某公司人力資源管理培訓課程

人力資源管理

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你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們共同交換，大家還是只有一個蘋果；你有一個思想，我有一個思想，我們彼此交換，我們就有兩個思想。－－蕭伯納思想是金，觀念是財富。未來市場的競爭就是觀念的競爭。--德魯克閱讀、思考、表達熱烈歡迎各位聽友與我共同討論管理問題！2與您互勉：學習的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。學習的態(tài)度：積極、樂觀、責任。學習本課程的追求：基本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;

終極追求：培養(yǎng)員工的獻身精神。3你是否認為：·現(xiàn)在的員工越來越難以管理了？·你是否在管理員工的過程中顯得無能為力？正象江總書記所說，非不為也，實不能也?！つ闶欠窨偸菍⒐芾磉^程中的糟糕局面歸諸如外？我希望：·你們用職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人的要求要求自己。職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人就應該有自己的職業(yè)道德、職業(yè)操守和職業(yè)習慣。具備職業(yè)經(jīng)理人的知識與技能、職業(yè)精神、職業(yè)規(guī)則。職業(yè)經(jīng)理人應該具有壓力感、危機感與歸屬感?！と杖『跫?。不反思就沒有進步。4小案例：

某企業(yè)做人力資源管理的內(nèi)訓，參加學習的都是企業(yè)的中層以上的管理人員，課程還沒有開始的時候，小王和小付就在自己的座位上議論開了，“怎么讓我們來學習人力資源管理呀，這應該是人事干部的事，耽誤大家的時間?！绷硪粋€地方兩位女同胞也在議論：這門課老板聽一下就夠了。你怎樣看待他們的議論？（分贊成方和反對方展開辯論）5為什么說人力資源管理對所有的管理人員都十分重要因為管理人員都不愿意：·雇傭一個不恰當?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌こ霈F(xiàn)高流動率·屬下雇員工作不盡力·在無效的面談上浪費時間·雇員感覺到自己所得到的報酬與其他人相比是不公平的。·由于雇員缺乏培訓而使本部門的效率受損·觸犯法律所禁止的不公正的勞資關系行為。學好HRM可以幫助你避免這些錯誤，更可以幫助你用別人的手達到自己的目的。請注意：許多管理者在計劃、控制、監(jiān)督等職能不健全的情況下進行了成功的管理，這是因為他們掌握了如何用一個恰當?shù)娜藖沓袚ぷ?，并激勵、開發(fā)他們。6第一講：導論

一管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用別人的手達到自己的目的。管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。管理是某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。共同追求：有效性PETER·DRUCKER語：管理的最大失誤就是把一件錯誤的事情做得很好。人－－－管理的關鍵要素。7二人力資源管理出現(xiàn)的背景：管理發(fā)展的基本要求理論背景：管理理論的叢林人力資本理論員工素質(zhì)的不斷提高，知識型員工、QWL在美國汽車行業(yè)工會出現(xiàn)。剛性化管理已經(jīng)漸趨成熟柔性化管理的必然要求日本式管理＝論語＋算盤美國把日本式管理發(fā)揚光大中國式的管理主要是缺乏制度，更談不上當制度成為習慣后的表現(xiàn)。8三兩個重要概念·人力資源（HR）

廣義：組織中智力和體力健全的個體的總和。狹義：是指體現(xiàn)在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是體現(xiàn)在勞動者身上的以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟的發(fā)展起決定性的作用。人力資源具有時空的相對性（尺有所短、寸有所長。拿破侖）盡量避免使用“人才”概念，非人才群體都是企業(yè)的人力資源。

·人力資源的重要性與其他資源之關系人力資源本身的特點（卡耐基語）（這里埋葬著一個人，他最善于把超過自己的人編織到為他服務的機構中去。）9·人力資源管理（HRM）

運用現(xiàn)代化的方法與技巧，對與一定的物力相適應的人力進行合理的配置與使用，同時，對人的思想、心理與行為進行恰當?shù)恼T導、預測和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實現(xiàn)組織目標。它有3層意思：方法、內(nèi)容和目的。人力資源管理的重要性人力資源的地位未來管理的發(fā)展要求實現(xiàn)組織目標的保證……10四HRM之內(nèi)容選：招招聘、面試、、測評。企業(yè)業(yè)選人常見錯錯誤分析：無無工作分析、、無人力資源源計劃、忽視視求職者的價價值觀、招聘聘者素質(zhì)不高高、受招聘者者心理因素的的影響、過早早決策、過分分強調(diào)應聘者者的不利方面面、不知道影影響對人的知知覺的因素等等留：激勵勵、職業(yè)管理理等。用：考核核、薪酬等育：培培訓。培訓的的方式是很多多的，但是企企業(yè)培訓有許許多誤區(qū)：培培訓狹窄化的的理解、將培培訓視作成本本、只重專業(yè)業(yè)技術的培訓訓，忽視觀念念與態(tài)度的培培訓等。除此之外，工工作分析、HRP。。激勵：是HRM之核心。。人力資源主管管應該熟悉人人力資源管理理的基本流程程。人力資源源管理的技術術性很強。理理念、技術。。11五、人力資資源管理趨勢勢·服務型經(jīng)濟濟發(fā)展趨勢的的影響：傳統(tǒng)制造業(yè)越越來越少，吸吸納的人力資資源也越來越越少。97年年1.6億人人，后來逐年年在減少。服服務型公司越越來越重視人人力資源管理理工作。