基于流程的質(zhì)量管理教材課件

ProcessManagementandSupply-ChainIntegrationattheBoseCorporation第十組：蓋麗英，金鳳斐潘希穎，劉歆嫻ProcessManagementandSupply-1作者professoranddirectoroftheInstituteforTechnologyandStrategicChangeattheKenanFlaglerBusinessSchool,UniversityofNorthCarolinaatChapelHill.currentresearch：electroniccommerceandglobalsupplychainmanagementAlbertH.SEGARS

AssociateProfessorandDirectoroftheCenterofInformationManagementandTechnologyResearchatMooreSchoolofBusinessoftheUniversityofSouthCarolina.WILLIAMJ.KETTINGERWarrenJ.Harkness

BoseCorporation

蓋麗英作者professoranddirectorofth2文章框架結(jié)構(gòu)案例發(fā)生背景Bose公司進(jìn)行質(zhì)量管理的進(jìn)化道路——同時(shí)也是其流程管理的進(jìn)化道路Bose公司進(jìn)行質(zhì)量管理（流程管理）的回報(bào)文章框架結(jié)構(gòu)案例發(fā)生背景3分析思路文章總體內(nèi)容介紹重點(diǎn)介紹流程管理的兩個(gè)關(guān)鍵階段：規(guī)范化&流程思考讀后體會(huì)及擴(kuò)展分析思路文章總體內(nèi)容介紹4Bose實(shí)施流程管理的背景1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)的威脅2、客戶有嚴(yán)格的質(zhì)量要求，而Bose缺少過程思考和質(zhì)量管理實(shí)踐3、初期應(yīng)對(duì)：工程和生產(chǎn)部門重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程

強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新顧客為中心其他部門？Bose實(shí)施流程管理的背景1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)5基于流程的質(zhì)量管理教材6Bose的流程管理之路Exploration定義問題Formalization提出方針方法Process-Thinking建立流程觀Process-Linking傳遞過程觀Discovery構(gòu)建技能和實(shí)驗(yàn)Bose的流程管理之路ExplorationFormaliz7基于流程的質(zhì)量管理教材8Exploration

目標(biāo)方法結(jié)果各部門經(jīng)理達(dá)成共同理解：行業(yè)在發(fā)生怎樣的變化，在各自的領(lǐng)域里應(yīng)該怎么做以重新配置商業(yè)運(yùn)作非正式自我教育過程，例如在早餐俱樂部的談?wù)搶?duì)于商業(yè)環(huán)境，質(zhì)量觀念，以及實(shí)施過程基礎(chǔ)的技術(shù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇達(dá)成共識(shí)Exploration目標(biāo)方法結(jié)果各部門經(jīng)理達(dá)成共同理解：行9Discovery目標(biāo)方法結(jié)果學(xué)習(xí)和試驗(yàn)質(zhì)量觀念，并一致地有條理地傳達(dá)經(jīng)驗(yàn)給他人擴(kuò)充早餐俱樂部為過程改善網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)（PING），進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，開發(fā)進(jìn)行流程改善和變革管理的技能識(shí)別了實(shí)施過程整合的障礙：缺乏管理層支持，結(jié)果導(dǎo)向的組織文化，缺乏組織性，沒有相關(guān)的外部數(shù)據(jù)等Discovery目標(biāo)方法結(jié)果學(xué)習(xí)和試驗(yàn)質(zhì)量觀念，并一致擴(kuò)充10ProcessLinking

目標(biāo)結(jié)果方法在整個(gè)供應(yīng)鏈里建立流程管理實(shí)行JITⅡ，授權(quán)十個(gè)主要供應(yīng)商管理Bose的庫存和生產(chǎn)Bose：庫存、交易成本、采購成本反應(yīng)速度供應(yīng)商：訂單生產(chǎn)成本整體運(yùn)作改善ProcessLinking目標(biāo)結(jié)果方法在整個(gè)供應(yīng)鏈里建立11

規(guī)范化（Formalization）

核心：標(biāo)準(zhǔn)化操作流程內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)化方法和成果匯報(bào)培訓(xùn)普通員工在公司內(nèi)傳播質(zhì)量觀念和改進(jìn)活動(dòng)金鳳斐

