建立顧客滿意價(jià)值和關(guān)系 課件

Chapter2建立顧客滿意、價(jià)值和關(guān)系

Chapter2建立顧客滿意、價(jià)值和關(guān)系Case

以麥當(dāng)勞例，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橄矚g漢堡包而涌向全世界11，000個(gè)麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個(gè)系統(tǒng)而來(lái)，并不僅僅是漢堡包。這是一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV——質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營(yíng)店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價(jià)值。Case以麥當(dāng)勞例，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橄矚g漢堡本章要求顧客價(jià)值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓度顧客價(jià)值和顧客滿意？什么產(chǎn)生高績(jī)效的業(yè)務(wù)？公司如何吸引顧客和維持顧客？公司如何改進(jìn)顧客盈利性？本章要求顧客價(jià)值和顧客滿意是什么？第二章目錄第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意第四節(jié)吸引與保持顧客第五節(jié)顧客盈利性：最終測(cè)試第二章目錄第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進(jìn)行判斷選擇呢？顧客行為假設(shè)：顧客是在尋找成本，有限信息，靈活性和收入限制的條件下追求價(jià)值最大化的人。選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)為能讓度最大價(jià)值的產(chǎn)品。作用：提供物能否滿足顧客的價(jià)值期望直接影響顧客滿意和重復(fù)購(gòu)買的可能性。第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進(jìn)行判斷一、顧客價(jià)值（CustomerValue)二、顧客滿意

(CustomerSatisfaction)第二章目錄一、顧客價(jià)值（CustomerValue)第二章目錄一、顧客價(jià)值（CustomerValue)總顧客價(jià)值(totalcustomervalue)就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益。總顧客成本(totalcustomercost)是顧客在評(píng)估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用。

顧客價(jià)值即顧客讓渡價(jià)值（Customerdeliveredvalue）是指總顧客價(jià)值與總顧客成本之差。一、顧客價(jià)值（CustomerValue)顧客產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值總顧客價(jià)值金錢成本時(shí)間成本體力成本精神成本總顧客成本顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值的決定因素

－決定顧客購(gòu)買的可能性實(shí)質(zhì)上是顧客認(rèn)定的價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值總顧客價(jià)值金錢成本時(shí)間成本體顧客讓渡價(jià)值計(jì)算顧客認(rèn)定價(jià)值 12，000RMB生產(chǎn)成本 8，000RMB產(chǎn)品附加值 4，000RMB產(chǎn)品定價(jià) 11，000RMB企業(yè)利潤(rùn) 3，000RMB如果顧客總成本為 10，000RMB則顧客讓渡價(jià)值 2，000RMB或價(jià)值價(jià)格比為：1.2顧客愿意支付的最高價(jià)格企業(yè)的價(jià)格底線case1背投TV顧客讓渡價(jià)值計(jì)算顧客認(rèn)定價(jià)值 12，000RMB顧客愿意支付讓渡價(jià)值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營(yíng)銷者必須從總的顧客價(jià)值，總的顧客成本和顧客讓度價(jià)值的角度把自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品進(jìn)行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對(duì)位置。2，讓度價(jià)值最大化模型給營(yíng)銷者指出了增加本企業(yè)產(chǎn)品的顧客讓度價(jià)值的兩個(gè)途徑。盡力增加總的顧客價(jià)值或減少總的顧客成本。前者要求加強(qiáng)或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購(gòu)買者的成本。頭腦風(fēng)暴返回讓渡價(jià)值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營(yíng)銷者必須從總的顧客價(jià)二、顧客滿意(CustomerSatisfaction)

顧客滿意是指一個(gè)人購(gòu)買和使用產(chǎn)品之后通過(guò)對(duì)該產(chǎn)品的感知的效果（perceivedperformance）與他的期望值（expectation）相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)。滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井資料返回二、顧客滿意(CustomerSatisfaction)產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedperformance)產(chǎn)品感知效果是顧客在購(gòu)買和使用產(chǎn)品之后依據(jù)自己的體驗(yàn)(resultingexperience)所形成的對(duì)產(chǎn)品讓度價(jià)值的認(rèn)知。顧客對(duì)產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價(jià)值來(lái)度量。顧客感知的讓度價(jià)值＝顧客感知的總價(jià)值－顧客感知的總成本返回產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedpe顧客期望

（CustomerExpectation)

顧客對(duì)產(chǎn)品期望的形成：過(guò)去的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)、朋友和伙伴的各種建議、銷售者和競(jìng)爭(zhēng)者提供的信息和許諾等。返回顧客期望

