某咨詢(xún)支持重慶協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgKiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–RomeS?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich支持重慶協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的

組織結(jié)構(gòu)和管理體系

–項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)–

羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢(xún)(上海)有限公司

重慶，2000年11月15日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題 3B. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法 8C. 第一階段項(xiàng)目計(jì)劃與時(shí)間安排 48D. 項(xiàng)目組織與分工建議 55 A 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目的總體目標(biāo)是協(xié)助協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)一套具有合理性和超前性的組織結(jié)構(gòu)、管理流程和激勵(lì)體系項(xiàng)目目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程激勵(lì)體系總部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總部職能設(shè)置事業(yè)部職能設(shè)置業(yè)務(wù)管理與控制流程

(如房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程)財(cái)務(wù)管理流程人力資源考核及評(píng)價(jià)流程績(jī)效考評(píng)體系薪酬體系人員評(píng)價(jià)和選拔體系設(shè)計(jì)協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)需要回答以下這些關(guān)鍵的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整不斷提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值得協(xié)信借鑒？國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值

得協(xié)信借鑒？借鑒成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些先決條件？協(xié)信目前具有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與管理模式？協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況如何，有何趨勢(shì)？協(xié)信在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要具備哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？要獲得或保持這些核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)組織提出什么樣的具體要求？市場(chǎng)容量是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求？協(xié)信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)，贏利結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)有哪些特征？協(xié)信的戰(zhàn)略是否符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)？案例分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織的要求分析戰(zhàn)略評(píng)估協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合其戰(zhàn)略發(fā)展的要求？協(xié)信在房地產(chǎn)、商業(yè)物業(yè)管理以及機(jī)動(dòng)車(chē)交易市場(chǎng)以往獲得成功的經(jīng)驗(yàn)與要素與其組織機(jī)構(gòu)的相關(guān)性具體體現(xiàn)在哪些方面？協(xié)信目前所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要？協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)有哪些？管理模式的評(píng)價(jià)關(guān)鍵問(wèn)題(1)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)協(xié)信的業(yè)務(wù)流程需要回答下面一些關(guān)鍵的問(wèn)題業(yè)務(wù)流程企業(yè)的總體框架要求什么樣的流程與之相匹配？協(xié)信目前運(yùn)作的流程體系現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)管理與控制流程人力資源管理與控制流程財(cái)務(wù)管理與控制流程國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)其業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，優(yōu)化方面有哪些值得協(xié)信借鑒？成功企業(yè)如何實(shí)施其內(nèi)部流程優(yōu)化或重組？各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)協(xié)信組織體系運(yùn)作效率和流程周期上提出了什么樣的要求？協(xié)信有可能在哪些流程體系的設(shè)計(jì)上進(jìn)行改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的能力？總體框架現(xiàn)有流程體系成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)流程提出的要求關(guān)鍵問(wèn)題(2)：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有流程中存在哪些問(wèn)題？哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得保留和提升？這些問(wèn)題中有哪些是流程自身的問(wèn)題？這些問(wèn)題中哪些是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理所致？總體框架對(duì)于流程周期的要求總體框架對(duì)于流程績(jī)效的要求總體框架對(duì)于流程中決策與執(zhí)行的考慮設(shè)計(jì)協(xié)信的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前房地產(chǎn)行業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系總體現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的薪酬體系與行業(yè)平均水平相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

是否有利于吸收高素質(zhì)的人才？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系是否與公司總體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)？成功企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有哪些成功之處和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？考慮到協(xié)信目前的情況，國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有哪些可以被借鑒？協(xié)信的最高管理層對(duì)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有什么樣的設(shè)想與要求？協(xié)信的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對(duì)其績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有何具體影響？協(xié)信目前的財(cái)務(wù)狀況是否可以有效支持設(shè)想的薪酬體系？行業(yè)基準(zhǔn)比較現(xiàn)狀評(píng)估成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)最高管理層對(duì)人力資源管理體系的設(shè)想和要求關(guān)鍵問(wèn)題(3)：績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前的激勵(lì)體系存在哪些主要問(wèn)題？這些問(wèn)題對(duì)協(xié)信集團(tuán)造成那些現(xiàn)存/潛在的影響？協(xié)信集團(tuán)是否足夠的內(nèi)部資源和環(huán)境來(lái)改進(jìn)這些

問(wèn)題？B 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法羅蘭?貝格建議整個(gè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段、九個(gè)模塊進(jìn)行階段項(xiàng)目安排時(shí)間安排階段一：現(xiàn)狀分析與

戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)市場(chǎng)分析與發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估市場(chǎng)容量與發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況協(xié)信集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中存在的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)與管理流程的分析與比較現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式現(xiàn)有的管理流程和決策體系現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體系23集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)總體管理框架集團(tuán)總部與子公司各部門(mén)職責(zé)、權(quán)力的劃分以及考核制度的建立職能部門(mén)與決策層的關(guān)系組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)職能部門(mén)間的關(guān)系4職能部門(mén)的崗位描述、人員編制和人員要求崗位職責(zé)描述人員要求業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理與控制財(cái)務(wù)管理561內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)員工的薪酬制度、考核體系、評(píng)價(jià)和選拔體系7運(yùn)行效果的評(píng)估與修正9方案培訓(xùn)及推行實(shí)施指導(dǎo)為期5天的培訓(xùn)為期10天的推行實(shí)施指導(dǎo)8階段二：組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)

與流程設(shè)計(jì)階段三：內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)階段四：支行效果評(píng)估與修正人力資源考核與評(píng)價(jià)流程4~5周5~6周4周1周項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的就是就項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間安排和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)階段一：模塊1：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與初步分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法初步了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)協(xié)信集團(tuán)和現(xiàn)有信息資料進(jìn)行初步了解，對(duì)行業(yè)及相關(guān)資料進(jìn)行初步分類(lèi)就項(xiàng)目目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度安排以及相應(yīng)的具體工作安排聯(lián)合小組的成員名單及時(shí)間進(jìn)度啟動(dòng)會(huì)議信息收集-行業(yè)狀況資料收集-企業(yè)基本資料收集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與初步分析就項(xiàng)目的目標(biāo)內(nèi)容以時(shí)間進(jìn)度達(dá)成共識(shí)，明確分工，并初步了解企業(yè)及行業(yè)現(xiàn)狀1預(yù)期結(jié)果第一階段段模塊2的任務(wù)務(wù)是對(duì)協(xié)協(xié)信集團(tuán)團(tuán)所處行行業(yè)的市市場(chǎng)狀況況進(jìn)行分分析，并并在此基基礎(chǔ)上對(duì)對(duì)集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)行的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略作出評(píng)評(píng)估階段一：：模塊2：市場(chǎng)場(chǎng)分析和和戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容容方法重慶市房房地產(chǎn)市市場(chǎng)的容容量與發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)重慶商業(yè)業(yè)物業(yè)管管理以及及機(jī)動(dòng)車(chē)車(chē)交易市市場(chǎng)的交交易和發(fā)發(fā)展?jié)摿ακ袌?chǎng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)狀況況和趨勢(shì)勢(shì)協(xié)信集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)收收入結(jié)構(gòu)構(gòu)、成本本結(jié)構(gòu)、、贏利結(jié)結(jié)構(gòu)和發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)協(xié)信集團(tuán)團(tuán)以往的的成功要要素以及及今后繼繼續(xù)保持持成功的的要素協(xié)信集團(tuán)團(tuán)在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)過(guò)程程中的難難點(diǎn)和管管理要點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)研研專(zhuān)家訪談?wù)勎陌阜治鑫鲋饕芾砝頇C(jī)構(gòu)訪訪談羅蘭?貝貝格信息息庫(kù)Internet信息數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)商業(yè)情報(bào)報(bào)數(shù)據(jù)信信息庫(kù)市場(chǎng)分析析和戰(zhàn)略略評(píng)估通過(guò)對(duì)重重慶市房房地產(chǎn)、、物業(yè)管管理和機(jī)機(jī)動(dòng)車(chē)交交易市場(chǎng)場(chǎng)的分析析對(duì)協(xié)信信集團(tuán)的的戰(zhàn)略作作出評(píng)估估2預(yù)期結(jié)果果企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和發(fā)展展戰(zhàn)略是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因素素中影響響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的一一個(gè)主要要變量企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響(一)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)單一經(jīng)營(yíng)營(yíng)