規(guī)范化（Formalization）

核心：標(biāo)準(zhǔn)化操作流12來自幾個(gè)部門的三到七個(gè)成員構(gòu)成。任務(wù)：使用全面質(zhì)量管理工具和其他方法來實(shí)施他們的想法以取悅顧客。Bose的高級(jí)管理人員認(rèn)為，只要給BITs提供有關(guān)流程及其績(jī)效的準(zhǔn)確信息，流程發(fā)現(xiàn)可以成為改善BITs績(jī)效的方法。Boseimprovementteams（BITs）Boseimprovementteams（BITs）13開始確定改進(jìn)機(jī)會(huì)建立初步主題組建BITBIT請(qǐng)求管理層支持團(tuán)隊(duì)確定進(jìn)一步改進(jìn)機(jī)會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)指派顧問步驟1：選擇主題流程了解對(duì)解決問題作出反應(yīng)流程發(fā)現(xiàn)表述改進(jìn)流程與指導(dǎo)委員會(huì)和顧問討論主題與領(lǐng)導(dǎo)和顧問討論指導(dǎo)意見參加改進(jìn)會(huì)議BIT團(tuán)隊(duì)管理支持是否開始確定改進(jìn)機(jī)會(huì)建立初步主題組建BITBIT請(qǐng)求管理層支持團(tuán)14種類流程關(guān)注型非流程關(guān)注型流程特點(diǎn)流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，重復(fù)性，確定結(jié)果流程不穩(wěn)定，或沒有清晰的流程，重復(fù)性少，無確定結(jié)果代表部門生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)部門等工程部門等員工反應(yīng)員工習(xí)慣有秩序的工作、員工積極響應(yīng)改進(jìn)不關(guān)心流程改進(jìn)相應(yīng)措施確定主題、收集分析數(shù)據(jù)、分析原因、計(jì)劃改進(jìn)方案、評(píng)價(jià)結(jié)果、標(biāo)準(zhǔn)化流程在現(xiàn)有流程中確定顧客、產(chǎn)品、資源、行為；明確顧客需要和現(xiàn)有服務(wù)水平；判斷實(shí)際差距并采取行動(dòng)特點(diǎn)有明顯改善效果在確定流程中應(yīng)用PDCA和SDCA循環(huán)種類流程關(guān)注型非流程關(guān)注型流程特點(diǎn)流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，151.列舉產(chǎn)品和服務(wù)2.列舉顧客3.為服務(wù)或產(chǎn)品確定顧客及利益相關(guān)者4.繪出目前流程5.確定該流程顧客6.確定顧客需求7.確定滿足顧客需求的要素流程滿足顧客需求嗎？需求缺口超過30％？流程滿足顧客需求嗎？8.消除非增值活動(dòng)APCD返回返回流程重組SDCA反應(yīng)性問題解決APCD9.控制衡量流程流程衡量流程改進(jìn)流程發(fā)現(xiàn)最小否否是是是否顧客聚焦1.列舉產(chǎn)2.列舉3.為服務(wù)或產(chǎn)品確定4.繪出目5.確定該流16DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStandardCheckActSDCA控制流程DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStanda17方法、工具和行為必須即時(shí)全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立主動(dòng)改進(jìn)和被動(dòng)反應(yīng)機(jī)制流程改進(jìn)三個(gè)關(guān)鍵方法、工具和行為必須即時(shí)全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立18ProcessThinking潘希穎這部分的重點(diǎn)是建立整個(gè)公司內(nèi)的流程意識(shí)：促使公司內(nèi)部的改進(jìn)最終能使供應(yīng)鏈上更為廣大的顧客和供應(yīng)商也得到改進(jìn)基本條件：公司企業(yè)文化的根本變化ProcessThinking潘19ProcessThinking----兩大工程工程一目的：把公司的業(yè)務(wù)行為視為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)流程，該流程擴(kuò)展到公司供應(yīng)鏈層次上的顧客及供應(yīng)商工程二目的：重新設(shè)計(jì)一個(gè)及時(shí)的市場(chǎng)反應(yīng)流程，這個(gè)流程使得整個(gè)產(chǎn)品線的生產(chǎn)時(shí)間從12-37個(gè)月減少到9個(gè)月ProcessThinking----兩大工程工程一工程二20ProcessThinking－工程一工程一的六個(gè)主要領(lǐng)域及時(shí)的市場(chǎng)反應(yīng)整合供應(yīng)鏈流程市場(chǎng)采購流程顧客服務(wù)流程成果導(dǎo)向管理授權(quán)基層管理

