某咨詢-北京航材0507診斷報(bào)告－施課件

中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司

組織管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司

組織管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公1項(xiàng)目進(jìn)程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/17第9-9天4/18-4/18第10-12天4/19-4/21項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討職務(wù)說(shuō)明書培訓(xùn)勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討問(wèn)卷設(shè)計(jì)第二階段訪談?dòng)?jì)劃中期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段公司概況、戰(zhàn)略培訓(xùn)：2次高管訪談：10人次中層訪談：人次一般員工訪談：人次電話訪談：人次共計(jì)：人次撰寫報(bào)告高層訪談：人次電話訪談：人次共計(jì)：人次匯報(bào)第25－31天5/05-5/10高層訪談一般員工訪談回收職務(wù)說(shuō)明書問(wèn)卷發(fā)放內(nèi)部研討第13-24天4/22-5/04撰寫報(bào)告補(bǔ)訪問(wèn)卷分析內(nèi)部研討匯報(bào)職務(wù)說(shuō)明書（初稿）中層管理者訪談資料搜集整理調(diào)查問(wèn)卷總部問(wèn)卷發(fā)放：290份有效問(wèn)卷：227份下屬單位問(wèn)卷發(fā)放：103份有效問(wèn)卷：47份共計(jì)：274人次施宇婷:數(shù)據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/2導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析3幾十年的歷程，航空業(yè)已發(fā)展成為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)航空工業(yè)是國(guó)家力量的象征之一，是一個(gè)國(guó)家技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和工業(yè)化水平的要標(biāo)志。航空工業(yè)經(jīng)歷盡40年的建設(shè)，截至1989年生產(chǎn)各類飛機(jī)27種60型，共1萬(wàn)3千余架，發(fā)動(dòng)機(jī)5萬(wàn)多臺(tái)，導(dǎo)彈1萬(wàn)4千多發(fā)。其中航空產(chǎn)品包括殲擊機(jī)、殲擊轟炸機(jī)、運(yùn)輸機(jī)、教練機(jī)、偵察機(jī)、直升飛機(jī)等機(jī)型。中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)、第二集團(tuán)作為航空工業(yè)的一分子承擔(dān)著國(guó)家軍、民用飛機(jī)和相關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)載設(shè)備、武器火控系統(tǒng)和民用產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)。幾十年的歷程，航空業(yè)已發(fā)展成為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)航空工業(yè)是國(guó)家力量4幾經(jīng)行業(yè)機(jī)構(gòu)變化，中航一集團(tuán)在1999年7月由國(guó)家頒令成為擁有國(guó)家出資人身份的企業(yè)集團(tuán)重工業(yè)部航空工業(yè)管理局1951.4-1952.7第二機(jī)械工業(yè)部第四局1952.8-1958.2第一機(jī)械工業(yè)部第四局1958.2-1960.9第三機(jī)械工業(yè)部第四局（管理總局）1960.9-1963.9航空工業(yè)部1982.4-1988.4第三機(jī)械工業(yè)部1972.3-1982.4第三機(jī)械工業(yè)部軍事管制委員會(huì)第三機(jī)械工業(yè)部革命委員會(huì)1967.5-1972.3第三機(jī)械工業(yè)部1963.9-1967.5航空航天工業(yè)部1988.4-1993.6中國(guó)航空工業(yè)總公司1993.6-1999.6中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司1999.7-至今管理國(guó)資、保值增值；航空為本、服務(wù)國(guó)防、提供裝備；發(fā)展科技、促進(jìn)轉(zhuǎn)化；加強(qiáng)兩翼（非航空、三產(chǎn)）、提高效益；統(tǒng)籌規(guī)劃、重大決策；調(diào)整結(jié)構(gòu)、整合優(yōu)勢(shì)；改制改革、增強(qiáng)活力；授權(quán)管理（事業(yè)單位）、國(guó)家鑒定（試飛試驗(yàn)）；造就隊(duì)伍、兩手過(guò)硬；中航一集團(tuán)職責(zé)資產(chǎn)收益；任務(wù)總包；重大決策；資產(chǎn)運(yùn)作；任免要員；自主經(jīng)營(yíng)；外事外貿(mào)；授權(quán)管理（事業(yè)單位）；中航一集團(tuán)權(quán)限幾經(jīng)行業(yè)機(jī)構(gòu)變化，中航一集團(tuán)在1999年7月由國(guó)家頒令成為擁5在航空?qǐng)?bào)國(guó)和經(jīng)濟(jì)效益最大化的平衡中，中航一集團(tuán)不斷探索、調(diào)整著自身的組織構(gòu)架工業(yè)企業(yè)53家科研院所31家其他企事業(yè)單位19家總經(jīng)理辦公廳財(cái)務(wù)審計(jì)部人力資源部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部發(fā)展計(jì)劃部民品和科技產(chǎn)業(yè)部航空產(chǎn)品部質(zhì)量管理部市場(chǎng)和對(duì)外合作部思想政治工作部監(jiān)察局科技發(fā)展部離退休干部局副總經(jīng)理工業(yè)企業(yè)50家科研院所28家其他企事業(yè)單位17家總經(jīng)理辦公廳財(cái)務(wù)審計(jì)部人力資源部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部發(fā)展計(jì)劃部民品和科技產(chǎn)業(yè)部航空產(chǎn)品部質(zhì)量管理部市場(chǎng)和對(duì)外合作部發(fā)動(dòng)機(jī)部機(jī)載設(shè)備部科技發(fā)展部民用飛機(jī)部副總經(jīng)理思想政治工作部監(jiān)察局離退休干部局1999年7月－2001年9月2001年9月－至今2000年10月沈陽(yáng)626所與哈爾濱627所合并為中國(guó)航空工業(yè)空氣動(dòng)力研究院；2001年9月洛陽(yáng)014中心與202廠合并為中國(guó)空空導(dǎo)彈研究院；2001年年底南京511廠與襄樊609所合并為金城集團(tuán)有限公司；2001年10月北京620所與北京628所合并為中國(guó)航空工業(yè)研究中心；為更好推進(jìn)各類產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展，集團(tuán)總部于2001年9月將航空產(chǎn)品部一拆為四；在航空?qǐng)?bào)國(guó)和經(jīng)濟(jì)效益最大化的平衡中，中航一集團(tuán)不斷探索、調(diào)整6形成今日直線職能式的集團(tuán)組織構(gòu)架，以及職能式和矩陣式混合型的總部組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理?xiàng)钣懈笨偨?jīng)理石川副總經(jīng)理劉思誠(chéng)副總經(jīng)理許煥剛副總經(jīng)理林左鳴科技發(fā)展部航空產(chǎn)品部機(jī)載設(shè)備部發(fā)動(dòng)機(jī)部民用飛機(jī)部市場(chǎng)和對(duì)外合作部民品和科技產(chǎn)業(yè)部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部思想政治工作部監(jiān)察局離退休干部局質(zhì)量管理部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部副總經(jīng)理顧惠忠財(cái)務(wù)審計(jì)部辦公廳總經(jīng)理助理耿汝光總經(jīng)理助理湯小平總經(jīng)理劉高倬工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家科研院所31家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家其他企事業(yè)單位19家在集團(tuán)總部除以矩陣式項(xiàng)目管理模式進(jìn)行型號(hào)類合同管理外，其他職責(zé)是以職能式進(jìn)行分工管理形成今日直線職能式的集團(tuán)組織構(gòu)架，以及職能式和矩陣式混合型的7在變化中，集團(tuán)總部力求探討出如何成為真正企業(yè)化集團(tuán)總部。但歷史的沉積下達(dá)總產(chǎn)值主要產(chǎn)品產(chǎn)量重要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額新產(chǎn)品試制成本降低率工資總額職工總數(shù)勞動(dòng)生產(chǎn)率利潤(rùn)……國(guó)家對(duì)企業(yè)的集中式管理下屬單位反映：總部的處長(zhǎng)到基層也需高管陪同問(wèn)：作為下屬單位以皇宮，您認(rèn)為總部各部門哪一層級(jí)的人員較難打交道？問(wèn)：作為下屬單位員工，您認(rèn)為集團(tuán)總部服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)的原因是哪些？

在過(guò)去長(zhǎng)期行政管理體制下，企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷統(tǒng)由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)管理，企業(yè)的基本任務(wù)就是全面完成國(guó)家下達(dá)的指令性計(jì)劃；集團(tuán)總部長(zhǎng)期代表政府行使各種管理措施，導(dǎo)致集團(tuán)總部員工沿襲機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，對(duì)客戶或下屬單位缺乏服務(wù)意識(shí)，部門之間也無(wú)相互服務(wù)觀念；雖步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但集團(tuán)下屬各企事業(yè)單位仍以“機(jī)關(guān)”的定位看待集團(tuán)總部，其很大原因在于總部不少人員至今仍以機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)自居，居高自傲，到下屬單位講排場(chǎng)、講等級(jí)，令下屬單位領(lǐng)導(dǎo)的工作在頻繁陪同中緊張渡過(guò)；在變化中，集團(tuán)總部力求探討出如何成為真正企業(yè)化集團(tuán)總部。但歷8慣習(xí)的延續(xù)機(jī)關(guān)作風(fēng)表象追求權(quán)力和個(gè)人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度集團(tuán)總部設(shè)立過(guò)多管理層級(jí)，信息傳輸緩慢、不暢，上下級(jí)有效溝通少，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)對(duì)下屬工作了解不夠，工作安排、過(guò)程監(jiān)督、事后的評(píng)價(jià)等形不成閉環(huán)46%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)每日16：30pm下班其實(shí)是繼續(xù)沿襲著過(guò)去航空部16：30pm下班的慣例；總部被調(diào)查員工認(rèn)為目前集團(tuán)總部存有干部等級(jí)森嚴(yán)、權(quán)利欲很大、個(gè)人私心較重等不良風(fēng)氣；問(wèn)：作為總部員工，您認(rèn)為目前在集團(tuán)總部存在的不良風(fēng)氣主要有哪些？問(wèn)：作為總部員工，您是如何看待集團(tuán)每日16：30pm下班？慣習(xí)的延續(xù)機(jī)關(guān)作風(fēng)表象追求權(quán)力和個(gè)人利益，缺乏整體觀念，不能9市場(chǎng)壓力的忽視軍品市場(chǎng)下屬企事業(yè)單位計(jì)劃配置資源產(chǎn)品定制經(jīng)費(fèi)下?lián)苊衿肥袌?chǎng)市場(chǎng)配置資源科研、生產(chǎn)以市場(chǎng)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)等價(jià)交換集團(tuán)總部長(zhǎng)期遠(yuǎn)離市場(chǎng)導(dǎo)致集團(tuán)總部人員對(duì)市場(chǎng)壓力的敏感度極弱；在市場(chǎng)觀念弱化下，總部人員無(wú)法與下屬企事業(yè)單位形成緊密的命運(yùn)共同體，協(xié)同支持互助；61.7%總部被調(diào)查員工反映目前集團(tuán)總部人員存在的問(wèn)題主要是市場(chǎng)觀念弱；問(wèn)：作為總部員工，目前集團(tuán)總部人員存在的問(wèn)題主要有哪些？