企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)范范圍上局局限于某某一行業(yè)業(yè)或某種種產(chǎn)品功能型由由于產(chǎn)產(chǎn)品品種種單一，，管理比比較簡(jiǎn)單單，有利利于減少少管理人人員，降降低成本本副產(chǎn)品型型多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)企企業(yè)在生生產(chǎn)主要要產(chǎn)品時(shí)時(shí)，為充充分利用用資源、、提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益、減少少環(huán)境污污染，同同時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)超出本本行業(yè)范范圍的副副產(chǎn)品功能型同同單一一經(jīng)營(yíng)企企業(yè)差別別不大，，副產(chǎn)品品生產(chǎn)是是附屬性性的，但但對(duì)副產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)進(jìn)行單獨(dú)獨(dú)經(jīng)濟(jì)核核算相關(guān)型多多種經(jīng)營(yíng)營(yíng)

企業(yè)業(yè)為發(fā)揮揮同類(lèi)技技術(shù)特長(zhǎng)長(zhǎng)或現(xiàn)有有銷(xiāo)售渠渠道優(yōu)勢(shì)勢(shì)而橫向向地?cái)U(kuò)大大生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位型型

分權(quán)權(quán)并不是是徹底地地，諸如如市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)，研研究開(kāi)發(fā)發(fā)等工作作仍由公公司級(jí)的的職能部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)非相關(guān)型型多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)企企業(yè)同時(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)在在生產(chǎn)技技術(shù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理上差別別很大的的不同行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品子公司制制

子公公司有穩(wěn)穩(wěn)定的法法人地位位，總公公司一級(jí)級(jí)行政機(jī)機(jī)構(gòu)十分分精干，，從事各各項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職職能的部部門(mén)都放放在子公公司相連型多多種經(jīng)營(yíng)營(yíng)

在生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)上有一一定聯(lián)系系的縱向向的跨行行業(yè)多種種經(jīng)營(yíng)(前向一一體化，，后向一一體化)混合型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

有些些經(jīng)營(yíng)部部門(mén)受總總公司較較多制約約，有些些經(jīng)營(yíng)部部門(mén)比較較獨(dú)立，，實(shí)行子子公司制制，還有有些經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)設(shè)設(shè)立聯(lián)合合的管理理機(jī)構(gòu)中國(guó)房地地產(chǎn)的投投資重點(diǎn)點(diǎn)正在向向住宅轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，其其發(fā)展速速度明顯顯高于其其它類(lèi)型型的物業(yè)業(yè)項(xiàng)目中國(guó)房地地產(chǎn)投資資發(fā)展與與構(gòu)成1995-1998(單單位：億億元)變化趨勢(shì)勢(shì)1995-1998其它商業(yè)用房房辦公樓住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%資料來(lái)源源：國(guó)家家統(tǒng)計(jì)局局，羅蘭蘭?貝格格公司分分析+4.3%分析舉例在戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估中，，我們將將從各個(gè)個(gè)角度對(duì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)組合合進(jìn)行評(píng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)地位位/難度度123123資本回報(bào)報(bào)0%20%30%市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)30%20%1230%基站手機(jī)軟件業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品手機(jī)基站軟件業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品手機(jī)軟件業(yè)基站網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力10%市場(chǎng)吸引力資本回報(bào)123Back-up評(píng)估方法法舉例(示意圖圖)第一階段段的模塊塊3的任任務(wù)是充充分了解解協(xié)信集集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，管理理流程，，激勵(lì)體體系的狀狀況并與與成功企企業(yè)進(jìn)行行比較階段一：：模塊3：組織織結(jié)構(gòu)和和管理流流程的分分析與比比較項(xiàng)目?jī)?nèi)容容方法現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與管理理模式總部對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的職能能設(shè)置、、崗位設(shè)設(shè)置、工工作目標(biāo)標(biāo)職能部門(mén)門(mén)之間的的協(xié)調(diào)模模式員工招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)、提升升、業(yè)績(jī)績(jī)考核和和激勵(lì)體體系成功企業(yè)業(yè)的實(shí)際際操作方方法內(nèi)部訪談?wù)務(wù){(diào)查問(wèn)卷卷數(shù)據(jù)分析析個(gè)案研究究模型分析析專(zhuān)題研討討會(huì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理理流程的的分析與與比較預(yù)期結(jié)果果充分了解解企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理流程、、激勵(lì)體體系的現(xiàn)現(xiàn)狀3長(zhǎng)虹目前前的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)職能在在縱向分分布和橫橫向分配配兩個(gè)方方面都存存在有有有待改善善的問(wèn)題題總部直接接參與區(qū)區(qū)域的具具體銷(xiāo)售售每個(gè)層次次不清楚楚自己的的權(quán)力和和責(zé)任一線人員員同進(jìn)面面臨多個(gè)個(gè)直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)耗費(fèi)大大量的時(shí)時(shí)間和精精力總體協(xié)調(diào)調(diào)能力不不強(qiáng)分公司和和管理處處缺乏乏足夠的的權(quán)限對(duì)對(duì)市場(chǎng)快快速反應(yīng)應(yīng)權(quán)力重心心高，決決策流程程長(zhǎng)，決決策速度度慢品牌推廣廣能力弱弱缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)品品策劃新品開(kāi)發(fā)發(fā)缺乏對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的針對(duì)性性產(chǎn)銷(xiāo)銜接接矛盾重重重總部的管管理職能能過(guò)于繁繁重缺乏針對(duì)對(duì)地區(qū)特特點(diǎn)的決決策和操操作策略略“全國(guó)一刀刀切”的的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生生銷(xiāo)售人員員對(duì)非彩彩電類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品重視視程度不不夠缺乏針對(duì)對(duì)各個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品特性性的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策劃和和策略分公司眾眾多，總總部管理理幅度過(guò)過(guò)大缺乏分產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)能力力各個(gè)層次次

