戰(zhàn)略實施與控制講義課件

1第10章戰(zhàn)略實施與控制一戰(zhàn)略實施目標與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導二戰(zhàn)略控制建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟控制方法及工具1第10章戰(zhàn)略實施與控制一戰(zhàn)略實施2一戰(zhàn)略實施

TheMckinsey7-sframeworkstructureSharedvaluesstaffsystemsstylestrategyskills2一戰(zhàn)略實施

TheMckinsey7-sframe3TheMckinsey7-sframework硬件Strategy,structure,systems軟件Style,sharedvalues,staffs,skills3TheMckinsey7-sframework硬件4TheMckinsey7-sframeworkStrategy:asetofdecisionsandactionsaimedatgainingasustainablecompetitiveadvantageStructure:theorganizationchartandassociatedinformationthatshowswhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegrated4TheMckinsey7-sframeworkStr5TheMckinsey7-sframeworkSystems:theflowofactivitiesinvolvedinthedailyoperationofabusiness,includingitscoreprocessanditssupportsystems.Style:howmanagerscollectivelyspendtheirtimeandattention,andhowtheyusesymbolicbehavior.Howmanagementactsismoreimportantthanwhatmanagementsays.5TheMckinsey7-sframeworkSys6TheMckinsey7-sframeworkStaff:howcompaniesdevelopemployeesandshapebasicvaluesSharedvalues:commonlyheldbeliefs,mindsets,andassumptionsthatshapehowanorganizationbehaves—itscorporatecultureSkills:anorganization’sdominantcapabilitiesandcompetence6TheMckinsey7-sframeworkSta7戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施----變革戰(zhàn)略實施-----按圖施工？戰(zhàn)略實施----組織結(jié)構(gòu)（組織服務(wù)于戰(zhàn)略？）戰(zhàn)略實施----高階領(lǐng)導的作用7戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施----變革8戰(zhàn)略實施與變革組織/業(yè)務(wù)/流程重組管理人員調(diào)整制度、文化、觀念變革Evolutionaryadaptivechanges?Revolutionarygenerativechanges?8戰(zhàn)略實施與變革組織/業(yè)務(wù)/流程重組9目標分解

使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略幸福生活滿意職業(yè)高級文憑學校/專業(yè)選課9目標分解使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略10目標分解

使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略生存、發(fā)展市場份額低成本產(chǎn)品、選址產(chǎn)品選擇10目標分解使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策11如何設(shè)定目標---SMART原則具體Specific—不要用行動表達目標可測量Measurable

—定量化達成共識Agreed—不是強加于人實事求是Realistic—難度、資源時限Time-bound—長中短結(jié)合起來11如何設(shè)定目標---SMART原則具體Specific—12目標分解：DELL1986年，6000萬美元會議：今后6年要成為重要的跨國公司兩個戰(zhàn)略目標：大型公司客戶，全球化具體行動：產(chǎn)品質(zhì)量、直銷創(chuàng)新、技術(shù)支持最后制定了131項涉及營銷、生產(chǎn)、管理、技術(shù)、融資等方面的具體策略1992年，20億美元YGXX20030415，逆向思維驅(qū)動超速成長12目標分解：DELL1986年，6000萬美元13戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)PropermatchbetweenstrategyandstructureMustbeflexible,innovativeandcreativetoexploitthecorecompetenceinthepursuitofmarketopportunitiesAlsorequireacertaindegreeofstabilityintheirstructuressothatday-to-daytaskscanbecompletedefficiently13戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)Propermatchbetween14戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)Stability==Rigidity14戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)15StrategyandstructuregrowthpatternSimplestructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsfunctionalstructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsMulti-divisionalstructureEfficientimplementationofformulatedstrategy15Strategyandstructuregrowt16Strategyandstructure制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降建立新組織結(jié)構(gòu)組織績效得到改進16Strategyandstructure制定新戰(zhàn)略出17組織形式--單一結(jié)構(gòu)SimplestructureTheowner-managermakesallmajordecisionsdirectlyandmonitorsallactivities.17組織形式--單一結(jié)構(gòu)Simplestructure18組織形式-職能制FunctionalstructureConsistsofachiefexecutiveofficerandalimitedcorporatestaff,withfunctionallinemanagersindominantorganizationareassuchasproduction,accounting,marketing,R&D,engineering,andhumanresources.18組織形式-職能制Functionalstructure19組織形式-事業(yè)部制