（CustomerExpectation)滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為不滿意顧客往往是減少購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品，依然會(huì)很容易地更換供應(yīng)商。十分滿意的顧客一般不打算更換供應(yīng)商。因?yàn)楦叨葷M意和愉快創(chuàng)造了一種對(duì)品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創(chuàng)造了顧客的高度忠誠(chéng)(loyalty)。返回滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為不滿意顧客往往是減少購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其它Case施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長(zhǎng)期的關(guān)系而且比一般滿意者愿意購(gòu)買更多的施樂(lè)產(chǎn)品；統(tǒng)計(jì)表明非常滿意顧客對(duì)施樂(lè)盈利的貢獻(xiàn)是一般滿意顧客的10倍。

施樂(lè)公司開展保證“全面滿意”活動(dòng)：它保證在顧客購(gòu)買后3年內(nèi)，如有任何不滿意，公司將為其更換相同或類似產(chǎn)品，一切費(fèi)用由公司承擔(dān)。Case施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長(zhǎng)期的關(guān)系而返回返回投訴和建議制度(Complaintandsuggestionsystems)

一個(gè)以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請(qǐng)客人訴說(shuō)他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評(píng)議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見(jiàn)。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費(fèi)電話的”顧客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來(lái)了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動(dòng)，解決問(wèn)題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）投訴和建議制度一個(gè)以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧佯裝購(gòu)物者(GhostShopping)

收集顧客滿意情況的另一個(gè)有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報(bào)告他們?cè)谫?gòu)買公司及其競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這些佯裝購(gòu)物者甚至可以故意提出一些問(wèn)題，以測(cè)試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個(gè)佯裝購(gòu)物者可以對(duì)餐館的食品表示不滿意，以試驗(yàn)餐館如何處理這些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購(gòu)物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進(jìn)入他們不熟悉的公司以及競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)際銷售環(huán)境，以親身體驗(yàn)作為““顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來(lái)做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問(wèn)題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（ToBeContinued）佯裝購(gòu)物者收集顧客滿意情況的另一個(gè)有效途徑是花錢雇顧客滿意調(diào)查(Customersatisfactionsurveys)

僅僅靠一個(gè)投訴和建議制度,公司無(wú)法全面了解顧客的滿意和不滿意。一些研究表明，顧客在每4次購(gòu)買中會(huì)有1次不滿意，而只有5%以下的不滿意的顧客會(huì)向企業(yè)抱怨。顧客可能覺(jué)得他們的抱怨無(wú)關(guān)緊要，或者覺(jué)得這樣做有點(diǎn)傻，或者認(rèn)為說(shuō)了也沒(méi)有人理解。大多數(shù)顧客會(huì)少買或轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，而不是抱怨。結(jié)果，公司就失去了顧客。所以，公司不能以抱怨水平來(lái)衡量顧客滿意度。敏感的公司通過(guò)定期調(diào)查，直接測(cè)定顧客狀況。它們?cè)诂F(xiàn)有的顧客中隨機(jī)抽取樣本，向其發(fā)送問(wèn)卷或打電話詢問(wèn)，以了解顧客對(duì)公司各方面的印象。它們還可以向買主征求其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法。在收集有關(guān)顧客滿意的信息時(shí)，詢問(wèn)一些其他問(wèn)題以了解顧客再購(gòu)買的意圖，將是十分有用的。一般而言，顧客越是滿意，再購(gòu)買的可能性越高。衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的。好的口頭評(píng)價(jià)意味著公司創(chuàng)造了高的顧客滿意。（ToBeContinued）顧客滿意調(diào)查僅僅靠一個(gè)投訴和建議制度,公司無(wú)法全分析流失的顧客(Lostcustomeranalysis)

對(duì)于那些已停止購(gòu)買或已轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國(guó)際商用機(jī)器公司流失一個(gè)顧客時(shí)，他們會(huì)盡一切努力去了解他們?cè)谑裁吹胤阶鲥e(cuò)了——是價(jià)格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無(wú)疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。返回分析流失的顧客對(duì)于那些已停止購(gòu)買或已轉(zhuǎn)向另一在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井營(yíng)銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客。營(yíng)銷者在調(diào)查中有意排除不滿意者。顧客有意在調(diào)查中表達(dá)不滿意以便獲得企業(yè)方面的讓步。返回在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井營(yíng)銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型。認(rèn)為利益相關(guān)者、過(guò)程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。利益相關(guān)者過(guò)程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過(guò)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和使資源和組織相匹配高績(jī)效業(yè)務(wù)模型第二章目錄第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提一、利益相關(guān)者(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供應(yīng)商分銷商

滿足每個(gè)成員的最低期望值，目標(biāo)是超過(guò)這個(gè)期望值。同時(shí)，讓每個(gè)成員感覺(jué)公平對(duì)待確定利益相關(guān)者及其需要一、利益相關(guān)者(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供高水平的雇員滿意高的工作業(yè)績(jī)和效率高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造高水平的顧客滿意顧客忠誠(chéng)和重復(fù)購(gòu)買導(dǎo)致高成長(zhǎng)和高盈利高水平的股東滿意導(dǎo)致更多的投資企業(yè)企業(yè)與利益相關(guān)者間的動(dòng)態(tài)循環(huán)關(guān)系返回高水平的高的工作高質(zhì)量的創(chuàng)造高水平顧客忠誠(chéng)和導(dǎo)致高成長(zhǎng)高水平二、過(guò)程(processes)