ProcessThinking－工程一工程一的六個(gè)主要領(lǐng)域21ProcessThinking－工程二員工個(gè)人及其各個(gè)功能型組織首先必須改善流程管理（通過增加交流實(shí)現(xiàn)）。公司必須和一些擅長(zhǎng)于TQ的公司合作，實(shí)行TQ計(jì)劃，流程傳遞，對(duì)員工進(jìn)行BIT培訓(xùn)ProcessThinking－工程二員工個(gè)人及其各個(gè)功能22ProcessThinking－－兩個(gè)原則建立一個(gè)整合的流程管理行為對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。流程管理必須被視為一個(gè)無止境的過程ProcessThinking－－兩個(gè)原則建立一個(gè)整合的流23Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)OEM的份額改善了自身在Hi-Fi組件市場(chǎng)中的反應(yīng)能力Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)24探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：

比喻：BPM其實(shí)是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長(zhǎng)路，遠(yuǎn)不止“重組急轉(zhuǎn)彎”那么短短的一截。(再)認(rèn)識(shí)流程流程的規(guī)范運(yùn)作流程的改進(jìn)或重組建立流程流程與其他管理視角的融合劉歆嫻探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：(再)流程的規(guī)范流程的改進(jìn)建立25流程管理&質(zhì)量管理優(yōu)化認(rèn)識(shí)運(yùn)作建立流程是否增值？流程層面切入TQM層面切入其他層面切入流程管理&質(zhì)量管理優(yōu)化認(rèn)識(shí)運(yùn)作建立流程是否流程層面切入TQM26探究流程管理——BPR的雄心BPR：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善?！みM(jìn)色彩！基本內(nèi)涵：以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及正確運(yùn)用信息技術(shù)，以達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng)的環(huán)境的目的。

HammerandCompany探究流程管理——BPR的雄心BPR：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本27探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或更多的重組實(shí)際上使企業(yè)運(yùn)營更為惡化。重組項(xiàng)目引發(fā)的危機(jī)不斷。企業(yè)重組的成效很大程度上僅為股東享有，客戶和雇員為此卻付出沉重的代價(jià)，哈默甚至成為downsizing的象征，重組也在中層管理人員中引起強(qiáng)烈反彈：

管理者以重組為由精簡(jiǎn)員工客戶服務(wù)水平的下降趨勢(shì)探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或28探究流程管理——BPR的懺悔成功實(shí)施BPR的三個(gè)障礙：（1）缺乏高層管理人員的支持與參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。BPR的革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。“被市場(chǎng)接受的管理見解是那些能與時(shí)代精神共鳴的見解。象我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！薄_(dá)文波特探究流程管理——BPR的懺悔成功實(shí)施BPR的三個(gè)障礙：29探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanystrategicDirection）BPR本身也是一個(gè)流程（BPRisaProcess）重組的連續(xù)一貫性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）組織為流程而定，而不是相反（OrganizationsWorkforPs,PsDon’tWorkforOrganizations.）可以量度的重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行的實(shí)施方法（ProvenMethodology）探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top30探究流程管理——為何而變？為變而變？為進(jìn)而變？BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的全新設(shè)計(jì)，但在實(shí)際操作過程中，大多項(xiàng)目（包括國外的一些經(jīng)典BPR項(xiàng)目）采用的并非是全新設(shè)計(jì)的方法，而是融入了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）的思想。探究流程管理——為何而變？為變而變？為進(jìn)而變？31探究流程管理——BPIvsBPR相對(duì)而言，BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程。BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法（cleansheetapproach）