MultidivisionalstructureComposedofoperatingdivisions,eachrepresentingaseparatebusinessorprofitcenterinwhichthetopcorporateofficersdelegateresponsibilitiesforday-to-dayoperationsandbusiness-unitstrategytodivisionmanagers.19組織形式-事業(yè)部制

Multidivisionals20Multidivisionalstructure—M-modelMultidivisionalstructureCorporativeformSBUformCompetitiveform20Multidivisionalstructure—M21Functionalstructure—costleadershipOfficeofthepresidentCentralizedstaffengineeringmarketingoperationaccountingaccountingpersonnelOperationisthemainfunctionProcessengineeringisemphasized,ratherthanR&DLargecentralizedstaffcoordinatefunctionsFormalizedproceduresOverallstructureismechanical;jobrolesarehighlystructured.21Functionalstructure—costle22Functionalstructure—differentiationPresident&limitedstaffR&DmarketingoperationaccountingpersonnelMarketingisthemainfunctionNewproductR&DisemphasizedOnlymarketandR&DhavecentralizedstaffFormalizedproceduresarelimitedOverallstructureisorganicR&Dmarketing22Functionalstructure—differe23StrategicleadershipTheabilitytoimplementstrategiesisoneofthemostvaluableofallmanagerialskills.USmanagersnowspendanestimated$10billionannuallyonstrategicanalysisandstrategyformulation.Managersthemselvesreportthatlessthanhalfareeverimplemented.However,outsideobserversputthesuccessrateevenlower:lessthan10percent.23Strategicleadership24StrategicleadershipTheabilitytoanticipate,envision,maintainflexibility,andempowerotherstocreatestrategicchangeasnecessary.24StrategicleadershipTheabil25StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipStrategicintentStrategicmissionSuccessfulStrategicactionsFormulationOfstrategiesImplementationOfstrategiesStrategiccompetitiveness25StrategicleadershipEffectiv26StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipDeterminingstrategicdirectionExploiting/maintainingCorecompetenceDevelopinghumancapitalEstablishingbalancedcontrolsSustainingAneffectiveOrganizationalculture26StrategicleadershipEffectiv27高管的角色職責—戰(zhàn)略領(lǐng)導Shipcaptain?Socialactivitiesdirector?組織者--要組織“活動”溝通者--交流仲裁著--明確是非標準決策者--選擇方案激勵者--傳達戰(zhàn)略意圖，賦予工作以意義PeterSenge–designer27高管的角色職責—戰(zhàn)略領(lǐng)導Shipcaptain?So28戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.建立績效評估標準：多源自公司的策略，目的是達到當代績效標準2.建立管理或監(jiān)控系統(tǒng)來看看標準和目標是否達成3.比較實際的與預期的績效目標未必一定要有什么行動28戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.建立績效評估標準：多源自公司的策略，目的29五大控制體系基礎(chǔ)控制—組織、責任、權(quán)力文化—價值觀和行為規(guī)范溝通—正式和非正式協(xié)調(diào)—橫向聯(lián)系評價與獎懲29五大控制體系基礎(chǔ)控制—組織、責任、權(quán)力30控制方法—點和信息1.財務(wù)控制：成長率、市場占有率、現(xiàn)金流2.產(chǎn)出控制：效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客滿意度3.行為控制：組織規(guī)則4.文化控制：共享價值觀30控制方法—點和信息1.財務(wù)控制：成長率、市場占有率、現(xiàn)金31戰(zhàn)略實施與業(yè)績提升業(yè)績提升是戰(zhàn)略成功的主要標志31戰(zhàn)略實施與業(yè)績提升業(yè)績提升是戰(zhàn)略成功的主要標志32施樂施樂發(fā)明復印機，復印機的代名詞70年代壟斷普通復印機市場最初：出租復印機，但客戶不滿，故障率太高改變模式：出售+維修銷售收入和維修收入均大漲，戰(zhàn)略非常成功后來日本產(chǎn)品一躍而起，施樂幾乎倒閉原因？32施樂施樂發(fā)明復印機，復印機的代名詞33BSC財務(wù)--MYOPIA客戶內(nèi)部管理學習與發(fā)展33BSC財務(wù)--MYOPIA34PHILOSOPH企業(yè)衡量什么，人們就關(guān)心什么，并做好什么BSC就是企業(yè)的CT檢查34PHILOSOPH企業(yè)衡量什么，人們就關(guān)心什么，并做好什35績效評估績效評估是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)控制之中。績效指標有許多種，包括財務(wù)、效率、發(fā)展、浪費、質(zhì)量等等。這些指標往往同時使用。35績效評估績效評估是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰(zhàn)略控36評估體系的五個認識要點1是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。這才是我們認為重要的東西！36評估體系的五個認識要點1是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道這才是我372組織內(nèi)部的相互支持、達成共識、積極參與是十分重要的評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。評估體系的五個認識要點372組織內(nèi)部的相互支持、達成共識、積極參與是十分重要的383通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束評估體系的存在使得基于事實的管理稱為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