市場(chǎng)壓力的忽視軍品市場(chǎng)下屬企事業(yè)單位計(jì)劃配置資源民品市場(chǎng)市場(chǎng)10令集團(tuán)總部實(shí)質(zhì)仍保持著強(qiáng)烈的行政機(jī)關(guān)習(xí)氣，官僚作風(fēng)嚴(yán)重問(wèn)：作為總部員工，您是如何看待集團(tuán)總部工作中存有的等級(jí)觀念強(qiáng)、低效、推卸責(zé)任等“機(jī)關(guān)作風(fēng)”？問(wèn)：作為總部員工，您認(rèn)為“機(jī)關(guān)作風(fēng)”對(duì)集團(tuán)總部服務(wù)質(zhì)量、效率的影響？具有官僚作風(fēng)組織的特點(diǎn)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，增加合作和管理成本，并導(dǎo)致決策遲緩；決策信息集中于高層，借助于集權(quán)機(jī)制來(lái)適應(yīng)環(huán)境，在現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)條件下，難以有效協(xié)調(diào)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系；大量資源和決策集中到高層，使基層組織虛弱，降低其服務(wù)的靈活性、創(chuàng)造性、適應(yīng)性和速度；壓抑和阻隔內(nèi)部的交流和溝通，壓抑創(chuàng)新，趨向保守，阻礙學(xué)習(xí)新知識(shí)和人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)開發(fā)；過(guò)于依賴條塊分割的專業(yè)化單位解決問(wèn)題，極易導(dǎo)致本位主義，缺乏全局思維；55.56%總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)總部工作中存有嚴(yán)重或極其嚴(yán)重的等級(jí)觀念強(qiáng)、低效、推卸責(zé)任等“機(jī)關(guān)作風(fēng)”；98.62%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為“機(jī)關(guān)作風(fēng)”對(duì)集團(tuán)總部服務(wù)質(zhì)量、效率有影響，其中的77.52%認(rèn)為影響比較大，甚至很大；令集團(tuán)總部實(shí)質(zhì)仍保持著強(qiáng)烈的行政機(jī)關(guān)習(xí)氣，官僚作風(fēng)嚴(yán)重問(wèn)：作11同時(shí)職能式與矩陣式組織結(jié)構(gòu)不同特點(diǎn)和作用，時(shí)時(shí)對(duì)組織運(yùn)行提出更高的管理要求直線職能式矩陣式所適應(yīng)的環(huán)境較低的不穩(wěn)定性高度不確定性優(yōu)勢(shì)鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)在擁有眾多產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決方式除非員工理解這種末，并采用一種大學(xué)式的而非縱向關(guān)系來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡同時(shí)職能式與矩陣式組織結(jié)構(gòu)不同特點(diǎn)和作用，時(shí)時(shí)對(duì)組織運(yùn)行提出12現(xiàn)代化管理模式必須在相應(yīng)管理運(yùn)行體系支持下才可發(fā)揮作用管理制度的制訂管理程序的安排管理效果的評(píng)估管理運(yùn)行體系管理組織的建立基本管理制度專業(yè)管理制度責(zé)任制度（包括部門責(zé)任制度、崗位責(zé)任制度）管理制度執(zhí)行、實(shí)際活動(dòng)運(yùn)作的要求和反映收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程現(xiàn)存問(wèn)題部門職責(zé)存有交叉、不清晰崗位職責(zé)不完善、具體考核不具體結(jié)果應(yīng)用有限，無(wú)法形成管理閉環(huán)執(zhí)行不到位現(xiàn)代化管理模式必須在相應(yīng)管理運(yùn)行體系支持下才可發(fā)揮作用管理制13遠(yuǎn)離市場(chǎng)化運(yùn)作的行政管理模式導(dǎo)致集團(tuán)組織管理中隱含著不同層面的問(wèn)題70.41%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為影響中航一集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自權(quán)責(zé)劃分不清，職能歸屬過(guò)細(xì)或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應(yīng)市場(chǎng)需求；下屬企事業(yè)單位被調(diào)查人員認(rèn)為目前集團(tuán)總部現(xiàn)有組織中亟待解決的主要問(wèn)題是：市場(chǎng)營(yíng)銷職能發(fā)揮不充分；綜合管理部門間職責(zé)交叉；總部中層管理崗位過(guò)多，匯報(bào)繁瑣，影響效率等問(wèn)：作為總部員工您認(rèn)為影響中航一集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面？問(wèn)：作為下屬企事業(yè)單位員工，您認(rèn)為目前集團(tuán)總部現(xiàn)有組織中亟待解決的問(wèn)題有哪些？遠(yuǎn)離市場(chǎng)化運(yùn)作的行政管理模式導(dǎo)致集團(tuán)組織管理中隱含著不同層面14造成組織運(yùn)行效率低、無(wú)法及時(shí)滿足市場(chǎng)需求問(wèn)：作為下屬企事業(yè)單位，您是如何看待集團(tuán)總部的辦事效率？問(wèn)：作為下屬企事業(yè)單位，您認(rèn)為集團(tuán)總部的低效率對(duì)貴單位實(shí)際工作的影響嗎？問(wèn)：對(duì)于政府機(jī)關(guān)、軍方，您認(rèn)為集團(tuán)總部目前存在的價(jià)值主要體現(xiàn)在哪些方面？無(wú)論是總部員工還是下屬企事業(yè)單位員工普遍反映集團(tuán)總部的辦事效率低；100％被調(diào)查的下屬企事業(yè)單位員工認(rèn)為集團(tuán)總部的低效率對(duì)該單位實(shí)際工作有影響，63.41％認(rèn)為影響比較大甚至很大；以效率低的辦事風(fēng)格應(yīng)對(duì)各類市場(chǎng)需求，包括軍品市場(chǎng)和民品市場(chǎng)，其結(jié)果通常只能達(dá)到應(yīng)付而非獲取滿意的程度；造成組織運(yùn)行效率低、無(wú)法及時(shí)滿足市場(chǎng)需求問(wèn)：作為下屬企事業(yè)單15并令集團(tuán)對(duì)下屬單位控制乏力，內(nèi)耗嚴(yán)重，集而不團(tuán)問(wèn)：作為總部員工，您認(rèn)為中航一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)大集團(tuán)戰(zhàn)略的意義是什么？問(wèn)：作為下屬單位員工，在您話語(yǔ)中提到“集團(tuán)”二字的含義一般是指什么？幾十年的航空業(yè)發(fā)展，在各種歷史因素影響下，中航一集團(tuán)總部與下屬企事業(yè)單位的關(guān)系呈現(xiàn)出“現(xiàn)有兒子，后有老子”的尷尬局面，并且“兒子”長(zhǎng)期創(chuàng)煉出的自立能力令其能在各自范圍內(nèi)不斷派生出自己想要的孫子、重孫子……；效仿前蘇聯(lián)的工業(yè)發(fā)展模式，令中國(guó)航空業(yè)研制與生產(chǎn)分離，如601所與沈陽(yáng)飛機(jī)工業(yè)公司、603所與西安飛機(jī)工業(yè)公司、611所和成都飛機(jī)工業(yè)公司等，造成相同功能研究所多，相同生產(chǎn)能力的工廠多，此低層次水平上的重復(fù)導(dǎo)致大量人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；自中航一集團(tuán)99年7月成立起就開始提出結(jié)構(gòu)調(diào)整，但直到今日結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)施步驟仍徘徊在集團(tuán)主業(yè)的外圍；80.84%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整最困難的步驟是主機(jī)廠所的整合?，F(xiàn)實(shí)和員工擔(dān)心中反饋出的深層次信息是目前“老子”對(duì)“兒子”的調(diào)控能力仍處在較為有限的狀態(tài)；并令集團(tuán)對(duì)下屬單位控制乏力，內(nèi)耗嚴(yán)重，集而不團(tuán)問(wèn)：作為總部員16導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析17作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1-5年不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀不清晰，操作性差迷茫，顧此失彼被動(dòng)，疲于應(yīng)付作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目18科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來(lái)發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運(yùn)作的行動(dòng)指南戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來(lái)發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運(yùn)作19由于在制訂過(guò)程中缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部集團(tuán)黨組下發(fā)編制五年規(guī)劃的通知編寫五年計(jì)劃綱要結(jié)合國(guó)家五年計(jì)劃，編制集團(tuán)五年規(guī)劃綱要批準(zhǔn)修改向企事業(yè)單位發(fā)布編制集團(tuán)五年規(guī)劃批準(zhǔn)形成正式文本戰(zhàn)略規(guī)劃目的制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，并定期滾動(dòng)修改集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢把握業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向差距缺少必要的制度，總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，使得集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，未及時(shí)制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于日常工作中的干預(yù)、“救火”，而不是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏方向，而且出現(xiàn)不同程度的虧損由于在制訂過(guò)程中缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部集20以及為戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持的參謀職能長(zhǎng)期弱化對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒(méi)有從事公司戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵力量不足，總部發(fā)展計(jì)劃部從事戰(zhàn)略規(guī)劃管理的規(guī)劃處4人，同時(shí)承擔(dān)著項(xiàng)目立項(xiàng)、集團(tuán)自有資金投資管理及綜合管理公司領(lǐng)導(dǎo)班子財(cái)務(wù)審計(jì)部發(fā)展計(jì)劃部對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度，員工對(duì)戰(zhàn)略理解不一，并且不知如何實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無(wú)法為戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供有效支持“缺乏頂層設(shè)計(jì)，發(fā)展計(jì)劃部熱衷于批點(diǎn)小項(xiàng)目”——員工反映以及為戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持的參謀職能長(zhǎng)期弱化對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)21導(dǎo)致大集團(tuán)戰(zhàn)略雖為中航一集團(tuán)指明了方向，但如何進(jìn)行資源配置實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并不明確，尤其當(dāng)前急需解決的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，論證不充分且操作性不強(qiáng)沒(méi)有通過(guò)資源配置保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具有可操作性的實(shí)施步驟。