值活動的縱向一體化程度可以以若干種方式降低成本

5.2.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

競爭對手找到了實現(xiàn)更低成本的方法競爭對手的模仿一味強(qiáng)調(diào)削減成本影響了產(chǎn)品的需求

5.2.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

競爭對手找到了實現(xiàn)更低成本的5.3集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

有時一些中小型企業(yè)也可以以一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場為目標(biāo)，運用正確的戰(zhàn)略服務(wù)于這些細(xì)分市場，成功地實現(xiàn)成本領(lǐng)先。它們在一個狹窄的市場中爭奪顧客，這個市場通常以地域、顧客類型和產(chǎn)品細(xì)分來定義。5.3集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

有時一些中小型企業(yè)也可以以一個或少數(shù)5.4差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的含義及特點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險5.4差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的含義及特點

5.4.1差異化戰(zhàn)略的含義及特點

差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品（商品或服務(wù)）來獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的特點：1.差異化可以使企業(yè)索要高價2．產(chǎn)品的差異化可以通過三種主要的方式來實現(xiàn)3．差異化是有限度的4.差異化并不意味著可以忽視成本控制

5.4.1差異化戰(zhàn)略的含義及特點

差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)

5.4.2差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢同樣可以用五種競爭力量模型進(jìn)行分析。強(qiáng)大供應(yīng)商的影響并不很大，因為差異化戰(zhàn)略更關(guān)注市場價格而不是成本。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強(qiáng)大購買者的問題，因為差異化企業(yè)提供的是獨特的產(chǎn)品。差異化與顧客忠誠還創(chuàng)造了進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的壁壘。最后，替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手的產(chǎn)品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費者的品牌忠誠。

5.4.2差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢同樣可以用五種

5.4.3差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1.競爭者的模仿。行動迅速的競爭對手對成功差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制是當(dāng)前越來越明顯的問題。所有的差異化企業(yè)都應(yīng)當(dāng)警惕模仿者，不要讓價格超過市場愿意接受的水平。2.差異化的成本過高，導(dǎo)致需求不足。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)還要警惕不要讓成本領(lǐng)先者取得太大的成本優(yōu)勢，那時它就會反過來利用高額利潤投資于產(chǎn)品，在差異化上面打敗自己。

5.4.3差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1.競爭者的模仿。行動迅速的競

5.5集中差異化戰(zhàn)略

如同集中成本領(lǐng)先者一樣，以集中差異化為基礎(chǔ)的商業(yè)模式選擇服務(wù)于某一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場?？偟膩碚f，由于同顧客更接近，對變化的需求更敏感，可以提供競爭對手所無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)，集中差異化企業(yè)可以保護(hù)自己的競爭優(yōu)勢和細(xì)分市場。

5.5集中差異化戰(zhàn)略

如同集中成本領(lǐng)先者一樣，以集中差異化

5.6最優(yōu)成本戰(zhàn)略

在長期中，實施定位于最優(yōu)成本戰(zhàn)略的企業(yè)可能同時對成本領(lǐng)先者和差異化企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重威脅。這些企業(yè)生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品，可以實行高于成本領(lǐng)先者的定價選擇。同時，由于它們擁有低成本結(jié)構(gòu)，它們可以選擇只比成本領(lǐng)先者高“一點點”的價格。隨著最優(yōu)成本企業(yè)不斷地改進(jìn)其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實施最優(yōu)成本商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)中的差異化企業(yè)和成本領(lǐng)先者可能會逐漸發(fā)現(xiàn)它們失去了以往令它們得以實現(xiàn)卓越績效的獨特競爭力。

5.6最優(yōu)成本戰(zhàn)略

在長期中，實施定位于最優(yōu)成本戰(zhàn)略的企業(yè)基于最優(yōu)成本的商業(yè)模式如何摧毀產(chǎn)業(yè)競爭，改變競爭游戲的規(guī)則，如圖所示：基于最優(yōu)成本的商業(yè)模式如何摧毀產(chǎn)業(yè)競爭，改變競爭游戲的規(guī)則，5.7競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配

成功的競爭定位要求企業(yè)在戰(zhàn)略和商業(yè)模式之間實現(xiàn)匹配。為了成功實施商業(yè)模式，管理者們必須保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)和支持，以免造成相互沖突，破壞企業(yè)商業(yè)模式所追求的競爭地位?？傊捎谕獠凯h(huán)境不斷改變，加上競爭者不斷將價值邊界向外推移，競爭定位成為極其復(fù)雜和費力的工作，需要高度的戰(zhàn)略思考能力。5.7競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配