缺乏乏清晰的的職能能定位專(zhuān)業(yè)化分分工過(guò)細(xì)細(xì)營(yíng)銷(xiāo)功能能尚未完完善職能分配配“頭重重

腳輕輕”縱配向職能分配向職能分橫舉例市場(chǎng)環(huán)境境的要求求：營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)組織應(yīng)應(yīng)該具備備層次清清晰、反反應(yīng)靈活活、功能能完善、、協(xié)同有有力的特特點(diǎn)，同同時(shí)適應(yīng)應(yīng)不同產(chǎn)產(chǎn)品的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)特性性和不同同地區(qū)的的差異專(zhuān)業(yè)化針對(duì)不同產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)策略和策劃針對(duì)不同產(chǎn)品的研究和推廣協(xié)調(diào)有力合理輻度的專(zhuān)業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考核體系功能完善從單純的銷(xiāo)售功能向完整的營(yíng)銷(xiāo)功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題層次清晰.營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的關(guān)系差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略舉例優(yōu)點(diǎn)TCL的的營(yíng)銷(xiāo)組組織有效效地解決決了區(qū)域域組織靈靈活性的的問(wèn)題，，但也存存在費(fèi)用用、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、人員員等方面面的問(wèn)題題案例分析TCL營(yíng)銷(xiāo)組織織的特點(diǎn)點(diǎn)三級(jí)法人人體系：： 總部部為一級(jí)級(jí)法人，，分公司司為二級(jí)級(jí)法人，，經(jīng)營(yíng)部部為三級(jí)級(jí)法人，，均在當(dāng)當(dāng)?shù)刈?cè)冊(cè)，不不同層次次之間的的建立完完全的買(mǎi)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系系以一線為為導(dǎo)向：： 經(jīng)營(yíng)營(yíng)部作為為利潤(rùn)中中心，承承擔(dān)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷(xiāo)量、、負(fù)擔(dān)費(fèi)費(fèi)用、創(chuàng)創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)的責(zé)任任，擁有有很大大的自主主權(quán)，分分公司雖雖然為二二級(jí)法人人，但不不進(jìn)行銷(xiāo)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)務(wù)，承擔(dān)擔(dān)管理理、策劃劃等職能能，擁有有絕對(duì)的的權(quán)力，，是區(qū)域域權(quán)力中中心，與與總部的的部長(zhǎng)平平級(jí)級(jí)，，接受總總經(jīng)理的的直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，以以模擬利利潤(rùn)中心心的方式式進(jìn)行考考核。大大區(qū)基本本沒(méi)有業(yè)業(yè)務(wù)和管管理職能能，主要要責(zé)任是是防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)協(xié)調(diào)，總總部的核核心職能能是支支持持和服務(wù)務(wù)一線交叉管理理：每每一崗位位既接受受上級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)職能能部門(mén)的的指導(dǎo)，，又要服服從經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，分公公 司經(jīng)經(jīng)理?yè)碛杏谐?cái)務(wù)務(wù)之處的的所有人人員的人人事任免免權(quán)“經(jīng)營(yíng)型””體系：：區(qū)域組組織不僅僅承擔(dān)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)職能能，同時(shí)時(shí)還承擔(dān)擔(dān)經(jīng)營(yíng)的的責(zé)任，，銷(xiāo)量和和利潤(rùn)并并重，，建立綜綜合型考考核體系系(如對(duì)對(duì)分公司司經(jīng)理，，考核人人均回款款率、回回款總量量、任任務(wù)完成成率、資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、銷(xiāo)售售費(fèi)用、、毛利等等6大指指標(biāo))缺點(diǎn)區(qū)域組織織擁有極極大的靈靈活性，，對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)可以進(jìn)進(jìn)行快速速的反應(yīng)應(yīng)很強(qiáng)的市市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)功能清晰的責(zé)責(zé)、權(quán)、、利劃分分有利于發(fā)發(fā)揮協(xié)同同作戰(zhàn)能能力營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用高，人人員太多多對(duì)人員的的溝通，，協(xié)調(diào)等等素質(zhì)要要求很高高，否則則會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”的局局面難于控制制，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較大組織臃腫腫，每一一層次都都必須設(shè)設(shè)置對(duì)口口的職能能部門(mén)階段二模模塊4的的任務(wù)是是在第一一階段項(xiàng)項(xiàng)目的基基礎(chǔ)上設(shè)設(shè)計(jì)協(xié)信信集團(tuán)的的控股管管理模式式下的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和管理理模式階段二：：模塊4：集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理模式式設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容容方法集團(tuán)總體體的管理理架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)(總部、、事業(yè)部部)集團(tuán)總部部和事業(yè)業(yè)部各職職能部門(mén)門(mén)的職責(zé)責(zé)和使命命集團(tuán)總部部和事業(yè)業(yè)部各職職能部門(mén)門(mén)的考核核內(nèi)容、、考核指指標(biāo)及權(quán)權(quán)重職能部門(mén)門(mén)之間的的關(guān)系職能部門(mén)門(mén)與決策策層關(guān)系系管理層訪訪談基準(zhǔn)比較較研討會(huì)集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)和和管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)為協(xié)信集集團(tuán)設(shè)計(jì)計(jì)出可操操作性強(qiáng)強(qiáng)、具有有一定定超前性性的集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理模式式4預(yù)期結(jié)果果集團(tuán)公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略目目標(biāo)決定定了集團(tuán)團(tuán)的組織織管理模模式和核核心功能能12345專(zhuān)業(yè)/多元元化業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展市場(chǎng)和和業(yè)務(wù)務(wù)的有有效監(jiān)監(jiān)控穩(wěn)定高高效的的資產(chǎn)產(chǎn)及投投資回回報(bào)新業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的強(qiáng)強(qiáng)化集團(tuán)的的核心心管理理功能能戰(zhàn)略和和規(guī)劃劃企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和運(yùn)作作監(jiān)控投資管管理(兼并并和收收購(gòu))人力資資源管管理財(cái)務(wù)/收益益/資資產(chǎn)管管理技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)根據(jù)在在總部部集中中的集集團(tuán)功功能可可以形形成三三種不不同的的管理理模式式核心功功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)規(guī)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資資管理理收購(gòu)、、兼并并公關(guān)人才培培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流流銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)人事管管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模模式功能和和人員員配置置集分權(quán)權(quán)分權(quán)集權(quán)與與分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)規(guī)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資資管理理收購(gòu)、、兼并并公關(guān)人才培培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管管理+總總部部組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的管管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)規(guī)規(guī)劃監(jiān)控/投資資管理理收購(gòu)、、兼并并+總總部部組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的管管理重要功功能總部功功能+總總部部組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的管管理不同的的管理理模式式有著著不同同的結(jié)結(jié)構(gòu)和和目標(biāo)標(biāo)不區(qū)分分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域的收收益最最大化化紅利/資金金回收收企業(yè)的的高質(zhì)質(zhì)量控股類(lèi)類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服務(wù)務(wù)中央央部部門(mén)門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資資源優(yōu)優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的的管理理界面管管理經(jīng)營(yíng)者者隊(duì)伍伍所有企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和操作作效果果最大大化操作控控制、、功能能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場(chǎng)份份額增增長(zhǎng)集團(tuán)管管理模模式選選擇的的主要要要素素多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)化化程度度業(yè)務(wù)的的國(guó)際際化程程度經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)日常生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理事事務(wù)比比重業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域管管理的的專(zhuān)業(yè)業(yè)化程程度集團(tuán)分分權(quán)制制度集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的管理理要求求財(cái)務(wù)控控股戰(zhàn)略管管理控控股操作管管理控控股控股形形式影響因因素純財(cái)務(wù)務(wù)保留操操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)高集權(quán)企業(yè)文文化和和管理理風(fēng)絡(luò)絡(luò)也直直接影影響管管理模模式的的選擇擇和應(yīng)應(yīng)用管理方方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格決策制制定權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型總公司司作決決策控制型型管理理授權(quán)型型管理理例外管管理財(cái)務(wù)目目標(biāo)管管理下屬幾幾乎沒(méi)沒(méi)有任任何決決策權(quán)權(quán)通過(guò)預(yù)預(yù)算制制定以以及目目標(biāo)管管理來(lái)來(lái)進(jìn)行行控制制，但但不作作直接接影響響各自制制定預(yù)預(yù)算，，經(jīng)總總部批批準(zhǔn)后后即生生效，，下屬屬將承承擔(dān)更更多職職責(zé)子公司司作決決策不同的的管理理方法法都存存在著著自身身的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和和不足足缺點(diǎn)控制型型管理理授權(quán)型型管理理財(cái)務(wù)目目標(biāo)管管理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的的董事事會(huì)或或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者直直接參參與日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)，，給下下屬明明確的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)指令令下屬?zèng)]沒(méi)有任任何決決策權(quán)權(quán)，完完全按按照領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的決決策執(zhí)執(zhí)行例外型型管理理投資類(lèi)類(lèi)型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅僅對(duì)被被授權(quán)權(quán)的部部分職職能行行使決決策權(quán)權(quán)，除除此以以外的的任何何經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策必須須通過(guò)過(guò)決策策層下屬被被授予予較大大的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