實(shí)現(xiàn)大集團(tuán)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，如何操作，沒(méi)有明確的措施。發(fā)展目標(biāo)：2005年經(jīng)營(yíng)收入365億元，年均增長(zhǎng)約12%，利潤(rùn)7.8億元；2010年經(jīng)營(yíng)收入580億元，年均增長(zhǎng)約10%，利潤(rùn)30億元，航空產(chǎn)品占60%，航空相關(guān)產(chǎn)品占20%，第三產(chǎn)業(yè)占20%。大集團(tuán)戰(zhàn)略：整合、凝聚、創(chuàng)新、卓越以突出航空主業(yè)的業(yè)務(wù)重組為中心，以事業(yè)部制及母子公司并存的組織結(jié)構(gòu)重組為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)施統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)文化，把集團(tuán)凝聚成堅(jiān)強(qiáng)的整體，以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)突出科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，推動(dòng)集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展、快速成長(zhǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)成為卓越公司的愿景。制定政策、年度目標(biāo)配置資源確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致大集團(tuán)戰(zhàn)略雖為中航一集團(tuán)指明了方向，但如何進(jìn)行資源配置實(shí)22造成沒(méi)有清晰定位的職能規(guī)劃成為無(wú)本之木，如人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程；戰(zhàn)略實(shí)施步驟的不明晰，總部定位的模糊，直接影響到人力資源規(guī)劃；同時(shí)，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致對(duì)人力資源管理的嚴(yán)重不足，造成人力資源無(wú)法成為一有效資源配合戰(zhàn)略推進(jìn)；組織中現(xiàn)有哪些人才？需要何種人才來(lái)?yè)?dān)任工作？績(jī)效評(píng)估組織資料庫(kù)培訓(xùn)甄選人員，合理配置（外部招聘、內(nèi)部調(diào)動(dòng)）工作分析勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供給情況企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)文化國(guó)際化進(jìn)程未來(lái)可利用的人力資源現(xiàn)有人力資源情況預(yù)計(jì)人力資源消耗預(yù)計(jì)人力流動(dòng)和發(fā)展過(guò)去人力資源方案的效果造成沒(méi)有清晰定位的職能規(guī)劃成為無(wú)本之木，如人力資源規(guī)劃人23又如基本建設(shè)、重大技術(shù)改造與重大科研試驗(yàn)設(shè)施立項(xiàng)等，同樣缺乏總體規(guī)劃，資金投向盲目，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重是是是編制初步設(shè)計(jì)≥3000萬(wàn)審核批準(zhǔn)審批審批是是是審核編制總體規(guī)劃方案或各單位的項(xiàng)目建議書企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部國(guó)防科工委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家計(jì)委編報(bào)項(xiàng)目建議書主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)審批編制可行性研究報(bào)告初步立項(xiàng)綜合論證≥2億審查批準(zhǔn)國(guó)務(wù)院審查審批審核批準(zhǔn)審批是是是是是是是否否是建設(shè)改造單位編制開工申請(qǐng)報(bào)告是≥2億審查批準(zhǔn)審查審批審核審批是是是是是是是否≥3000萬(wàn)審核批準(zhǔn)審批是是否是等待列入年度計(jì)劃反饋反饋“自下而上”，重大項(xiàng)目由企事業(yè)單位上報(bào)，總部篩選、平衡，投資與集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)系薄弱施宇婷:流程名稱又如基本建設(shè)、重大技術(shù)改造與重大科研試驗(yàn)設(shè)施立項(xiàng)等，同樣缺乏24在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，集團(tuán)黨組單方的意見(jiàn)令計(jì)劃的有效性有所下降企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部專業(yè)部門集團(tuán)黨組財(cái)務(wù)審計(jì)部下發(fā)編制計(jì)劃的文件上報(bào)計(jì)劃草案編制集團(tuán)計(jì)劃草案提出修改意見(jiàn)修改計(jì)劃草案協(xié)商組織召開計(jì)劃會(huì)職代會(huì)討論審批執(zhí)行審核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)、調(diào)整計(jì)劃草案財(cái)務(wù)副總兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)的雙重身份使經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的協(xié)商變成一方說(shuō)了算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)經(jīng)總部與企事業(yè)單位協(xié)商、企事業(yè)單位職代會(huì)討論后，提交黨組審批，黨組對(duì)指標(biāo)的又一次加碼使得計(jì)劃極不嚴(yán)肅下發(fā)計(jì)劃文件施宇婷:流程名稱在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，集團(tuán)黨組單方的意見(jiàn)令計(jì)劃的有效性有所下25同時(shí)，總部在下屬企事業(yè)單位年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃制訂中戰(zhàn)略指導(dǎo)作用發(fā)揮不充分經(jīng)營(yíng)/預(yù)算目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作2.業(yè)務(wù)單元上報(bào)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃3.總部發(fā)展計(jì)劃部匯總業(yè)務(wù)單元計(jì)劃1.集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)4.總經(jīng)理批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃差距集團(tuán)總部未下初步期望指標(biāo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同不作戰(zhàn)略上的指引缺少嚴(yán)格的考核，對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)缺乏了解，在每季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)例會(huì)上口頭，缺少嚴(yán)肅性在集團(tuán)管理層中，尚未建立價(jià)值創(chuàng)造和投資回報(bào)率理念5.業(yè)務(wù)單元按期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況中航一集團(tuán)缺乏同時(shí)，總部在下屬企事業(yè)單位年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃制訂中戰(zhàn)略指導(dǎo)作26在集團(tuán)總部的年度計(jì)劃制定中，各部門計(jì)劃自成體系，條塊分割各部門辦公廳政策研究室辦公廳綜合處發(fā)布編制計(jì)劃的通知編制上年度總結(jié)及本年度計(jì)劃組織召開黨組擴(kuò)大會(huì)匯總修改黨組擴(kuò)大會(huì)發(fā)布“征求意見(jiàn)稿”各部門計(jì)劃自成體系，缺少整體的把握，造成一些重要工作無(wú)法落實(shí)。如2002年“年度計(jì)劃征求意見(jiàn)稿”中，集團(tuán)公司部分子戰(zhàn)略沒(méi)有部門及專人負(fù)責(zé)征求意見(jiàn)有待落實(shí)年度計(jì)劃是全年工作的指導(dǎo)，但是截止2002年5月1日，2002年計(jì)劃沒(méi)有下達(dá)施宇婷:流程名稱在集團(tuán)總部的年度計(jì)劃制定中，各部門計(jì)劃自成體系，條塊分割各部27雖總部各部門制訂年度計(jì)劃，但繼續(xù)分解的季度、月度計(jì)劃執(zhí)行不到位，導(dǎo)致計(jì)劃作用無(wú)法得到有效發(fā)揮問(wèn)：您所在的部門是否制定季度、月度工作計(jì)劃？處理行動(dòng)檢查計(jì)劃計(jì)劃失靈：盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織也可以不斷調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)使之有效，但如果沒(méi)有實(shí)時(shí)的檢查和處理，組織將無(wú)法保證所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都按計(jì)劃進(jìn)行，無(wú)法確保管理目標(biāo)的最終達(dá)成權(quán)力約束：缺失檢查和處理，高層管理者無(wú)法獲知被其授權(quán)的下級(jí)管理者是否濫用其職權(quán)，使得高層管理者既不能掌握權(quán)力運(yùn)行的合理軌跡又會(huì)對(duì)適當(dāng)授權(quán)猶疑不定，導(dǎo)致組織的混亂和低效組織停滯：沒(méi)有對(duì)過(guò)去進(jìn)行認(rèn)真檢查并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)，組織將失去前進(jìn)的動(dòng)力，組織將無(wú)法確認(rèn)過(guò)去成功的動(dòng)因和未來(lái)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)完整的管理過(guò)程必須形成一個(gè)連續(xù)的閉環(huán)一旦出現(xiàn)有計(jì)劃無(wú)檢查或控制缺失，將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)：您認(rèn)為部門工作按計(jì)劃執(zhí)行的情況如何？