某公司管理咨詢的標準流程概述

2000年12月麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進展，以獲取及時指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負責實施設(shè)計項目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導(dǎo)委員會由集團部分領(lǐng)導(dǎo)組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會議設(shè)定方向批準建議收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓(xùn)今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設(shè)計具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務(wù)模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點分析核心業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設(shè)計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設(shè)定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的購并設(shè)想8麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務(wù)的細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。9要提高財財務(wù)業(yè)績績，獲取取業(yè)務(wù)快快速增長長，招商商局必須須做到調(diào)整業(yè)務(wù)務(wù)組合，，明確核核心業(yè)務(wù)務(wù)，確定定行業(yè)政政策確定戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元和公公司管控控模型實施有效效的戰(zhàn)略略計劃和和管理流流程對招商局局目前參參與行業(yè)業(yè)的潛力力進行評評估選擇有潛潛力的行行業(yè)，把把它作為為潛在的的核心業(yè)業(yè)務(wù)評估招商商局在每每一種有有潛力的的行業(yè)的的競爭地地位根據(jù)上述述分析，，確定招招商局的的未來核核心業(yè)務(wù)務(wù)確定招商商局核心心業(yè)務(wù)和和非核心心業(yè)務(wù)的的行業(yè)政政策根據(jù)新的的業(yè)務(wù)組組合，確確定戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元確定公司司管控模模型設(shè)計初步步的過渡渡實施方方案設(shè)計戰(zhàn)略略計劃流流程設(shè)計業(yè)績績管理流流程和激激勵體系系實施新的的流程和和系統(tǒng)10使用麥肯肯錫的方方法，篩篩選與評評估業(yè)務(wù)務(wù)組合16個行行業(yè)第一步行業(yè)是否否有吸引引力？市場有顯顯著潛力力市場規(guī)模模增長潛力力獲取回報報的能力力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)進入壁壘壘盈利能力力是9個行業(yè)第二步招商局是是否能成成為業(yè)內(nèi)內(nèi)領(lǐng)先的的公司？？有形資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)優(yōu)良市場份額額收入/利利潤增長長現(xiàn)金流投資資本本回報可以相對對較容易易地獲得得控股和和管理權(quán)權(quán)目前持有有相當?shù)牡墓蓹?quán)或或管理權(quán)權(quán)獲取經(jīng)營營控制力力的可能能性/成成本外部條件件的影響響無形資產(chǎn)產(chǎn)價值較較高人員素質(zhì)質(zhì)專有技能能品牌形象象關(guān)系建立立招商局無無法控制制的不良良資產(chǎn)招商局無無法控制制的優(yōu)良良資產(chǎn)招商局能能夠控制制的優(yōu)良良資產(chǎn)第二類業(yè)業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)尋找找轉(zhuǎn)化成成第一類類業(yè)務(wù)的的契機，，否則屬屬于投資資類業(yè)務(wù)務(wù)，著重重于獲取取現(xiàn)金回回報第一類業(yè)業(yè)務(wù)招商局的的核心業(yè)業(yè)務(wù)，應(yīng)應(yīng)加大投投資，積積極發(fā)展展并逐步步取得管管理權(quán)否第三類業(yè)業(yè)務(wù)第三類業(yè)業(yè)務(wù)11麥肯錫進進行行業(yè)業(yè)劃分及及其吸引引力分析析的基本本原則原則通過行業(yè)業(yè)分析，，應(yīng)確定定重點業(yè)業(yè)務(wù)加以以開發(fā)針對整個個行業(yè)的的分析判判斷，而而不是單單個的企企業(yè)行業(yè)分析析針對未未來3-5年的的周期僅依據(jù)行行業(yè)整體體業(yè)績表表現(xiàn)，而而并非僅僅依據(jù)招招商局現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)績工業(yè)區(qū)不不做為專專門的行行業(yè)加以以分析理由國際上成成功的多多元企業(yè)業(yè)大多都都重點經(jīng)經(jīng)營3-4項核核心業(yè)務(wù)務(wù)，而不不是追求求更多的的多元化化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績表現(xiàn)證證明，招招商局由由于在過過去過多多地追求求大而全全的形式式導(dǎo)致其其無法實實現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)組合的的優(yōu)勢效效應(yīng)重點發(fā)展展有利于于依靠現(xiàn)現(xiàn)有的人人員、資資金、經(jīng)經(jīng)驗等資資源，進進一步提提高和發(fā)發(fā)展競爭爭技能招商局在在同一行行業(yè)中往往往有多多家經(jīng)營營、投資資企業(yè)，，對單一一企業(yè)的的分析無無法對行行業(yè)做出出整體判判斷根據(jù)資產(chǎn)產(chǎn)或管理理重組，，招商局局應(yīng)逐步步將不同同的關(guān)聯(lián)聯(lián)資產(chǎn)整整合成相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)單元一般的經(jīng)經(jīng)濟周期期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)的可獲獲取性和和準確性性，未來來3-5年的分分析相對對可靠招商局在在長遠發(fā)發(fā)展的目目標下，，首先應(yīng)應(yīng)對未來來3-5年做出出明確規(guī)規(guī)劃無法僅僅僅通過招招商局現(xiàn)現(xiàn)狀判斷斷整體行行業(yè)效益益，因為為有人的的因素、、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)組合合不盡合合理的因因素等招商局能能通過提提高管理理水平提提高競爭爭力和業(yè)業(yè)績從國際范范疇來看看，很少少有工業(yè)業(yè)區(qū)這一一行業(yè)定定義國內(nèi)工業(yè)業(yè)區(qū)因歷歷史原因因形成，，但一些些政府的的特殊政政策正逐逐步消失失目前國內(nèi)內(nèi)新型工工業(yè)區(qū)眾眾多，二二十年前前蛇口工工業(yè)區(qū)作作為第一一家的優(yōu)優(yōu)勢已逐逐步消失失目前園區(qū)區(qū)內(nèi)的某某些業(yè)務(wù)務(wù)可能要要走出園園區(qū)才能能有效發(fā)發(fā)展，而作為工工業(yè)區(qū)核核心的房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)作為一一個專門門的行業(yè)業(yè)加以分分析了12根據(jù)上述述評估分分析，麥麥肯錫建建議將招招商局目目前業(yè)務(wù)務(wù)劃分為為三大類類行業(yè)吸引引力第一類業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)吸引引力很大大，而且且招商局局擁有相相當資產(chǎn)產(chǎn)和技能能等競爭爭優(yōu)勢石化貿(mào)易易**蛇口房地地產(chǎn)*招商局集集團在行行業(yè)內(nèi)的的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制制造修船內(nèi)地房地地產(chǎn)**散貨船運運海事貿(mào)易易油漆旅游油輪航運運***** 