企業(yè)只有通過(guò)管理和連接工作過(guò)程(workprocesses)才能圓滿地完成它的目標(biāo)(goals)。讓它的利益相關(guān)者滿意二、過(guò)程(processes)企業(yè)只有通過(guò)管理和連接工作傳統(tǒng)的職能型組織以過(guò)程為中心的組織以部門利益最大化，而不是企業(yè)整體利益作業(yè)效率慢計(jì)劃易變協(xié)調(diào)性差著重管理核心業(yè)務(wù)過(guò)程重組業(yè)務(wù)流程構(gòu)筑跨部門團(tuán)隊(duì)返回傳統(tǒng)的以過(guò)程以部門利益作業(yè)效率慢著重管理重組業(yè)務(wù)流程返回三、資源(resources)企業(yè)資源：人力，材料，設(shè)備，信息，能源，資金等所有租賃出租業(yè)務(wù)過(guò)程或流程執(zhí)行外包還是自制？核心競(jìng)爭(zhēng)力返回三、資源(resources)企業(yè)資源：所有業(yè)務(wù)過(guò)程或執(zhí)行外你會(huì)自己制作寫信用的信封嗎？（1）購(gòu)買原材料；（2）裁紙；（3）將紙折好；（4）涂上膠水；（5）將邊折回，晾干；（6）畫上的圖案。（1）購(gòu)買紙張需要0.1元；（2）膠水成本是0.01元，（3）人工成本（1-10元或者更高）。那么對(duì)于不同的人，自行手工制作一個(gè)信封的代價(jià)是不同的，這個(gè)代價(jià)最低是1.11元，高了可能是10.11元，甚至更高。你會(huì)自己制作寫信用的信封嗎？不幸的是我們的企業(yè)經(jīng)常自己制作信封！

1、企業(yè)辦社會(huì)

2、自己生產(chǎn)勞保用品

3、自己生產(chǎn)包裝物品

4、自己擁有運(yùn)輸力量

5、自己進(jìn)行人員的招聘、工資的發(fā)放

………………不幸的是我們的企業(yè)經(jīng)常自己制作信封！放棄“肥水不流外人田”的陳舊觀念，迎接外包的新時(shí)代！鄧白氏公司（Dun&Bradstreet）的一份調(diào)查顯示，諸如提供支付、商品存儲(chǔ)及運(yùn)送、數(shù)據(jù)中心管理和提供額外制造能力等企業(yè)常規(guī)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的第三方服務(wù)提供商，2000年全球業(yè)務(wù)量超過(guò)1萬(wàn)億美元。而且，從1997至2000年，這些服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大了一倍。

放棄“肥水不流外人田”的陳舊觀念，向外包的先行者們學(xué)習(xí)！耐克：這家規(guī)模龐大的跨國(guó)公司沒(méi)有自己的生產(chǎn)企業(yè)，他們所做的就是研發(fā)和營(yíng)銷；光明乳業(yè)：這個(gè)國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的大哥大，2001年開始賣掉自己屬下的一些牧場(chǎng)，交給別人去經(jīng)營(yíng)；福特汽車：這個(gè)在30年代連林場(chǎng)都經(jīng)營(yíng)，以提供生產(chǎn)汽車所需木材的老牌企業(yè)，目前只有30%的零部件是自己屬下企業(yè)生產(chǎn)的。美國(guó)工業(yè)500強(qiáng)：沒(méi)有一家在經(jīng)營(yíng)自己的IT業(yè)務(wù)。向外包的先行者們學(xué)習(xí)！傳統(tǒng)模式擁有和管理幾乎所有需要的資源最新模式擁有管理核心資源和能力對(duì)其他非關(guān)鍵資源進(jìn)行外包愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)：重點(diǎn)：設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌建設(shè)外包：制造和分銷返回傳統(tǒng)模式最新模式愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)：返回“即使可口可樂(lè)公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可樂(lè)這塊牌子，就能在短期內(nèi)很快地恢復(fù)原樣?！?/p>