成功的競爭定位要求企業(yè)在戰(zhàn)略5.8戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略鐘模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的，是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)可以沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為，如圖：5.8戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略鐘模型（Strategic業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件5.9如何維持競爭優(yōu)勢

維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略如何防止競爭對手模仿如何阻絕潛在競爭者進(jìn)入動態(tài)競爭優(yōu)勢5.9如何維持競爭優(yōu)勢

維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略5.9.1維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略

企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的三種途徑及其相互之間的關(guān)系，如圖：5.9.1維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略

企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的三種途徑5.9.2如何防止競爭對手模仿

為了避免其他企業(yè)通過模仿獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以設(shè)置一定的模仿壁壘。通過分析競爭者模仿的過程，可將其分為四個階段，即辨認(rèn)―激勵―分析―資源獲取，如圖：5.9.2如何防止競爭對手模仿

為了避免其他企業(yè)通過模仿獲得業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件5.9.3如何阻絕潛在競爭者進(jìn)入

先占戰(zhàn)略：第一個阻絕戰(zhàn)略就是所謂的先占戰(zhàn)略（preemption），先占戰(zhàn)略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進(jìn)入品牌擴(kuò)散戰(zhàn)略：第二個進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略是品牌擴(kuò)散戰(zhàn)略，品牌擴(kuò)散的做法是在各個產(chǎn)品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)所有的產(chǎn)品空間。超額生產(chǎn)能力：第三個進(jìn)入阻絕的戰(zhàn)略是超額生產(chǎn)能力（excesscapacity），如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的生產(chǎn)能力，就可以放出信息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會以完整的生產(chǎn)能力跟競爭者競爭。5.9.3如何阻絕潛在競爭者進(jìn)入

先占戰(zhàn)略：第一個阻絕戰(zhàn)略就限制價格戰(zhàn)略：第四個阻絕戰(zhàn)略就是限制價格戰(zhàn)略（1imitpricing），限制價格戰(zhàn)略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進(jìn)入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺無法和現(xiàn)存廠商競爭，進(jìn)而不打算進(jìn)入；或在限制價格的戰(zhàn)略之下，因為價格比較低，潛在進(jìn)入廠商經(jīng)過計算之后，會發(fā)現(xiàn)即使進(jìn)入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的戰(zhàn)略就可以防止?jié)撛诘母偁幷哌M(jìn)入。提高競爭者成本：第五個進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略就是提高競爭者成本。限制價格戰(zhàn)略：第四個阻絕戰(zhàn)略就是限制價格戰(zhàn)略（1imitp5.9.4動態(tài)競爭優(yōu)勢

在日益競爭激烈環(huán)境中，企業(yè)要想長期保有競爭優(yōu)勢，除建立起一定的保護(hù)機(jī)制來減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度、盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期外，還必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何通過競爭優(yōu)勢的維持和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新來獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如下圖：5.9.4動態(tài)競爭優(yōu)勢