41.84%的被調(diào)查員工認(rèn)為部門工作計(jì)劃執(zhí)行的效果不好，甚至不按計(jì)劃執(zhí)行雖總部各部門制訂年度計(jì)劃，但繼續(xù)分解的季度、月度計(jì)劃執(zhí)行不到28組織目標(biāo)的模糊將造成組織管理中潛層次矛盾容易被放大，甚至產(chǎn)生連帶反應(yīng)導(dǎo)致組織進(jìn)入發(fā)展盲區(qū)：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)得不到明確的界定，在組織面對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)時(shí)期的外部環(huán)境變化時(shí)缺乏有效的應(yīng)對(duì)原則和必要的應(yīng)對(duì)手段，失去整合組織內(nèi)外部資源的總體框架和管理導(dǎo)向，難以對(duì)組織的長(zhǎng)久發(fā)展做出準(zhǔn)確定位誘發(fā)組織經(jīng)營(yíng)管理無(wú)序：組織失去對(duì)自有資源進(jìn)行合理配置的主要原則和方法，無(wú)法對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實(shí)現(xiàn)的必要保證，組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系將會(huì)以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)驅(qū)使組織日常管理失控：沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制，組織將無(wú)法判斷自身工作的執(zhí)行狀況，外界的各種擾動(dòng)因素將對(duì)組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無(wú)法降低作業(yè)績(jī)效的不確定性，無(wú)法預(yù)見(jiàn)行動(dòng)結(jié)果，喪失糾偏的可能，導(dǎo)致行動(dòng)失控戰(zhàn)略計(jì)劃不清晰，操作性差經(jīng)營(yíng)計(jì)劃導(dǎo)向迷茫作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行不到位計(jì)劃不到位對(duì)組織的影響組織目標(biāo)的模糊將造成組織管理中潛層次矛盾容易被放大，甚至產(chǎn)生29并令員工在缺乏統(tǒng)籌的工作環(huán)境中，對(duì)中航一集團(tuán)的發(fā)展前景感到茫然“現(xiàn)在管下面的單位，都管也都不管，單位如何發(fā)展等問(wèn)題沒(méi)人考慮”——企事業(yè)單位問(wèn)：您認(rèn)為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向是什么？?jī)H42.55％的被調(diào)查人員認(rèn)為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向是依托國(guó)防技術(shù)優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展民用產(chǎn)品，逐步成為集科工貿(mào)于一體，軍民產(chǎn)品雙強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)問(wèn)：你如何看待中航一集團(tuán)的大集團(tuán)戰(zhàn)略？高達(dá)59.57%的被調(diào)查人員認(rèn)為中航一集團(tuán)完成大集團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)整體內(nèi)部基礎(chǔ)條件尚不具備并令員工在缺乏統(tǒng)籌的工作環(huán)境中，對(duì)中航一集團(tuán)的發(fā)展前景感到茫30導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析31“組織隨著戰(zhàn)略走”——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化“組織隨著戰(zhàn)略走”——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)32戰(zhàn)略的不清晰令集團(tuán)總部與下屬企事業(yè)單位的關(guān)系一直缺乏實(shí)質(zhì)性的界定問(wèn)：作為集團(tuán)總部員工您認(rèn)為目前集團(tuán)總部定位是否清晰？問(wèn)：與其他軍工集團(tuán)對(duì)比，作為集團(tuán)總部員工您認(rèn)為中航一集團(tuán)整體尚存的劣勢(shì)是什么？戰(zhàn)略的不清晰導(dǎo)致集團(tuán)整體構(gòu)架中的環(huán)節(jié)——集團(tuán)總部的定位無(wú)法清晰；對(duì)于集團(tuán)總部未來(lái)的定位，54.09%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為應(yīng)該是從事戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作和核心業(yè)務(wù)管理的決策中心；另40.86%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為應(yīng)該是集團(tuán)整體宏觀規(guī)劃、組織、監(jiān)控、調(diào)整的中樞；戰(zhàn)略的不清晰令集團(tuán)總部與下屬企事業(yè)單位的關(guān)系一直缺乏實(shí)質(zhì)性的33歷史原因，目前中航一集團(tuán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清中航一集團(tuán)飛機(jī)類企業(yè)6個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)及主要配套企業(yè)3個(gè)機(jī)載設(shè)備類企業(yè)16個(gè)專業(yè)化類企業(yè)1個(gè)基地1個(gè)(包括27個(gè)工業(yè)企業(yè))科研院所31個(gè)中國(guó)航空技術(shù)進(jìn)出口總公司(持股50%)中國(guó)航空工業(yè)供銷總公司(持股50%)中國(guó)航空工業(yè)總公司科學(xué)技術(shù)委員會(huì)中國(guó)航空研究院中國(guó)航空工業(yè)總公司檔案館航空工業(yè)中心醫(yī)院中國(guó)航空工業(yè)陜西局機(jī)關(guān)服務(wù)中心中國(guó)航空工業(yè)科學(xué)技術(shù)總公司中國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)總公司中國(guó)航空工業(yè)民品公司中國(guó)航空工業(yè)總公司通信中心中國(guó)航空?qǐng)?bào)社中國(guó)航空學(xué)會(huì)中國(guó)航空工業(yè)總公司青島療養(yǎng)院北京藍(lán)天航空模擬器技術(shù)發(fā)展中心凱瑞海外有限公司中國(guó)航空工業(yè)總公司第三四六醫(yī)院011基地技工學(xué)校工業(yè)企業(yè)53個(gè)其它企事業(yè)單位19個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、主線不清總部直接面對(duì)的匯報(bào)單位過(guò)多，注意力分散，控制不力業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)如后勤服務(wù)、房地產(chǎn)、電子等總部與二級(jí)公司在管理或業(yè)務(wù)上存在交叉如市場(chǎng)和對(duì)外合作部與中航技施宇婷:落實(shí)數(shù)據(jù)歷史原因，目前中航一集團(tuán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清中航一集團(tuán)飛發(fā)動(dòng)機(jī)34集團(tuán)法人實(shí)體過(guò)多劣勢(shì)各自為政，無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效益決策過(guò)程復(fù)雜，各公司均有董事會(huì)，以導(dǎo)致扯皮和責(zé)任不清會(huì)計(jì)復(fù)雜，各公司均需正式合并報(bào)表，難以及時(shí)反映業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單元為法人，獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，總部缺乏控制及應(yīng)有的協(xié)調(diào)（資金、技能等）各法律實(shí)體均需設(shè)立職能部門，造成浪費(fèi)和冗員使今后的業(yè)務(wù)進(jìn)入、退出或合并十分困難，涉及大量產(chǎn)權(quán)及法律問(wèn)題無(wú)法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅現(xiàn)狀：大量二級(jí)法人及孫級(jí)法人優(yōu)勢(shì)可在最低層面規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)各管理層均建立法人實(shí)體施宇婷:資產(chǎn)管理部資料集團(tuán)法人實(shí)體過(guò)多劣勢(shì)現(xiàn)狀：優(yōu)勢(shì)各管理層均建立法人實(shí)體施宇婷:35不同業(yè)務(wù)群需要集團(tuán)總部差異性的管理模式業(yè)務(wù)分類市場(chǎng)政府市場(chǎng)較為完全的自由競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)不完全的自由競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)市場(chǎng)特點(diǎn)指令性計(jì)劃，定點(diǎn)研制、生產(chǎn)，任務(wù)下達(dá)時(shí)明確時(shí)間、質(zhì)量、毛利范圍、經(jīng)費(fèi)等完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，以質(zhì)量、成本、時(shí)間等取勝服務(wù)市場(chǎng)部分面向企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中將得到企業(yè)內(nèi)部資源的傾斜軍用航空產(chǎn)品民品三產(chǎn)問(wèn)：對(duì)于航空產(chǎn)品，您認(rèn)為總部與下屬企事業(yè)單位間較為有效組織架構(gòu)的未來(lái)模式是什么？—總部員工問(wèn)：對(duì)于非航空產(chǎn)品，您認(rèn)為總部與下屬企事業(yè)單位間較為有效組織架構(gòu)的未來(lái)模式是什么？－下屬企事業(yè)單位集團(tuán)經(jīng)幾十年的發(fā)展，已形成多種業(yè)務(wù)群，不同業(yè)務(wù)群生意模式不同，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的要求不同，即不同業(yè)務(wù)群管理模式的差異決定著總部、各業(yè)務(wù)群、各業(yè)務(wù)單元的職責(zé)和權(quán)限，明確劃分業(yè)務(wù)群并實(shí)施相應(yīng)的管理直接決定著集團(tuán)總部的職能定位；集團(tuán)現(xiàn)有不少業(yè)務(wù)單元是集航空產(chǎn)品和非航空產(chǎn)品于一身，不利于總部對(duì)業(yè)務(wù)群的統(tǒng)一管理；對(duì)于航空產(chǎn)品，近四成的總部被調(diào)查員工認(rèn)為總部與下屬企事業(yè)單位間較為有效組織架構(gòu)的未來(lái)模式是事業(yè)部式的一級(jí)法人制；對(duì)于非航空產(chǎn)品，53.86%的下屬單位被調(diào)查員工認(rèn)為，總部與下屬企事業(yè)單位間較為有效組織架構(gòu)的未來(lái)模式是多級(jí)法人制；不同業(yè)務(wù)群需要集團(tuán)總部差異性的管理模式業(yè)務(wù)分類市場(chǎng)政府市場(chǎng)較36但整體規(guī)劃長(zhǎng)期的缺乏，以及定位的不明，在困惑下總部只能以“就事論事”的管理方式應(yīng)對(duì)各方需求，由此造成各部門對(duì)下屬單位管理的錯(cuò)綜復(fù)雜總經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃部財(cái)務(wù)審計(jì)部人力資源部企事業(yè)單位企事業(yè)單位企事業(yè)單位“每個(gè)部門管理所有的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)要面對(duì)所有的部門。這樣的機(jī)制下什么事都該管，又什么事都不該管”戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制乏力總部難以通過(guò)規(guī)范的流程制訂公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制對(duì)業(yè)務(wù)單元的投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏控制制度，如總公司、二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任“總部管的事太多了，機(jī)構(gòu)面向所有單位，每個(gè)部門管所有單位，開會(huì)召集百十來(lái)個(gè)廠，部門之間不通氣，效率低下”“忙于協(xié)調(diào)問(wèn)題，下屬單位的協(xié)調(diào)太多了”訪談反饋但整體規(guī)劃長(zhǎng)期的缺乏，以及定位的不明，在困惑下總部只能以“就37使得為資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的組織關(guān)系長(zhǎng)久不能理順，最終造成集團(tuán)整體資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略三角問(wèn)：您認(rèn)為中航一集團(tuán)內(nèi)部哪方面的資源最具潛力？例如：1988年603所研制成功殲轟七，殲轟七是由603所設(shè)計(jì)，某公司制造，603所試飛。