——在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程，從根本上重新考慮產(chǎn)品/服務(wù)的提供方式探究流程管理——BPIvsBPR相對(duì)而言，BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)32探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層推動(dòng)。而一旦這種推動(dòng)力的能級(jí)減弱或遇到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的命運(yùn)也就可想而知了。在這一點(diǎn)上，BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅(jiān)持“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人，自己提出并實(shí)施流程的改變”。探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的33探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個(gè)路程來看，BPI與BPR都是在流程建立或流程優(yōu)化階段可以采取的方式共性：關(guān)注于BP，強(qiáng)調(diào)顧客滿意，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的度量手段，在組織中降低決策的層級(jí)，高層管理人員的參與，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造，等等。探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個(gè)路程來看，B34探究流程管理——BPI&BPR時(shí)間績(jī)效BPIBPRBPI與BPR可以并行不悖、結(jié)合使用探究流程管理——BPI&BPR時(shí)間績(jī)效BPIBPRBPI35探究變革管理——組織方式常見組織方式：由一系列的團(tuán)隊(duì)組成領(lǐng)導(dǎo)小組：由公司各主要部門高層組成——提供對(duì)變革的支持。啟動(dòng)變革、支持變革、提供資金。不參與變革流程的日常設(shè)計(jì)，只需審查、批準(zhǔn)即可指導(dǎo)委員會(huì)：由各層次和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的代表組成——對(duì)變革過程的日常管理執(zhí)行小組：跨部門跨層次——設(shè)計(jì)變革的細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)主要的規(guī)程探究變革管理——組織方式常見組織方式：由一系列的團(tuán)隊(duì)組成36探究變革管理——組織方式善良期望：克服變革的阻力打破科層結(jié)構(gòu)，跨部門跨層次的團(tuán)隊(duì)組成——能代表其他人的利益和想法包含主要決策人員和公司各種力量的代表——公司中最好的最聰明最權(quán)威的員工——其他人會(huì)理所當(dāng)然接受他們的看法團(tuán)隊(duì)成員會(huì)極力推動(dòng)新流程在公司內(nèi)部的實(shí)行，來確保變革的順利實(shí)行探究變革管理——組織方式善良期望：克服變革的阻力37探究變革管理——組織方式失望的結(jié)果：少數(shù)代表多數(shù)？——對(duì)于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負(fù)面看法。沒有得到尊重謠言滋生，冷嘲熱諷，缺少實(shí)施支持。領(lǐng)導(dǎo)與員工的隔離——不是共同發(fā)揮智慧，而是由部分人關(guān)起門來相對(duì)獨(dú)立地決定——領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參與變革方案產(chǎn)生的過程。將Re-engineering或Re-design與實(shí)施分離開來——實(shí)施人員沒有參與方案的制定，通常對(duì)方案持排斥態(tài)度。變革方案形成與具體實(shí)施優(yōu)先于文化變革——對(duì)變革的推動(dòng)和實(shí)施成為重點(diǎn)，淡化組織文化遷移的重要性。探究變革管理——組織方式失望的結(jié)果：38變革管理本身要革新變革沒有成功，并非戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而是得不到公司內(nèi)部對(duì)所需變革的充分支持——變革組織方式是問題根源——脫離群眾！充分發(fā)動(dòng)群眾：——教育群眾，建立信念——群眾參與，充分尊重變革管理本身要革新變革沒有成功，并非戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而是得不到公司39Re-thinking：Bose流程管理何以成功？Bose最明智之處：沒有走一體化的流程改進(jìn)的道路，而是逐步形成流程理念和對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)系的思考——在探索中培養(yǎng)理念，再用理念推進(jìn)實(shí)踐！——漸進(jìn)而非激進(jìn)！——BPI而非BPR！Bose特別之處：流程管理與全面質(zhì)量管理相結(jié)合變革進(jìn)程中潛移默化的文化轉(zhuǎn)移員工充分支持向員工灌輸思想：改善是日常工作的一部分。始于中低管理層，始于職能部門內(nèi)部，循序漸進(jìn)Re-thinking：Bose流程管理何以成功？Bose最40Re-thinking：Bose流程管理何以成功？中層管理者的角色不僅是流程設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者，他們還開發(fā)戰(zhàn)略并在Bose公司及其供應(yīng)鏈內(nèi)推動(dòng)BPI的實(shí)施。許多試驗(yàn)性的成功，善用榜樣的力量開創(chuàng)“流程”視角與流程化思考方式，將主動(dòng)積極的BPI活動(dòng)制度化。盡量采用可以度量的重組目標(biāo)。對(duì)非流程關(guān)注型的（結(jié)構(gòu)性差）流程之改進(jìn)。Re-thinking：Bose流程管理何以成功？中層管理者41謝謝大家??？謝謝大家！？42ProcessManagementandSupply-ChainIntegrationattheBoseCorporation第十組：蓋麗英，金鳳斐潘希穎，劉歆嫻ProcessManagementandSupply-43作者professoranddirectoroftheInstituteforTechnologyandStrategicChangeattheKenanFlaglerBusinessSchool,UniversityofNorthCarolinaatChapelHill.currentresearch：electroniccommerceandglobalsupplychainmanagementAlbertH.SEGARS

