提高學(xué)校職能部門工作質(zhì)量三點(diǎn)思考

提高學(xué)校職能部門工作質(zhì)量的三點(diǎn)思考-校長(zhǎng)管理論文提高學(xué)校職能部門工作質(zhì)量的三點(diǎn)思考楊芳志根據(jù)傳統(tǒng)慣例和實(shí)際工作需要，學(xué)校整體工作縱向分層、橫向分工，于是學(xué)校就有了不同的職能部門。實(shí)際工作中，職能部門工作存在諸多問題，如無(wú)序、被動(dòng)、推諉、拖拉、無(wú)所作為等，嚴(yán)重影響了學(xué)校管理的整體效益。如何提高職能部門的工作質(zhì)量是每個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)都需要認(rèn)真思考的問題。筆者認(rèn)為應(yīng)該從部門工作的整體性認(rèn)識(shí)、目標(biāo)管理和模式方法等三個(gè)方面進(jìn)行探索、改進(jìn)。―、提高部門工作的整體性認(rèn)識(shí)規(guī)模稍大的學(xué)校，職能部門一般都設(shè)置正職和副職等不同崗位，并進(jìn)行具體分工。在實(shí)際工作中，一些部門管理人員因不能正確地認(rèn)識(shí)部門工作的整體性要求，沒有認(rèn)識(shí)到正職與副職的崗位職責(zé)不同，因而經(jīng)常出現(xiàn)工作中各自為政或互相推諉等難以協(xié)調(diào)的問題。提高部門工作的整體性認(rèn)識(shí)，有助于提高部門工作的協(xié)調(diào)性和工作效益，主要有以下三點(diǎn)要求：1?正確認(rèn)識(shí)工作分工“組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作?！苯M織分工是為了達(dá)到專業(yè)化和精細(xì)化管理的目的，分工是工作的委托分解而不是各行其政,受委托人要受到上級(jí)委托人的監(jiān)督和制約并向委托人負(fù)責(zé)；同樣，工作分工之后，委托人也不能一分了之、不聞不問，因?yàn)樨?zé)任追究起來(lái)，還是委托人的責(zé)任；由于種種原因，不同人格特質(zhì)的人都會(huì)進(jìn)入到學(xué)校管理的班子中來(lái)，不是每一個(gè)受委托人都是十分稱意的，但又不能不承擔(dān)具體工作，部分受委托人往往不能達(dá)到理想的工作效果,所以部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)部門內(nèi)的工作監(jiān)督和指導(dǎo)是非常必要的。2?部門工作是整體性的由于受到管理幅度的制約，學(xué)校在組織設(shè)計(jì)時(shí)，通常會(huì)將那些性質(zhì)相近的職務(wù)或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。部門管理人員雖各有分工，但基本屬于同一種或相似的工作性質(zhì)、圍繞著一個(gè)工作中心。如教學(xué)管理，雖有分管教學(xué)、分管教研、分管學(xué)生工作等不同，但都是圍繞提高學(xué)校教育質(zhì)量這個(gè)中心；再如后勤管理，有分管基建、分管環(huán)境衛(wèi)生、分管資產(chǎn)財(cái)務(wù)等不同，但都是為教育教學(xué)服務(wù)的。部門人員分工不同，更需要部門主管來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在時(shí)間安排、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等方面做統(tǒng)一要求，保證整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效達(dá)成部門工作總體目標(biāo)，即“分工不分家”“分工更要協(xié)作”。3?正職與副職的崗位要求不同部門正職和副職的崗位職責(zé)不同，在工作上的要求也應(yīng)該不一樣。正職全面負(fù)責(zé)該部門的日常工作，副職則擔(dān)負(fù)著協(xié)助、參謀的任務(wù)，因此，部門正職不能只關(guān)注自己經(jīng)辦的具體事務(wù)，而應(yīng)該對(duì)部門工作有系統(tǒng)思考、整體安排，在率先做好自己經(jīng)辦的工作同時(shí)，對(duì)副職的工作要經(jīng)常給予提醒和指導(dǎo)，起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，而不是聽之任之。如果副職干不好受委托的工作，正職同樣要承擔(dān)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是與自己無(wú)關(guān)?！奥窂揭荒繕?biāo)理論”認(rèn)為：“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足，則可能會(huì)對(duì)員工的績(jī)效和滿意度起到積極的影響?！倍訌?qiáng)部門工作的目標(biāo)管理實(shí)際工作中，有些部門工作無(wú)目標(biāo)或目標(biāo)模糊，表現(xiàn)為被動(dòng)、無(wú)序，癥結(jié)在于沒有目標(biāo)意識(shí)和不懂目標(biāo)管理?！