但其后在某公司希望對(duì)Y7飛機(jī)進(jìn)行改進(jìn)改型以滿足市場(chǎng)要求時(shí)，603所不愿參與，未將殲轟七飛機(jī)圖紙轉(zhuǎn)交給某公司設(shè)計(jì)所，原因在于603所出于自身利益的考慮，認(rèn)為其中油水不多；如：若國(guó)家發(fā)展下一代飛機(jī)，沈飛和成飛、601所和611所間一定會(huì)發(fā)生為各自利益而戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)；又如：逢年發(fā)放的賀年卡，總部市場(chǎng)和對(duì)外合作部、辦公廳、思想政治工作部會(huì)以各部門名義分別印刷不同版面的賀年卡；再如：西安二單位，距離不遠(yuǎn)，但各自分別大動(dòng)土木興建賓館，其實(shí)方圓之地的客流量十分有限，一家賓館足已，但即使提醒也沒(méi)用，因?yàn)楦髯远际仟?dú)立實(shí)體，估計(jì)兩座賓館很快將接待賓客；……組織結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)和控制達(dá)成資源能力對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合、互相支持，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖。戰(zhàn)略使得為資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的組織關(guān)系長(zhǎng)久不能理順，最終造成集團(tuán)整體38導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)職責(zé)方面協(xié)調(diào)方面控制方面一控制方面二導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析39組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的40它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合據(jù)統(tǒng)計(jì)，所有組織在管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題絕大多數(shù)都是由組織結(jié)構(gòu)不合理造成的。這些問(wèn)題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設(shè)計(jì)和變革時(shí)，應(yīng)該對(duì)照組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行檢查，衡量利弊，排除隱患它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、41但集團(tuán)總部部分部門現(xiàn)有職能與設(shè)定初衷偏差過(guò)大，如作為總部關(guān)鍵職能單位的市場(chǎng)部只是一外事部門市場(chǎng)和對(duì)外合作部部長(zhǎng)總師業(yè)務(wù)管理（民機(jī)研究、新支線）1專務(wù)業(yè)務(wù)管理（市場(chǎng)信息、營(yíng)銷及電子商務(wù)）1飛機(jī)合作、發(fā)動(dòng)機(jī)合作、公司合作1業(yè)務(wù)管理（機(jī)載合作1、科技合作及研究院合作2）市場(chǎng)處處長(zhǎng)合作一處處長(zhǎng)合作二處處長(zhǎng)外貿(mào)處處長(zhǎng)外事處處長(zhǎng)副部長(zhǎng)出國(guó)（境）派遣專辦內(nèi)勤1出國(guó)（境）派遣專辦外勤1業(yè)務(wù)管理（外貿(mào)統(tǒng)計(jì)、機(jī)電出口及軍貿(mào)出口1、國(guó)際展覽1*、貿(mào)促會(huì)1*）機(jī)要及合同管理1*返聘部門職責(zé)組織制訂集團(tuán)公司有關(guān)外事、外貿(mào)、對(duì)外合作、對(duì)外交流和市場(chǎng)營(yíng)銷工作的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃計(jì)劃、工作程序和管理辦法集團(tuán)公司外事工作的歸口管理和服務(wù)集團(tuán)公司外貿(mào)工作的歸口管理和服務(wù)集團(tuán)公司對(duì)外合作和對(duì)外交流工作的歸口管理和服務(wù)集團(tuán)公司市場(chǎng)營(yíng)銷工作的歸口管理和服務(wù)中航技總公司的歸口聯(lián)系部門綜合管理、項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)建設(shè)市場(chǎng)部只負(fù)責(zé)軍品貿(mào)易、機(jī)電產(chǎn)品出口，民機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)由民機(jī)部負(fù)責(zé)施宇婷:訪談支持，突出外事但集團(tuán)總部部分部門現(xiàn)有職能與設(shè)定初衷偏差過(guò)大，如作為總部關(guān)鍵42競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)策略產(chǎn)品價(jià)格促銷行為渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部運(yùn)作信息 市場(chǎng)對(duì)中航一集團(tuán)的反饋內(nèi)部營(yíng)運(yùn)信息

宏觀環(huán)境信息搜集：政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 行業(yè)信息搜集行業(yè)政策 市場(chǎng)總?cè)萘考胺蓊~各地市場(chǎng)容量及份額 市場(chǎng)營(yíng)銷職能嚴(yán)重缺失，如市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)沒(méi)有有效建立搜集有搜集有，但不完整或不準(zhǔn)確沒(méi)有搜集市場(chǎng)信息搜集不足競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息宏觀環(huán)境信息搜集：市場(chǎng)營(yíng)銷職能嚴(yán)重缺失，如市場(chǎng)調(diào)43客戶管理職能開展必須的基礎(chǔ)信息匱乏等等地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營(yíng)觀念經(jīng)營(yíng)方向經(jīng)營(yíng)政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動(dòng)現(xiàn)狀存在問(wèn)題保持的優(yōu)勢(shì)企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理客戶管理職能開展必須的基礎(chǔ)信息匱乏等等地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)44又如另一重要部門民品和科技產(chǎn)業(yè)部職責(zé)界定統(tǒng)管民品的方方面面，但實(shí)際對(duì)民品的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制力度薄弱目前的民品管理不適應(yīng)戰(zhàn)略要求：對(duì)民品的戰(zhàn)略研究不足民品種類繁多，投資分散，無(wú)法形成拳頭產(chǎn)品和規(guī)模效應(yīng)?？偛繘](méi)有確立重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品領(lǐng)域，以及收縮的領(lǐng)域三產(chǎn)管理力度弱歷史原因使集團(tuán)具有土地資源優(yōu)勢(shì)，其中相當(dāng)一部分分布在北京、上海等大中城市，經(jīng)濟(jì)價(jià)值明顯。但是總部沒(méi)有對(duì)這部分土地進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃對(duì)于“企業(yè)辦社會(huì)”的傳統(tǒng)三產(chǎn)業(yè)務(wù)，沒(méi)有明晰的剝離規(guī)劃民品科技產(chǎn)業(yè)化開展有限依托國(guó)防技術(shù)，現(xiàn)有民品科技成果達(dá)1143項(xiàng)，但基本上鎖在柜子里。集團(tuán)沒(méi)有制定面向市場(chǎng)的靈活的政策，以加快科技成果轉(zhuǎn)化大集團(tuán)戰(zhàn)略明確指出“……有選擇地培育航空技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，用航空技術(shù)提升現(xiàn)有民品中有前景產(chǎn)品的技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力；積極發(fā)展與集團(tuán)規(guī)模相適應(yīng)的高知識(shí)含量、高收益的金融、房地產(chǎn)等三產(chǎn)業(yè)務(wù)。利用資本市場(chǎng)和各種有效途徑，堅(jiān)決、有序、擇機(jī)退出與航空技術(shù)不相關(guān)、無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)民品，剝離‘企業(yè)辦社會(huì)’型的傳統(tǒng)三產(chǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化”又如另一重要部門民品和科技產(chǎn)業(yè)部職責(zé)界定統(tǒng)管民品的方方面面，45財(cái)務(wù)審計(jì)部的“財(cái)務(wù)”、“審計(jì)”雖在名稱上并駕齊驅(qū)，但實(shí)際審計(jì)職能管理極其弱化財(cái)務(wù)審計(jì)部部長(zhǎng)預(yù)算管理處處長(zhǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)部副部長(zhǎng)資金管理處處長(zhǎng)綜合處處長(zhǎng)審計(jì)處處長(zhǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)企業(yè)管理外貿(mào)及投資管理副處長(zhǎng)基建管理事業(yè)、科研管理副處長(zhǎng)總帳會(huì)計(jì)出納（外聘）會(huì)計(jì)機(jī)要管理審計(jì)管理財(cái)務(wù)審計(jì)部總師總稽核師（副處長(zhǎng)）綜合管理審計(jì)力量薄弱：對(duì)于科研費(fèi)、基本建設(shè)、技術(shù)改造、重點(diǎn)型號(hào)、自有資金投資等大項(xiàng)目的審計(jì)沒(méi)有開展現(xiàn)有審計(jì)不到位如經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，發(fā)生過(guò)對(duì)企事業(yè)單位審計(jì)有誤的情況集團(tuán)公司審計(jì)管理人員僅3人（含借調(diào)1人）審計(jì)處由財(cái)務(wù)審計(jì)部副部長(zhǎng)主管，而副部長(zhǎng)精力有限，主要精力放在財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)審計(jì)工作基本由審計(jì)處處長(zhǎng)主持財(cái)務(wù)審計(jì)部的“財(cái)務(wù)”、“審計(jì)”雖在名稱上并駕齊驅(qū)，但實(shí)際審計(jì)46科技發(fā)展部實(shí)際職能的展現(xiàn)更多類似一個(gè)工作程序核定部門，科技發(fā)展規(guī)劃職能發(fā)揮不充分，不利于增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和研究成果的轉(zhuǎn)化民機(jī)部科技發(fā)展部主機(jī)廠所技改需求組織論證可行性研究分配實(shí)施改造合格？技改結(jié)束生產(chǎn)應(yīng)用否是與科技發(fā)展部沒(méi)有聯(lián)系，不能溝通科技發(fā)展的成果；此流程更象是計(jì)劃部流程施宇婷:調(diào)整科技發(fā)展部實(shí)際職能的展現(xiàn)更多類似一個(gè)工作程序核定部門，科技發(fā)47辦公廳管理事務(wù)過(guò)于瑣碎，影響著辦公廳需關(guān)注的對(duì)外、對(duì)上協(xié)調(diào)職責(zé)的發(fā)揮辦公廳管理事務(wù)過(guò)于瑣碎，影響著辦公廳需關(guān)注的對(duì)外、對(duì)上協(xié)調(diào)職48發(fā)展計(jì)劃部職責(zé)覆蓋面廣，在兼顧三個(gè)層的計(jì)劃管理的同時(shí)，重點(diǎn)職能的實(shí)際管理略有欠缺發(fā)展計(jì)劃部職責(zé)覆蓋面廣，在兼顧三個(gè)層的計(jì)劃管理的同時(shí)，重點(diǎn)職49職能缺失將直接導(dǎo)致職能部門管理效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮、或發(fā)揮不足，如財(cái)務(wù)審計(jì)部缺失財(cái)務(wù)控制職能集團(tuán)總部未制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量總部只是將業(yè)務(wù)單元的上報(bào)資金需求量進(jìn)行匯編、批準(zhǔn)資金需求量評(píng)定和分配跟蹤監(jiān)控集團(tuán)總部未跟蹤監(jiān)控下屬公司資金使用情況，因?yàn)?總部財(cái)務(wù)人手少，忙于計(jì)帳和財(cái)務(wù)報(bào)表包裝-總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)缺少控制-總部財(cái)務(wù)缺少下屬公司的財(cái)務(wù)信息現(xiàn)金存量調(diào)劑集團(tuán)總部未調(diào)劑業(yè)務(wù)單元間的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元一旦缺錢？？