AssociateProfessorandDirectoroftheCenterofInformationManagementandTechnologyResearchatMooreSchoolofBusinessoftheUniversityofSouthCarolina.WILLIAMJ.KETTINGERWarrenJ.Harkness

BoseCorporation

蓋麗英作者professoranddirectorofth44文章框架結(jié)構(gòu)案例發(fā)生背景Bose公司進(jìn)行質(zhì)量管理的進(jìn)化道路——同時(shí)也是其流程管理的進(jìn)化道路Bose公司進(jìn)行質(zhì)量管理（流程管理）的回報(bào)文章框架結(jié)構(gòu)案例發(fā)生背景45分析思路文章總體內(nèi)容介紹重點(diǎn)介紹流程管理的兩個(gè)關(guān)鍵階段：規(guī)范化&流程思考讀后體會(huì)及擴(kuò)展分析思路文章總體內(nèi)容介紹46Bose實(shí)施流程管理的背景1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)的威脅2、客戶有嚴(yán)格的質(zhì)量要求，而Bose缺少過程思考和質(zhì)量管理實(shí)踐3、初期應(yīng)對(duì)：工程和生產(chǎn)部門重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程

強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新顧客為中心其他部門？Bose實(shí)施流程管理的背景1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，來自日本企業(yè)47基于流程的質(zhì)量管理教材48Bose的流程管理之路Exploration定義問題Formalization提出方針方法Process-Thinking建立流程觀Process-Linking傳遞過程觀Discovery構(gòu)建技能和實(shí)驗(yàn)Bose的流程管理之路ExplorationFormaliz49基于流程的質(zhì)量管理教材50Exploration

目標(biāo)方法結(jié)果各部門經(jīng)理達(dá)成共同理解：行業(yè)在發(fā)生怎樣的變化，在各自的領(lǐng)域里應(yīng)該怎么做以重新配置商業(yè)運(yùn)作非正式自我教育過程，例如在早餐俱樂部的談?wù)搶?duì)于商業(yè)環(huán)境，質(zhì)量觀念，以及實(shí)施過程基礎(chǔ)的技術(shù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇達(dá)成共識(shí)Exploration目標(biāo)方法結(jié)果各部門經(jīng)理達(dá)成共同理解：行51Discovery目標(biāo)方法結(jié)果學(xué)習(xí)和試驗(yàn)質(zhì)量觀念，并一致地有條理地傳達(dá)經(jīng)驗(yàn)給他人擴(kuò)充早餐俱樂部為過程改善網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)（PING），進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，開發(fā)進(jìn)行流程改善和變革管理的技能識(shí)別了實(shí)施過程整合的障礙：缺乏管理層支持，結(jié)果導(dǎo)向的組織文化，缺乏組織性，沒有相關(guān)的外部數(shù)據(jù)等Discovery目標(biāo)方法結(jié)果學(xué)習(xí)和試驗(yàn)質(zhì)量觀念，并一致擴(kuò)充52ProcessLinking

目標(biāo)結(jié)果方法在整個(gè)供應(yīng)鏈里建立流程管理實(shí)行JITⅡ，授權(quán)十個(gè)主要供應(yīng)商管理Bose的庫存和生產(chǎn)Bose：庫存、交易成本、采購成本反應(yīng)速度供應(yīng)商：訂單生產(chǎn)成本整體運(yùn)作改善ProcessLinking目標(biāo)結(jié)果方法在整個(gè)供應(yīng)鏈里建立53

規(guī)范化（Formalization）

核心：標(biāo)準(zhǔn)化操作流程內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)化方法和成果匯報(bào)培訓(xùn)普通員工在公司內(nèi)傳播質(zhì)量觀念和改進(jìn)活動(dòng)金鳳斐