蛇口口房地產(chǎn)產(chǎn)作為招招商地產(chǎn)產(chǎn)的核心心可逐步步由深圳圳向外發(fā)發(fā)展，內(nèi)內(nèi)地房地地產(chǎn)業(yè)績績不佳，，應(yīng)與蛇蛇口地產(chǎn)產(chǎn)整合以以改善業(yè)業(yè)績**石石化貿(mào)易易可與物物流業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)合起起來***銀銀行行、證券券和保險險可以在在低資本本投入模模式下形形成個人人金融服服務(wù)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)**** 交通通基建經(jīng)經(jīng)整合獲獲取管理理權(quán)可以以與港口口合成基基礎(chǔ)行業(yè)業(yè)*****國國家能能源船隊隊的形成成將使這這一業(yè)務(wù)務(wù)的重要要性明顯顯提高，，但有一一定的未未來不確確定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定定吸引力，招招商具有近期期盈利能力，，但面臨進一一步發(fā)展挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力力不大的各類類業(yè)務(wù)13物流核心業(yè)務(wù)必須須集中于有優(yōu)優(yōu)勢的細分市市場如何競爭集中于提供實實物及非實物物資產(chǎn)投資的的物流服務(wù)與信息物流提提供商建立聯(lián)聯(lián)盟或合資采采用電子商務(wù)務(wù)模式作最少實物性性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資資產(chǎn)或碼頭外外)，但通過過聯(lián)盟或其它它方式與他們們共同為客戶戶提供一條龍龍服務(wù)集中于幾個行行業(yè)，建立技技能和競爭優(yōu)優(yōu)勢，提供最最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前前的實物資產(chǎn)產(chǎn)(如碼頭、、運輸?shù)?作作用，建立先先行競爭優(yōu)勢勢港口通過分析選擇擇性地投資于于將來進入壁壁壘高，短期期獲利潛力大大的港口保留MTL，大力整合深圳圳西部港口，，對漳州或類類似有潛力的的港口僅作期期權(quán)性投資全面提高港口口的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，同時通過過市場營銷和和電子物流等等其它方式提提高獲利能力力房地產(chǎn)近期立足于蛇蛇口和深圳地地區(qū)，通過品品牌和區(qū)域性性的競爭優(yōu)勢勢確保獲利能能力選擇性地保留留或謹慎發(fā)展展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摑摿Ω叩某鞘惺兄械牡禺a(chǎn)，，如：上海、、北京等處理其它發(fā)展展前景差城市市中的地產(chǎn)銀行設(shè)法分開銀行行中零售和對對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換換加強對零售售運作的控股股和管控在低資本需求求的情況下，，進一步發(fā)展展零售銀行的的業(yè)務(wù)通過金融超市市服務(wù)的模式式為客戶提供供全方位的服服務(wù)，不一定定擁有其它金金融服務(wù)的實實體如無法獲得對對零售業(yè)務(wù)管管控，應(yīng)考慮慮選擇最佳時時機套現(xiàn)14根據(jù)重新組合合后各業(yè)務(wù)的的不同定位，，麥肯錫提出出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)––港口、物流流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)，并加加大、加快招招商對該業(yè)務(wù)務(wù)的投資，保保證通過控股股或最大股東東的控制優(yōu)勢勢等手段獲得得管理權(quán)聘用行業(yè)的一一流管理人才才，加強招商商對業(yè)務(wù)的管管理控制能力力設(shè)定明確戰(zhàn)略略發(fā)展和財務(wù)務(wù)回報目標，，建立長期價價值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)––低資本投入入金融服務(wù)、、公路、石化化貿(mào)易、油輪輪航運、集裝裝箱制造、油油漆招商對該類業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)采取機機會投資的戰(zhàn)戰(zhàn)略，限制風風險，在可能能的情況下對對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資資產(chǎn)加以整合合，并與第一一類業(yè)務(wù)相結(jié)結(jié)合，可能的的轉(zhuǎn)化成為核核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的經(jīng)營營運作不斷完完善的管理人人才，最大可可能地為集團團創(chuàng)造出凈現(xiàn)現(xiàn)金流在適當時機，，考慮以最優(yōu)優(yōu)的價格套現(xiàn)現(xiàn)在一段時間間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化化成核心業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)––修船、旅游游、散貨航運運、海事貿(mào)易易等限制招商對該該業(yè)務(wù)的進一一步投資，并并對現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營營運作，提高高財務(wù)業(yè)績積極尋找合適適的套現(xiàn)機會會15明確購并方案案與對象以重重組各戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)群——麥麥肯錫沒有有提出具體的的建議，有待待推廣階段進進行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司在在新的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)群體系中中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群群資產(chǎn)組合和和質(zhì)量列出各子公司司通過購并所所要獲取的無無形資產(chǎn)初步確定可能能購并對象預(yù)計購并的綜綜合效益外部購并通過購并外部部公司獲取無無形資產(chǎn)退出某些低潛潛力行業(yè)16麥肯錫認為，，通過業(yè)務(wù)重重新組合以及及產(chǎn)業(yè)政策和和業(yè)績指標的的實施，招商商局集團將成成為具有世界界一流競爭能能力的多元業(yè)業(yè)務(wù)公司示意招商局集團招商交通基建建(深圳西部港港口、漳州港港口及可能的的中國北方港港口、公路橋橋梁等)招商物流(新科安達、、天白安達、、招商運輸物物流等以信息息為基礎(chǔ)的實實物物流業(yè)務(wù)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、、深圳地區(qū)以以及可能的全全國拓展)招商金融(以低資本投投入為特征的的個人金融服服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船船隊、集裝箱箱制造、油漆漆以及可能的的新的機會投投資等遠景目標理想狀態(tài)下單單獨的專業(yè)上上市公司17*企業(yè)追求業(yè)績績的強弱程度度和特殊習慣慣麥肯錫結(jié)合國國內(nèi)國際大量量成功企業(yè)的的經(jīng)驗總結(jié)出出“業(yè)績理念念*”為各領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)成功功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的控