QWL在服務型公司司中顯得越來來越重要：QWL至少包包括幾個要素素：一種值得去做做的工作；安安全無慮的工工作條件；足足夠的薪資與與福利；有保障的就業(yè)業(yè)狀態(tài)；充分分的工作指導導；工作績效效反饋；在工工作中學習和和發(fā)展的機會會；積極的社社會環(huán)境；公公平公正的交交往。技術發(fā)展對人人力資源的影影響：資本有有機構成全球化。人力資源管理理要創(chuàng)建新的的模式與流程程來培養(yǎng)全球球化的靈敏嗅嗅覺、效率與與競爭力。競爭力與人力力資源的價值值鏈：未來企業(yè)競爭爭的關鍵是建建立與運作更更快地對顧客客作出反應的的組織。這種種反應包括革革新、更快地地決策、在價價格與價值上上領導一個行行業(yè)以及與供供給者建立更更有效地合作作為顧客建立立一條價值鏈鏈。人力資源源管理的活動動范圍將擴展展到供應商和和顧客。從價價值鏈的觀點點出發(fā)，通過過人力資源培培訓將員工、、顧客與供應應商形成一個個價值鏈團隊隊。12人力資源管理理將成為企業(yè)業(yè)的利潤中心心創(chuàng)造利潤是企企業(yè)的中心任任務，傳統(tǒng)的的創(chuàng)造利潤方方式如降低人人員成本、流流程和其它開開支已經(jīng)不再再適應現(xiàn)代經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展的要要求。新的利利潤增長方式式幾乎都與人人力資源管理理有關，如：：借助于顧客客獲得增長，，公司必須努努力引導顧客客購買他們更更多的產(chǎn)品；；借助于核心心競爭能力獲獲得增長，公公司必須成立立具有競爭力力的新產(chǎn)品開開發(fā)團隊；通通過組織合并并來獲得增長長，但是組織織合并中最重重要的是人的的合并。能力本位在新經(jīng)濟時代代，組織的能能力包括硬性性能力和軟性性能力。前者者指技術能力力；后者指轉轉換能力、柔柔性能力，軟軟性能力更難難獲取與模仿仿。要建立軟軟性能力，企企業(yè)必須具備備建立信心的的能力，應變變能力與學習習能力等。吸引、留住有有能力的優(yōu)秀秀的人才這是企業(yè)具備備競爭力的根根本。13六、現(xiàn)代人力力資源管理與與傳統(tǒng)人事管管理之區(qū)別含義不同：進進、管、出；；選、留、用用、育。觀念不同：成成本與工具；；資源與人、、人力資源開開發(fā)觀。管理模式不同同：被動反應應型與主動開開發(fā)型。工作作績效＝f（（能力×激勵））。威廉。管理重心不同同：以事為中中心、以人為為中心。管理方法不同同：孤立的靜靜態(tài)的、全過過程的動態(tài)的的管理。14七、從傳統(tǒng)的的人事管理向向現(xiàn)代人力資資源管理轉變變樹立以人為本本的管理思想想，高度重視視人力資源。。加強對培訓工工作的管理，，提高培訓實實效。建立有效的激激勵機制，激激發(fā)員工的工工作積極性。。加強企業(yè)文化化建設，營造造良好的企業(yè)業(yè)文化氛圍。。加強人力資源源管理隊伍建建設，提高人人力資源管理理水平。15案例討討論荷米公司16第二講：HRM的基礎工作忙、累、亂、、低效－－管管理者經(jīng)常抱抱怨；工作混亂，甚甚至無所適從從－－員工感感受。導致上上述原因有三三：管理者工工作的隨意性性；越級管理理或曰授權不不夠；缺少工工作分析。管理者工作的的隨意性會使使政策失效。。管理工作離離不開嚴密有有效的制度，，而制度必須須是相對穩(wěn)定定的和嚴肅的的；隨意管理理會失信于民民；管理的隨隨意性是管理理者自套枷鎖鎖，網(wǎng)開一面面往往會滿網(wǎng)網(wǎng)皆破。重要緊急重要緊急重要不緊急緊急不重要不重要不緊急急重要：對未來來影響深遠的的，緊急：馬上要要處理的。17在許多管理失失敗的實例中中，授權不當當是主要的，，而授權不當當?shù)脑S多原因因則是個人對對授權的態(tài)度度。這些態(tài)度度包括：·從善如流。。一個能進行行授權的管理理人員的基本本品質(zhì)就是愿愿意給予別人人發(fā)表意見的的機會，不閉閉門造車，不不僅能歡迎別別人的意見，，而且要幫助助別人、夸獎獎別人。經(jīng)理理人員檢查工工作時要一直直保持期待好好消息的積極極態(tài)度?！ぴ敢夥攀肿屪寗e人干。當當企業(yè)規(guī)模變變得大而復雜雜的又不得不不授權的時候候，管理人員員應該懂得管管理的比較利利益規(guī)律。如如保姆做家務務而節(jié)約的時時間。管理人人員應該專心心于最有利于于實現(xiàn)部門或或組織目標的的事情，而將將其它工作分分配給下級。。當授權不奏奏效時確保你你是否用合適適的經(jīng)驗去輔輔導過別人，，并且問自己己：我做做錯了什么？？·許多經(jīng)理理人員認為授授權是一件難難事，源于消消極的不安全全感和不信任任感，只有克克服這些感覺覺并開始相信信他人。不要要因為你做得得更好而把工工作留給自己己，只有拙劣劣的管理者才才會這樣做。。·授權的基基本要求要求求授權者掌握握包括檢查和和控制在內(nèi)的的一般管理技技巧。授權是是一個自學活活動，你可以以通過授權本本身學習和提提高授權技巧巧，授權越多多，你的信心心和能力就越越強?！ひ蟊皇谑跈嗾咴谕瓿沙扇蝿諘r，至至少要達到自自己的標準。。·消除憂慮慮與不安全感感。經(jīng)理人員員會擔心被授授權者做得太太出色會影響響自己的地位位。18·允許別人犯錯錯誤。如果管管理人員不斷斷地檢查員工工以保證他們們不犯錯誤，，將會使真正正的授權變得得不可能。一一個企業(yè)應該該允許別人犯犯錯誤，將犯犯錯誤帶來的的損失看做是是對培訓的投投資。耐心勸勸告、問清主主要問題、認認真說明目標標和政策，而而不應該威逼逼、批評嘮叨叨他們的缺點點使之失去信信心，是管理理人員在授權權過程中應該該注意的。影響授權程度度的要素·決策的代代價。代價可可以用人民幣幣來衡量，也也可以用企業(yè)業(yè)的生存、信信譽、競爭地地位以及員工工的士氣來衡衡量，所以一一家航空公司司購買飛機的的決定會在最最高層作出，，而購買辦公公桌的決定將將在基層管理理者作出?！そM織的規(guī)規(guī)模和性質(zhì)。。規(guī)模越大，，越應該分散散權力。企業(yè)業(yè)性質(zhì)也影響響授權。·企業(yè)文文化的歷史。。福特公司除除了董事長和和總經(jīng)理以外外，沒有其它它頭銜，福特特深為每項決決策由他作出出而驕傲自豪豪?！お毩⒌脑冈竿€人和和集體均希望望有一定的獨獨立性。19·授權對象象的合用性。。