在日益競爭激烈環(huán)境中，企業(yè)要想長期保業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件可以看出，競爭優(yōu)勢不是靜止不變的，而是動態(tài)演進(jìn)的，任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成—優(yōu)勢的維持—優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟(jì)利潤增長；然后，當(dāng)優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟(jì)利潤保持不變；最終，優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)盈利性下降。理查德·達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段正在縮短。在這種環(huán)境中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持長期的超額經(jīng)濟(jì)利潤?？梢钥闯觯偁巸?yōu)勢不是靜止不變的，而是動態(tài)演進(jìn)的，任何競爭優(yōu)TheEndTheEnd第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略東北財經(jīng)大學(xué)苗莉第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略東北財經(jīng)大學(xué)苗莉?qū)W習(xí)目標(biāo)競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇如何維持競爭優(yōu)勢學(xué)習(xí)目標(biāo)競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力5.1競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項要素：（1）顧客對公司產(chǎn)品的價值判斷，（2）公司為自己的產(chǎn)品收取的價格，（3）創(chuàng)造這一產(chǎn)品的成本。價值是由顧客賦予某一產(chǎn)品的，它反映了顧客從產(chǎn)品中所感受到的效用，是通過消費和擁有產(chǎn)品所得到的快樂和滿足。效用是產(chǎn)品屬性的函數(shù)，這些產(chǎn)品屬性包括效用、設(shè)計、品質(zhì)、銷售地點以及售后服務(wù)等。5.1競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力在最基本的層面上，公司的贏每單位產(chǎn)品的價值創(chuàng)造每單位產(chǎn)品的價值創(chuàng)造企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于消費者感受到的效用U減去生產(chǎn)成本C，即U－C。企業(yè)將生產(chǎn)成本等于C的要素轉(zhuǎn)化為顧客效用為U的價值，在一過程中創(chuàng)造了價值。通過降低C或在設(shè)計、效用、品質(zhì)、服務(wù)方面進(jìn)行改善，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造更多的價值。如圖：企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于消費者感受到的效用U減去生產(chǎn)成本C，即U在構(gòu)建成功商業(yè)模式的過程中戰(zhàn)略管理者對競爭定位的思考，如圖所示：在構(gòu)建成功商業(yè)模式的過程中戰(zhàn)略管理者對競爭定位的思考，如圖所成功的商業(yè)模式取決于企業(yè)如何制定和實施一系列業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實現(xiàn)差異化、成本和定價之間的匹配，如圖：成功的商業(yè)模式取決于企業(yè)如何制定和實施一系列業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實現(xiàn)管理者在經(jīng)營活動中如何來選擇戰(zhàn)略，如下圖：管理者在經(jīng)營活動中如何來選擇戰(zhàn)略，如下圖：5.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本驅(qū)動因素成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險5.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢5.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）的目標(biāo)是建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。它同時也是在給定的差異化選擇下如何降低成本的過程因為差異化總要提高成本。低成本戰(zhàn)略往往意味著組織層級中管理者數(shù)量最小化以及嚴(yán)密的生產(chǎn)和銷售預(yù)算控制。5.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costl5.2.2成本驅(qū)動因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般情況下，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，每單位的固定成本越低。學(xué)習(xí)：一項價值活動由于學(xué)習(xí)提高其效率，從而可能隨著時間的推移而使成本下降。生產(chǎn)能力利用：當(dāng)一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。聯(lián)系：一項價值活動的成本常常受到其它活動實施情況的影響。共享：企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元共享價值活動或進(jìn)入有共享機(jī)會的新的經(jīng)營領(lǐng)域，常?？梢燥@著地降低其相對成本。5.2.2成本驅(qū)動因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般情況下，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，一體化：一項價值活動的縱向一體化程度可以以若干種方式降低成本。時機(jī)選擇：一項價值活動的成本常常反映了對時機(jī)的選擇。自主政策：自主政策選擇反映了企業(yè)戰(zhàn)略，常常涉及有意識地在成本和差異化之間的權(quán)衡取舍問題。地理位置：各種活動相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常對諸如工資成本，后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。政策因素：包括政府法規(guī)，免稅期及其它財政刺激手段、關(guān)銳及本土化規(guī)定等在內(nèi)的因素。一體化：一項價值活動的縱向一體化程度可以以若干種方式降低成本

5.2.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

競爭對手找到了實現(xiàn)更低成本的方法競爭對手的模仿一味強(qiáng)調(diào)削減成本影響了產(chǎn)品的需求

5.2.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

競爭對手找到了實現(xiàn)更低成本的5.3集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

有時一些中小型企業(yè)也可以以一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場為目標(biāo)，運用正確的戰(zhàn)略服務(wù)于這些細(xì)分市場，成功地實現(xiàn)成本領(lǐng)先。它們在一個狹窄的市場中爭奪顧客，這個市場通常以地域、顧客類型和產(chǎn)品細(xì)分來定義。5.3集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

有時一些中小型企業(yè)也可以以一個或少數(shù)5.4差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的含義及特點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險5.4差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的含義及特點

5.4.1差異化戰(zhàn)略的含義及特點

差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品（商品或服務(wù)）來獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的特點：1.差異化可以使企業(yè)索要高價2．產(chǎn)品的差異化可以通過三種主要的方式來實現(xiàn)3．差異化是有限度的4.差異化并不意味著可以忽視成本控制

5.4.1差異化戰(zhàn)略的含義及特點

差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)