可口可樂(lè)前總裁伍德拉夫你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。

IBM前總裁沃森

兩把火舉例艾柯卡的驚人之舉“即使可口可樂(lè)公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可美國(guó)《商業(yè)周刊》今年第8期公布了2004年全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌，其中美國(guó)品牌占多數(shù)，中國(guó)品牌無(wú)緣上榜。其中，可口可樂(lè)以673.94億美元的品牌價(jià)值占居榜首，微軟以613.72億美元緊隨其后，IBM以537.91億美元名列第三。可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)六年位居第一。返回美國(guó)《商業(yè)周刊》今年第8期公布了2004年全球最具價(jià)值的10著名公司的核心能力舉例豐田：本田：日產(chǎn)：低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)很短的“設(shè)計(jì)——市場(chǎng)”周期夏普：平板顯示技術(shù)英特爾：快速開發(fā)新一代更強(qiáng)大的半導(dǎo)體芯片摩托羅拉：無(wú)缺陷制造（六西格瑪質(zhì)量體系）定義著名公司的核心能力舉例豐田：低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)夏西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。1西格瑪＝690000次失誤／百萬(wàn)次操作2西格瑪＝308000次失誤／百萬(wàn)次操作3西格瑪＝66800次失誤／百萬(wàn)次操作4西格瑪＝6210次失誤／百萬(wàn)次操作5西格瑪＝230次失誤／百萬(wàn)次操作6西格瑪＝3.4次失誤／百萬(wàn)次操作傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)誤差驚人。例如不少美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在99％。但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國(guó)每小時(shí)有2萬(wàn)封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機(jī)降落出錯(cuò)；每星期發(fā)生5000次醫(yī)療事故。99％的合格率值相當(dāng)于3.8個(gè)西格瑪。據(jù)研究，在合格率只有3到4個(gè)西格瑪?shù)那闆r下，會(huì)有15％的銷售收入因質(zhì)量問(wèn)題而流失。如果提升到6個(gè)西格瑪，每小時(shí)信件丟失可降低到7封，已接近零差錯(cuò)。美國(guó)通用電氣公司在貫徹6個(gè)西格瑪過(guò)程中，每年就創(chuàng)造近100億美元的收入。

返回西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的東西。例如生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力、新產(chǎn)品的快速開發(fā)、提供良好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的能力等等。

能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位

有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)

能帶給顧客高的附加價(jià)值

具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)返回什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力返回能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)的核心能力能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位是其區(qū)別于其它基本能力的必要條件。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果核心能力不能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位則就不能稱之為核心能力。返回能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)的核心能力能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位是其區(qū)別于有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)

企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上的廣度，即在多個(gè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力光學(xué)鏡片成像技術(shù)微處理控制技術(shù)終端產(chǎn)品復(fù)印機(jī)激光打印機(jī)照相機(jī)掃描儀傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域佳能公司有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上核心能力LCD(液晶技術(shù))終端產(chǎn)品筆記本電腦臺(tái)式電腦攝像機(jī)液晶電視機(jī)液晶背投式電視機(jī)夏普公司返回核心能力終端產(chǎn)品夏普公司返回能帶給顧客高的附加價(jià)值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給顧客高的附加價(jià)值。區(qū)別核心能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一是它是否帶給顧客所需要的核心利益能帶給顧客高的附加價(jià)值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)節(jié)省汽油啟動(dòng)方便加速迅速噪音低振動(dòng)小提供的利益核心能力顧客核心價(jià)值本田公司顧客認(rèn)知返回發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)省汽油提供的利益核心能力顧客核心價(jià)值本田公司顧客認(rèn)知具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨(dú)特性和專有性，這樣才能不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有，轉(zhuǎn)移或模仿。從而企業(yè)才可以維持由核心能力所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如本田的傳動(dòng)系統(tǒng)在過(guò)去的20年時(shí)間維持了專有性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿。所以建立和維持獨(dú)特的核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。返回具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨(dú)特性和專有性四、組織和組織文化企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能改變（雖然較為困難〕非常困難所以改變企業(yè)文化常常是成功執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵大學(xué)合并返回四、組織和組織文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意

(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)價(jià)值鏈工具價(jià)值讓度網(wǎng)絡(luò)如何產(chǎn)生價(jià)值如何讓度價(jià)值第二章目錄第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意

(DeliveringCu支持活動(dòng)(supportactivities)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理研發(fā)活動(dòng)采購(gòu)運(yùn)入生產(chǎn)運(yùn)出營(yíng)銷與服務(wù)物流操作物流銷售利潤(rùn)利潤(rùn)基礎(chǔ)活動(dòng)(primaryactivities)一、價(jià)值鏈支持活動(dòng)運(yùn)入生產(chǎn)運(yùn)出價(jià)值鏈為企業(yè)評(píng)價(jià)每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和績(jī)效以及尋找改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的方法提供了一個(gè)分析工具。用定點(diǎn)超越法（benchmarks)比較競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效，發(fā)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)者做得更好的改進(jìn)方式，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。返回邁克爾·波特：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》價(jià)值鏈為企業(yè)評(píng)價(jià)每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和績(jī)效以及尋找改進(jìn)價(jià)值二、價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)(Value-DeliveryNetwork)