授權者要想想授權就必須須有合適的授授權對象。但但是，也常有有這樣的情況況，一些獨裁裁者往往以沒沒有良好的授授權對象為借借口而實行集集權制，以此此來顯示自己己在公司的價價值。穩(wěn)妥可可靠的做法是是讓下屬有充充分的培訓。?！た刂萍夹g術。在組織的的任何一個層層次合格的管管理人員，在在沒有某種方方法知道某項項權力是否得得到恰當運用用的情況下，，就不能授權權。他們可能能認為，與其其花更多的時時間去糾正錯錯誤，還不如如自己花較少少的時間去完完成這項工作作。授權并非非是失去控制制，更不是管管理者推托責責任?！嗔嚯x離。20工作分析導言：避免招聘分分歧和工作職職責分歧。避避免不公與盲盲目。人力資資源管理的基基本追求。人人力資源管理理的終極追求求一、、工工作作分分析析的的基基本本概概念念先了了解解幾幾個個容容易易混混淆淆的的概概念念：：工作作要要素素：不不能能再再分分解解的的最最小小動動作作單單位位。。任務務：為為了了達達到到某某種種目目的的所所從從事事的的一一系系列列活活動動。。>或或=工工作作要要素素。。責任任：個個體體在在工工作作崗崗位位上上需需要要完完成成的的主主要要任任務務。。大大于于或或等等于于任任務務。。職位位：根根據(jù)據(jù)組組織織目目標標為為個個人人規(guī)規(guī)定定的的一一組組任任務務和和相相應應的的責責任任。。職職位位與與個個體體是是一一一一對對應應的的。。職務務：一一組組重重要要責責任任相相似似或或相相同同的的職職位位。。職系：指工作作性質(zhì)相相同，責責任難度度不一的的職位系系列。如如教師系系列。職級：指將難難易程度度、責任任大小、、所需資資格相似似的職位位劃為同同一等級級。21職權：依法賦予予職位的的某種權權力，以以保障履履行職責責，完成成工作任任務。職業(yè)：在不同同時間、、不同組組織從事事相似工工作的總總稱。如如經(jīng)理、、教師。。工作族：指兩個個或兩個個以上的的工作任任務相似似或從事事工作的的人員相相似的一一組工作作。定義：工作分分析是對對組織中中某個特特定工作作職務的的目的、、任務或或職責、、權力、隸屬關關系、工工作條件件、任職職資格等等相關信信息進行行收集與與分析，，以便對對該職務務的工作作作出明明確的規(guī)規(guī)定，并并確定完完成該工工作所需需要的行行為、條條件、人人員的過過程。工工作分析析＝工作作說明書書＋工作作規(guī)范。。二、工工作分析析的內(nèi)容容與作用用（一）內(nèi)內(nèi)容工作說明明書：工作名稱稱或工作作代號。。工作活活動和工工作程序序。物理理環(huán)境。。社會環(huán)環(huán)境。工作規(guī)范范：一般要求求。生理理要求。。心理要要求。22附：工作說說明書工作名稱稱：工工作地位位：工工作作代碼：：日期：企企業(yè)/分支機機構：工工作作說明書書編寫人人：部門：工工作作描述認認可者：：等等級：薪薪點點：直接主管管工作名名稱：工工資資范圍：：工作綜述述`````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````工作職責責···························································23（二）作作用HRP之基礎。。選人用人人之依據(jù)據(jù)。員工培訓訓與開發(fā)發(fā)計劃之之出發(fā)點點?？冃гu估估之參照照。公平報酬酬之保證證。發(fā)揮HRM整合合功能之之必需。。實現(xiàn)人力力資源調(diào)調(diào)控之保保障。任務責任職責工作作說說明明書書工作作規(guī)規(guī)范范一般能力力生理能力力人力資源源計劃招聘聘開發(fā)與培培訓績效評估估報酬與福福利安全與健健康勞工關系系人力資源源整合人力資源源調(diào)控工作分析析心理能能力24三、工工作分分析的過過程·準備階階段：了了解情況況、樣本本、建立立關系、、組成小小組。·調(diào)查階階段：問問卷、提提綱、觀觀察、訪訪談、實實驗。·分析階階段：審審核整理理信息、、分析發(fā)發(fā)現(xiàn)必要要要素。。·完成階階段：完完成職務務描述和和任職說說明。期期間要經(jīng)經(jīng)過調(diào)查查再反饋饋的階段段。四、工工作分分析的基基本方法法·資料分析析法··問卷卷調(diào)查法法··關鍵鍵事件記記錄法·面談法法··現(xiàn)場場觀察法法（腦力活活動與偶偶然事件件無效））·實驗法等等。五、編寫寫工作說說明書的的技巧清楚；指指明范圍圍，如為為部門；；按照經(jīng)經(jīng)理的要要求等；；專門化化，選用用最專門門化的詞詞匯來表表示，運運用表示示動作的的詞匯如如搜集、、召集等等；簡單單化，標標準是新新雇員讀讀了工作作說明書書后，對對這份工工作了解解。25對工作分分析的補補充：從從打網(wǎng)球球說開去去網(wǎng)球雙打打時，對對方總是是設法將將球打在在兩位運運動員之之間的場場地。對對兩位水水平較差差的運動動員來說說，這一一不確定定性的場場地誰也也不去管管。兩個個人去接接這個球球是缺乏乏效率的的。他們們可能去去劃一條條線，用用來說明明誰負責責場地的的哪一部部分（其其實不能能這樣做做），如如果劃線線，他們們要等到到球落地地時才能能作出反反應。顯顯然，這這已經(jīng)太太遲了。。在一些些企業(yè)里里，對沒沒有人管管的不確確定性區(qū)區(qū)域會再再聘用一一個人來來負責這這一區(qū)域域，結果果怎樣了了？不確確定性區(qū)區(qū)域又增增加了一一塊，如如此下去去。球場場上擠滿滿了人，，沒有人人再去盯盯球了，，而是不不是盯著著對方，，就是怕怕踩了別別人的腳腳，于是是地盤之之爭開始始了，精精力不是是在打球球上，而而是在地地盤之爭爭上。這這樣即使使有人想想對不確確定性區(qū)區(qū)域負責責，結果果弄了半半天，卻卻侵占了了別人的的地盤，，他們被被指責，，想建立立自己的的王國，，并因此此受到排排斥，不不得不退退到一邊邊去。然然而球在在不斷地地飛來，，為了不不碰到人人，沒有有人揮拍拍，除非非球打向向了自己己的眉心心，他們們是不會會作出反反應的。。26減少不確確定性必必然降低低企業(yè)的的靈活性性；要想想將不確確定性減減少，就就試圖將將責任劃劃分清楚楚，一旦旦想把責責任劃分分清楚就就必然會會減少責責任，這這樣責任任和職權權就上升升到管理理層了，，管理層層決策太太多，對對真正的的問題就就關注太太少。