策權(quán)權(quán)決策層層通過(guò)過(guò)預(yù)算算、經(jīng)經(jīng)營(yíng)報(bào)報(bào)告等等途徑徑間接接控制制企業(yè)業(yè)決策層層僅對(duì)對(duì)在下下屬?zèng)Q決策權(quán)權(quán)力以以外的的個(gè)別別重大大事項(xiàng)項(xiàng)行使使決策策權(quán)董事會(huì)會(huì)或控控股者者對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者設(shè)定定一定定的財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)下屬在在經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程程中有有充分分的決決策權(quán)權(quán)力決策對(duì)對(duì)日常常操作作經(jīng)營(yíng)營(yíng)指導(dǎo)導(dǎo)性強(qiáng)強(qiáng)下屬在在經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程程中的的特定定領(lǐng)域域有自自主權(quán)權(quán)決策者者仍對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者有有較強(qiáng)強(qiáng)的控控制下屬對(duì)對(duì)日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)具有有較大大的決決策權(quán)權(quán)力決策者者仍通通過(guò)預(yù)預(yù)算、、匯報(bào)報(bào)等把把握企企業(yè)發(fā)發(fā)展方方向董事會(huì)會(huì)的管管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單、、目標(biāo)標(biāo)明確確企業(yè)的的發(fā)展展受到到?jīng)Q策策層人人員數(shù)數(shù)目與與信息息處理理量的的限制制，難難以適適應(yīng)大大型企企業(yè)運(yùn)運(yùn)作如果授授權(quán)范范圍較較小，，下屬屬仍無(wú)無(wú)法及及時(shí)處處理經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)問(wèn)題對(duì)于內(nèi)內(nèi)部管管理要要求較較高董事會(huì)會(huì)對(duì)企企業(yè)發(fā)發(fā)展沒(méi)沒(méi)有控控制Back-up羅蘭??貝格格建議議XYZ總總公司司采取取戰(zhàn)略略管理理型的的控管管模式式，形形成五五大戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門(mén)戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開(kāi)發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案案例：：XYZ總公司司總體體架構(gòu)構(gòu)例子按照推推薦的的戰(zhàn)略略控股股模式式，羅羅蘭??貝格格設(shè)計(jì)計(jì)如下下的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)1)1)二二級(jí)級(jí)企業(yè)業(yè)(戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位和和試驗(yàn)驗(yàn)性項(xiàng)項(xiàng)目)未包包括在在內(nèi)2)唐唐總兼兼任董董事會(huì)會(huì)主席席時(shí)的的設(shè)置置會(huì)計(jì)3人人分析監(jiān)監(jiān)管2人人融資/資產(chǎn)產(chǎn)2人項(xiàng)目研研究投資/撤資資管理理資產(chǎn)管管理專(zhuān)家管管理投資管管理部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共18人)財(cái)務(wù)部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共8人人)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)(總總裁/副總總裁)董事會(huì)會(huì)薪酬管管理委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略/投資資委員員會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)任命委委員會(huì)會(huì)審計(jì)專(zhuān)專(zhuān)員2)2人法律專(zhuān)專(zhuān)員2人公關(guān)專(zhuān)專(zhuān)員1人行政/文秘秘/信信息4人人力資資源部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共5人人)戰(zhàn)略控控制部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共10人)戰(zhàn)略行行業(yè)研研究2人戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃3人協(xié)調(diào)監(jiān)監(jiān)控4人核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)管管理2人人事行行政和和政策策2人人培訓(xùn)發(fā)發(fā)展1人治理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)支持功功能能職能部部門(mén)門(mén)項(xiàng)目案案例：：某大大型民民營(yíng)企企業(yè)集集團(tuán)公公司總總部職職能結(jié)結(jié)構(gòu)Back-up階段二二模塊塊5的的任務(wù)務(wù)是階段二二：模模塊5：職職能部部門(mén)的的崗位位描述述、人人員編編制和和人員員要求求項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容方法總部、、事業(yè)業(yè)部各各部門(mén)門(mén)的基基本職職能部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人人的崗崗位描描述和和人員員要求求部門(mén)內(nèi)內(nèi)各主主要崗崗位描描述和和人員員要求求部門(mén)內(nèi)內(nèi)部各各崗位位之間間的協(xié)協(xié)調(diào)和和配合合部門(mén)的的人員員編制制與崗崗位分分布人員訪訪談數(shù)據(jù)分分析基準(zhǔn)比比較案例分分析頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法研討會(huì)會(huì)職能部部門(mén)的的崗位位描述述、人人員編編制和和人員員要求求對(duì)協(xié)信信集團(tuán)團(tuán)職能能部門(mén)門(mén)、人人員編編制、、人員員要求求給予予明確確界定定5預(yù)期結(jié)結(jié)果集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部部的職職能包包括四四個(gè)方方面的的內(nèi)容容，本本報(bào)告告主要要針對(duì)對(duì)如何何加快快建立立德隆隆集團(tuán)團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)分分析及及控制制系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行行重點(diǎn)點(diǎn)闡述述財(cái)務(wù)部部的主要職職能財(cái)務(wù)分分析及及控制制預(yù)算系系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯匯報(bào)系系統(tǒng)財(cái)務(wù)控控制系系統(tǒng)帳務(wù)管管理總部日日常財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)事事務(wù)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)制制度指指導(dǎo)原原則的的制定定合并集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表內(nèi)外部部關(guān)系系協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)外部協(xié)協(xié)調(diào)資金調(diào)調(diào)配與與資產(chǎn)產(chǎn)管理理制定集集團(tuán)本本部的的資金金調(diào)配配方案案資產(chǎn)管管理例子財(cái)務(wù)部部最重重要的的職能能是通通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)分分析及及控制制系統(tǒng)統(tǒng)為集集團(tuán)最最高管管理層層提供供決策策所需需的信信息，，協(xié)助助公司司向既既定的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)邁進(jìn)進(jìn)財(cái)務(wù)分分析與與控制制系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)容與與作用用以年度目目標(biāo)為依據(jù)，，各公公司制制定財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算并并提交交預(yù)算算依據(jù)據(jù)在總部部與各各所屬屬公司司相互互溝通通的基基礎(chǔ)上上調(diào)整整財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算，使使之依依據(jù)充充分集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部部通過(guò)過(guò)總體體協(xié)調(diào)調(diào)，匯匯總及及審核核財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算，可可保證證集團(tuán)團(tuán)年度度戰(zhàn)略略計(jì)劃劃的具具體落落實(shí)建立匯報(bào)遞交交機(jī)制，以便及時(shí)匯總各公公司的的實(shí)際際經(jīng)營(yíng)狀況通過(guò)匯匯集報(bào)報(bào)告，，可了了解各各公司司的預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部部通過(guò)過(guò)對(duì)報(bào)報(bào)表的的審核核與分分析，，提出出財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)并提提交給給決策策層通過(guò)將將現(xiàn)有有的企企業(yè)按按重要要性進(jìn)進(jìn)行分分類(lèi)，，可以以重點(diǎn)點(diǎn)確保保重要要企業(yè)業(yè)的運(yùn)運(yùn)作與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)得到到適時(shí)時(shí)的跟跟蹤與與監(jiān)控控針對(duì)產(chǎn)產(chǎn)生的的偏差差的不同原原因，，及時(shí)時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制措措施預(yù)算系系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯匯報(bào)系系統(tǒng)財(cái)務(wù)控控制系系統(tǒng)例子例行的的帳務(wù)務(wù)管理理是財(cái)財(cái)務(wù)分分析及及控制制系統(tǒng)統(tǒng)建立立的基基礎(chǔ)職能工作重重點(diǎn)集團(tuán)總總部的的會(huì)計(jì)計(jì)核算算，費(fèi)費(fèi)用和和成本本的控控制編制集集團(tuán)總總部的的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表稅務(wù)管管理：：包括括所得得稅、、增值值稅、、消費(fèi)費(fèi)稅、、營(yíng)業(yè)業(yè)稅等等利潤(rùn)預(yù)預(yù)測(cè)、、利潤(rùn)潤(rùn)分配配及股股利政政策各所屬屬公司司財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)收集集，保保存及及匯總總合并集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表，，上報(bào)報(bào)決策策層、、相關(guān)關(guān)政府府部門(mén)門(mén)及金金融部部門(mén)總部的的日常常財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)事務(wù)務(wù)合并集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表根據(jù)會(huì)會(huì)計(jì)及及財(cái)務(wù)務(wù)準(zhǔn)則則并結(jié)結(jié)合德德隆的的實(shí)際際，制制定集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)一的的會(huì)計(jì)計(jì)準(zhǔn)則則與管管理辦辦法必要時(shí)時(shí)組織織財(cái)會(huì)會(huì)經(jīng)理理的培培訓(xùn)檢查并并督促促各子子公司司(協(xié)協(xié)助控控股、、參股股公司司)建建立健健全各各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)制制度集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)制制度指指導(dǎo)原原則的的制定定例子財(cái)務(wù)部部的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和職能能、崗崗位設(shè)設(shè)置財(cái)務(wù)部部(總經(jīng)經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人集團(tuán)總部財(cái)財(cái)務(wù)管理及及會(huì)計(jì)核算算工作集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的收集集、保存及及匯總指導(dǎo)各二級(jí)級(jí)上市公司司財(cái)務(wù)報(bào)告告的編制及及解釋稅務(wù)處理總共10人人不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)及投資管管理部各項(xiàng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)主主管會(huì)計(jì)3人制定集團(tuán)公公司范圍內(nèi)內(nèi)有關(guān)的財(cái)財(cái)務(wù)制度并并指導(dǎo)實(shí)施施集團(tuán)公司的的全面預(yù)算算工作及預(yù)預(yù)算的調(diào)整整財(cái)務(wù)信息系系統(tǒng)的設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的的匯集與分分析專(zhuān)項(xiàng)問(wèn)題調(diào)調(diào)研與提出出分析報(bào)告告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)產(chǎn)管理2人各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流流動(dòng)的監(jiān)控