為了成功，公司還需要超越其自身價(jià)值鏈，進(jìn)入其供應(yīng)商、分銷商和最終顧客的價(jià)值鏈中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，越來(lái)越多的公司和特定的供應(yīng)商及分銷商合伙，以創(chuàng)造卓越的價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)。（供應(yīng)鏈，合作伙伴，外部資源委托〕也稱為供應(yīng)鏈二、價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)(Value-DeliveryNetwor消費(fèi)者在消費(fèi)者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達(dá)，生產(chǎn)，物流，營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)體移動(dòng)和價(jià)值形成系統(tǒng)的構(gòu)筑，促銷流程供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖信息支持系統(tǒng)組織間協(xié)調(diào)消在消費(fèi)者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達(dá)，生產(chǎn)，物流，營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)體移供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費(fèi)者現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)：從企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)走向聯(lián)盟間的競(jìng)爭(zhēng)返回供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費(fèi)者現(xiàn)代競(jìng)企業(yè)除了改進(jìn)與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立緊密的紐帶和忠誠(chéng)關(guān)系。第四節(jié)吸引與保持顧客

(AttractingandRetainingCustomers)過(guò)去：消費(fèi)者的商品選擇范圍不大。供應(yīng)商們?cè)诜?wù)方面的效率都不高。市場(chǎng)發(fā)展太快，企業(yè)不太關(guān)心顧客滿意。現(xiàn)在：顧客更機(jī)敏對(duì)價(jià)格更敏感更為挑剔有更多的選擇更難于使顧客滿意企業(yè)除了改進(jìn)與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立一、吸引顧客(attractingcustomer)二、計(jì)算流失顧客的成本：為什么顧客維持及其重要三、顧客維持的需要(Theneedforcustomerretention)四、關(guān)系營(yíng)銷(RelationshipMarketing)五、增加財(cái)務(wù)利益(addingfinancialbenefits)六、增加社會(huì)利益(addingsocialbenefits)七、增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(addingstructuralties)第二章目錄BerryandParasuraman(1991))提出了3種建立顧客價(jià)值強(qiáng)化顧客關(guān)系的方法：一、吸引顧客(attractingcustomer)第二章一、吸引顧客

(AttractingCustomer)尋求成長(zhǎng)的企業(yè)花相當(dāng)多的時(shí)間和資源來(lái)尋找新顧客。獲得新顧客需要三個(gè)方面的技能：發(fā)現(xiàn)潛在顧客(leadgeneration)甄別潛在顧客(leadqualification)轉(zhuǎn)化潛在顧客(accountconversion)返回一、吸引顧客

(AttractingCustomer)尋二、計(jì)算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運(yùn)輸公司是這樣來(lái)估算其顧客流失成本的：該公司有64000個(gè)客戶。今年，由于服務(wù)質(zhì)量差，該公司喪失了5%的客戶，也就是3200個(gè)客戶（0.05×64000）。平均每流失一個(gè)客戶，營(yíng)業(yè)收入就損失40,000美元。所以，公司一共損失128,000,000美元營(yíng)業(yè)收入（3200×40，000）。該公司的盈利率為10%。該公司這一年損失了12,800,000美元利潤(rùn)（0.10×128，000，000）。隨著時(shí)間的推移，公司的損失將更大。蜂窩電話的經(jīng)營(yíng)者每年為失去25%的顧客而需支付的成本為20億美元-40億美元二、計(jì)算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運(yùn)輸公司是降低顧客流失率的4個(gè)步驟確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志：續(xù)訂率；找出導(dǎo)致顧客流失的原因，并找出那些可以改進(jìn)的地方。估算一下當(dāng)它失去這些不該失去的顧客時(shí)所導(dǎo)致的利潤(rùn)損失。當(dāng)一個(gè)顧客流失時(shí)，損失的利潤(rùn)就相當(dāng)于這個(gè)顧客的生涯價(jià)值，也就是說(shuō)，相當(dāng)于這位顧客在正常年限內(nèi)持續(xù)購(gòu)買所產(chǎn)生的利潤(rùn)。計(jì)算降低流失率所需要的費(fèi)用。只要這些費(fèi)用低于所損失的利潤(rùn)，公司就應(yīng)該花這筆錢。降低顧客流失率的4個(gè)步驟確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志當(dāng)顧客流失時(shí)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題今年顧客流失的變動(dòng)率是多少？在各業(yè)務(wù)單位、地區(qū)、銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何？顧客保持率與價(jià)格變化之間的關(guān)系？在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們?nèi)ハ蚝畏?？你所在行業(yè)的顧客保持率標(biāo)準(zhǔn)是多少？在同行中哪一家公司顧客維持時(shí)間最長(zhǎng)？返回標(biāo)桿學(xué)習(xí)當(dāng)顧客流失時(shí)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題今年顧客流失的變動(dòng)率是多少？返三、顧客維持的需要吸引一個(gè)新顧客所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于維持一個(gè)現(xiàn)有顧客成本的5倍。因?yàn)樗枰馁M(fèi)更多的精力和費(fèi)用去勸導(dǎo)那些滿意的顧客從他們目前的供應(yīng)商那兒轉(zhuǎn)換到本公司。平均每年企業(yè)流失10％的顧客。一個(gè)企業(yè)如果將其顧客流失率降低5%，依據(jù)不同的行業(yè)，利潤(rùn)就能增加25%至85%