其其實這就就是企業(yè)業(yè)死亡的的開始。。許多管管理人人員因因為不不善于于授權權而失失敗。。要使使一個個組織織存在在下去去就應應該授授權。。一個個管理理者不不可能能也不不應該該將一一個組組織或或部門門的全全部決決策包包攬。。管理學學的教教科書書告訴訴我們們職權權必須須與責責任一一致，，反之之亦然然。表表面看看來，，非常常有道道理，，其實實錯了了。當當我與與企業(yè)業(yè)接觸觸時，，我發(fā)發(fā)現(xiàn)，，人們們總是是抱怨怨自己己沒有有履行行責任任所需需要的的職權權，從從未遇遇見一一個人人聲稱稱自己己的權權力與與責任任是一一致的的。教教科書書上所所描述述的情情況現(xiàn)現(xiàn)實中中根本本就不不存在在。責責任超超過職職權或或職權權超過過責任任都是是正常常的（（效率率取決決于認認同感感、道道德感感）。。我認認為，，只有有在死死亡的的組織織中，，才可可以看看見這這個管管理的的海市市蜃樓樓。27課堂討討論：：1、工作分分析應應該以以一種種徹底底的方方式進進行，，為什什么上上層管管理機機構難難以接接受這這個觀觀念？？為獲獲取上上層管管理機機構的的支持持，人人力資資源專專業(yè)人人員能能夠做做些什什么？？2、為美國國總統(tǒng)統(tǒng)進行行工作作分析析全班分分組，，每組組必須須審視視以下下問題題并建建議一一種解解決辦辦法。。識別美美國總總統(tǒng)工工作的的必要要條件件，國國會派派你分分析這這項工工作。。這一一信息息將要要被傳傳達給給選民民，用用以作作為比比較候候選人人的條條件。。假若若你做做這個個項目目具有有無限限多的的時間間和資資源，，你將將使用用什么么樣的的工作作分析析方法法。28§人人力資資源規(guī)規(guī)劃一、HRP的基本本問題題定義：HRP是根據(jù)據(jù)組織織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，科學學預測測組織織在未未來環(huán)環(huán)境變變化中中人力力資源源的供供給與與需求求情況況，制制定必必要的的人力力資源源獲取取、利利用、、保持持的開開發(fā)的的策略略，確確保組組織對對人力力資源源在數(shù)數(shù)量上上和質(zhì)質(zhì)量上上的需需求，，使組組織和和個人人獲得得長期期的利利益。。其特點點：服務務于戰(zhàn)戰(zhàn)略。。受制制于環(huán)環(huán)境。。政策策作支支撐。。長遠遠利益益是目目標。。作用：對組組織是是其其他規(guī)規(guī)劃的的保障障。對個人人有有利于于培訓訓和開開發(fā)。。29二、HRP的內(nèi)容容與類類型內(nèi)容：可分分為總總規(guī)劃劃和各各項業(yè)業(yè)務規(guī)規(guī)劃。。各項項業(yè)務務規(guī)劃劃包括括：人人員補補充計計劃、、人員員使用用計劃劃、人人員接接替與與提升升計劃劃、教教育培培訓計計劃、、評估估與激激勵計計劃、、勞動動關系系計劃劃、退退休解解聘計計劃等等類型：分為為戰(zhàn)略略性的的長期期計劃劃、策策略性性的中中期計計劃（（2－－5年年）和和作業(yè)業(yè)性的的短期期計劃劃。30三、HRP制定程程序外在環(huán)環(huán)境：：經(jīng)濟濟、法法律、、人口口、文文化、、勞動動力市市場。。經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略：：目標標任務務、產(chǎn)產(chǎn)品組組合、、經(jīng)營營區(qū)域域、財財務及及利潤潤目標標等組織環(huán)環(huán)境：：結構構、機機制、、風格格、氛氛圍、、文化化、薪薪酬。。HRP：素質(zhì)結結構、、損耗耗與流流動、、人力力成本本、員員工需需求等等。人力資資源需需求預預測人力資資源供供給預預測HR總規(guī)規(guī)劃劃各項業(yè)業(yè)務規(guī)規(guī)劃HRP的實施、評評估與反饋饋31四、HR需求預測人員需求預預測應該考考慮的因素素：市場與顧客客對企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品與服務務的特殊要要求；可能的雇員員流動率；；結構及其設設置的必要要性；現(xiàn)有員工的的工作情況況；定額及勞動動負荷未來的生產(chǎn)產(chǎn)任務計劃劃及可能變變動的情況況；導致生產(chǎn)率率提高的技技術與管理理方面的變變化；本部門能夠夠獲得的資資源。方法：主觀觀判斷法：：德爾非法法。定量分析預預測法：工工作負荷法法。趨勢分析法法：Y＝a+bx32定量分析預預測法工作負荷法法：例如：某某工廠新設設一車間，，其中有四四類工作，，現(xiàn)擬預測測未來三年年操作所需需的最低人人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有有資料得知知這四類工工作所需的的標準任務務時間為：：0.5,2,1.5,1小小時/件。。第二步，估計未來來三年每類類工作的工工作量（產(chǎn)產(chǎn)量）第一年第第二年年第第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步折算為所需需工作時數(shù)數(shù)第一年第第二二年第第三年年工作160006000500021900002000002400003435005100057000480006000500033第四步根據(jù)實際的的每人每年年可工作時時數(shù)，折算算所需人力力，假設每每人每年工工作小時數(shù)數(shù)為1800小時，，從上表中中可知，未未來三年所所需人力數(shù)數(shù)分別為：：138、、147、、171人趨勢預測法法找與斜率線線最近的交交叉點34五、人力資源供供給預測主觀判斷法法：人員替替代法、人人員繼承法法。定量分析法法馬馬爾可夫夫分析根據(jù)過去人人事變動規(guī)規(guī)律，推測測未來人事事變化的趨趨勢。