控制協(xié)調(diào)與激激勵“杠桿””“業(yè)績理念””的體現(xiàn)+人力資源計劃劃/流程財物管控與計計劃/流程營運管控與計計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿桿獎勵機會價值觀與信念念激勵槓桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素素對領(lǐng)先企業(yè)業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激激勵杠桿的各各方面均需在在普通水平以以上2杠桿中需至至少各有一方方面達到卓越越的水準18麥肯錫的調(diào)查查顯示，招商商局在5個基基本要素和2個管理杠桿桿上與卓越水水準相比都有有很大差距明確的使命和和抱負明確而雄心勃勃勃的業(yè)績目目標扁平的組織結(jié)結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回回饋和溝通系系統(tǒng)明確的業(yè)績獎獎懲管理方法法可供選擇的控控制協(xié)調(diào)/激激勵杠桿與世界級公司司的差距業(yè)績理念(指指標)卓越良好普通人員考核/培培養(yǎng)財務(wù)控制/計計劃營運控制/計計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念念控制與協(xié)調(diào)激勵差距大中小五項基本要素素缺乏明確的使使命/抱負和和透明的業(yè)績績反饋系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)致目標不明明，業(yè)績獎懲懲不力2個管理杠桿桿各方面都低低于普通水平平，尤其缺乏乏對人員的考考核/培養(yǎng)、、薪酬獎勵和和機會19招商局在5個個基本要素上上的差距主要要表現(xiàn)在……招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱抱負、規(guī)劃和和使命描述歷史的因素造造成業(yè)務(wù)繁多多而各自為營營，缺乏重點點“招商局需要用用一句話概括括說出其主業(yè)業(yè)是什么?！薄报C某高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負目標制訂主要要依據(jù)過去業(yè)業(yè)績，強調(diào)自自下而上的制制訂，而缺少少自上而下的的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)經(jīng)營目標制訂訂脫鉤只有總體目標標而缺乏根據(jù)據(jù)價值樹而制制定的細化方方向“每年的目標主主要靠下級上上報，所以目目標多半偏于于保守”“預(yù)算目標只只停留在對財財務(wù)目標設(shè)定定，而沒有對對業(yè)務(wù)的詳細細計劃”–某職能部部領(lǐng)導(dǎo)目標總部職能重疊疊，職責不清清實現(xiàn)了初步的的業(yè)務(wù)歸并，，但還有進一一步整合潛力力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜，難以管控控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人人的可以量化化的關(guān)鍵業(yè)績績指標業(yè)績反饋過份份依賴于手下下員工/干部部反映“過去的業(yè)績績評估100%靠下級反反映，現(xiàn)在好好一點了，下下級反映只占占50%的比比重”–某職能部部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績反饋獎懲差別不大大，工資浮動動比例低于國國際水平?jīng)]有清晰的職職業(yè)發(fā)展軌道道“獎金最多為三三個月的工資資，最少也有有一個多月，，好壞差別不不明顯”“干活靠覺悟悟”–某高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎懲管理理“招商局控股股公司環(huán)節(jié)多多，有的業(yè)務(wù)務(wù)公司上面要要經(jīng)過三級控控股才到達集集團總部?！薄报C某職能部部領(lǐng)導(dǎo)資料來源：招招商局訪談?wù)?0招商局在控制制協(xié)調(diào)和激勵勵兩方面的問問題具體表現(xiàn)現(xiàn)在…控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿人力資源計劃劃/流程財務(wù)控制與計計劃/流程運作控制與計計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換換使干部只做做短期打算，，集團因此也也缺乏穩(wěn)定的的干部儲備””“集團的人力力資源配置不不能與戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展相配合，，因為在整體體規(guī)劃上沒有有充分考慮人人事規(guī)劃”“財務(wù)力量薄薄弱，只停留留在會計、出出納的水平，，而不是戰(zhàn)略略規(guī)劃和集團團管控的有力力工具”“總部制定了許許多流程，看看上去都不錯錯，但實行下下去就變樣了了”“干活靠覺悟悟。經(jīng)常是任任務(wù)重了，責責任大了，但但錢卻少了””“該下的人下下不去，該上上的人上不來來”“招商局干部的的輪換使集團團很難形成公公司的理念和和價值”招商局在控制制協(xié)調(diào)和激勵勵兩方面均沒沒有突出的杠杠桿21麥肯錫認為，，組織架構(gòu)、、業(yè)績考核/激勵和管理理流程是企業(yè)業(yè)管理三個互互動而緊密掛掛鉤的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)構(gòu)1.1 建立立職責明確而而相互配合的的總部組織架架構(gòu)1.2 明確確定義總部新新組織架構(gòu)中中關(guān)鍵崗位的的職能1.3 通過過董事會運作作加強對下屬屬子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核核/激勵2.1設(shè)立關(guān)鍵崗位位的關(guān)鍵業(yè)績績指標，并以以此考核管理理層業(yè)績2.2 根據(jù)據(jù)業(yè)績實行有有效的薪酬和和機會激勵3.管理流程程3.1 進行行規(guī)范的戰(zhàn)略略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標標為依據(jù)進行行嚴格的經(jīng)營營業(yè)績考核3.3 建立立以個人業(yè)績績考核為基礎(chǔ)礎(chǔ)的人力資源源管理改革22麥肯錫對招商商局的組織架架構(gòu)提出如下下建議建立業(yè)績考核核部，強化業(yè)業(yè)績管理的推推行和實施明確并充實目目前的研究部部和企業(yè)規(guī)劃劃部在職能上上分工下屬公司管控控總部部門職能能副總裁設(shè)置職能副總裁設(shè)設(shè)置應(yīng)專門化化，以分擔集集團總部管理理工作充分運用董事事會來加強對對下屬上市控控股公司和聯(lián)營公司的管管控，而對非非上市控股公公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流流程進行管控控23麥肯錫對招商商局業(yè)績考核核/激勵的建建議不同類別業(yè)務(wù)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績績指標和權(quán)重重要有所不同同。第一類業(yè)業(yè)務(wù)著重考核核其增長和/或盈利目標標。同時監(jiān)控控、跟蹤一些些重要的信息息指標。第二二類業(yè)務(wù)要強強調(diào)其盈利指指標。而第三三類業(yè)務(wù)則更更側(cè)重其經(jīng)營營指標。大幅提高薪薪酬激勵中中的浮動薪薪酬部分。。管理層的的收入應(yīng)由由固定工資資、業(yè)績獎獎金和股票票期權(quán)三部部分組成。?？紤]到目目前集團和和大部分業(yè)業(yè)務(wù)尚未上上市，短期期可以超額額獎金暫時時取代股票票期權(quán)，但但獎金不應(yīng)應(yīng)封頂，以以使特別優(yōu)優(yōu)異者的總總體薪酬達達到香港市市場同類水水平，但業(yè)業(yè)績低劣者者的收入會會遠低于目目前水平。。這樣的薪薪酬制度既既可真正起起到激勵先先進的作用用，也考慮慮到了招商商局的現(xiàn)實實情況。在業(yè)績考核核/激勵方方面，麥肯肯錫建議招招商局對關(guān)關(guān)鍵部門和和崗位根據(jù)據(jù)其工作重重點制訂關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標，作為為衡量并獎獎懲業(yè)績好好壞的根本本依據(jù)。