澳繕?biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出。它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這些標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況。”“目標(biāo)管理是一種程序，吏一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員行動(dòng)起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，角定彼此的責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則?！比绾纬浞掷霉ぷ髂繕?biāo)來(lái)引領(lǐng)部門有效開展工作，我認(rèn)為要做到如下幾點(diǎn)：1?明確部門職能，確立部門常規(guī)工作目標(biāo)學(xué)校職能部門主要是根據(jù)學(xué)校管理需要設(shè)立，這些機(jī)構(gòu)均有其常規(guī)工作內(nèi)容和職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人及其成員要明確本部門的職能要求和工作宗旨，并將之細(xì)化為具體的常規(guī)工作目標(biāo)，乍為部門常規(guī)工作的方向和標(biāo)準(zhǔn)，呆證常規(guī)工作有序進(jìn)行。如教務(wù)處的基本職能就應(yīng)該是抓好教育教學(xué)的常規(guī)管理，工作宗旨是提升教育教學(xué)質(zhì)量，工作目標(biāo)應(yīng)在教和學(xué)兩方面設(shè)立：教的方面，要在課程設(shè)置與人員分工、教學(xué)計(jì)劃與檢查、教學(xué)質(zhì)量檢測(cè)與分析等方面細(xì)化，保障教學(xué)秩序；學(xué)的方面，要在班級(jí)管理、學(xué)生教育、成績(jī)?cè)u(píng)定等方面細(xì)化，提升教育質(zhì)量。2?根據(jù)具體事務(wù)，確立單項(xiàng)工作目標(biāo)部門工作是由一件件具體的事務(wù)性工作組成，每一件具體事務(wù)性工作的合理過程、理想結(jié)果就是單項(xiàng)工作的目標(biāo)。新出現(xiàn)的或重要的單項(xiàng)工作目標(biāo)要由部門全體人員在一起制定，集中大家的智慧，形成書面的材料，乍為過程管理和結(jié)果評(píng)價(jià)的依據(jù)；而一般常規(guī)性的單項(xiàng)工作目標(biāo)，則受組織內(nèi)慣例標(biāo)準(zhǔn)制約，由經(jīng)辦人自行把握。如教學(xué)管理中的學(xué)年驗(yàn)收考試，班級(jí)成績(jī)將作為教師工作或班級(jí)管理的考核依據(jù)之一，就要認(rèn)真制定各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而平時(shí)的小測(cè)驗(yàn)，則可由科任教師自己把握；在后勤工作中，學(xué)校大型建設(shè)就要認(rèn)真對(duì)待，桌椅維修就可以由經(jīng)辦人自行把握。但這些工作不管重要程度如何，都應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有事事有明確的目標(biāo)，才能將每一項(xiàng)具體工作做好，整體工作才能讓人滿意。3?分析學(xué)校整體工作形勢(shì)，確立部門階段性工作目標(biāo)學(xué)校在不同發(fā)展階段，各職能部門的階段性目標(biāo)也不一樣，要有所側(cè)重，才能滿足學(xué)校整體工作形勢(shì)的需要。如剛剛建立的學(xué)校，教務(wù)處的主要工作任務(wù)是擬定常規(guī)、加強(qiáng)規(guī)范、保證教育教學(xué)秩序；在發(fā)展較為成熟的學(xué)校，教務(wù)處的工作任務(wù)是全面提升教育教學(xué)質(zhì)量；在有著悠久歷史的名校，教務(wù)處的主要任務(wù)在特色的保持、模式的建立和不斷創(chuàng)新方面。所以，不同的職能部門，要根據(jù)校情，分析當(dāng)前工作需要，確立部門工作階段性目標(biāo)，做到常規(guī)有序、重點(diǎn)突出、創(chuàng)新提高，促進(jìn)學(xué)校整體工作發(fā)展。三、優(yōu)化部門工作的模式和方法在學(xué)校工作中，不少部門工作無(wú)序、拖拉和低效，原因在于沒有科學(xué)的工作模式和方法，不能發(fā)揮部門成員的集體力量，沒有認(rèn)識(shí)到工作流程管理的重要性。1?重視建立部門基本常規(guī)工作運(yùn)作模式，提高工作效率學(xué)校各職能部門均有最基本的常規(guī)工作，構(gòu)成部門工作的“主旋律"。只有主旋律不亂，效率才能提高。首先要辨別哪些常規(guī)工作是本部門的“主旋律”，接著就要有意識(shí)地為這些工作“建模”。(1)“建?！