評估體系的五個認識要點383通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束評估體系的五394評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。如果員工的表現(xiàn)達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認識要點394評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來評估體系的五個認405從少數(shù)幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善并非每一種評估標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的。通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。評估體系的五個認識要點405從少數(shù)幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善評估體系的五個認41公司發(fā)展指標財務(wù)指標滿意度指標效率指標信譽與質(zhì)量指標周期指標“浪費”指標具體測量指標41公司發(fā)展指標具體測量指標42知識之旅42知識之旅43第10章戰(zhàn)略實施與控制一戰(zhàn)略實施目標與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導二戰(zhàn)略控制建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟控制方法及工具1第10章戰(zhàn)略實施與控制一戰(zhàn)略實施44一戰(zhàn)略實施

TheMckinsey7-sframeworkstructureSharedvaluesstaffsystemsstylestrategyskills2一戰(zhàn)略實施

TheMckinsey7-sframe45TheMckinsey7-sframework硬件Strategy,structure,systems軟件Style,sharedvalues,staffs,skills3TheMckinsey7-sframework硬件46TheMckinsey7-sframeworkStrategy:asetofdecisionsandactionsaimedatgainingasustainablecompetitiveadvantageStructure:theorganizationchartandassociatedinformationthatshowswhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegrated4TheMckinsey7-sframeworkStr47TheMckinsey7-sframeworkSystems:theflowofactivitiesinvolvedinthedailyoperationofabusiness,includingitscoreprocessanditssupportsystems.Style:howmanagerscollectivelyspendtheirtimeandattention,andhowtheyusesymbolicbehavior.Howmanagementactsismoreimportantthanwhatmanagementsays.5TheMckinsey7-sframeworkSys48TheMckinsey7-sframeworkStaff:howcompaniesdevelopemployeesandshapebasicvaluesSharedvalues:commonlyheldbeliefs,mindsets,andassumptionsthatshapehowanorganizationbehaves—itscorporatecultureSkills:anorganization’sdominantcapabilitiesandcompetence6TheMckinsey7-sframeworkSta49戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施----變革戰(zhàn)略實施-----按圖施工？戰(zhàn)略實施----組織結(jié)構(gòu)（組織服務(wù)于戰(zhàn)略？）戰(zhàn)略實施----高階領(lǐng)導的作用7戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施----變革50戰(zhàn)略實施與變革組織/業(yè)務(wù)/流程重組管理人員調(diào)整制度、文化、觀念變革Evolutionaryadaptivechanges?Revolutionarygenerativechanges?8戰(zhàn)略實施與變革組織/業(yè)務(wù)/流程重組51目標分解

使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略幸福生活滿意職業(yè)高級文憑學校/專業(yè)選課9目標分解使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略52目標分解

使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策略生存、發(fā)展市場份額低成本產(chǎn)品、選址產(chǎn)品選擇10目標分解使命目標組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作策略財務(wù)策略營銷策53如何設(shè)定目標---SMART原則具體Specific—不要用行動表達目標可測量Measurable