24麥肯錫對招招商局管理理流程的建建議戰(zhàn)略規(guī)劃是是企業(yè)管理理程序中的的關(guān)鍵連接接和起始點點。招商局局不同層面面的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重點各各有不同。。集團總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃主要包括括發(fā)展目標標和資源要要求，而一一級公司和和運作公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃則注重重具體的競競爭手段。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定是是一項跨部部門、跨職職能的工作作，戰(zhàn)略與與企業(yè)規(guī)劃劃部應(yīng)配合合總裁在其其中起到主主導(dǎo)作用。。經(jīng)營業(yè)績管管理流程分分四步。第第一步是根根據(jù)價值樹樹和各業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營重重點分解和和明確各崗崗位、各層層面的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標。第二步步是制定具具體指標高高低并簽訂訂業(yè)績合同同。第三步步是根據(jù)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果進進行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核。。最后是及及時找出經(jīng)經(jīng)營問題并并明確下一一步行動計計劃。每季季度的經(jīng)營營業(yè)績審核核應(yīng)由總裁裁主導(dǎo)，業(yè)業(yè)績考核部部具體負責責。人力資源考考核要全面面考核人員員各方面技技能，總裁裁和其他高高層領(lǐng)導(dǎo)都都應(yīng)充分介介入?？己撕诉€應(yīng)充分分重視員工工發(fā)展機會會，并根據(jù)據(jù)考核結(jié)果果嚴格執(zhí)行行獎懲。為為建立嚴謹謹?shù)臉I(yè)績考考核流程，，招商局各各層面都應(yīng)應(yīng)建立“指指導(dǎo)員”考考核機制，，總裁應(yīng)親親自擔任集集團前30-40個個關(guān)鍵崗位位的指導(dǎo)員員。業(yè)績考考核部具體體負責考核核工作和材材料的匯總總。戰(zhàn)略規(guī)劃流流程業(yè)績考核流流程人力資源考核流程25目錄一.麥肯肯錫公司及及項目工作作小組簡況況二.項項目的主主要內(nèi)容與與麥肯錫的的建議三.參參與項目目工作的收收獲與啟示示26我們向麥肯肯錫學(xué)到了了什么？向麥肯錫學(xué)學(xué)到的是———還沒有學(xué)到到的是———價值理念和和以價值為為基礎(chǔ)的管管理如何融入企企業(yè)文化系統(tǒng)的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉(zhuǎn)移大量的信息息占有和充充分的數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的分析與判判斷如何尋求創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒坛膛c嚴格的的標準如何進入操操作層次27企業(yè)的價值值就是其為為股東所創(chuàng)創(chuàng)造的財富富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值的的創(chuàng)造來源源于生產(chǎn)和和資本經(jīng)營營*ROIC為投資資本本回報率生產(chǎn)制造市場營銷銷售開發(fā)/研究究生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能能力，技術(shù)術(shù)、管理水水平企業(yè)的經(jīng)營營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均的的資本成本本(WACC)–經(jīng)濟利潤=投資資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟利潤是是企業(yè)在一一年中創(chuàng)造造價值的度度量，其于于凈利潤的的區(qū)別在于于考慮了股股東權(quán)益的的機會成本本29現(xiàn)金流量是是衡量企業(yè)業(yè)價值的標標準未含利息收收支的稅前前經(jīng)營利潤潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益益表)-順延稅款款變化(資產(chǎn)負債債表)=扣除調(diào)整整稅后的凈凈經(jīng)營利潤潤(NOPLAT)+折舊舊=毛毛現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量(GrossCashflow)+凈資資本本開開支支(流流動動資資本本、、固固定定資資本本)(資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表)=自自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量(FreeCashflow)*詳詳細細定定義義參參見見《《價價值值評評估估》》一一書書現(xiàn)金金流流量量定定義義*30………然而而，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績衡衡量量方方法法并并不不完完善善不能能提提供供財財務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績方方面面的的信信息息可能能會會產(chǎn)產(chǎn)生生誤誤導(dǎo)導(dǎo)；；在在虧虧損損的的情情況況下下增增加加產(chǎn)產(chǎn)量量和和市市場場份份額額反反而而會會破破壞壞價價值值凈利利潤潤銷售售回回報報率率(ROS)每股股收收益益產(chǎn)量量市場場份份額額可能能會會產(chǎn)產(chǎn)生生誤誤導(dǎo)導(dǎo)，，只只注注重重利利潤潤忽略略了了資資本本需需求求和和資資本本成成本本衡量量標標準準缺陷陷產(chǎn)值值銷售售收收入入收入入增增長長忽略略了了生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本，，銷銷售售費費用用及及其其它它管管理理費費用用31中國國企企業(yè)業(yè)的的一一些些特特點點在持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的經(jīng)經(jīng)濟濟/行行業(yè)業(yè)中中有有高高增增長長的的目目標標有限限的的管管理理資資源源和和技技能能專注注于于銷銷售售收收入入，，市市場場地地位位及及利利潤潤需大大量量籌籌集集資資金金以以供供增增長長需需求求市場場開開放放后后，，面面臨臨來來自自跨跨國國公公司司和和國國內(nèi)內(nèi)其其他他企企業(yè)業(yè)的的日日益益激激烈烈的的競競爭爭32股東東價價值值優(yōu)優(yōu)先先被被認認為為是是美美國國企企業(yè)業(yè)與與歐歐洲洲、、日日本本企企業(yè)業(yè)相相區(qū)區(qū)別別的的一一個個主主要要特特征征公司司價值值在這這種種背背景景下下，，美美國國理理所所當當然然地地成成為為股股東東價價值值優(yōu)優(yōu)先先論論的的主主要要產(chǎn)產(chǎn)地地。。持有有股股票票或或共共同同基基金金的的美美國國家家庭庭已已達達總總數(shù)數(shù)的的60%，，通通過過養(yǎng)養(yǎng)老老金金間間接接持持有有股股票的的不不計計其其數(shù)數(shù)。。美美國國的的養(yǎng)養(yǎng)老老基基金金、、共共同同基基金金目目前前持持有有美美國國最最大大的的1000家家公司司股股份份總總數(shù)數(shù)的的57%，，持持有有美美國國股股市市總總市市值值的的47%。。德國國公公司司發(fā)發(fā)展展了了分分別別由由所有有者者-股股東東和和雇雇員員等等組成成的的雙雙重重董董事事會會的的是是、治治理理架架構(gòu)構(gòu)來來平平衡衡雙雙方方的利利益益。。