GJSy離離職高層領導人人（G）0.80.2基層領導人人（J）0.10.70.2高級工程師師（S）0.050.80.050.1工程師（Y）0.150.650.235如果企業(yè)的的規(guī)模不發(fā)發(fā)生變化，，根據(jù)原有有人數(shù)可預預測HR供供應量初始人數(shù)GJSY離離職高層領導人人G40328基層領導人人J8085616高工S120696612工程師Y1602410432預計人員供供給量406212011068需補充的人人數(shù)185036六、HRP的編制：基基礎性的和和業(yè)務性人人力資源規(guī)規(guī)劃基礎性的HRP包括括：與組織有關關的人力資資源規(guī)劃目目標、任務務的說明；；有關HRM的各項項政策的說說明：內(nèi)部部人力資源源的供給與與需求預測測；人力資資源凈需求求。業(yè)務性的HRP包括括：招聘計劃：需要的人人員類別、、數(shù)目、時時間；特殊殊人力的供供應問題與與處理方法法、從何處處、如何招招聘；擬定定錄用條件件、成立招招聘小組、、為招聘而而作廣告與與財務準備備；制定招招聘進度表表。升遷計劃：：現(xiàn)有員工能能否升遷；；現(xiàn)有員工工經(jīng)培訓后后是否適合合升遷；過過去組織內(nèi)內(nèi)的升遷渠渠道與模式式；過去升升遷渠道與與模式的評評價。人員裁減計計劃：人員裁減減的對象、、時間與地地點；經(jīng)過過培訓是否否可避免裁裁減；幫助助裁減對象象尋找新工工作的具體體步驟與措措施；裁減減的補償；；其他有關關問題。員工培訓計計劃：所需培訓新新員工的人人數(shù)、內(nèi)容容、時間、、方式、地地點；現(xiàn)有有員工的再再次培訓計計劃；培訓訓費用的估估算。37案例討討論日華公司38案例討論：：遠翔機械有有限公司39遠翔公司遠翔公司最最近幾年在在物色中層層管理干部部時遇到了了一些兩難難問題。該該公司是制制造銷售高高精度機床床的，目前前重組成六六個半自動動制造部門門。高層管管理層相信信這些部門門經(jīng)理有必必要了解生生產(chǎn)線和生生產(chǎn)過程，，因為許多多管理決策策需在此基基礎上作出出，原來公公司一直嚴嚴格從內(nèi)部部提升中層層干部，但但是，后來來發(fā)現(xiàn)這些些提拔到中中層管理職職位的從基基層來的員員工缺乏相相應的他們們新職責的的知識和能能力。這樣，公司司決定從外外部招聘，，尤其是那那些工商管管理專業(yè)的的優(yōu)等生。。通過一個個職業(yè)招募募機構，公公司得到了了許多有良良好工商管管理專業(yè)訓訓練的畢業(yè)業(yè)生作為候候選人，從從中錄用了了一些，先先放在基層層管理職位位，以備經(jīng)經(jīng)過一個階階段的鍛煉煉后提升為為中層管理理人員，但但在兩年當當中，所有有這些人都都離開了公公司。公司又只好回回到原來的政政策，從內(nèi)部部提升，但又又碰到了與原原來相同的素素質(zhì)欠佳的老老問題。不久久就有幾個重重要職位的中中層管理人員員將退休，亟亟待有稱職的的后繼者來填填補這些空缺缺。面對這些些問題，公司司想請咨詢專專家來解決。。問題：你認為造成公公司招募中層層管理者困難難的原因是什什么？從公司內(nèi)部提提升基層干部部到中層和從從外部招募專專業(yè)對口的大大學畢業(yè)生，，各有何利弊弊？如果你是咨詢詢專家，你會會給公司提出出什么建議？？40第三講：人力力資源獲得一、招聘的的基本問題意義·確保組織發(fā)發(fā)展所需要的的高質(zhì)量的人人力資源?！榻M織輸入入新的管理思思想?！な菇M織的價價值觀與文化化深入人心，，廣泛傳播。?！U大組織的的知名度。選拔以人－－－事兩個維度度出發(fā)，原則則：合適。兩個前提：企企業(yè)戰(zhàn)略、HRP&JA。程序：招募－－－選拔－－－錄用－－評評估。標準：基于價價值觀的中等等智力與能力力。41二、招聘的來來源與方法內(nèi)部招募內(nèi)部招募是現(xiàn)現(xiàn)代人力資源源管理的一大大特點，它有有以下優(yōu)點：：為員工提供供發(fā)展機會；；為組織節(jié)約約大量的費用用；簡化了招招聘程序；增增加了招聘質(zhì)質(zhì)量。來源有：提升升、工作調(diào)換換、工作輪換換、內(nèi)部人員員重新聘用。。方法：布告法法、推薦法、、檔案法。外部招幕內(nèi)部招募既有有優(yōu)點也有缺缺點，所以，，外部招聘是是必要的。方法有：廣告：必須引引起求職者的的注意、興趣趣、愿望與行行動。學校就業(yè)媒體特色招募42三、人員測評評與選拔有效的人員選選拔是非常必必要的。其意意義是：·使投入－產(chǎn)產(chǎn)出比最大，，同時讓員工工得到發(fā)展。?！す?jié)省費用，，降低流動率率等離職成本本，節(jié)省培訓訓開支?！す礁偁帯け苊庖蚬蛡騻虿划敹鴰韥淼姆韶熑稳巍＿^程：·資格審查與與初選。（失失控的面試））·面試：結構構型面試、非非結構型面試試、壓力面試試（你曾經(jīng)被解解雇或被要求求辭職嗎？如如果你以前的的雇主被問及及為什么解雇雇你時，他們們會列舉什么么原因？你的的申請表的信信息有錯誤或或偽造嗎？））、BD面試（行為描描述型面試，，即描述描述述過去的工作作經(jīng)歷和處理理事情的行為為，如你是怎怎樣與總經(jīng)理理提出辭職的的？等問題。。）、能力面面試（努力發(fā)發(fā)現(xiàn)應聘者怎怎樣去實現(xiàn)自自己的目標））有趣的發(fā)現(xiàn)：：利用工作申申請書了解員員工的工作績績效，如任職職時間、偷竊竊行為等。43提問技巧簡單提問遞進提問（避避免肯定－否否定式提問、、肯定之肯定定或否定之否否定的提問方方式）比較式提問舉例提問客觀評價提問問下列因素會影影響面試效果果決策過早、過過分強調(diào)面試試中的不利內(nèi)內(nèi)容、面試者者不了解崗位位工作分析、、面試者沒有有經(jīng)驗、面試試者講的太多多、急于求成成、受前一位位的影響、第第一印象、暈暈輪效應。受試者注意：：準備最關鍵鍵、發(fā)現(xiàn)主試試者的真正需需要、將你與與主試者的需需要聯(lián)系起來來、先思考再再回答、儀表表和熱情很重重要、留下良良好的第一印印象（得體的服飾飾、良好的修修飾、有力的的握手、表現(xiàn)現(xiàn)出控制力、、恰當?shù)挠哪c微笑、對對雇主活動的的真誠關注和和主試講話的的高度關注、、對過去績效效的自豪、提提出有道理的的觀點）、你的非語言言行為可能比比語言內(nèi)容傳傳遞更多的有有關你的信息息。