控與協(xié)調(diào)籌資方案的的設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)施涉及公司資資產(chǎn)變動(dòng)及及擔(dān)保、抵抵押等事務(wù)務(wù)的監(jiān)控及及實(shí)施參與與參與投資項(xiàng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估金融機(jī)構(gòu)的的溝通例子主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部部制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃安安排編制集集團(tuán)年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算，，及制定調(diào)調(diào)整方案審核核集集團(tuán)團(tuán)公公司司及及各各SBU年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃分析析公公司司集集團(tuán)團(tuán)及及各各SBU的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表及及監(jiān)監(jiān)控控報(bào)報(bào)告告根據(jù)據(jù)預(yù)預(yù)算算及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情情況況，，安安排排編編制制集集團(tuán)團(tuán)資資金金需需求求計(jì)計(jì)劃劃融資資，，投投資資決決策策的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的分分析析參與與公公司司其其它它部部門(mén)門(mén)評(píng)評(píng)估估，，決決策策，，監(jiān)監(jiān)控控過(guò)過(guò)程程中中的的計(jì)計(jì)劃劃及及分分析析工工作作計(jì)劃劃/分分析析制定定集集團(tuán)團(tuán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)通通則則，，會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算辦辦法法和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程制制度度協(xié)調(diào)調(diào)集集團(tuán)團(tuán)公公司司與與財(cái)財(cái)政政，，稅稅務(wù)務(wù)，，金金融融部部門(mén)門(mén)的的關(guān)關(guān)系系協(xié)調(diào)調(diào)跨跨部部門(mén)門(mén)工工作作和和SBU之間間的的合合作作制度度/協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)計(jì)并并審審定定與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部門(mén)門(mén)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖相相配配合合的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)建立立對(duì)對(duì)各各SBU及投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)，，并并對(duì)對(duì)其其經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)提提供供管管理理建建議議提交交集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)年年度度計(jì)計(jì)劃劃報(bào)報(bào)最最高高決決策策層層批批準(zhǔn)準(zhǔn)安排排匯匯集集各各SBU及投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及監(jiān)監(jiān)控控報(bào)報(bào)告告向戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部或或最最高高管管理理層層提提交交集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及監(jiān)監(jiān)控控報(bào)報(bào)告告及及分分析析結(jié)結(jié)果果向戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部或或最最高高管管理理層層提提交交集集團(tuán)團(tuán)資資金金需需求求計(jì)計(jì)劃劃及及分分析析結(jié)結(jié)果果安排排向向公公司司其其它它部部門(mén)門(mén)提提交交評(píng)評(píng)估估，，決決策策，，監(jiān)監(jiān)控控過(guò)過(guò)程程中中的的計(jì)計(jì)劃劃及及分分析析報(bào)報(bào)告告報(bào)告告監(jiān)控控/支支持持主持持制制定定和和明明確確本本部部門(mén)門(mén)各各崗崗位位職職責(zé)責(zé)提出出對(duì)對(duì)下下屬屬的的任任免免意意見(jiàn)見(jiàn)決定定內(nèi)內(nèi)部部人人員員的的調(diào)調(diào)配配培養(yǎng)養(yǎng)骨骨干干財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員不定定期期為為SBU及各各投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)主主管管開(kāi)開(kāi)設(shè)設(shè)培培訓(xùn)訓(xùn)課課程程對(duì)下下屬屬進(jìn)進(jìn)行行考考核核并并決決定定相相應(yīng)應(yīng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲制定定執(zhí)執(zhí)行行公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)章章制定定執(zhí)執(zhí)行行本本部部門(mén)門(mén)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制人事事考核核原原則則對(duì)公公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況反反映映的的真真實(shí)實(shí)程程度度對(duì)各各SBU及各各投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目監(jiān)監(jiān)控控與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的有有效效性性及及合合理理性性對(duì)公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的控控制制財(cái)務(wù)務(wù)部部部部長(zhǎng)長(zhǎng)崗崗位位職職責(zé)責(zé)描描述述舉例銷(xiāo)售售行行政政處處長(zhǎng)長(zhǎng)崗崗位位職職責(zé)責(zé)重要要使使命命提供供完完善善和和及及時(shí)時(shí)的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售支支持持服服務(wù)務(wù)監(jiān)控控營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)工工作作的的正正常常運(yùn)運(yùn)作作建立立有有效效的的計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算控控制制體體系系來(lái)來(lái)促促進(jìn)進(jìn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工作作內(nèi)內(nèi)容容組織織進(jìn)進(jìn)行行年年度度和和月月度度銷(xiāo)銷(xiāo)售售計(jì)計(jì)劃劃分分解解組織織進(jìn)進(jìn)行行貨貨源源分分配配負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)對(duì)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用用進(jìn)進(jìn)行行分分配配和和控控制制組織織進(jìn)進(jìn)行行銷(xiāo)銷(xiāo)售售單單據(jù)據(jù)和和文文檔檔管管理理考核核指指標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)推推進(jìn)進(jìn)空空調(diào)調(diào)部部的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展負(fù)責(zé)責(zé)日日常常銷(xiāo)銷(xiāo)售售行行政政管管理理負(fù)責(zé)責(zé)本本部部門(mén)門(mén)的的日日常常運(yùn)運(yùn)作作和和管管理理定量量目目標(biāo)標(biāo)：：費(fèi)用用控控制制地區(qū)區(qū)貨貨源源供供應(yīng)應(yīng)速速度度庫(kù)存存水水平平及及庫(kù)庫(kù)存存結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的合合理理控控制制人員員數(shù)數(shù)量量和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)定性性目目標(biāo)標(biāo)：：銷(xiāo)售售計(jì)計(jì)劃劃分分配配的的合合理理性性貨源源分分配配的的合合理理性性和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)等等其其它它部部門(mén)門(mén)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)銷(xiāo)售售一一線線人人員員的的投投訴訴情情況況負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)空空調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部組組織織的的內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)系系負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、物物流流、、人人事事、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理等等部部門(mén)門(mén)的的關(guān)關(guān)系系為一一線線隊(duì)隊(duì)伍伍創(chuàng)創(chuàng)造造良良好好的的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)工工作作環(huán)環(huán)境境例子崗位位品牌牌經(jīng)理理銷(xiāo)售售督導(dǎo)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定和和實(shí)實(shí)施施負(fù)責(zé)責(zé)完完成成銷(xiāo)銷(xiāo)售售計(jì)計(jì)劃劃和和其其他他經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指指標(biāo)標(biāo)品牌牌的的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和和維維護(hù)護(hù)負(fù)責(zé)責(zé)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策策略略、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)渠渠道道策策略略、、廣廣告告投投放放策策略略的的制制定定和和實(shí)實(shí)施施領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部門(mén)門(mén)確確保保市市場(chǎng)場(chǎng)及及網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的健健康康發(fā)發(fā)展展?fàn)I銷(xiāo)銷(xiāo)隊(duì)隊(duì)伍伍的的建建設(shè)設(shè)負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)區(qū)域域市市場(chǎng)場(chǎng)活活動(dòng)動(dòng)的的巡巡查查分析析并并提提出出營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)管管理理及及策策略略性性改改進(jìn)進(jìn)建建議議協(xié)助助品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理處處理理區(qū)區(qū)域域市市場(chǎng)場(chǎng)問(wèn)問(wèn)題題市場(chǎng)場(chǎng)管管理理的的督督查查很強(qiáng)強(qiáng)的的事事業(yè)業(yè)心心和和責(zé)責(zé)任任感感很強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與與管管理理能能力力十分分熟熟悉悉行行業(yè)業(yè)情情況況很強(qiáng)強(qiáng)的的決決策策能能力力與與良良好好的的公公關(guān)關(guān)與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)能能力力3年年以以上上銷(xiāo)銷(xiāo)售售主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)大學(xué)學(xué)本本科科以以上上學(xué)學(xué)歷歷十分分熟熟悉悉市市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作作機(jī)機(jī)制制和和成成功功要要素素很強(qiáng)的責(zé)任心心2年以上營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)工作經(jīng)驗(yàn)很強(qiáng)的分析和和判斷力本科以上學(xué)歷歷職責(zé)人員要求主要崗位職責(zé)責(zé)和人員要求求例子階段二模塊6的任務(wù)是設(shè)設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部合理高高效的業(yè)務(wù)流流程階段二：模塊塊6：業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法業(yè)務(wù)管理與控控制業(yè)務(wù)計(jì)劃的制制定、實(shí)施和和控制項(xiàng)目投資的管管理和具體投投資的運(yùn)作流流程財(cái)務(wù)管理預(yù)算控制資金調(diào)度成本控制人力資源制定績(jī)效與崗崗位的績(jī)效評(píng)評(píng)估機(jī)制員工招聘與培培訓(xùn)制度人員訪談內(nèi)部研談會(huì)模型分析(ASME)頭腦風(fēng)暴業(yè)務(wù)流程基于新的組織織架構(gòu)的業(yè)務(wù)務(wù)流程確定6預(yù)期結(jié)果資產(chǎn)管理日常帳務(wù)管理理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃劃戰(zhàn)略和計(jì)劃控控制的機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估職責(zé)劃分最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部總部其他職