5.4.2差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢同樣可以用五種競爭力量模型進(jìn)行分析。強(qiáng)大供應(yīng)商的影響并不很大，因為差異化戰(zhàn)略更關(guān)注市場價格而不是成本。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強(qiáng)大購買者的問題，因為差異化企業(yè)提供的是獨特的產(chǎn)品。差異化與顧客忠誠還創(chuàng)造了進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的壁壘。最后，替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手的產(chǎn)品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費者的品牌忠誠。

5.4.2差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢同樣可以用五種

5.4.3差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1.競爭者的模仿。行動迅速的競爭對手對成功差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制是當(dāng)前越來越明顯的問題。所有的差異化企業(yè)都應(yīng)當(dāng)警惕模仿者，不要讓價格超過市場愿意接受的水平。2.差異化的成本過高，導(dǎo)致需求不足。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)還要警惕不要讓成本領(lǐng)先者取得太大的成本優(yōu)勢，那時它就會反過來利用高額利潤投資于產(chǎn)品，在差異化上面打敗自己。

5.4.3差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1.競爭者的模仿。行動迅速的競

5.5集中差異化戰(zhàn)略

如同集中成本領(lǐng)先者一樣，以集中差異化為基礎(chǔ)的商業(yè)模式選擇服務(wù)于某一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場。總的來說，由于同顧客更接近，對變化的需求更敏感，可以提供競爭對手所無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)，集中差異化企業(yè)可以保護(hù)自己的競爭優(yōu)勢和細(xì)分市場。

5.5集中差異化戰(zhàn)略

如同集中成本領(lǐng)先者一樣，以集中差異化

5.6最優(yōu)成本戰(zhàn)略

在長期中，實施定位于最優(yōu)成本戰(zhàn)略的企業(yè)可能同時對成本領(lǐng)先者和差異化企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重威脅。這些企業(yè)生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品，可以實行高于成本領(lǐng)先者的定價選擇。同時，由于它們擁有低成本結(jié)構(gòu)，它們可以選擇只比成本領(lǐng)先者高“一點點”的價格。隨著最優(yōu)成本企業(yè)不斷地改進(jìn)其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以實施最優(yōu)成本商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)中的差異化企業(yè)和成本領(lǐng)先者可能會逐漸發(fā)現(xiàn)它們失去了以往令它們得以實現(xiàn)卓越績效的獨特競爭力。

5.6最優(yōu)成本戰(zhàn)略

在長期中，實施定位于最優(yōu)成本戰(zhàn)略的企業(yè)基于最優(yōu)成本的商業(yè)模式如何摧毀產(chǎn)業(yè)競爭，改變競爭游戲的規(guī)則，如圖所示：基于最優(yōu)成本的商業(yè)模式如何摧毀產(chǎn)業(yè)競爭，改變競爭游戲的規(guī)則，5.7競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配

成功的競爭定位要求企業(yè)在戰(zhàn)略和商業(yè)模式之間實現(xiàn)匹配。為了成功實施商業(yè)模式，管理者們必須保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)和支持，以免造成相互沖突，破壞企業(yè)商業(yè)模式所追求的競爭地位?？傊捎谕獠凯h(huán)境不斷改變，加上競爭者不斷將價值邊界向外推移，競爭定位成為極其復(fù)雜和費力的工作，需要高度的戰(zhàn)略思考能力。5.7競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配

成功的競爭定位要求企業(yè)在戰(zhàn)略5.8戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略鐘模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的，是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)可以沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為，如圖：5.8戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略鐘模型（Strategic業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件5.9如何維持競爭優(yōu)勢

維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略如何防止競爭對手模仿如何阻絕潛在競爭者進(jìn)入動態(tài)競爭優(yōu)勢5.9如何維持競爭優(yōu)勢

維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略5.9.1維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略

企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的三種途徑及其相互之間的關(guān)系，如圖：5.9.1維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略

企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的三種途徑5.9.2如何防止競爭對手模仿

為了避免其他企業(yè)通過模仿獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以設(shè)置一定的模仿壁壘。通過分析競爭者模仿的過程，可將其分為四個階段，即辨認(rèn)―激勵―分析―資源獲取，如圖：5.9.2如何防止競爭對手模仿

為了避免其他企業(yè)通過模仿獲得業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略講義課件5.9.3如何阻絕潛在競爭者進(jìn)入

先占戰(zhàn)略：第一個阻絕戰(zhàn)略就是所謂的先占戰(zhàn)略（preemption）