集團(tuán)總部每月凈現(xiàn)金流？？？一般流程最佳做法中航一集團(tuán)現(xiàn)狀集團(tuán)總部統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配集團(tuán)總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)和分配集團(tuán)總部調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元必須及時(shí)執(zhí)行集團(tuán)的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式舉例430所向國(guó)外某大集團(tuán)承攬轉(zhuǎn)包生產(chǎn)訂單，就質(zhì)量、價(jià)格、交付達(dá)成了協(xié)議，需要資金形成更大的生產(chǎn)能力。申請(qǐng)集團(tuán)總部資金支持，從部門到高層領(lǐng)導(dǎo)層層審批兩個(gè)月，至今仍在調(diào)研。職能缺失將直接導(dǎo)致職能部門管理效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮、或發(fā)揮不足，如財(cái)50令其無(wú)法給高管提供更高層次的經(jīng)營(yíng)管理決策支持財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)…...匯總報(bào)表記帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理職責(zé)預(yù)算財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)分析籌資管理投資管理成本費(fèi)用管理分配管理施宇婷:調(diào)整令其無(wú)法給高管提供更高層次的經(jīng)營(yíng)管理決策支持財(cái)務(wù)管理職能51投資管理職能在總部沒(méi)有歸口部門，導(dǎo)致集團(tuán)投資戰(zhàn)略很不明確，同時(shí)缺乏對(duì)投資企業(yè)的統(tǒng)籌管理職能部門投資管理子公司3子公司2子公司1集團(tuán)職能部門集團(tuán)投資管理沒(méi)有明確的歸口部門，有的在發(fā)展計(jì)劃部、有的在專業(yè)部門，憑領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派某一部門負(fù)責(zé)，多部門參與缺乏正規(guī)的產(chǎn)權(quán)登記，投資后基本沒(méi)有管理，審計(jì)監(jiān)督、考核等沒(méi)有明確的流程，造成總部不掌握投資管理的情況，虧多盈少各業(yè)務(wù)單位生意模式差別很大，經(jīng)營(yíng)管理的要求各不相同，業(yè)務(wù)的多元化要求公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)這種變化目前對(duì)各業(yè)務(wù)單位的管理通過(guò)職能部門（主要是財(cái)務(wù)）進(jìn)行，沒(méi)有專門部門評(píng)估各業(yè)務(wù)單位發(fā)展前景，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃等。這種單一的管理形式已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化的需要造成現(xiàn)在各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不清、經(jīng)營(yíng)管理狀況差評(píng)述中航一集團(tuán)做法較好的做法某國(guó)企集團(tuán)總公司據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，權(quán)屬集團(tuán)公司本部的法人投資項(xiàng)目有20余家，投資金額或者權(quán)益近6億元人民幣，真正盈利有回報(bào)的公司不足三分之一投資管理職能在總部沒(méi)有歸口部門，導(dǎo)致集團(tuán)投資戰(zhàn)略很不明確，同52適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)53但總部組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有很好突出，資源浪費(fèi)、效率不高和效果不佳等現(xiàn)象副總經(jīng)理?xiàng)钣懈笨偨?jīng)理石川副總經(jīng)理劉思誠(chéng)副總經(jīng)理許煥剛副總經(jīng)理林左鳴科技發(fā)展部航空產(chǎn)品部機(jī)載設(shè)備部發(fā)動(dòng)機(jī)部民用飛機(jī)部市場(chǎng)和對(duì)外合作部民品和科技產(chǎn)業(yè)部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部思想政治工作部監(jiān)察局離退休干部局質(zhì)量管理資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部副總經(jīng)理顧惠忠財(cái)務(wù)審計(jì)部辦公廳總經(jīng)理助理耿汝光總經(jīng)理助理湯小平總經(jīng)理劉高倬市場(chǎng)營(yíng)銷（民品）科技創(chuàng)新對(duì)外宣傳但總部組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有很54如結(jié)構(gòu)調(diào)整由發(fā)展計(jì)劃部、科技發(fā)展部、民品與科技產(chǎn)業(yè)部、發(fā)動(dòng)機(jī)部、機(jī)載設(shè)備部、資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部等部門管理，沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃部門職責(zé)：發(fā)展計(jì)劃部：…編制集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和實(shí)施計(jì)劃…科技發(fā)展部：…科研院所結(jié)構(gòu)調(diào)整…民品與科技產(chǎn)業(yè)部：…非航空產(chǎn)品及三產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整…發(fā)動(dòng)機(jī)部：…發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及技術(shù)改造…機(jī)載設(shè)備部：…機(jī)載行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)化…資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部：…與集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)有關(guān)的企業(yè)改制和重組…集團(tuán)缺乏結(jié)構(gòu)調(diào)整具體實(shí)施方案，各專項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整與集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)調(diào)整存在脫節(jié)，基本是“一事一議”如：三個(gè)機(jī)載單位將要合并，技改投資卻投到三個(gè)單位專項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整存在交叉如：機(jī)載產(chǎn)業(yè)的整合，機(jī)載設(shè)備部、發(fā)展計(jì)劃部、資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部都在管機(jī)載廠的事專項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整只注重掛牌，成為領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)政績(jī)的象征，缺乏調(diào)整后的跟蹤，不考慮調(diào)整后的效果如：626所、627所合并后“面合心不合”，科研費(fèi)及人員獨(dú)立運(yùn)作620所、628所合并為發(fā)展研究中心，“處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)分別來(lái)自兩個(gè)所，不在一起辦公，見(jiàn)不了幾次面”如結(jié)構(gòu)調(diào)整由發(fā)展計(jì)劃部、科技發(fā)展部、民品與科技產(chǎn)業(yè)部、發(fā)動(dòng)機(jī)55科技發(fā)展部與民品和科技產(chǎn)業(yè)部在科技創(chuàng)新管理方面交叉民品和科技產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)科技開發(fā)處技術(shù)開發(fā)管理綜合處行政管理、綜合管理科技發(fā)展部部長(zhǎng)民品和科技產(chǎn)業(yè)部歸口管理集團(tuán)公司所屬企事業(yè)單位的高科技開發(fā)、商品化、產(chǎn)業(yè)化工作。配合國(guó)家有關(guān)部門組織集團(tuán)公司所屬企事業(yè)單位參與相應(yīng)的國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃科技發(fā)展部參與高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化及軍轉(zhuǎn)民項(xiàng)目的成果推廣工作問(wèn)題：國(guó)家科技部有關(guān)科技創(chuàng)新的文件下發(fā)、開會(huì)通知到科技發(fā)展部，民品與科技產(chǎn)業(yè)部不能及時(shí)了解信息科技創(chuàng)新基金由科技發(fā)展部管理，民品的發(fā)展受限科技發(fā)展部與民品和科技產(chǎn)業(yè)部在科技創(chuàng)新管理方面交叉民品和科技56網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理分散在科技發(fā)展部、辦公廳通信處及綜合處辦公廳主任總師兼信息主任綜合處通信處技術(shù)維護(hù)管理信息服務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理綜合統(tǒng)計(jì)管理副處長(zhǎng)科技發(fā)展部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理機(jī)載設(shè)備與武器火控技術(shù)處信息技術(shù)處副部長(zhǎng)科技發(fā)展部信息技術(shù)處負(fù)責(zé)“金航工程”項(xiàng)目的組織實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查所屬企事業(yè)單位的信息化建設(shè)；參與集團(tuán)總部的信息化建設(shè)工作辦公廳通信處負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公自動(dòng)化管理工作辦公廳綜合處負(fù)責(zé)組織建立互聯(lián)網(wǎng)上的集團(tuán)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)的有關(guān)工作問(wèn)題：分散管理造成人才、資金的極大浪費(fèi)，并且不利于集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理分散在科技發(fā)展部、辦公廳通信處及綜合處辦公廳主任57公司對(duì)外宣傳分散于政治思想工作部宣傳部、辦公廳新聞辦，不利于樹立公司整體對(duì)外形象副主任政研新聞辦法律事務(wù)辦法律事務(wù)管理政研新聞管理副主任干事思想政治工作（企業(yè)文化）部辦公廳主任宣傳部副主任辦公廳政研新聞辦負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的新聞發(fā)布、形象策劃及宣傳報(bào)道。對(duì)以集團(tuán)公司名義出版的書籍及音像制品的審批。向上級(jí)有關(guān)部門報(bào)告集團(tuán)公司的重大情況思想政治工作部宣傳部負(fù)責(zé)組織開展集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題：不利于樹立集團(tuán)公司整體對(duì)外形象公司對(duì)外宣傳分散于政治思想工作部宣傳部、辦公廳新聞辦，不利于58組織設(shè)計(jì)中，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為制衡組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)的必要性維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒(méi)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空。