能部門(mén)(包括

附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元

/子公司討論審議和批批準(zhǔn)討論審議和批批準(zhǔn)討論審議和批批準(zhǔn)審閱月度/季季度計(jì)劃/預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況審查計(jì)劃/預(yù)預(yù)算得執(zhí)行報(bào)報(bào)告并做相應(yīng)應(yīng)指示主持具體的研研討

和制定定工作主持制定本部計(jì)劃/預(yù)預(yù)算參與編制總體體計(jì)劃/預(yù)算算定期系統(tǒng)了解解集團(tuán)公司年年度計(jì)劃執(zhí)行行

情況并及及時(shí)向最高管管理層報(bào)告重重要信

息協(xié)助起草月度度/季度/年年度計(jì)劃執(zhí)行行

偏差分析析報(bào)告參與研討分析析制訂相應(yīng)的財(cái)財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)計(jì)劃本部門(mén)預(yù)算編制集團(tuán)總體體計(jì)劃/預(yù)算算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算算的執(zhí)行情況況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)

方面進(jìn)行行監(jiān)控，并及及時(shí)向最高管管理層

報(bào)告告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃劃月度/季度度執(zhí)行偏差分分析報(bào)告告參與研討分析析參與相關(guān)部分分制定本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高高管理層協(xié)商商并根據(jù)據(jù)要求修訂確保本部門(mén)計(jì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃劃/預(yù)算執(zhí)行行出現(xiàn)困難的的

原因本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情情況初步分析析、判斷斷參與研討分析析參與相關(guān)部分分制定本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高高管理層協(xié)商商并并根據(jù)要求修修訂確保本部門(mén)計(jì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃劃/預(yù)算執(zhí)行行出現(xiàn)困難的的原原因本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情情況初步分析析、、判斷內(nèi)容周期/特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)經(jīng)營(yíng)額利利潤(rùn)、資產(chǎn)收收益

率等等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略

方針如何實(shí)施戰(zhàn)略略規(guī)劃的的細(xì)化方案(包括資源源分配框架架)對(duì)多種方案進(jìn)進(jìn)行分析析并作出決策策明確年度量化化目標(biāo)和任務(wù)務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)潤(rùn)、現(xiàn)金流流、應(yīng)收帳款款周期、庫(kù)存存

周期等)具體的年度資資源分配各業(yè)務(wù)單元及及職能部門(mén)實(shí)實(shí)施執(zhí)行預(yù)算算

計(jì)劃并定定期做總結(jié)匯匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的的執(zhí)行情況進(jìn)進(jìn)行分析和和評(píng)估建議采取有關(guān)關(guān)措施改進(jìn)實(shí)實(shí)施或調(diào)整整預(yù)算計(jì)劃任何部門(mén)/個(gè)個(gè)人都

可提提出戰(zhàn)略設(shè)想想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)時(shí)間性

(可可以長(zhǎng)期保持持不

變，不不過(guò)一旦市場(chǎng)場(chǎng)

環(huán)境的某某些要素發(fā)生生變化，就就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式式性框架的分析和和討論

多于于定量的細(xì)節(jié)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為為單位(每年年9

月份開(kāi)開(kāi)始制定下一一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)計(jì)劃為框架來(lái)來(lái)

制定圍繞責(zé)任中心心(部門(mén))每季度或每月月至少每季度一一次舉例財(cái)務(wù)匯報(bào)及控控制流程所屬各投資項(xiàng)項(xiàng)目的

預(yù)算算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各公司的的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)制作量化表格格