。在顧客維持期間內(nèi)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，顧客對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)也增大。Reichheld(1996)三、顧客維持的需要吸引一個(gè)新顧客所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于維持一傳統(tǒng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)吸引顧客多于維持顧客強(qiáng)調(diào)增加銷售多于建立關(guān)系強(qiáng)調(diào)售前售中多于售后營(yíng)銷理論和實(shí)踐應(yīng)該特別關(guān)注顧客滿意顧客忠誠(chéng)顧客維持Reichheld(1996)所列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明顧客翻騰傳統(tǒng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐營(yíng)銷理論Reichheld(1996)所列為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個(gè)高度滿意的顧客的消費(fèi)行為特點(diǎn)：忠誠(chéng)公司更久；購(gòu)買更多的公司新產(chǎn)品和提高購(gòu)買產(chǎn)品的等級(jí)；對(duì)公司和它的產(chǎn)品說(shuō)好話；忽視競(jìng)爭(zhēng)品牌和廣告并對(duì)價(jià)格不敏感；向公司提出產(chǎn)品/服務(wù)建議；由于交易慣例化因而對(duì)其的服務(wù)成本低于新顧客。為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個(gè)高度滿意的顧客的消費(fèi)行為處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測(cè)試顧客滿意度：高度滿意，一般滿意，無(wú)意見(jiàn)，有些不滿意，極端不滿意。方便顧客投訴：（1〕95％左右的不滿意顧客不會(huì)投訴，它們中的大多數(shù)是停止購(gòu)買。（2〕3M公司說(shuō)它的產(chǎn)品改進(jìn)主意的2/3來(lái)自顧客的意見(jiàn)。對(duì)投訴作出具體反應(yīng)：如果投拆得到解決，大約54%～70%的投訴顧客還會(huì)再次同該企業(yè)做生意；如果顧客感到投訴得到很快解決，數(shù)字會(huì)上升到驚人的95%；顧客對(duì)該組織投訴得到妥善解決后，他們每人就會(huì)把處理的情況告訴5個(gè)人。聽顧客響應(yīng)顧客處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測(cè)試顧客滿意度：高度滿意保留顧客途徑

(Twowaystostrengthencustomerretention)

設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘(toerecthighswitchingbarriers)提供高的顧客滿意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顧客忠誠(chéng)(tobuildcustomerloyalty)（企業(yè)努力的方向〕－－關(guān)系營(yíng)銷的任務(wù)返回所謂轉(zhuǎn)換壁壘,是指買方由原供應(yīng)商處采購(gòu)商品轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時(shí)所遇到的一次性成本。保留顧客途徑

(Twowaystostrengthen四、關(guān)系營(yíng)銷猜想顧客不合格者首次購(gòu)買顧客重復(fù)購(gòu)買顧客預(yù)期顧客成為停止購(gòu)買或過(guò)去的顧客客戶擁戴型客戶合伙人發(fā)展顧客過(guò)程（吸引和維持顧客的過(guò)程〕會(huì)員型客戶suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)四、關(guān)系營(yíng)銷猜想不合首次購(gòu)重復(fù)購(gòu)買顧客預(yù)期成為停止購(gòu)買或過(guò)去顧客關(guān)系的五種水平

(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推銷員只是簡(jiǎn)單地出售產(chǎn)品。反應(yīng)型(Reactivemarketing)：推銷員出售產(chǎn)品，并鼓勵(lì)顧客，如有什么問(wèn)題或不滿意就打電話給公司。負(fù)責(zé)型(Accountablemarketing)：推銷員在售后不久就打電話給顧客，以了解產(chǎn)品是否與顧客所期望的相吻合。推銷員從顧客那兒征集各種有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品的建議以及任何不足之處。這些信息有助于企業(yè)不斷改進(jìn)它的產(chǎn)品。主動(dòng)型（Proactivemarketing)：公司推銷員經(jīng)常與顧客電話聯(lián)系，討論有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途或開發(fā)新產(chǎn)品的各種建議。伙伴型(Partnershipmarketing)：公司與顧客互動(dòng)協(xié)商，以找到節(jié)省顧客花費(fèi)或幫助顧客更好地行動(dòng)的方式。顧客關(guān)系的五種水平

(Fivelevelsofcust不同類型顧客關(guān)系的應(yīng)用環(huán)境顧客/分銷商很多顧客/分銷商數(shù)量中等顧客/分銷商很少高利潤(rùn)中等利潤(rùn)低利潤(rùn)負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型主動(dòng)型主動(dòng)型反應(yīng)型基本型反應(yīng)型伙伴型