自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通組織設(shè)計(jì)中，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為59但審計(jì)與財(cái)務(wù)歸屬同一部門，使審計(jì)結(jié)果直接在財(cái)務(wù)部門消化，難以實(shí)現(xiàn)審計(jì)的監(jiān)督、控制作用審計(jì)財(cái)務(wù)總經(jīng)理企事業(yè)單位……內(nèi)審審計(jì)監(jiān)督檢查公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效性和合法性，目前財(cái)務(wù)審計(jì)部的設(shè)置使審計(jì)出的“財(cái)務(wù)問(wèn)題”在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)，審計(jì)結(jié)果在部門內(nèi)部被處理了，嚴(yán)重削弱了總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)的審計(jì)信息通道對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部審計(jì)職能缺失審計(jì)委員會(huì)一般做法：內(nèi)部審計(jì)組織機(jī)構(gòu)是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下，專門行使審計(jì)監(jiān)督職權(quán)并獨(dú)立于其他部門的職能部門企事業(yè)單位企事業(yè)單位中航一集團(tuán)現(xiàn)狀財(cái)務(wù)審計(jì)部副總經(jīng)理但審計(jì)與財(cái)務(wù)歸屬同一部門，使審計(jì)結(jié)果直接在財(cái)務(wù)部門消化，難以60管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度?？偛扛鞑块T普遍存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，出現(xiàn)職位虛設(shè)副處長(zhǎng)科技發(fā)展部部長(zhǎng)副部長(zhǎng)飛機(jī)結(jié)構(gòu)強(qiáng)度技術(shù)1人計(jì)劃處處長(zhǎng)綜合管理1人航空科技統(tǒng)計(jì)及科技保密管理1人總師民用飛機(jī)設(shè)計(jì)技術(shù)研究管理1人副處長(zhǎng)測(cè)控技術(shù)、仿真技術(shù)、特種飛機(jī)技術(shù)管理1人發(fā)動(dòng)機(jī)材料及工藝管理1人非金屬材料及復(fù)合材料管理1人業(yè)務(wù)管理1人業(yè)務(wù)管理1人業(yè)務(wù)管理1人軍機(jī)與試驗(yàn)技術(shù)處處長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)處處長(zhǎng)(副部長(zhǎng)兼)民用飛機(jī)技術(shù)處處長(zhǎng)制造與材料技術(shù)處處長(zhǎng)機(jī)載設(shè)備與武器火控技術(shù)處處長(zhǎng)信息技術(shù)處副處長(zhǎng)技術(shù)基礎(chǔ)處副處長(zhǎng)基金辦公室主任副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理（借調(diào)2人、返聘1人）舉例副主任（航空研究院財(cái)務(wù)管理）綜合處副處長(zhǎng)管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！行政管理、綜合管理1人管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度?？偛扛鞑块T普遍存61同時(shí)“官”多，在造成多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)增多等問(wèn)題的同時(shí)，俱增著大量的協(xié)調(diào)成本辦公廳主任總師兼信息主任副主任副主任通信處處長(zhǎng)行政處處長(zhǎng)保密保衛(wèi)處處長(zhǎng)副主任副主任副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)1/2副處長(zhǎng)舉例據(jù)統(tǒng)計(jì)，總部278人，其中高管9人，部長(zhǎng)12人，副部長(zhǎng)、總師、專務(wù)35人，處長(zhǎng)50人，副處長(zhǎng)36人。中層管理人員占總部在冊(cè)人員的47.8%被調(diào)查人員認(rèn)為目前集團(tuán)總部現(xiàn)有組織中亟待解決的主要問(wèn)題之一：總部中層管理崗位過(guò)多，匯報(bào)繁瑣，影響效率等評(píng)述副職設(shè)置過(guò)多，正副職之間職能重疊，工作矛盾增加多頭指揮，管理無(wú)方副職屬行政干部，工資較高，過(guò)多的副職造成工資支出增加施宇婷:確認(rèn)高管人數(shù)政研新聞辦主任法律事務(wù)辦主任綜合處處長(zhǎng)秘書處處長(zhǎng)機(jī)要文檔處處長(zhǎng)同時(shí)“官”多，在造成多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)增多等問(wèn)題的同時(shí)，俱增62導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)職責(zé)方面協(xié)調(diào)方面控制方面一控制方面二導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析63職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配64權(quán)責(zé)不對(duì)等，影響部門職能的發(fā)揮表現(xiàn)形式舉例有責(zé)無(wú)權(quán)有權(quán)無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)無(wú)責(zé)“對(duì)部門內(nèi)的每一項(xiàng)支出，部長(zhǎng)簽字不算數(shù)，還要和財(cái)務(wù)審計(jì)部協(xié)調(diào)”“市場(chǎng)和對(duì)外合作部，對(duì)外談判，談到一定程度了，應(yīng)該有一定的權(quán)限，可是沒(méi)有，只好匯報(bào)了”“市場(chǎng)和對(duì)外合作部受經(jīng)費(fèi)限制，連廣告都沒(méi)做過(guò)”“預(yù)算經(jīng)過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)了，但每發(fā)生一件事情，都要企業(yè)財(cái)務(wù)處的處長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算。具體花錢時(shí)，哪怕是開一個(gè)會(huì)都要重新打報(bào)告，資金處處長(zhǎng)說(shuō)了之后才能算”“老強(qiáng)調(diào)集中決策重大問(wèn)題，沒(méi)法界定，最后凡事都黨組決定，黨組負(fù)責(zé)，就是沒(méi)人負(fù)責(zé)”“航空產(chǎn)品部拆分出發(fā)動(dòng)機(jī)部、機(jī)載設(shè)備部、民機(jī)部，機(jī)構(gòu)設(shè)置里沒(méi)有一個(gè)綜合部門協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的工作，航空產(chǎn)品部部門職責(zé)上沒(méi)有，如上面有什么工作，我們要去找其它部門”41.97%的被調(diào)查員工認(rèn)為上級(jí)授予他的權(quán)利與其職責(zé)是不匹配甚至很不匹配只有38.89%的被調(diào)查員工認(rèn)為工作職責(zé)和職權(quán)是非常明確的權(quán)責(zé)不對(duì)等，影響部門職能的發(fā)揮表現(xiàn)形式65授權(quán)不充分既分散了高層管理者的精力問(wèn)：您是否在工作中需要經(jīng)常向上級(jí)請(qǐng)示？28.57%的處長(zhǎng)以上管理者反映沒(méi)有足夠的權(quán)利把部門的工作做好；另49.52%的處長(zhǎng)以上管理者反映目前的權(quán)力可以把本部門工作做好，但如果給予更多的權(quán)利可以把工作做的更好67.11%的被調(diào)查員工在工作中需要經(jīng)常向上級(jí)請(qǐng)示，說(shuō)明授權(quán)不足，有推脫責(zé)任傾向問(wèn)：您是如何看待目前集團(tuán)總部中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)匹配情況？訪問(wèn)反饋“部門雇秘書黨組決策，部門經(jīng)營(yíng)成本黨組討論……金字塔型決策，部門能決定什么事情？”“副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)的工作責(zé)任一大堆，經(jīng)費(fèi)使用簽不了字，必須部門第一把手（雖然較痛快），有些工作沒(méi)有積極性”授權(quán)不充分既分散了高層管理者的精力問(wèn)：您是否在工作中需要經(jīng)常66同時(shí)又不利于快速?zèng)Q策98.98%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)總部存在決策周期過(guò)長(zhǎng)或不愿決策的情況，64.29%認(rèn)為這種現(xiàn)象多甚至很多問(wèn)：您認(rèn)為集團(tuán)總部是否存在不愿決策的情況？90.62%的企事業(yè)單位被調(diào)查人員認(rèn)為集團(tuán)總部存在不愿決策的情況，其中的21.88%認(rèn)為這樣的情況比較多問(wèn)：您認(rèn)為集團(tuán)總部是否存在決策周期過(guò)長(zhǎng)或不愿決策的情況？評(píng)述造成決策速度慢的原因較多方面：組織結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、決策人員能力、工作作風(fēng)等由于決策速度慢，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)外部變化缺乏及時(shí)反應(yīng)，企業(yè)不靈活助長(zhǎng)企業(yè)拖沓的工作作風(fēng)“我們?nèi)ツ晟暾?qǐng)發(fā)企業(yè)債券，國(guó)務(wù)院批了，國(guó)家計(jì)委也批了。去年報(bào)上去（總部），現(xiàn)在還沒(méi)批下來(lái)，6月份就到期了。這哪叫一個(gè)企業(yè)？企業(yè)不會(huì)這樣的！”——集團(tuán)某單位“衙門的痕跡比較重，機(jī)關(guān)很難體會(huì)基層人的緊迫和難處，它是向你體現(xiàn)它的權(quán)利價(jià)值，覺(jué)得你不能沒(méi)我不能不尊重我不能繞過(guò)我，把一些本來(lái)很簡(jiǎn)單的事情人為搞復(fù)雜了”——集團(tuán)某單位同時(shí)又不利于快速?zèng)Q策98.98%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)總部67多頭指揮和越級(jí)管理造成指揮系統(tǒng)低效訪談發(fā)現(xiàn)：“越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)太多了，多到想不出哪個(gè)例子了，極其普遍。一般副總是直接指揮某個(gè)項(xiàng)目的，應(yīng)該是他有思路了告訴處長(zhǎng)，處長(zhǎng)去執(zhí)行。但往往是副總親自去視察工作，視察完了就自己安排工作了，那這個(gè)處還有什么用？”問(wèn)：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問(wèn)：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象多頭指揮和越級(jí)管理造成指揮系統(tǒng)低效訪談發(fā)現(xiàn)：“越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)太多了68“會(huì)簽”效率低下、無(wú)人負(fù)責(zé)是調(diào)查中普遍反映的問(wèn)題問(wèn)：作為總部員工，您是如何看待集團(tuán)總部文件會(huì)簽制？問(wèn)：作為下屬企業(yè)的一員，您是如何看待集團(tuán)總部文件會(huì)簽制？問(wèn)：作為總部一員，您認(rèn)為集團(tuán)總部部門間協(xié)作支持不佳的主要原因是什么？會(huì)簽制的副作用表現(xiàn)在：延長(zhǎng)了決策時(shí)間，沒(méi)有最終決策人，為相互扯皮創(chuàng)造機(jī)會(huì)等；訪問(wèn)發(fā)現(xiàn)：“我單位到總部辦事的人要發(fā)揚(yáng)釘子精神，‘盯住、咬死、跟緊’”——下屬企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人“只要與一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)有一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)系，就得讓他簽字。