日本本發(fā)發(fā)展展了了終終身身雇雇傭傭制制、、由上上下下游游公公司司組組成成的的企企業(yè)系系列列制制以以及及銀銀行行等等關(guān)關(guān)聯(lián)企企業(yè)業(yè)相相互互持持股股的的體體制制。。歐日日企企業(yè)業(yè)更更強強調(diào)調(diào)相相關(guān)關(guān)利利益益者者，，包包括括雇雇員員、、供供應(yīng)應(yīng)商商、、主主要要客客戶戶等等群群體體的的價價值值。。33管理股東價值企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營的的目目的的歸歸根根結(jié)結(jié)底底是是股股東東價價值值的的最最大大化化股東東關(guān)關(guān)心心以以下下兩兩大大內(nèi)內(nèi)容容持續(xù)續(xù)而而強強勁勁的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展優(yōu)良良的的業(yè)業(yè)績績現(xiàn)代代化化的的公公司司必必須須集集中中于于創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值以凈凈現(xiàn)現(xiàn)值值的的角角度度來來推推動動各各項項重重大大投投資資以經(jīng)經(jīng)濟濟利利潤潤或或投投資資資資本本回回報報率率作作為為內(nèi)內(nèi)部部管管理理的的指指標標手手段段要點點企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)如如何何向向投投資資者者顯顯示示其其強強勁勁的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展情情況況？？企業(yè)業(yè)每每一一項項主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的經(jīng)經(jīng)濟濟利利潤潤（（或或投投資資資資本本回回報報率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投資資資資本本回回報報率率最最有有效效的的手手段段？？企業(yè)業(yè)的的回回應(yīng)應(yīng)34麥肯肯錫錫的的價價值值理理念念————資資本本市市場場要要求求公公司司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變對對價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀念從只關(guān)注：到關(guān)注更多指指標，包括：：產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量量價值股票市值(適適用于上市公公司)價值是最佳標標準股東增加各利利益方要求的的價值（股東東要求完整的的信息）趨向利潤的資資本流動35N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫錫認為招商局局的大多數(shù)業(yè)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)現(xiàn)高于資本成成本的價值回回報，因而都都不創(chuàng)造價值值投資資本回報報率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費公路石化貿(mào)易銀行證券保險油輪散貨運輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團平均集團平均資本本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的的大多數(shù)業(yè)務(wù)務(wù)都不創(chuàng)造價價值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港港幣* 銀行行、證券為ROA36麥肯錫倡導(dǎo)以以價值為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理(VBM)——一個公司的價價值源于它產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流量量和基于現(xiàn)金金流量的投資資回報的能力力將管理者的決決策重點放在在價值的趨動動因素上適用于大型戰(zhàn)戰(zhàn)略及日常經(jīng)經(jīng)營決策將總體遠景目目標、分析技技巧及管理程程序協(xié)調(diào)起來來價值管理的方方法由其未來現(xiàn)金金流量的折現(xiàn)現(xiàn)值決定當回報大于資資本成本時即即創(chuàng)造了價值值一個公司的價價值股東價值最大大化管理者的目標標37價值管理的內(nèi)內(nèi)容股東價值最大大化制定戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預(yù)預(yù)算績效測定/獎獎懲重視價值創(chuàng)造造的企業(yè)文化化38價值管理的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動因素帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤(EP)分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)業(yè)務(wù)的短期總總體效益戰(zhàn)略的評估和和比較：用于于衡量、權(quán)衡衡長期性項目目股東價值=生產(chǎn)周期時間間銷售回報單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價值驅(qū)動動因素公司各級用來來制訂目標和和衡量績效39價值管理的支支柱制定戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預(yù)預(yù)算成績測定/獎獎懲措施立足于價值最最大化，評估估各種備選戰(zhàn)戰(zhàn)略，決定開開展哪些業(yè)務(wù)務(wù)，如何利用用各經(jīng)營單位位之間的協(xié)同同作用，以及及如何分配業(yè)業(yè)務(wù)資源將價值最大化化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為為具體的長期期和短期指標標，以在組織織內(nèi)部傳達管管理部門的期期待目標經(jīng)營單位通過過制定工作計計劃及預(yù)算以以確定在未來來12個月內(nèi)內(nèi)為實現(xiàn)其指指標應(yīng)采取的的具體步驟，，確保有條不不紊地實現(xiàn)目目標通過成績測定定和相應(yīng)的獎獎懲措施追蹤蹤指標的實現(xiàn)現(xiàn)進度，激勵勵經(jīng)理和其他他雇員努力實實現(xiàn)指標40價值是進行資資源配置的較較好尺度可較快地計算算出來易于理解可較容易地將將潛在的項目目進行評級可非常方便地地用作其它兩兩個指標的輔輔助性工具利于不同項目目的對比相對于基準投投資回報率較較容易理解考慮了貸幣的的時間價值用一個數(shù)字即即可表示出項項目所創(chuàng)造的的價值考慮了貸幣的的時間價值相應(yīng)現(xiàn)金的風風險性做出調(diào)調(diào)整是衡量相互排排斥的項目適適宜方法回收期IRR(內(nèi)部報酬率)價值=凈現(xiàn)值值(NPV)標準優(yōu)點缺點忽略了貸幣的的時間價值沒有顧及達到到回收以后的的現(xiàn)金流量沒有考慮不同同項目的風險險性潛在假定投資資所產(chǎn)生的現(xiàn)現(xiàn)金仍以內(nèi)部部收益率的比比例進行再投投資沒有考慮不同同項目的風險險性只明確了回報報率并未強調(diào)調(diào)所創(chuàng)造的絕絕對價值有些人仍不熟熟悉這一概念念41價值管理用于于中國公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標進行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻42運用價值進行行資源配置的的決策潛在的項目交交易等1.投入了了多少現(xiàn)金價價值？2.產(chǎn)出多少少現(xiàn)金流量？？