及進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)分析制作量化表格格

及進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)分析匯總報(bào)表及財(cái)財(cái)務(wù)分析報(bào)告告審議綜合財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估報(bào)告并并提出意見(jiàn)修改建議存檔檔監(jiān)督調(diào)整戰(zhàn)略略得到準(zhǔn)確及及時(shí)的貫徹執(zhí)行總部的調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略審批修改方案案是否是重大事事項(xiàng)調(diào)整修改方案存檔檔是否提出修改方案案人力資源部投資管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督進(jìn)行分析,并并提出相應(yīng)調(diào)整對(duì)策策及要求抄送投資管理理部抄送戰(zhàn)略控制制部舉例Y集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)分析及控制制報(bào)告日期董事長(zhǎng)—工業(yè)業(yè)企業(yè)—重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)實(shí)際發(fā)生數(shù)預(yù)算數(shù)實(shí)際與預(yù)算偏偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收收入銷(xiāo)售貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫(kù)存金金額應(yīng)收帳款董事長(zhǎng)/總經(jīng)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表表[貨幣單位：人人民幣元]1.實(shí)際際情況與年度度財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)產(chǎn)生偏差的原原因及存在的的問(wèn)題2.解決決的方法與對(duì)對(duì)策3.未來(lái)來(lái)的發(fā)展預(yù)測(cè)測(cè)及建議日期總經(jīng)理本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月去年累計(jì)舉例主要經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程程項(xiàng)目年度銷(xiāo)售和利利潤(rùn)目標(biāo)制定定各分公司營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行行情況分析月度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)劃銷(xiāo)售生產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)訂單處理信用額度控制制發(fā)貨銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)，報(bào)報(bào)告匯總分析析客戶管理(檔檔案，協(xié)議)客戶開(kāi)發(fā)及簽簽經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議市場(chǎng)管理和監(jiān)監(jiān)控開(kāi)票營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理品牌

經(jīng)理市場(chǎng)策劃產(chǎn)品策劃廣告市場(chǎng)研究銷(xiāo)售督導(dǎo)分公司計(jì)劃財(cái)務(wù)行政人事審計(jì)物流生產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售行政部決策執(zhí)行參與營(yíng)銷(xiāo)副總舉例階段三模塊7的任務(wù)是設(shè)設(shè)計(jì)協(xié)信內(nèi)部部激勵(lì)體系階段三：模塊塊7：內(nèi)部激激勵(lì)體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法工資的分級(jí)和和分檔結(jié)構(gòu)崗位與工資級(jí)級(jí)別的對(duì)應(yīng)結(jié)結(jié)構(gòu)固定工資與變變動(dòng)工資的結(jié)結(jié)構(gòu)，變動(dòng)工工資的考核辦辦法薪酬調(diào)整的幅幅度、辦法與與決策流程提高員工主動(dòng)動(dòng)性和忠誠(chéng)度度的激勵(lì)方案案建議員工訪談基準(zhǔn)比較內(nèi)部研討會(huì)行業(yè)資料收集集內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)合理具有有超前性的激激勵(lì)體系7預(yù)期結(jié)果對(duì)關(guān)鍵職位應(yīng)應(yīng)建立完善的的企業(yè)崗位描描述，是制定定工資體系、、業(yè)績(jī)考核和和激勵(lì)計(jì)劃的的基礎(chǔ)操作環(huán)境操作辦法職務(wù)重要性市場(chǎng)薪酬行情情所需能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)建立完善的崗崗位描述++問(wèn)卷表格調(diào)查查和評(píng)估專(zhuān)家小組訪談?wù)劧嘁蛩胤治龌?dòng)差異比較較市場(chǎng)基準(zhǔn)比較較明確部門(mén)職責(zé)責(zé)和工作-部門(mén)職責(zé)責(zé)和要求-部門(mén)工作作性質(zhì)工作描述-工作的職職責(zé)描述-所需的能能力和經(jīng)驗(yàn)要要求-匯報(bào)關(guān)系系-考核原原則參照核對(duì)-參照其他他崗位作橫向向比較-與基準(zhǔn)崗崗位作垂直比比較-作出局部部?jī)?nèi)容調(diào)整明確崗位定義-崗位屬性和級(jí)別-崗位報(bào)酬水平檢查與反饋企業(yè)不同級(jí)別別的崗位所遵遵循的工資設(shè)設(shè)計(jì)原則有所所不同工資形式和確確定依據(jù)董事津貼職務(wù)工資崗位級(jí)別以市場(chǎng)薪酬行行情為依據(jù)職務(wù)重要性職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情情工作難易程度度和復(fù)雜性所需技能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情情董事會(huì)