規(guī)范化（Formalization）

核心：標(biāo)準(zhǔn)化操作流54來自幾個(gè)部門的三到七個(gè)成員構(gòu)成。任務(wù)：使用全面質(zhì)量管理工具和其他方法來實(shí)施他們的想法以取悅顧客。Bose的高級(jí)管理人員認(rèn)為，只要給BITs提供有關(guān)流程及其績(jī)效的準(zhǔn)確信息，流程發(fā)現(xiàn)可以成為改善BITs績(jī)效的方法。Boseimprovementteams（BITs）Boseimprovementteams（BITs）55開始確定改進(jìn)機(jī)會(huì)建立初步主題組建BITBIT請(qǐng)求管理層支持團(tuán)隊(duì)確定進(jìn)一步改進(jìn)機(jī)會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)指派顧問步驟1：選擇主題流程了解對(duì)解決問題作出反應(yīng)流程發(fā)現(xiàn)表述改進(jìn)流程與指導(dǎo)委員會(huì)和顧問討論主題與領(lǐng)導(dǎo)和顧問討論指導(dǎo)意見參加改進(jìn)會(huì)議BIT團(tuán)隊(duì)管理支持是否開始確定改進(jìn)機(jī)會(huì)建立初步主題組建BITBIT請(qǐng)求管理層支持團(tuán)56種類流程關(guān)注型非流程關(guān)注型流程特點(diǎn)流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，重復(fù)性，確定結(jié)果流程不穩(wěn)定，或沒有清晰的流程，重復(fù)性少，無確定結(jié)果代表部門生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)部門等工程部門等員工反應(yīng)員工習(xí)慣有秩序的工作、員工積極響應(yīng)改進(jìn)不關(guān)心流程改進(jìn)相應(yīng)措施確定主題、收集分析數(shù)據(jù)、分析原因、計(jì)劃改進(jìn)方案、評(píng)價(jià)結(jié)果、標(biāo)準(zhǔn)化流程在現(xiàn)有流程中確定顧客、產(chǎn)品、資源、行為；明確顧客需要和現(xiàn)有服務(wù)水平；判斷實(shí)際差距并采取行動(dòng)特點(diǎn)有明顯改善效果在確定流程中應(yīng)用PDCA和SDCA循環(huán)種類流程關(guān)注型非流程關(guān)注型流程特點(diǎn)流程穩(wěn)定，或有清晰的流程，571.列舉產(chǎn)品和服務(wù)2.列舉顧客3.為服務(wù)或產(chǎn)品確定顧客及利益相關(guān)者4.繪出目前流程5.確定該流程顧客6.確定顧客需求7.確定滿足顧客需求的要素流程滿足顧客需求嗎？需求缺口超過30％？流程滿足顧客需求嗎？8.消除非增值活動(dòng)APCD返回返回流程重組SDCA反應(yīng)性問題解決APCD9.控制衡量流程流程衡量流程改進(jìn)流程發(fā)現(xiàn)最小否否是是是否顧客聚焦1.列舉產(chǎn)2.列舉3.為服務(wù)或產(chǎn)品確定4.繪出目5.確定該流58DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStandardCheckActSDCA控制流程DoPlanCheckActPDCA改變流程DoStanda59方法、工具和行為必須即時(shí)全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立主動(dòng)改進(jìn)和被動(dòng)反應(yīng)機(jī)制流程改進(jìn)三個(gè)關(guān)鍵方法、工具和行為必須即時(shí)全面推廣創(chuàng)造和交流流程愿景管理者建立60ProcessThinking潘希穎這部分的重點(diǎn)是建立整個(gè)公司內(nèi)的流程意識(shí)：促使公司內(nèi)部的改進(jìn)最終能使供應(yīng)鏈上更為廣大的顧客和供應(yīng)商也得到改進(jìn)基本條件：公司企業(yè)文化的根本變化ProcessThinking潘61ProcessThinking----兩大工程工程一目的：把公司的業(yè)務(wù)行為視為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)流程，該流程擴(kuò)展到公司供應(yīng)鏈層次上的顧客及供應(yīng)商工程二目的：重新設(shè)計(jì)一個(gè)及時(shí)的市場(chǎng)反應(yīng)流程，這個(gè)流程使得整個(gè)產(chǎn)品線的生產(chǎn)時(shí)間從12-37個(gè)月減少到9個(gè)月ProcessThinking----兩大工程工程一工程二62ProcessThinking－工程一工程一的六個(gè)主要領(lǐng)域及時(shí)的市場(chǎng)反應(yīng)整合供應(yīng)鏈流程市場(chǎng)采購流程顧客服務(wù)流程成果導(dǎo)向管理授權(quán)基層管理