44測試又叫測評，源源于第二次世世界大戰(zhàn)，70年代后廣廣泛應用于商商業(yè)領域，主主要包括：心理測試：職職業(yè)能力傾向向性、個性、、價值觀測試試、職業(yè)興趣趣、EQ測試（主要包包括自我意識識、控制情緒緒、自我激勵勵、認知他人人的情緒、人人際交往技巧巧。斯騰伯格格的最新研究究）。智能測試：智智力測試、技技能測試、專專業(yè)知識測試試、情景模擬擬測試等。作為工具，紙紙筆測試、筆筆跡測試、測測謊儀等曾經(jīng)經(jīng)是或正是重重要的測試工工具。45四、人員錄用用原則：因事?lián)駬袢?、知事識識人（不要重重蹈帕金森定定律），任人唯賢、知知人善用。（影響對人的的知覺的因素素，知人常走走的捷徑）用人不疑、疑疑人不用。嚴愛相濟、指指導幫助。培養(yǎng)員工的獻獻身精神。461、情景模擬擬：某公司人力資資源部工作分分析員招聘面面試模擬。2、小組練習習：·全班分組··當當為初級水水平的管理職職位面試一位位學生時，每每組做表列出出校園招聘者者正尋找什么么屬性或品質(zhì)質(zhì)的求職者。?！τ谟诒砩系拿恳灰粋€屬性，講講述招聘者的的判斷基礎（（如“領領導技能能”講述如如何判斷這個個屬性）·每每組的發(fā)發(fā)言人應該介介紹本組的答答案。47第四講：績效效評價48一、績效評估估概述績效是指一個個組織、團隊隊與個人的工工作效率與效效能。從縱向分類，，績效可以分分為組織、團團隊與個人績績效；從橫向向分類，績效效可以劃分為為潛在績效、、行為績效和和結果績效。?？冃Ч芾硎瞧笃髽I(yè)將戰(zhàn)略轉轉化為能夠為為企業(yè)帶來價價值的行動的的過程。在過過程中影響員員工的行為，，從而實現(xiàn)公公司的目標并并使員工得到到發(fā)展?？冃Ч芾響撛撏瓿上铝腥稳蝿眨和度雮€人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)質(zhì)潛在績效轉換個人行為人際間行為組織文化行為績效產(chǎn)出個人績效團隊績效組織績效結果績效49在職位績效和和公司戰(zhàn)略、、目標和價值值觀之間建立立清晰的聯(lián)系系；確定職位的關關鍵績效要素素，確保每一一個職位都有有明確的KPI；定期向員工反反饋績效信息息，為員工改改進績效提供供幫助；激勵員工不斷斷學習，自我我管理，實現(xiàn)現(xiàn)職業(yè)生涯的的輝煌。二、有效評估估的標準無效評估的表表現(xiàn)：只使用一個評評估人；雇員員沒有機會評評論他們的評評分；無投訴訴系統(tǒng)；無評評估人培訓；；無如何填寫寫評定表格的的書面指令；；不是建立在在工作分析基基礎上的評估估；上下級之之間溝通不良良；評估人缺缺少反饋與觀觀察技能；經(jīng)經(jīng)理人不愿在在評估上投入入太多；經(jīng)理理人獎勵忠誠誠、資力而非非績效、管理理者的角色沖沖突（法官與與咨詢者）等等。標準是：·評定表格的的質(zhì)量：相關關性，即信息息與績效相關關，不包括與與績效無關的的信息。清晰晰的績效標準準，不模糊。。·評定的準確確性：嚴禁出出現(xiàn)寬厚性錯錯誤、嚴厲性性錯誤（討論論：上述兩類類錯誤出現(xiàn)的的原因）、趨趨中性錯誤、、光環(huán)效應、、評估者使用用隱含人格理理論（指評估估者可能按照照被知覺到的的人格類型把把雇員進行分分類，如認真真的人、狡猾猾的人等等））、近因性錯錯誤，指評估估者容易受到到較易記住的的近期事件的的巨大影響。。50三、績效管理理的主要理論論與方法目前世界范圍圍內(nèi)主要運用用的是KPI技術。KPI是衡量量企業(yè)戰(zhàn)略實實施效果的關關鍵指標，其其目的是將企企業(yè)戰(zhàn)略轉化化為內(nèi)部過程程和活動，建建立一種不斷斷增強企業(yè)核核心競爭力和和持續(xù)高效的的機制。KPI的精髓髓是指出企業(yè)業(yè)的KPI必必須與企業(yè)的的戰(zhàn)略掛鉤。。KPI法符合合二八原理。。即20％的的骨干人員創(chuàng)創(chuàng)造了企業(yè)80％的利潤潤；對于個人人而言，80％的工作任任務是由20％的關鍵行行為完成的。。KPI能：·使公司領導導清晰了解對對公司價值最最關鍵的經(jīng)營營操作情況·使管理者能能夠及時診斷斷經(jīng)營中的問問題并采取行行動·有利推動公公司策略的執(zhí)執(zhí)行·為業(yè)績管理理和上下級的的交流溝通提提供一個客觀觀基礎·使經(jīng)營管理理者集中精力力于對業(yè)績有有最大驅動力力的經(jīng)營方面面的工作。51四、實施員工工考核誰來進行考核核·同事考核核。同事經(jīng)常常在一起工作作，所以有利利于對員工一一貫的表現(xiàn)做做出客觀的評評價?！ぷ晕铱己撕恕Ｔ谝匀藶闉楸镜墓芾碛^觀念影響下，，讓員工進行行自我考核，，可以提高員員工的自我管管理意識。通通過員工自我我考核，員工工可以更坦然然地接受對自自己的批評意意見，而且自自我約束性比比以前也增強強了許多。·下級考核對對擔任一定職職位的員工進進行考核，下下級的意見非非常重要，因因為只有他們們才知道上司司的領導能力力怎樣。以實事求是的的態(tài)度進行考考核態(tài)度的定義。。態(tài)度是行為為的基礎。要要公開考核標標準。確定合合適的考核期期限（白居易：試玉要燒三三日滿，辨材材需持七年期期）針對不同的工工作，考核的的期限應該不不一樣，如市市場工作與研研發(fā)工作。保保證考核的嚴嚴肅性，諸葛葛亮揮淚斬馬馬謖?？己私Y果的反反饋完善的考核需需要反饋，每每個員工都希希望知道自己己做得怎樣，，這是他的需需要。如法約約爾的插旗實實驗。什么是是正確的反饋饋：把真實的的情況告訴員員工、保證員員工能全面準準確地理解反反饋的信息。。（叢林中的的一棵樹倒了了卻無人聽到到，它是否發(fā)發(fā)出了聲響。。52五、績效反饋反饋技巧：強調(diào)具體行為為。小王，我我對你的工作作態(tài)度很不滿滿意，前天開開員工會議時時，你遲到了了半個小時，，并且告訴我我你還每來得得及閱讀我們們正在討論的的報告；昨天天，你又說家家里有事，提提前1小時就就下班走了………反饋要指向可可控制的行為為。讓別人記記住那些自己己無法左右的的缺點是沒有有任何意義的的。反饋應該是描描述性的，最最好不是評價價性的或判斷斷性的。反饋要指向具具體目標反饋面談：確定最恰當?shù)牡臅r間。標準準：雙方悅納納。選擇最佳的場場所。標準：：安靜，保密密。布置好面談的的場所。注意說話的技技巧。表揚－－－批評－－－表揚。