單位利潤(rùn)水平顧客或分銷商的數(shù)目不同類型顧客關(guān)系的應(yīng)用環(huán)境顧客/分銷商很多顧客/分銷商數(shù)量中五、增加顧客的財(cái)務(wù)利益公司可用兩種方法來(lái)增加顧客的財(cái)務(wù)利益：頻繁營(yíng)銷計(jì)劃(Frequencymarketingprograms)：頻繁營(yíng)銷計(jì)劃(FMPs)就是設(shè)計(jì)向頻繁購(gòu)買和/或大量購(gòu)買的顧客提供回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。頻繁營(yíng)銷計(jì)劃體現(xiàn)出一個(gè)事實(shí)：20%的顧客占據(jù)了80%的公司業(yè)務(wù)。如購(gòu)買點(diǎn)數(shù)卡，數(shù)量或數(shù)額折扣俱樂(lè)部營(yíng)銷計(jì)劃(Clubmarketingprograms)：俱樂(lè)部成員可以因其購(gòu)買自動(dòng)成為會(huì)員，也可以通過(guò)購(gòu)買一定數(shù)量的商品入會(huì)，或者付一定的會(huì)費(fèi)。企業(yè)對(duì)會(huì)員提供一定的優(yōu)惠服務(wù)。五、增加顧客的財(cái)務(wù)利益公司可用兩種方法來(lái)增加顧客的財(cái)務(wù)利益：Case

美國(guó)航空公司是首批實(shí)行頻繁營(yíng)銷計(jì)劃的公司之一，80年代，它決定對(duì)它的顧客提供免費(fèi)里程信用服務(wù)。接著，旅館也采用了這種計(jì)劃，馬里奧特推出榮譽(yù)貴賓計(jì)劃。常住顧客在積累了一定的分?jǐn)?shù)后，就可以享用上等客房或免費(fèi)房。很快地，汽車租憑公司也推出頻繁營(yíng)銷計(jì)劃。爾后，信用卡公司開始根據(jù)信用卡的使用水平推出積點(diǎn)制。例如，西爾斯公司為它的”發(fā)現(xiàn)者卡”持卡人在購(gòu)買某些商品時(shí)提供折扣。Case美國(guó)航空公司是首批實(shí)行頻繁營(yíng)銷Case

資生堂是日本一家化妝品公司，該公司的資生堂俱樂(lè)部吸收了1，000多萬(wàn)名會(huì)員。該俱樂(lè)部給會(huì)員提供一個(gè)VISA信用卡，提供戲院、旅館和零售店的折扣優(yōu)惠，還有“老主顧”分?jǐn)?shù)。俱樂(lè)部成員可以得到一本免費(fèi)雜志，里面有各種有關(guān)美容方面的文章。返回Case資生堂是日本一家化妝品公司，該公司的資六、增加顧客的社交利益

(addingsocialbenefits)企業(yè)的員工針對(duì)每個(gè)顧客的需求和愛(ài)好，通過(guò)定制化的服務(wù)，把與顧客的關(guān)系個(gè)性化和人性化，從而增加企業(yè)與顧客的社交紐帶。從本質(zhì)上說(shuō)，關(guān)系營(yíng)銷者力圖把它們的顧客變成了客戶。唐納利，貝利和湯普森描述了兩者的差別：

對(duì)于某個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，顧客(customer)可以是沒(méi)有名字的；而客戶(client)則不能沒(méi)有名字。顧客是作為某個(gè)群體的一部分為之提供服務(wù)的；而客戶則是以個(gè)人為基礎(chǔ)的?！櫩涂梢杂善髽I(yè)的任何人為其服務(wù)；而客戶則是指定由專人服務(wù)的。六、增加顧客的社交利益

(addingsocialben與顧客建立良好社交關(guān)系的方法與顧客建立較差社交關(guān)系的方法主動(dòng)打電話作出介紹坦陳直言使用電話力求理解提出服務(wù)建議使用“我們”等解決問(wèn)題的詞匯發(fā)現(xiàn)問(wèn)題使用行話/短話不回避個(gè)人問(wèn)題討論“我們共同的未來(lái)”常規(guī)反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任規(guī)劃未來(lái)僅限于回電作出辯解敷衍幾句使用信函等待誤會(huì)澄清等待服務(wù)請(qǐng)求使用“我們負(fù)有”等法律詞匯只是被動(dòng)地對(duì)問(wèn)題作出反應(yīng)拿腔作調(diào)回避個(gè)人問(wèn)題只談過(guò)去的好時(shí)光救急/緊急反應(yīng)回避責(zé)難重復(fù)過(guò)去影響買賣雙方關(guān)系的社交行動(dòng)返回與顧客建立良好社交關(guān)系的方法與顧客建立較差社交關(guān)系的方法主動(dòng)七、增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系