笔菍?duì)常規(guī)工作的全面固化。針對(duì)某項(xiàng)重要工作，“建?！本褪且鉀Q以下問題:能不能將此項(xiàng)工作程序化？每一環(huán)節(jié)的責(zé)任人分別是誰(shuí)？其他部門或個(gè)人應(yīng)做哪些配合工作？需要哪些制度或方案予以保障？最終成果有哪些形式和質(zhì)量要求？等等。解決了這些問題，也就建立了該項(xiàng)工作的模型。在-段時(shí)間內(nèi)將此模型固定下來(lái)，讓所有的參與人知道在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事情，工作效率自然就提高。(2)“模型”既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又要隨著形勢(shì)的變化有所調(diào)整。保持相對(duì)穩(wěn)定性，可以穩(wěn)定秩序、規(guī)范進(jìn)程，良好模式帶來(lái)的積極效應(yīng)，會(huì)形成特色，成為學(xué)校文化的優(yōu)良傳統(tǒng)。但當(dāng)工作環(huán)境和內(nèi)在要求發(fā)生變化時(shí)，“模型”需要及時(shí)調(diào)整；又由于人的心理適應(yīng)性，長(zhǎng)期不變的工作模式容易引起心理疲勞，需要工作模式有一定的變化予以刺激。如何變化？根據(jù)兩個(gè)方面：一是原有模式的缺陷；二是新的工作要求。需要主管人員在平時(shí)觀察和思考，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候予以更新，體現(xiàn)傳承與創(chuàng)新。⑶要有準(zhǔn)備地實(shí)施組織變革。原有模式的老化會(huì)導(dǎo)致部門工作效益低下，應(yīng)引發(fā)變革加以改造。組織變革切忌頭腦發(fā)熱、盲目啟動(dòng)，需要積極穩(wěn)妥地推進(jìn)，“推進(jìn)改革的方式有多種，組織在選擇具體方案時(shí)要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受和參與程度等，做到有計(jì)劃、有步驟、有控制地進(jìn)行。”準(zhǔn)備工作的好壞決定了組織變革能否成功，因?yàn)榻M織變革要通過新的制度或方案來(lái)實(shí)施，實(shí)施的有效性如何，取決于準(zhǔn)備工作是否充分，表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是征求意見的廣泛程度，二是集體討論的充分程度，三是宣傳解釋的透徹程度。2?重視發(fā)揮部門所有成員的才智，形成集體力量實(shí)際工作中，由于一些部門成員存在個(gè)人自由主義和部門山頭主義，會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和做法，如：認(rèn)為自己經(jīng)辦的事就應(yīng)該是自己做主，容不得別人評(píng)頭論足，不需要?jiǎng)e人的建議；工作開展之前不與他人討論商量，過程中需要其他人協(xié)助的時(shí)候，認(rèn)為那是別人應(yīng)該做的；結(jié)果成功了是自己的功勞，失敗了是別人的不支持。長(zhǎng)期下去，就會(huì)形成緊張的組織氣氛，必然導(dǎo)致工作質(zhì)量的下降，甚至組織的分裂。—般的學(xué)校職能部門都有兩到三個(gè)成員，如何形成部門工作的集體力量？關(guān)鍵在兩個(gè)方面：一是重視發(fā)揮部門內(nèi)部所有成員的才智，開好部門工作的“諸葛亮?xí)?，集中大家智慧、統(tǒng)一部門成員的認(rèn)識(shí)，發(fā)出同一個(gè)聲音，形成工作合力；二是重視溝通和協(xié)調(diào)，做到事先通氣、過程協(xié)作、成果共享。3?重視工作流程的科學(xué)管理，保證工作質(zhì)量流程管理，關(guān)鍵做好事先準(zhǔn)備、過程控制、結(jié)果驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)的管理工作。⑴事先準(zhǔn)備。俗話說(shuō)“磨J1不耽誤砍柴工”、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”都說(shuō)明了準(zhǔn)備工作的重要性?！笆孪葴?zhǔn)備”主要有以下幾個(gè)方面的工作：一是調(diào)查摸底、充分掌握信息。以組織考試工作為例，如參考學(xué)生數(shù)、考試科目、監(jiān)考教師數(shù)、考場(chǎng)數(shù)、考試日期與學(xué)校重大活動(dòng)有沒有沖突？有沒有什么特殊的考試項(xiàng)目需要特殊的準(zhǔn)備？二是多種方案預(yù)設(shè)、完善首選方案。根據(jù)調(diào)查的情況，拿出多個(gè)方案川斤取多方意見，對(duì)所有方案進(jìn)行優(yōu)劣排序，對(duì)首選方案進(jìn)一步完善；三是關(guān)系協(xié)調(diào)、確定執(zhí)行方案。