53考核中的誤區(qū)區(qū)：定勢誤差。首因錯誤。從眾心理。阿阿西實驗。無無論是誰進行行評價，都容容易犯從眾的的錯誤。光環(huán)效應。齊齊人失斧。中心化傾向。。對比化傾向。。54案例討論飛宴航空食品品公司55第五講、員員工培訓與職職業(yè)發(fā)展培訓的理論依依據(jù)：經(jīng)典條條件反射理論論、操作條件件反射、社會會學習理論、、建構主義學學習理論、聯(lián)聯(lián)結主義學習習理論。把培培訓與競爭優(yōu)優(yōu)勢聯(lián)系起來來。今天企業(yè)業(yè)培訓的目的的越來越寬泛泛，而不是僅僅僅局限于某某項具體的技技能，它們致致力于達到兩兩個新的目的的：培養(yǎng)雇員員更廣泛的技技能；利用培培訓培養(yǎng)雇員員的獻身精神神。一、員工工培訓的目的的與內(nèi)容目的有四：育育道德、建觀觀點、傳知識識、培能力。A提高新雇員的的能力：技術術培訓、取向向培訓與文化化培訓。對在在崗工人培訓訓：糾正性培培訓、與變革革有關的培訓訓和開發(fā)性培培訓。B減減少流動的可可能性。二、培訓中的的兩種學習方方式其實培訓是一一個學習過程程，既然是學學習過程，就就應該遵從學學習的基本規(guī)規(guī)律：學習分分兩種：代理理性學習和親親驗性學習。。更多的培訓訓專家建議：：·通過從做中中學，學習效效果最好，要要為受訓者提提供更多的真真實的實踐機機會；·對受訓者的的回答給予及及時的反饋；；·受訓者在按按自定的學習習進度學習時時，效果最好好。如果可能能的話，讓學學習者自定學學習進度。56三、企業(yè)培培訓的具體方方法案例教學法（（1980年年介紹到我們們國家。由于于管理的權變變性。只重過過程、不重結結果。兩類：：描述評價型型和分析決策策型。三個階階段：個人學學習、小組討討論和集體討討論。）親驗性練習法法主要包括結構構性練習、角角色扮演和心心理自我測試試。有些知識是必必需經(jīng)過親驗驗式練習才能能夠學會的，，如：游泳、、騎自行車、、動手術等。。盡管費時，，但是是學員員“悟””出來的，所所以，印象很很深。據(jù)美國國學者胡弗的的研究，它有有四大特點：：學員是學習的的主體、中心心。教學過程不僅僅是認知性的的，而且是情情感性的。以能力培養(yǎng)為為主，同時改改變價值觀和和態(tài)度。能吸引學生高高程度的參與與。分別介紹結構構性練習、角角色扮演和心心理測試。57四、員工培訓訓系統(tǒng)模型（（HRT模型）由5個環(huán)節(jié)構構成主鏈的循循環(huán)過程：需要確定定目標設置置計劃擬擬定活動進進行行總結評價價情況分析：組織、個人、、工作人力資源培訓訓系統(tǒng)模型應該回答以下下問題：決定定教什么？怎怎樣使參加者者的學習效果果最大化。選選擇恰當?shù)闹钢笇Х椒ǎㄔ谠诼毰嘤朞JT、工作作指導培訓JIT、講授授法、案例教教學、角色扮扮演、58·培訓需要的的確定由組織分析、、工作分析和和個人分析所所決定。組織分析：要要有預見性、、預測要有根根據(jù)、員工需需要調(diào)查。工作分析：如如前所述。個人分析：員員工的知識、、技能、經(jīng)驗驗、態(tài)度等。?！づ嘤柲繕说牡脑O置主要分為三大大類：技能培養(yǎng)、知知識的傳授、、態(tài)度的改變變·培訓計劃的的擬定·培訓活動的的實施·總結評估：：反應、知識、、行為、成效效。59五、新員工工的導向活動動（Orientation）意義：為為門徑生疏的的新員工指引引物理方向和和心理方向新員工對單位位的期望：獲獲得應有的尊尊重、獲得對對環(huán)境和職務務的了解、獲獲得發(fā)展和成成功的機會。。導向活動的內(nèi)內(nèi)容·使新員工感感受到尊重·對組織與工工作的介紹·發(fā)揮前途與與成功機會的的介紹·價值觀的培培訓：通過一一些小的練習習建立員工的的價值觀：如如“若若你看到團隊隊中的某個成成員在………你會做些什什么？”、““如果你看到到團隊成員在在實踐某個價價值觀，你看看到的是一些些什么？”等等建立新員工工的價值觀。。60六、員工職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和和職業(yè)管理1、定義職職業(yè)發(fā)展又又稱職業(yè)生涯涯，指一個人人遵循一定的的道路（或途途徑），去實實現(xiàn)所選定的的職業(yè)目標的的過程。它不不受組織的限限制?！T員工工與與組組織織在在職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展方方面面的的關關系系員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展是是個個人人與與組組織織相相互互選選擇擇的的過過程程。。而而企企業(yè)業(yè)能能否否贏贏得得雇雇員員的的獻獻身身精精神神，，一一個個關關鍵鍵因因素素之之一一就就是是企企業(yè)業(yè)能能否否為為自自己己的的雇雇員員創(chuàng)創(chuàng)造造條條件件，，使使他他們們能能夠夠有有機機會會獲獲得得一一個個有有成成就就感感和和自自我我實實現(xiàn)現(xiàn)感感的的職職業(yè)業(yè)。?！ぢ毬殬I(yè)業(yè)生生涯涯管管理理是是組組織織為為員員工工設設計計的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展與與職職業(yè)業(yè)援援助助計計劃劃。。個個人人職職業(yè)業(yè)生生涯涯規(guī)規(guī)劃劃以以自自我我價價值值實實現(xiàn)現(xiàn)和和增增值值為為目目的的。。其其并并不不局局限限在在特特定定的的組組織織內(nèi)內(nèi)部部。。職職業(yè)業(yè)管管理理則則是是組組織織的的角角度度出出發(fā)發(fā)，，根根據(jù)據(jù)組組織織對對職職業(yè)業(yè)的的需需要要，，幫幫助助員員工工實實現(xiàn)現(xiàn)職職業(yè)業(yè)目目標標上上的的努努力力，，以以謀謀求求組組織織的的持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展。。·職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理必必須須滿滿足足個個人人與與組組織織的的雙雙重重需需要要，，實實現(xiàn)現(xiàn)兩兩者者的的共共同同目目標標。。