任何一個(gè)部門對(duì)問(wèn)題有一點(diǎn)疑義事情就辦不了了”“（材料）報(bào)到一個(gè)人，出差了或身體不好就停住了”“會(huì)簽的效率很低，因?yàn)橛械氖虑槭怯袝r(shí)限的”“會(huì)簽”效率低下、無(wú)人負(fù)責(zé)是調(diào)查中普遍反映的問(wèn)題問(wèn)：作為總69上下級(jí)之間溝通效果差，沒(méi)有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍只有29.77%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)總部?jī)?nèi)部上、下級(jí)溝通是暢通的；在相關(guān)的工作中，只有29%的總部被調(diào)查員工能經(jīng)常行使建議權(quán)；對(duì)集團(tuán)總部工作中存在疑問(wèn)時(shí)，通過(guò)正常渠道交流解決的只占被調(diào)查員工的24.64%；問(wèn)：在與您相關(guān)的工作中，是否能經(jīng)常行使建議權(quán)？資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)：如果您對(duì)集團(tuán)總部的工作存在疑問(wèn)，您將如何處理？問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下集團(tuán)總部的內(nèi)部溝通情況——上、下級(jí)溝通？上下級(jí)之間溝通效果差，沒(méi)有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍只70導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析三總結(jié)職責(zé)方面協(xié)調(diào)方面控制方面一控制方面二導(dǎo)讀問(wèn)題剖析一：計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)根源追溯問(wèn)題剖析二：定位問(wèn)題剖析71有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會(huì)通俗性：一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫傷員工的積極性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)，給出解決問(wèn)題的方法有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)72如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明相互一致上級(jí)下級(jí)管理過(guò)程一定要形成一個(gè)閉環(huán)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo)可利用的資源下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的延誤原有水平上升73上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制管理者為了追求獲取利潤(rùn)的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過(guò)程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制管理者需要信息來(lái)完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績(jī)效控制管理者通過(guò)績(jī)效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)控制的焦點(diǎn)上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控74財(cái)務(wù)控制：部門預(yù)算與年終考核無(wú)掛鉤，費(fèi)用控制困難部長(zhǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)部預(yù)算委員會(huì)工作計(jì)劃編制部門預(yù)算總經(jīng)理辦公會(huì)各處級(jí)部門初審審批否下達(dá)總部經(jīng)費(fèi)預(yù)算原則、標(biāo)準(zhǔn)等執(zhí)行是否同意？同意？是第一次審定，下達(dá)總體金額下達(dá)是是否否否分解金額到各部門重新編制部門預(yù)算否同意？是匯總審核直接調(diào)整預(yù)算金額是1、預(yù)算憑歷史經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，造成部門多報(bào)，資金處實(shí)使勁砍，沒(méi)實(shí)現(xiàn)按實(shí)際業(yè)務(wù)量、工作計(jì)劃合理預(yù)估。如2001年會(huì)議費(fèi)支出，有的部門超支67%，有的部門節(jié)約100%。2、總部預(yù)算比較粗，預(yù)算只做總額沒(méi)有分?jǐn)偟矫吭隆?、沒(méi)有節(jié)約或者超出預(yù)算的獎(jiǎng)懲規(guī)定。據(jù)統(tǒng)計(jì)，總部2001年會(huì)議費(fèi)超支14%，其他經(jīng)費(fèi)超支25%。施宇婷:流程名稱財(cái)務(wù)控制：部門預(yù)算與年終考核無(wú)掛鉤，費(fèi)用控制困難部長(zhǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)75財(cái)務(wù)控制：總部向企事業(yè)單位下達(dá)預(yù)算時(shí)，缺少客觀分析，過(guò)多依賴主觀判斷，操作類似討價(jià)還價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)處資金管理處財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理處同意？預(yù)算委員會(huì)否是是資產(chǎn)管理部/計(jì)劃部上年數(shù)據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃指標(biāo)提出本年計(jì)劃指標(biāo)企業(yè)單位否同意？否是預(yù)計(jì)投資支出列入收入、支出預(yù)算同意？否部門預(yù)算、內(nèi)部支出預(yù)算匯總各部門支出預(yù)算總部支出預(yù)算匯總備案訪談?dòng)涗洠涸谄髽I(yè)處編制預(yù)算的時(shí)候，對(duì)企業(yè)下達(dá)本年上繳指標(biāo)金額的時(shí)候，其依據(jù)是上年的數(shù)據(jù)，以不低于上年的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，估計(jì)“今年可能這樣就差不多”而憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)得出，也會(huì)屢屢企業(yè)今年的任務(wù)及實(shí)際運(yùn)作情況，但也只限于估計(jì)而沒(méi)有實(shí)際的調(diào)查和分析。將集團(tuán)預(yù)計(jì)的數(shù)字拿去與企業(yè)討價(jià)還價(jià)最終確定企業(yè)本年度上繳金額。只規(guī)定了今年一年你要上繳多少，也沒(méi)有分?jǐn)偟矫總€(gè)月。此過(guò)程更象是在編制計(jì)劃而不是預(yù)算。也應(yīng)該兩上兩下比較科學(xué)。到年底的時(shí)候，如果企業(yè)今年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)高出年初制訂的“預(yù)算”了，就要求企業(yè)增加上繳利潤(rùn)，再與企業(yè)討價(jià)還價(jià)一次。訪談?dòng)涗洠?001年部門預(yù)算是匯總到企業(yè)處的。以前一直也就那么做，沒(méi)說(shuō)匯總到哪兒去。應(yīng)該誰(shuí)支出誰(shuí)平衡預(yù)算誰(shuí)匯總，訪談?dòng)涗洠侯A(yù)算做完了就在那里放著了，也不用下發(fā)大家就好象都知道要那么做了，執(zhí)行期間有的時(shí)候會(huì)拿出來(lái)對(duì)一下?？傤A(yù)算編制流程施宇婷:問(wèn)題點(diǎn)？財(cái)務(wù)控制：總部向企事業(yè)單位下達(dá)預(yù)算時(shí)，缺少客觀分析，過(guò)多依賴76財(cái)務(wù)控制：預(yù)算執(zhí)行時(shí)，財(cái)務(wù)審計(jì)部實(shí)際中未真正發(fā)揮經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌管理和控制的職能本部門部長(zhǎng)所屬主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)副總預(yù)算外支出申請(qǐng)追加預(yù)算總經(jīng)理各處級(jí)部門否領(lǐng)款是否同意？付款同意？同意？同意？財(cái)審部否否是是獲知在執(zhí)行的時(shí)候，由于項(xiàng)目與預(yù)算外經(jīng)費(fèi)是一起上報(bào)的，本部門部長(zhǎng)會(huì)以為本部門主管領(lǐng)導(dǎo)審批后就連經(jīng)費(fèi)也一起批準(zhǔn)了，因而直接向財(cái)務(wù)要錢，財(cái)務(wù)副總再次溝通時(shí)礙于情面往往不好駁回，因此，財(cái)務(wù)實(shí)際上就沒(méi)有審批經(jīng)費(fèi)的權(quán)力了。預(yù)算外項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出流程施宇婷:調(diào)整，問(wèn)題點(diǎn)財(cái)務(wù)控制：預(yù)算執(zhí)行時(shí)，財(cái)務(wù)審計(jì)部實(shí)際中未真正發(fā)揮經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌管理77財(cái)務(wù)控制：因各種原因，審計(jì)職能未得到充分發(fā)揮財(cái)審部審計(jì)小組年度審計(jì)計(jì)劃被審單位財(cái)務(wù)副總制訂季度計(jì)劃執(zhí)行是否情況介紹意見(jiàn)匯集審計(jì)底稿研究問(wèn)題進(jìn)入被審單位獲知并出具意見(jiàn)提出審計(jì)報(bào)告征求意見(jiàn)稿重大違紀(jì)？組成審計(jì)小組下發(fā)審計(jì)通知實(shí)施審計(jì)研究通過(guò)重大非違紀(jì)問(wèn)題？單獨(dú)的材料同意？是否附上書面意見(jiàn)否意見(jiàn)是確定審計(jì)報(bào)告下達(dá)正式文件訪談?dòng)涗洠簩徲?jì)后讓被審單位簽字，并調(diào)整審計(jì)報(bào)告，不合理。訪談?dòng)涗洠簩徲?jì)小組成員是由各下屬單位抽調(diào)出來(lái)、或退休的審計(jì)、財(cái)會(huì)人員組成的，由于審計(jì)中涉及被審單位的商業(yè)機(jī)密，被審單位很不樂(lè)意。訪談?dòng)涗洠簩徲?jì)只有對(duì)下屬企事業(yè)單位的審計(jì)，沒(méi)有對(duì)總部的審計(jì)，對(duì)下屬單位審計(jì)中，更多的是離任審計(jì)，不利于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題訪談?dòng)涗洠侯I(lǐng)導(dǎo)對(duì)審計(jì)業(yè)務(wù)不熟悉，實(shí)際上是處長(zhǎng)在把關(guān)。審計(jì)工作流程財(cái)務(wù)控制：因各種原因，審計(jì)職能未得到充分發(fā)揮財(cái)審部審計(jì)小組年78業(yè)務(wù)控制：在日常管理中，存在任務(wù)下達(dá)后不及時(shí)檢查和反饋、辦事拖拉等問(wèn)題

44.5%的被調(diào)查員工反映其上級(jí)一般通過(guò)非定期/隨意的口頭匯報(bào)檢查他的工作資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)：您的上級(jí)一般通過(guò)何種方式檢查您的工作？問(wèn)：在集團(tuán)總部日常工作中比較常見(jiàn)的情形？業(yè)務(wù)控制：在日常管理中，存在任務(wù)下達(dá)后不及時(shí)檢查和反饋、辦事79業(yè)務(wù)控制：雖然有比較全面的文本化制度，但執(zhí)行效果差弱強(qiáng)高低能力意愿努力目標(biāo)評(píng)估執(zhí)行效果的工具中航一集團(tuán)現(xiàn)狀意愿不足溝通不充分：執(zhí)行政策前的溝通比較少，有些政策只通過(guò)發(fā)文件或開會(huì)等形式缺乏執(zhí)行檢查，獎(jiǎng)懲力度不夠：執(zhí)行好的單位沒(méi)有多少獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行不力的懲罰力度很小執(zhí)行人權(quán)力不夠：執(zhí)行機(jī)構(gòu)授權(quán)不充分，執(zhí)行過(guò)程中受到相關(guān)部門制約本位主義思想：規(guī)章制度執(zhí)行過(guò)程中觸及到某些人的權(quán)力、利益，不愿配合能力不足不會(huì)戰(zhàn)略分解：政策沒(méi)有分解成具體可執(zhí)行步驟，工作頭緒比較多，無(wú)從下手解決問(wèn)題能力不足：中層解決問(wèn)題能力的缺乏導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行緩慢，許多問(wèn)題懸而未決或推給高層