價值折現(xiàn)為現(xiàn)值43價值管理的實實施步驟評估價值創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提高高價值創(chuàng)造能能力培育重視價值值創(chuàng)造的企業(yè)業(yè)文化制定關(guān)鍵業(yè)績績指標建立考核獎懲懲制度目的主要活動關(guān)注公司價值值狀況，充分分發(fā)掘潛力評估公司目前前價值及與市市場的差距評估公司價值值增加的潛力力，聯(lián)系內(nèi)部部流程改進，，企業(yè)重組，，外部購并及及出售和財務(wù)務(wù)工程增加價價值的機會進行結(jié)構(gòu)調(diào)整整，釋放公司司內(nèi)蘊含的價價值根據(jù)價值評估估結(jié)果，采取取相應(yīng)措施，，包括資產(chǎn)收收購，出售，，企業(yè)重組，，流程改善等等以實現(xiàn)公司司價值創(chuàng)造潛潛力將價值管理制制度化以鞏固固結(jié)構(gòu)調(diào)整的的勝利果實在制定公司總總部及經(jīng)營單單位的業(yè)務(wù)計計劃時，強調(diào)調(diào)價值創(chuàng)造，，把注意力集集中在驅(qū)動業(yè)業(yè)務(wù)價值的關(guān)關(guān)鍵因素上，，深入分析每每項業(yè)務(wù)在不不同情況下的的價值將預(yù)算，重大大資本開支與與戰(zhàn)略和經(jīng)營營計劃密切聯(lián)聯(lián)系起來，以以保證切實地地實事求是地地評估預(yù)算將價值納入決決策和計劃根據(jù)關(guān)鍵的價價值驅(qū)動因素素制定業(yè)績指指標短期指標與長長期指標相聯(lián)聯(lián)系財務(wù)尺度與業(yè)業(yè)務(wù)尺度相結(jié)結(jié)合獎懲考核制度度應(yīng)激勵員工工關(guān)注價值創(chuàng)創(chuàng)造價值管理制度度化44價值創(chuàng)造潛力力評估框架15432評估價值創(chuàng)造造機會的五角角形框架當前市場價值值看法的差距重組價值最大大化公司價值現(xiàn)況況內(nèi)部改進后的的潛在價值資產(chǎn)收購和出出售的機會財務(wù)工程內(nèi)部和外部改改進后的潛在在價值重組后最大化化價值內(nèi)部改進后可可帶來的潛在在價值從企業(yè)整體出出發(fā)，用以分分析企業(yè)當前前價值有無提提高可能以及及提高程度的評估企業(yè)價價值的工具。。45改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu)購并優(yōu)良資產(chǎn)產(chǎn)剝離不良資產(chǎn)產(chǎn)財務(wù)工程企業(yè)當前市值值是分析與行行動的起點，，股東價值最最大化是分析析的目的和改改善的結(jié)果股東價值最大大化46計算經(jīng)濟利潤潤計算加權(quán)平均均資本成本(WACC)經(jīng)濟利潤的計計算過程計算投資資本本回報率(ROIC)計算扣除調(diào)整整稅的凈營業(yè)業(yè)利潤(NOPLAT)計算投資資本本計算資本回報報率計算債務(wù)成本本計算股本成本本計算加權(quán)平均均資本成本計算經(jīng)濟利潤潤47投資資本回報報率(ROIC)不付利息的流流動負債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅稅凈利息支出減減稅所得稅折舊銷售與行政管管理費售出商品成本本銷售收入扣除調(diào)整稅的的凈營業(yè)利利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回報報率÷48*RF為無風險報酬酬率，Rm為平均風險股股票必要報酬酬率，為股票的貝貝他系數(shù)加權(quán)平均資本本成本(WACC)股本占總資本本比例股本機會成本本*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資本本比例1-所得稅率率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成成本股本成成本加權(quán)平平均資資本成成本+49經(jīng)濟利利潤(EP)投資資資本回回報率率(ROIC)–差幅投資成成本經(jīng)濟利利潤加權(quán)平平均資資本成成本(WACC)X50企業(yè)價價值(折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流量量)根據(jù)加加權(quán)平平均資資本成成本折折現(xiàn)計算連連續(xù)價價值預(yù)測自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值值19989920000102以10%折折現(xiàn)第第1年年4.用用加加權(quán)平平均資資本成成本率率將自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量及及連續(xù)續(xù)價值值折算算為凈凈現(xiàn)值值以10%折折現(xiàn)第第2年年以10%折折現(xiàn)第第3年年以10%折折現(xiàn)第第4年年以10%折折現(xiàn)第第5年年以10%折折現(xiàn)第第6年年51預(yù)測自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量計算銷售收收入經(jīng)營成成本折舊息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅扣除調(diào)調(diào)整稅稅的凈凈營業(yè)業(yè)利潤潤折舊毛現(xiàn)金金流量量營運資資金的的增加加資本支支出自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量–)–)–)+)–)–)損益表表資產(chǎn)負負債表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計算連連續(xù)價價值連續(xù)價價值=自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量(FCF)加權(quán)平平均資資本成成本(WACC)-增長率率(g)說明由于企企業(yè)生生命期期的無無限性性，所所以可可用以以上公公式估估計在在預(yù)測測期之之后的的企業(yè)業(yè)價值值，而而無須須詳細細預(yù)測測公司司在無無限期期內(nèi)的的現(xiàn)金金流量量增長率率g是企業(yè)業(yè)自由由現(xiàn)金金流量量的名名義長長期增增長率率，一一般g在3%到6%之之間g比加權(quán)權(quán)平均均資本本成本本(WACC)小g小于經(jīng)經(jīng)濟增增長率率53根據(jù)加加權(quán)平平均資資本成成本折折現(xiàn)*假假設(shè)加加權(quán)平平均資資本成成本為為10%自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量折現(xiàn)因因子*折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54價值管理術(shù)術(shù)語匯總術(shù)語解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流流量(DCF)經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回回報率(ROIC)加權(quán)平均資資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流流量(FCF)投資資本指用某一折折現(xiàn)率計算算的某企業(yè)業(yè)或項目未未來所產(chǎn)生生的現(xiàn)金收收入與開支支的現(xiàn)期值值投資資本乘乘以投資資資本回報率率與加權(quán)平平均資本成成本的差值值扣除調(diào)整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤除以以投資資本本債務(wù)成本與與股本成本本的加權(quán)平平均息稅前利潤潤減去納稅稅毛現(xiàn)金流量量減去資本本支出及流流動資本的的增長流動資本加加固定資產(chǎn)產(chǎn)及遞延、、無形資產(chǎn)產(chǎn)和長期投投資用途衡量該企業(yè)業(yè)或項目的的價值衡量企業(yè)在在單一年份份中創(chuàng)造的的價值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元元在一段時時間里投入入資本的使使用效率度量企業(yè)投投資者所要要求的最小小投資回報報率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位位的經(jīng)營業(yè)業(yè)績用加權(quán)平均均資本成本本折現(xiàn)后衡衡量企業(yè)的的內(nèi)在價值值度量股東及及債權(quán)人投投入資本的的大小55中國國有企企業(yè)還缺少少形成這種種價值觀的的環(huán)境，管管理者對為何何及如何創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值似乎不不甚了然管理者也是是經(jīng)濟人，，他們同樣樣以自身利利益最大化化為目標，，當這種目目標與所有有者的利益相相沖突時，，犧牲股東東利益對他他們來說顯顯然是合理理的選擇。。