工作開展往往涉及多個(gè)部門，需要部門間相互協(xié)調(diào)配合，一般工作可以事先通氣、主動(dòng)征求意見，重大事項(xiàng)則要提議召開協(xié)調(diào)會(huì)議，認(rèn)真聽取各部門的意見，確定執(zhí)行方案。(2)過程控制。過程控制，是在工作開展以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證計(jì)劃目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。過程控制的作用主要有兩個(gè)：一是可以指導(dǎo)相關(guān)人員以正確的方法進(jìn)行工作。指導(dǎo)下屬的工作，培養(yǎng)下屬的能力，這是每—個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。二是可以保證計(jì)劃的有效執(zhí)行和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者通過現(xiàn)場(chǎng)檢查，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)活動(dòng)進(jìn)程與計(jì)劃要求相偏離的現(xiàn)象，從而可以將—些問題消滅在萌芽狀態(tài)。在現(xiàn)實(shí)工作中，一些職能部門或管理人員往往馬虎了事，不能深入現(xiàn)場(chǎng)管理，問題發(fā)生后不能及時(shí)解決，導(dǎo)致結(jié)果與預(yù)期相差很大，甚至出現(xiàn)無(wú)法挽回的損失。如學(xué)校工程建設(shè)，如果質(zhì)量管理人員不能加強(qiáng)過程監(jiān)督，施工人員又不按要求施工，就容易出現(xiàn)低質(zhì)工程。若返工重做，會(huì)給施工方造成很大的損失，非根本性問題，管理方往往會(huì)礙于情面，不了了之；再如考試工作，從制卷到考場(chǎng)安排、從學(xué)生考試到監(jiān)考閱卷，只要在一個(gè)環(huán)節(jié)上出了問題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)考試成績(jī)失真，考試工作失去原有意義。⑶結(jié)果驗(yàn)收。在實(shí)際工作中，不少部門和經(jīng)辦人不注重結(jié)果驗(yàn)收，只有過程開展不知結(jié)果如何，管理環(huán)節(jié)不完整，帶來(lái)的危害較多：一是不明了工作最終狀況，無(wú)法匯報(bào)工作結(jié)果；二是沒有資料積累，隨著時(shí)間的推移，無(wú)法復(fù)原經(jīng)辦人的工作過程，其績(jī)效無(wú)法考核；三是沒有經(jīng)驗(yàn)積累和教訓(xùn)總結(jié)，后續(xù)工作質(zhì)量難以提高；四是經(jīng)辦人員因事情未作了結(jié)，始終是心理上的負(fù)擔(dān)。結(jié)果驗(yàn)收主要有兩種類型：一種是終結(jié)性驗(yàn)收，單項(xiàng)工作完成后，應(yīng)該有—個(gè)交接驗(yàn)收，以便進(jìn)入下一個(gè)工作項(xiàng)目；另一種是階段性驗(yàn)收，部門或個(gè)人工作一段時(shí)間以后，且織一次工作狀況的檢查驗(yàn)收，了解工作進(jìn)展?fàn)顩r。階段性驗(yàn)收的重要作用在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以求下一階段更好地開展工作；終結(jié)性驗(yàn)收能卸下相關(guān)人員在既往工作中的思想包袱輕松的心態(tài)有利于提升工作效能?？梢姡Y(jié)果驗(yàn)收不僅是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定活動(dòng)，還是重要的總結(jié)反思活動(dòng)。結(jié)果驗(yàn)收在方式上要做到科學(xué)、靈活。首先經(jīng)辦人要做好自查工作，收集好完整的資料，然后才能有上級(jí)組織正式的驗(yàn)收。重大的項(xiàng)目應(yīng)該有專門組織來(lái)驗(yàn)收，如學(xué)校某項(xiàng)基建工作應(yīng)由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)同上級(jí)有關(guān)部門驗(yàn)收；一般常規(guī)工作驗(yàn)收則可以由部門負(fù)責(zé)人會(huì)同經(jīng)辦人員驗(yàn)收，如教研組內(nèi)教師備課工作、某次的小型維修工作；單項(xiàng)工作可以由經(jīng)辦人會(huì)同相關(guān)人員驗(yàn)收，如某次班級(jí)任務(wù)的完成情況。所有的結(jié)果驗(yàn)收應(yīng)該有一個(gè)驗(yàn)收記錄或評(píng)價(jià)，乍為本項(xiàng)工作的結(jié)論和部門及個(gè)人工作績(jī)效的考核依據(jù)。結(jié)果驗(yàn)收在內(nèi)容上要做到完整。結(jié)果驗(yàn)收不能僅有最后的結(jié)果，還要收集整個(gè)過程中的相關(guān)資料，力求完整，每一個(gè)結(jié)果都能從這套資料中找到原始數(shù)據(jù)和