組組織織應應該該通通過過改改善善管管理理實實現(xiàn)現(xiàn)上上述述目目標標。?！ぢ毬殬I(yè)業(yè)管管理理的的形形式式多多種種多多樣樣。。所所有有使使員員工工人人力力資資本本價價值值增增值值的的企企業(yè)業(yè)管管理理活活動動均均可可視視為為職職業(yè)業(yè)管管理理活活動動。。由此此可可見見：：職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理是是組組織織與與員員工工雙雙方方的的事事情情。。應應該該建建立立職職業(yè)業(yè)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)。。職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理是是動動態(tài)態(tài)的的管管理理，，貫貫穿穿組組織織與與個個人人發(fā)發(fā)展展的的全全過程程。。612、、職職業(yè)業(yè)生生涯涯目目標標與與路路線線的的選選定定確立立目目標標要要與與社社會會與與組組織織需需要要一一致致、、目目標標要要適適合合自自己己的的特特點點、、目目標標要要高高遠遠但但不不好好高高騖騖遠遠、、目目標標要要相相對對窄窄一一點點、、要要注注意意長長期期目目標標與與短短期期目目標標的的結結合合。。所所以以應應該該回回答答三三個個問問題題：：我有有何何才才能能？？我我的的追追求求是是什什么么？？什什么么環(huán)環(huán)境境讓讓我我感感到到如如魚魚得得水水。。將將上上述述三三問問題題羅羅列列出出來來，，將將它它們們聯(lián)聯(lián)成成句句子子。。在選選擇擇自自己己的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯路路線線時時要要考考慮慮：：希希望望、、適適合合、、能能夠夠向向哪哪個個方方向向發(fā)發(fā)展展。。3、、組組織織生生涯涯階階梯梯計計劃劃它是是企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的重重要要內(nèi)內(nèi)容容，，對對調(diào)調(diào)動動雇雇員員的的積積極極性性與與創(chuàng)創(chuàng)造造性性是是至至關關重重要要的的，，它它是是組組織織為為雇雇員員設設計計的的自自我我認認知知、、成成長長和和晉晉升升的的管管理理方方案案。。寬度度：：在在多多個個部部門門、、工工種種間間輪輪換換還還是是在在比比較較狹狹窄窄的的部部門門輪輪換換。。速度度：：快快還還是是慢慢。。長度度：：4級級及及以以下下；；5－－9級級；；10級級以以上上。。624、、職職業(yè)業(yè)生生涯涯階階梯梯模模式式·單單階階梯梯模模式式：：行行政政管管理理職職位位。。““技技而而優(yōu)優(yōu)則則仕仕””·雙雙階階梯梯模模式式：：管管理理生生涯涯階階梯梯；；專專業(yè)業(yè)技技術術人人員員生生涯涯階階梯梯。。如如海海爾爾公公司司，，兩兩個個階階梯梯的的同同級級管管理理人人員員和和技技術術人人員員的的待待遇遇一一樣樣。。微微軟軟公公司司，，技技術術人人員員的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯階階梯梯共共15級級，，一一般般連連續(xù)續(xù)三三次次評評價價4分分以以上上可可以以獲獲得得晉晉升升；；管管理理人人員員有有12級級，，雙雙軌軌轉轉換換不不明明顯顯，，這這是是由由其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決定定的的。。BELL公公司司管管理理系系列列共共分分7級級初初級級職職員員、、中中級級職職員員、、高高級級職職員員、、主主任任職職員員、、三三級級經(jīng)經(jīng)理理、、二二級級經(jīng)經(jīng)理理、、一一級級經(jīng)經(jīng)理理。。技技術術職職位位分分六六個個級級別別。?！ざ喽嚯A階梯梯模模式式：：由由于于雙雙階階梯梯模模式式對對專專業(yè)業(yè)技技術術人人員員的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯階階梯梯定定義義太太狹狹窄窄，，故故產(chǎn)產(chǎn)生生了了該該模模式式，，如如美美國國一一化化工工廠廠將將技技術術軌軌道道分分成成三三種種：：研研究究軌軌道道、、技技術術服服務務和和開開發(fā)發(fā)軌軌道道、、工工藝藝工工程程軌軌道道。。華華為為公公司司將將技技術術人人員員分分為為六六種種軌軌道道：：軟軟件件軌軌道道、、系系統(tǒng)統(tǒng)軌軌道道、、硬硬件件軌軌道道、、測測試試軌軌道道、、工工藝藝軌軌道道與與管管理理軌軌道道。。不不同同的的軌軌道道劃劃分分為為8－－10種種不不同同的的等等級級。。635、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展過過程程的的不不同同理理論論。。D··E··Super和M.J.Bohn提提出出了了職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的六六階階段段模模型型：：·探探索索期期·現(xiàn)現(xiàn)實實測測試試期期·實實驗驗與與實實驗驗期期·立立業(yè)業(yè)期期·守守業(yè)業(yè)期期·衰衰退退期期德斯斯勒勒在在其其教教材材中中將將一一個個人人可可能能經(jīng)經(jīng)歷歷的的主主要要職職業(yè)業(yè)階階段段界界定定為為：：成成長長階階段段0－－14歲歲；；探探索索階階段段15－－24歲歲；；確確立立階階段段（（嘗嘗試試子子階階段段25－－30歲歲、、穩(wěn)穩(wěn)定定子子階階段段30－－40歲歲，，其其間間伴伴隨隨著著職職業(yè)業(yè)中中期期危危機機階階段段））；；維維持持階階段段45－－65歲歲；；下下降降階階段段。。64J··L··Holland經(jīng)過過多多年年研研究究和和測測試試發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了