這種情況況在上世紀70年代美美國企業(yè)界界大量存在在。例如，，本來股東東的投資風風險可以通通過對其他公司司的組合投投資得到平平衡，但管管理者卻通通過更多的的產(chǎn)業(yè)進入入或投資于于更多的業(yè)務(wù)務(wù)來分散其其就職風險險。中國股民人人數(shù)號稱5000余余萬單就上市公公司國有股股達股份總總數(shù)的62%這一事事實來看，，大部分股股票為全民間接接持有至少少在法律上上是真實的的擬議中的國國有股減持持并變現(xiàn)為為社?；鸾?，有可能能使其在經(jīng)經(jīng)濟上成為為事實中國的資本本市場如何何？中國的股東東又如何？？56如何將麥肯肯錫的管理理理論與與中國企業(yè)業(yè)的具體實實踐相結(jié)合合？我在過去的的文章中曾曾說，發(fā)達達經(jīng)濟中的的企業(yè)不可可能靠同時時在許多互互不相關(guān)的的行業(yè)中投投資獲得優(yōu)優(yōu)勢，因為為股東們能能利用資本本市場將其其投資多樣樣化。但在在發(fā)展中國國家，資本本市場不發(fā)發(fā)達，管理理水平低下下，也沒有有完善的法法律體系，，因此控股股公司能夠夠發(fā)揮一些些特殊作用用。我們越越來越覺得得，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與商業(yè)業(yè)環(huán)境息息息相關(guān)，過過去許多人人認為可以以將發(fā)達經(jīng)經(jīng)濟中制定定企業(yè)戰(zhàn)略略的方法直直接照搬到到新興經(jīng)濟濟中去，我我認為這是是不正確的的。哈佛商學(xué)院院教授波特特1999年7月2日接受中中國學(xué)者訪訪談。在回回答“關(guān)于于波特在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)明的的許多分析析工具在中中國如何使使用”的問問題時，這這位權(quán)威如如是說：57我們向麥肯肯錫學(xué)到了了什么？向麥肯錫學(xué)學(xué)到的是———還沒有學(xué)到到的是———價值理念和和以價值為為基礎(chǔ)的管管理如何融入企企業(yè)文化系統(tǒng)的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉(zhuǎn)移大量的信息息占有和充充分的數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的分析與判判斷如何尋求創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒坛膛c嚴格的的標準如何進入操操作層次58麥肯錫安排排了四項專專題培訓(xùn)，，

并沒有有為項目小小組人員提提供專門的的培訓(xùn)麥肯錫工作作方法“七步成詩詩法”“頭腦風暴暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖圖表小組討論會會演講技巧小組工作方方式項目管理技技巧原定的項目目小組培訓(xùn)課程價值管理人力資源管管理流程業(yè)績管理體體系戰(zhàn)略發(fā)展及及經(jīng)營計劃劃流程培訓(xùn)訓(xùn)各位已經(jīng)參參加的培訓(xùn)提高效率加強合作獲取技能59麥肯錫的程程式看似刻刻板，卻有有其內(nèi)在的的思維邏輯輯善于解解決問問題的的能力力通常常是縝縝密而而系統(tǒng)統(tǒng)化思思維的的產(chǎn)物物，任任何一一個有有才之之士都都能獲獲得這這種能能力。。有序序的思思維工工作方方式并并不會會扼殺殺靈感感及創(chuàng)創(chuàng)造力力，反反而會會助長長靈感感及創(chuàng)創(chuàng)造力力的產(chǎn)產(chǎn)生。。60分析工具之之一：波士士頓矩陣低高高相對市場份份額市場增長低波士頓矩陣陣幫助多種種經(jīng)營的公公司確定：：哪些產(chǎn)品品宜于投資資，宜于操操縱哪些產(chǎn)產(chǎn)品以獲取取利潤，宜宜于從業(yè)務(wù)務(wù)組合中剔剔除哪些產(chǎn)產(chǎn)品，從而而使業(yè)務(wù)組組合達到最最佳經(jīng)營成成效明星金牛問題瘦狗確定某單位位精確的市市場實際占占有率。該該方法可用用于分析產(chǎn)產(chǎn)品、企業(yè)業(yè)單位或其其他要分析析的單位。。就每一個要要分析的產(chǎn)產(chǎn)品或企業(yè)業(yè)單位收集集其年銷售售額、年市市場增長率率及其競爭爭對手年銷銷售額的數(shù)數(shù)據(jù)計算相對市市場份額即即一單位的的收益除以以其最大競競爭對手的的收益將產(chǎn)品/企企業(yè)單位按按相對份額額和市場增增長率標于于矩陣上，，建立市場場增長份額額矩陣根據(jù)波士頓頓關(guān)于矩陣陣內(nèi)現(xiàn)金流流動和每一一象限內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品/企業(yè)業(yè)單位業(yè)績績的假設(shè)，，對公司業(yè)業(yè)務(wù)組合進進行評估61分析工具之之一：波士士頓矩陣（（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份份額高增長、高高相對份額額。處于產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期的成長階段。。盡管現(xiàn)金金流動性強強，卻可能能難以滿足市場迅迅速擴張的的需要。在成熟市場場階段占主主導(dǎo)地位的的產(chǎn)品能提提供大量現(xiàn)金，可可用于投資資明星產(chǎn)品品和問題產(chǎn)產(chǎn)品若一個成長長中的市場場所占相對對份額低，，意味著現(xiàn)金流動動較差，需需相當數(shù)量量的現(xiàn)金以以維持份額。在問問題產(chǎn)品上上投資可能能增加相對對份額在緩慢成長長的市場上上的低相對對份額產(chǎn)品品。由于競爭地位位差，其現(xiàn)現(xiàn)金流動慢慢，還常常常出現(xiàn)負數(shù)。可以以考慮放棄棄該產(chǎn)品，，把資金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品品和明星產(chǎn)產(chǎn)品62分析工具之之二：通用用電氣矩陣陣缺乏無形資資產(chǎn)只有一些無無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形形資產(chǎn)行業(yè)吸引力力中**高*憑借現(xiàn)有資資產(chǎn)的競爭爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)63麥肯錫依據(jù)據(jù)通用電氣氣矩陣，建建議將招商商局目前業(yè)業(yè)務(wù)劃分為為三大類行業(yè)吸引力力第一類業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)吸引力力很大，而而且招商局局擁有相當當資產(chǎn)和技技能等競爭爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)產(chǎn)*招商局集團團在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制制造修船內(nèi)地房地地產(chǎn)**散貨船運運海事貿(mào)易易油漆旅游油輪航運運***** 蛇口口房地產(chǎn)產(chǎn)作為招招商地產(chǎn)產(chǎn)的核心心可逐步步由深圳圳向外發(fā)發(fā)展，內(nèi)內(nèi)地房地地產(chǎn)業(yè)績績不佳，，應(yīng)與蛇蛇口地產(chǎn)產(chǎn)整合以以改善業(yè)業(yè)績**石石化貿(mào)易易可與物物流業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)合起起來***銀銀行行、證券券和保險險可以在在低資本本投入模模式下形形成個人人金融服服務(wù)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)**** 