成員員高層管理人員員

和核心技技術(shù)人員中層管理人員員基層員工低高有充分激勵(lì)效效果的工資與與收入體系將將充分調(diào)動(dòng)員員工的積極性性長(zhǎng)期激勵(lì)收入入短期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)收入福利固定工資變動(dòng)收入以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向向變動(dòng)收入比例例大小視不同同性質(zhì)的崗位位而定固定收入職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情情最大程度地激激勵(lì)員工為為企業(yè)多做貢貢獻(xiàn)高層經(jīng)營(yíng)管理理人員和核心心技術(shù)人員持持股業(yè)績(jī)紅紅股期權(quán)(在當(dāng)當(dāng)前中中國(guó)股股市情情況下下操作作難度度較大大)住房基基金各類(lèi)保保險(xiǎn)(養(yǎng)老老、教教育、、投資資等)其他形形式的的組合合激勵(lì)勵(lì)財(cái)務(wù)性性激勵(lì)勵(lì)晉升或或賦予予更大大的權(quán)權(quán)力提供企企業(yè)家家創(chuàng)業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)成就肯肯定個(gè)人的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展和培培訓(xùn)社會(huì)地地位和和名譽(yù)譽(yù)(例例如：：會(huì)員員卡、、提供供公司司用車(chē)車(chē)等)其他形形式的的組合合激勵(lì)勵(lì)非財(cái)務(wù)務(wù)性激激勵(lì)長(zhǎng)期激激勵(lì)有有財(cái)務(wù)務(wù)性和和非財(cái)財(cái)務(wù)性性?xún)煞N種形式式。在在這些些形式式中，，長(zhǎng)期期激勵(lì)勵(lì)作用用較明明顯的的首推推高層層經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理人員員和核核心技技術(shù)人人員持持股計(jì)計(jì)劃長(zhǎng)期激激勵(lì)計(jì)計(jì)劃的的形式式階段三三模塊塊8的的任務(wù)務(wù)是對(duì)對(duì)協(xié)信信的主主要人人員進(jìn)進(jìn)行方方案培培訓(xùn)及及推行行實(shí)施施指導(dǎo)導(dǎo)階段三三：模模塊8：方方案培培訓(xùn)及及實(shí)施施指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容方法針對(duì)改改進(jìn)的的流程程、組組織架架構(gòu)和和業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估估對(duì)協(xié)協(xié)信開(kāi)開(kāi)展培培訓(xùn)工工作協(xié)助協(xié)協(xié)信集集團(tuán)的的人員員推行行實(shí)施施上述述的流流程改改善人員訪訪談培訓(xùn)講講座內(nèi)部研研討會(huì)會(huì)方案培培訓(xùn)及及實(shí)施施指導(dǎo)導(dǎo)確保主主要人人員對(duì)對(duì)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、流流程設(shè)設(shè)置和和績(jī)效效考評(píng)評(píng)體系系的基基本理理解，，協(xié)助助協(xié)信信按照照新的的體系系開(kāi)展展工作作8預(yù)期結(jié)結(jié)果第四階階段模模塊9的任任務(wù)是是對(duì)協(xié)協(xié)信新新的體體系運(yùn)運(yùn)行效效果的的評(píng)估估與修修正階段四四：模模塊9：運(yùn)運(yùn)行效效果的的評(píng)估估與修修正項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容方法執(zhí)行過(guò)過(guò)程中中出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題的分分析歸歸納和和原因因分析析相應(yīng)的的調(diào)整整方案案與解解決方方案座談會(huì)會(huì)高層訪訪談中層經(jīng)經(jīng)理訪訪談問(wèn)卷調(diào)調(diào)查運(yùn)行效效果的的評(píng)估估與修修正進(jìn)一步步提高高組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管管理流流程、、績(jī)效效與薪薪酬的的合理理性與與運(yùn)作作效率率1預(yù)期結(jié)結(jié)果C第第一階階段項(xiàng)項(xiàng)目行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃與與時(shí)間間安排排行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)劃(1)：項(xiàng)項(xiàng)目目啟動(dòng)動(dòng)和初初步分分析項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容負(fù)責(zé)人人協(xié)信集集團(tuán)RB&P時(shí)間要要求進(jìn)展?fàn)顮顩r項(xiàng)目啟啟動(dòng)和和初步步分析析初步了了解企企業(yè)和和行業(yè)業(yè)現(xiàn)狀狀，對(duì)對(duì)協(xié)信信集團(tuán)團(tuán)和現(xiàn)現(xiàn)有信信息資資料進(jìn)進(jìn)行初初步了了解，，對(duì)行行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀及及相關(guān)關(guān)資料料進(jìn)行行初步步分類(lèi)類(lèi)就項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)規(guī)則則重點(diǎn)點(diǎn)達(dá)成成共識(shí)識(shí)確定項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人和項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員確定項(xiàng)項(xiàng)目的的時(shí)間間進(jìn)展展安排排編號(hào)1吳琪唐穎11.15~11.17行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)劃(2)：內(nèi)內(nèi)部部分析析——組組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與職能能分配配分析析項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容負(fù)責(zé)人人協(xié)信集集團(tuán)RB&P時(shí)間要要求進(jìn)展?fàn)顮顩r內(nèi)部分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和職能能分配配分析析現(xiàn)有的的組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)和管管理模模式進(jìn)行員員工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況與與心態(tài)態(tài)調(diào)查查總部職職能設(shè)設(shè)置和和編制制、崗崗位職職責(zé)工工作目目標(biāo)以以及員員工招招聘和和培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)制制下屬企企業(yè)的的職能能設(shè)置置和編編制、、崗位位設(shè)置置、工工作目目標(biāo)、、以及及員工工招聘聘和培培訓(xùn)機(jī)機(jī)制職能之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)模式式部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人人及員員工配配備情情況現(xiàn)有組組織機(jī)機(jī)構(gòu)與與戰(zhàn)略略的適適配性性編號(hào)2唐穎羅得軍軍11.30行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)劃(3)：內(nèi)內(nèi)部部分析析——管管理流流程分分析項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容負(fù)責(zé)人人協(xié)信集集團(tuán)RB&P時(shí)間要要求進(jìn)展?fàn)顮顩r管理流流程分分析了解現(xiàn)現(xiàn)有的的管理理流程程和決決策體體系財(cái)務(wù)管管理、、業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)、信信息系系統(tǒng)管管理、、項(xiàng)目目管理理、內(nèi)內(nèi)部稽稽核等等流程程的運(yùn)運(yùn)作，，考察察重點(diǎn)點(diǎn)在于于企業(yè)業(yè)管理理及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制、、成本本控制制(主主要針針對(duì)費(fèi)費(fèi)用管管理和和采購(gòu)購(gòu)管理理)、、資產(chǎn)產(chǎn)管理理的安安全性性、資資訊處處理的的及時(shí)時(shí)性和和有效效性等等集團(tuán)及及子公公司目目前執(zhí)執(zhí)行的的財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)設(shè)計(jì)和和運(yùn)作作情況況集團(tuán)目目前的的稅務(wù)務(wù)申報(bào)報(bào)及管管理情情況分分析業(yè)業(yè)務(wù)重重組后后可能能涉及及的相相關(guān)稅稅務(wù)問(wèn)問(wèn)題現(xiàn)有的的企業(yè)業(yè)規(guī)章章制度度以及及崗位位描述述現(xiàn)有的的管理理流程程與戰(zhàn)戰(zhàn)略的的適配配性編號(hào)唐穎羅得軍軍12.14行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)劃(4)：內(nèi)內(nèi)部部分析析——激激勵(lì)體體系分分析項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容負(fù)責(zé)人人協(xié)信集集團(tuán)RB&P時(shí)間要要求進(jìn)展?fàn)顮顩r編號(hào)激勵(lì)體體系分分析現(xiàn)有的的各部部門(mén)及及個(gè)業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)考考核體體系現(xiàn)有的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展體系系對(duì)應(yīng)的的工資資和報(bào)報(bào)酬體體系現(xiàn)有的的激勵(lì)勵(lì)手段段激勵(lì)體體系對(duì)對(duì)員工工的互互動(dòng)性性和忠忠誠(chéng)度度的作作用唐穎丁健12.23行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)劃(5)：外外部分分析項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容負(fù)責(zé)人人協(xié)信集集團(tuán)RB&P時(shí)間要要求進(jìn)展?fàn)顮顩r編號(hào)3外部分分析外部市市場(chǎng)分分析重慶房房地產(chǎn)產(chǎn)的容容量與與發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)分析析重慶商商業(yè)物物業(yè)管管理以以及機(jī)機(jī)動(dòng)車(chē)車(chē)交易易市場(chǎng)場(chǎng)的容容量和和發(fā)展展?jié)摿αΨ治鑫鍪袌?chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況況和趨趨勢(shì)分分析各業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域的行行業(yè)激激勵(lì)體體系的的現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域的核核心成成功要要素和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境境分析析國(guó)際/國(guó)內(nèi)內(nèi)領(lǐng)先先企業(yè)業(yè)的分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)分分析管理流流程分分析激勵(lì)體體系分分析國(guó)際領(lǐng)領(lǐng)先企企業(yè)與與協(xié)信信集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)狀狀的比比較唐穎伍剛12.6唐穎伍剛12.17行動(dòng)方案案計(jì)劃(6)：：戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)團(tuán)RB&P時(shí)間要求求進(jìn)展?fàn)顩r況戰(zhàn)略評(píng)估估外部因素素評(píng)估市場(chǎng)容量量和發(fā)展展趨勢(shì)對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響價(jià)值鏈分分析業(yè)務(wù)領(lǐng)域域成功要要素基準(zhǔn)比較較內(nèi)部因素素評(píng)估企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力分析企業(yè)內(nèi)部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)分析析企業(yè)內(nèi)部部管理流流程分析析企業(yè)在以以往業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)中中所獲得得的成功功經(jīng)驗(yàn)與與要素協(xié)信集團(tuán)團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過(guò)程中中存在的的難點(diǎn)和和管理要要點(diǎn)編號(hào)4吳琪唐穎12.23D 項(xiàng)目目組織與與分工建建議建議項(xiàng)目目組織：：總覽指導(dǎo)委員員會(huì)協(xié)信集團(tuán)團(tuán)羅蘭?貝貝格吳旭旭董董事長(zhǎng)許健健先先生項(xiàng)目管理理協(xié)信集團(tuán)團(tuán)羅蘭?貝貝格待定吳琪琪先先生項(xiàng)目小組組協(xié)信集團(tuán)團(tuán)羅蘭?貝貝格待定唐穎穎先先生伍剛剛先先生羅得軍先先生丁健健女女士(人人力資源源)外部專(zhuān)家家rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-672922201BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)Internation