ProcessThinking－工程一工程一的六個(gè)主要領(lǐng)域63ProcessThinking－工程二員工個(gè)人及其各個(gè)功能型組織首先必須改善流程管理（通過增加交流實(shí)現(xiàn)）。公司必須和一些擅長(zhǎng)于TQ的公司合作，實(shí)行TQ計(jì)劃，流程傳遞，對(duì)員工進(jìn)行BIT培訓(xùn)ProcessThinking－工程二員工個(gè)人及其各個(gè)功能64ProcessThinking－－兩個(gè)原則建立一個(gè)整合的流程管理行為對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。流程管理必須被視為一個(gè)無止境的過程ProcessThinking－－兩個(gè)原則建立一個(gè)整合的流65Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)OEM的份額改善了自身在Hi-Fi組件市場(chǎng)中的反應(yīng)能力Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音響產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)66探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：

比喻：BPM其實(shí)是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長(zhǎng)路，遠(yuǎn)不止“重組急轉(zhuǎn)彎”那么短短的一截。(再)認(rèn)識(shí)流程流程的規(guī)范運(yùn)作流程的改進(jìn)或重組建立流程流程與其他管理視角的融合劉歆嫻探究流程管理BPM的諸多環(huán)節(jié)：(再)流程的規(guī)范流程的改進(jìn)建立67流程管理&質(zhì)量管理優(yōu)化認(rèn)識(shí)運(yùn)作建立流程是否增值？流程層面切入TQM層面切入其他層面切入流程管理&質(zhì)量管理優(yōu)化認(rèn)識(shí)運(yùn)作建立流程是否流程層面切入TQM68探究流程管理——BPR的雄心BPR：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善?！みM(jìn)色彩！基本內(nèi)涵：以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及正確運(yùn)用信息技術(shù)，以達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng)的環(huán)境的目的。

HammerandCompany探究流程管理——BPR的雄心BPR：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本69探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或更多的重組實(shí)際上使企業(yè)運(yùn)營更為惡化。重組項(xiàng)目引發(fā)的危機(jī)不斷。企業(yè)重組的成效很大程度上僅為股東享有，客戶和雇員為此卻付出沉重的代價(jià)，哈默甚至成為downsizing的象征，重組也在中層管理人員中引起強(qiáng)烈反彈：

管理者以重組為由精簡(jiǎn)員工客戶服務(wù)水平的下降趨勢(shì)探究流程管理——BPR的晦暗盡管有異常成功的案例，但70％或70探究流程管理——BPR的懺悔成功實(shí)施BPR的三個(gè)障礙：（1）缺乏高層管理人員的支持與參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。BPR的革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。“被市場(chǎng)接受的管理見解是那些能與時(shí)代精神共鳴的見解。象我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！薄_(dá)文波特探究流程管理——BPR的懺悔成功實(shí)施BPR的三個(gè)障礙：71探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanystrategicDirection）BPR本身也是一個(gè)流程（BPRisaProcess）重組的連續(xù)一貫性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）組織為流程而定，而不是相反（OrganizationsWorkforPs,PsDon’tWorkforOrganizations.）可以量度的重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行的實(shí)施方法（ProvenMethodology）探究流程管理——BPR的KSF核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top72探究流程管理——為何而變？為變而變？為進(jìn)而變？BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的全新設(shè)計(jì)，但在實(shí)際操作過程中，大多項(xiàng)目（包括國外的一些經(jīng)典BPR項(xiàng)目）采用的并非是全新設(shè)計(jì)的方法，而是融入了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）的思想。探究流程管理——為何而變？為變而變？為進(jìn)而變？73探究流程管理——BPIvsBPR相對(duì)而言，BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程。BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法（cleansheetapproach）

——在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程，從根本上重新考慮產(chǎn)品/服務(wù)的提供方式探究流程管理——BPIvsBPR相對(duì)而言，BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)74探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層推動(dòng)。而一旦這種推動(dòng)力的能級(jí)減弱或遇到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的命運(yùn)也就可想而知了。在這一點(diǎn)上，BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅(jiān)持“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人，自己提出并實(shí)施流程的改變”。探究流程管理——BPIvsBPRBPR一般不可能從組織的75探究流程管理——BPI&BPR從BPM的整個(gè)路程來看，BPI與BPR都是在流程建立或流程優(yōu)化階段可以采取的方式共性：關(guān)注于BP，強(qiáng)調(diào)顧客滿意，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的度量手段，在組織中降低決策的層級(jí)，高層管理人員的參與，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造，等等。探究流程管理——