交通通基建經(jīng)經(jīng)整合獲獲取管理理權(quán)可以以與港口口合成基基礎(chǔ)行業(yè)業(yè)*****國國家能能源船隊隊的形成成將使這這一業(yè)務(wù)務(wù)的重要要性明顯顯提高，，但有一一定的未未來不確確定性第二類業(yè)業(yè)務(wù)市場具有有一定吸吸引力，，招商具具有近期期盈利能能力，但但面臨進進一步發(fā)發(fā)展挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三類業(yè)業(yè)務(wù)剩下的吸吸引力不不大的各各類業(yè)務(wù)務(wù)64謹慎進入入市場選擇性成長全力奮斗斗保持優(yōu)勢勢有限收獲獲選擇性補充全面收獲獲有限擴充充或先撤退退減少損失失用通用電電氣矩陣陣進行業(yè)業(yè)務(wù)組合合管理（市場吸吸引力））高高中中低低（企業(yè)競競爭力））通用電氣氣矩陣也也有其不不足按照GE的思想，，同一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的企業(yè)只只有自身身實力的的不同，，而不存存在外部部環(huán)境的的區(qū)別，，事實上上具體企企業(yè)層次次上的外外部環(huán)境境與整個個產(chǎn)業(yè)層層次上的的外部環(huán)環(huán)境是不不同的。。該矩陣考考察的因因素大為為增加，，其中相相當一部部分要通通過主觀觀判斷。盡管選擇擇的內(nèi)外外部因素素較多，，但基本本上都是是資源和和環(huán)境的的因素，，沒有直直接體現(xiàn)現(xiàn)關(guān)系未未來長期期趨勢的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部能力力因素和和產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的特征征。65分析工具具之三：：市場吸吸引力矩矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長長率集中程度度（市場場領(lǐng)先者者份額））步驟估測每一一市場的的銷售增增長率估測每一一市場的的集中程程度將各市場場標于矩矩陣上作出詮釋釋矩陣的四四個象限限顯示了了相應(yīng)的的相對吸吸引力成熟———一個增長長率高而而并不存存在強大大的主導(dǎo)導(dǎo)公司市場，顯顯然是可可以摘取取的成熟熟果實困難———增長率低低而集中中程度低低的市場場可能易易于進入入，但要要獲利卻卻會顯得得困難收獲———增長率高高但已存存在強大大行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司司的市場場將難以以滲透，，因為已已經(jīng)有公公司在那那里收獲獲了毀壞———增長率低低且存在在強大主主導(dǎo)公司司的市場場是四種種市場中中吸引力力最小的的一個———它已已經(jīng)被現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭者毀壞壞了果園矩陣陣66分析工具具之四：：關(guān)鍵成成功（KSF）因素分析析比較法將本行業(yè)業(yè)內(nèi)成功功企業(yè)與與失敗企企業(yè)進行行比較，，分析差差距及造造成差距距的原因因，差別別之處就就是關(guān)鍵鍵成功因因素市場分析析法關(guān)鍵成功功因素是是指那些些在行業(yè)業(yè)中占重重要地位位、對企企業(yè)競爭爭力有重重大影響響條件、、變量或或能力等等特定因因素運用細分分市場的的原則分分析整個個行業(yè)市市場，找找出關(guān)鍵鍵性的市市場和具具有戰(zhàn)略略意義的的產(chǎn)品進進行分析析，據(jù)此此確定關(guān)關(guān)鍵成功功因素67行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟腹地連接營運效率比較法：：比較與與本行業(yè)業(yè)成功企企業(yè)的差差距及其其原因市場分析析法：運運用細分分市場的的原則，，分析關(guān)關(guān)鍵性的的市場和和具有戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義的產(chǎn)品品關(guān)鍵成功功因素分分析方法法在港口口行業(yè)的的運用行業(yè)分散散程度降降低可以以保持高高回報香港港口口業(yè)求大大于供帶帶來了高高回報(1999年HIT投資資本本回報率率為16%)客戶服務(wù)務(wù)需求供應(yīng)鏈總總成本降降低固定成本本高，要要求大規(guī)規(guī)模作為一個個真正的的港口樞樞紐必須須具備足足夠大的的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服服務(wù)一體化的的營運效效率保證證價值的的獲取68寶供儲運運有限公公司關(guān)鍵鍵成功因因素的分分析IT能力客戶選擇擇/關(guān)系系良好的品品牌和市市場營銷銷有效而完完善的服服務(wù)覆蓋蓋人事管理理極強的系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)能力，，通過建建立內(nèi)聯(lián)聯(lián)/外練練網(wǎng)絡(luò)，，開發(fā)并并不斷完善系統(tǒng)統(tǒng)軟件，，進入高高利潤的的信息物物流服務(wù)務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為為需求較較大的知知名外資資企業(yè)，，如飛利利浦、寶寶潔、聯(lián)合利華華、雀巢巢、百威威、沃爾爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶戶需求提提供量體體裁衣的的增值服服務(wù)，從從而和客客戶建立立良的合作伙伙伴關(guān)系系好通過為知知名企業(yè)業(yè)提供一一貫的良良好服務(wù)務(wù)逐步建建立信譽譽通過舉辦辦研討會會為自己己的服務(wù)務(wù)作宣傳傳提供包括括實物和和信息兩兩方面的的物流服服務(wù)服務(wù)范圍圍涵蓋供供應(yīng)鏈全全程在全國設(shè)設(shè)有40多家分分公司從從而實現(xiàn)現(xiàn)全國的的市場覆覆蓋，并并正向國際市場場進軍重視人才才的招聘聘與培訓(xùn)訓(xùn)靈活的機機制舉例69替代產(chǎn)品品進入/退退出壁壘供應(yīng)商的的討價還價價能力客戶的討價還價價能力行業(yè)盈利利性分析工具具之五：：波特的的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)模型型70分析工具具之六：：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模模型(S-C-P)技術(shù)突破破政府政策策/法規(guī)規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生生活風格格的變化化外部沖擊擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的的產(chǎn)品產(chǎn)品的差差異性增長率動蕩/循循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的的集中化化進口競爭爭生產(chǎn)商的的多樣化化固定/可可變的成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)機會會供應(yīng)曲線線的形狀狀進入/退退出障礙礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討討價還價價的能力力用戶討價價還價的的能力信息市場場失效垂直市場場失效營銷定價容量廣告/促促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化化擴張/合合同進入/退退出合并/資資產(chǎn)剝離離垂直整合合向前/向向后整合合垂直合資資企業(yè)長期合同同內(nèi)部效率率成本控制制物流研發(fā)組織績效效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造造技術(shù)進步步人員招聘聘目標假設(shè)舉例71使用SCP分析行業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀與未來來SCP提供了既既相互有有別又相相互補充充的組織織框架確定關(guān)鍵鍵問題突出信息息差距理解S、C、、P之間的聯(lián)聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P