—定量化達成共識Agreed—不是強加于人實事求是Realistic—難度、資源時限Time-bound—長中短結(jié)合起來11如何設(shè)定目標---SMART原則具體Specific—54目標分解：DELL1986年，6000萬美元會議：今后6年要成為重要的跨國公司兩個戰(zhàn)略目標：大型公司客戶，全球化具體行動：產(chǎn)品質(zhì)量、直銷創(chuàng)新、技術(shù)支持最后制定了131項涉及營銷、生產(chǎn)、管理、技術(shù)、融資等方面的具體策略1992年，20億美元YGXX20030415，逆向思維驅(qū)動超速成長12目標分解：DELL1986年，6000萬美元55戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)PropermatchbetweenstrategyandstructureMustbeflexible,innovativeandcreativetoexploitthecorecompetenceinthepursuitofmarketopportunitiesAlsorequireacertaindegreeofstabilityintheirstructuressothatday-to-daytaskscanbecompletedefficiently13戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)Propermatchbetween56戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)Stability==Rigidity14戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)57StrategyandstructuregrowthpatternSimplestructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsfunctionalstructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsMulti-divisionalstructureEfficientimplementationofformulatedstrategy15Strategyandstructuregrowt58Strategyandstructure制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降建立新組織結(jié)構(gòu)組織績效得到改進16Strategyandstructure制定新戰(zhàn)略出59組織形式--單一結(jié)構(gòu)SimplestructureTheowner-managermakesallmajordecisionsdirectlyandmonitorsallactivities.17組織形式--單一結(jié)構(gòu)Simplestructure60組織形式-職能制FunctionalstructureConsistsofachiefexecutiveofficerandalimitedcorporatestaff,withfunctionallinemanagersindominantorganizationareassuchasproduction,accounting,marketing,R&D,engineering,andhumanresources.18組織形式-職能制Functionalstructure61組織形式-事業(yè)部制

MultidivisionalstructureComposedofoperatingdivisions,eachrepresentingaseparatebusinessorprofitcenterinwhichthetopcorporateofficersdelegateresponsibilitiesforday-to-dayoperationsandbusiness-unitstrategytodivisionmanagers.19組織形式-事業(yè)部制

Multidivisionals62Multidivisionalstructure—M-modelMultidivisionalstructureCorporativeformSBUformCompetitiveform20Multidivisionalstructure—M63Functionalstructure—costleadershipOfficeofthepresidentCentralizedstaffengineeringmarketingoperationaccountingaccountingpersonnelOperationisthemainfunctionProcessengineeringisemphasized,ratherthanR&DLargecentralizedstaffcoordinatefunctionsFormalizedproceduresOverallstructureismechanical;jobrolesarehighlystructured.21Functionalstructure—costle64Functionalstructure—differentiationPresident&limitedstaffR&DmarketingoperationaccountingpersonnelMarketingisthemainfunctionNewproductR&DisemphasizedOnlymarketandR&DhavecentralizedstaffFormalizedproceduresarelimitedOverallstructureisorganicR&Dmarketing22Functionalstructure—differe65StrategicleadershipTheabilitytoimplementstrategiesisoneofthemostvaluableofallmanagerialskills.USmanagersnowspendanestimated$10billionannuallyonstrategicanalysisandstrategyformulation.Managersthemselvesreportthatlessthanhalfareeverimplemented.However,outsideobserversputthesuccessrateevenlower:lessthan10percent.23Strategicleadership66StrategicleadershipTheabilitytoanticipate,envision,maintainflexibility,andempowerotherstocreatestrategicchangeasnecessary.24StrategicleadershipTheabil67StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipStrategicintentStrategicmissionSuccessfulStrategicactionsFormulationOfstrategiesImplementationOfstrategiesStrategiccompetitiveness25StrategicleadershipEffectiv68StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipDeterminingstrategicdirectionExploiting/maintainingCorecompetenceDevelopinghumancapitalEstablishingbalancedcontrolsSustainingAneffectiveOrganizationalculture26StrategicleadershipEffectiv69高管的角色職責—戰(zhàn)略領(lǐng)導Shipcaptain?Socialactivitiesdirector?組織者--要組織“活動”溝通者--交流仲裁著--明確是非標準決策者--選擇方案激勵者--傳達戰(zhàn)略意圖，賦予工作以意義PeterSenge–designer27高管的角色職責—戰(zhàn)略領(lǐng)導Shipcaptain?So70戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.建立績效評估標準：多源自公司的策略，目的