(addingstructuralties)公司可以向顧客提供某種特定設(shè)備或計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，以幫助客戶管理他們的訂單、工資、存貨等等，以便增加客戶的利益同時(shí)增大顧客依附于企業(yè)而存在的專有性資產(chǎn)。

著名的藥品批發(fā)商麥肯森公司(Mckesson)在該方面就是一個(gè)很好的例子。公司在電子數(shù)據(jù)交換（EDI）方面投資了幾百萬(wàn)美元，以幫助那些小藥店管理其存貨、訂單處理和貨架等。另一個(gè)例子是米里步公司(Milliken)向它的忠誠(chéng)顧客提供運(yùn)用軟件程序、營(yíng)銷調(diào)研、銷售培訓(xùn)和推銷指導(dǎo)等。返回七、增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系

(addingstructuralt第五節(jié)顧客盈利性：最終測(cè)試Kotler:營(yíng)銷是一門吸引和維持有利可圖顧客的藝術(shù)。(Marketingistheartofattractingandkeepingprofitablecustomers)根據(jù)美國(guó)運(yùn)通公司總裁Putten的看法：最好顧客的花費(fèi)與其它顧客的花費(fèi)比率如下：在零售業(yè)為16：1，在餐飲業(yè)為13：1，在航空業(yè)為12：1，在汽車業(yè)為5：1。根據(jù)著名汽車經(jīng)銷商Sewell估計(jì)，一個(gè)典型的汽車消費(fèi)者在汽車購(gòu)買和服務(wù)方面的潛在顧客生涯價(jià)值為30萬(wàn)美元。第五節(jié)顧客盈利性：最終測(cè)試Kotler:營(yíng)銷是一門吸引盈利顧客和虧損顧客著名的20/80規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)。威廉·謝登(WilliamSherden)把它修改為80/20/30規(guī)則。其含義是在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)，但其中的一半的利潤(rùn)被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。顧客是上帝嗎？盈利顧客和虧損顧客著名的20/80規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧哪些顧客能帶來(lái)大的利潤(rùn)購(gòu)買量大的顧客常常相求相當(dāng)多的服務(wù)和很大的價(jià)格折扣，從而減少了公司的獲利水平。購(gòu)買量小的顧客支付全價(jià)，服務(wù)也少，但是，交易時(shí)間和費(fèi)用大。中等規(guī)模的顧客能接受良好的服務(wù)，支付的價(jià)格接近全價(jià)，常常是最有利可圖的顧客群。

為公司帶來(lái)最大利潤(rùn)的并不是最大的顧客。哪些顧客能帶來(lái)大的利潤(rùn)為公司帶來(lái)最大利潤(rùn)的并不是最大有所為有所不為

一些組織力圖去做顧客所提出的任何事和每一件事。但是，在顧客經(jīng)常提出許多好建議的同時(shí)，他們也會(huì)提出許多無(wú)法操作或無(wú)利可圖的行動(dòng)建議。盲目地采納這些建議會(huì)嚴(yán)重背離市場(chǎng)導(dǎo)向原則——確定一個(gè)明確的選擇原則，即應(yīng)為哪些顧客服務(wù)，以及向他們提供什么樣的利益和價(jià)格組合（和那些是應(yīng)該拒絕的）。

——蘭寧和菲利普(LanningandPhillips)有所為有所不為一些組織力圖去做顧客所提出的任何事什么樣的顧客有利可圖？

一個(gè)有利可圖的顧客就是指能長(zhǎng)期持續(xù)產(chǎn)生收入流的個(gè)人、家庭或公司。其收入流應(yīng)超過(guò)企業(yè)吸引、銷售和服務(wù)顧客所花費(fèi)的成本流。即顧客生涯價(jià)值較大的顧客。什么樣的顧客有利可圖？一個(gè)有利可圖的顧客就P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無(wú)利潤(rùn)產(chǎn)品C1++

+高盈利顧客C2

+—

無(wú)利潤(rùn)顧客C3+

——虧損顧客產(chǎn)品顧客顧客/產(chǎn)品盈利性分析（工具〕P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無(wú)利潤(rùn)產(chǎn)品C1++Chapter2建立顧客滿意、價(jià)值和關(guān)系

Chapter2建立顧客滿意、價(jià)值和關(guān)系Case

以麥當(dāng)勞例，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橄矚g漢堡包而涌向全世界11，000個(gè)麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個(gè)系統(tǒng)而來(lái)，并不僅僅是漢堡包。這是一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV——質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營(yíng)店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價(jià)值。Case以麥當(dāng)勞例，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橄矚g漢堡本章要求顧客價(jià)值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓度顧客價(jià)值和顧客滿意？什么產(chǎn)生高績(jī)效的業(yè)務(wù)？公司如何吸引顧客和維持顧客？公司如何改進(jìn)顧客盈利性？本章要求顧客價(jià)值和顧客滿意是什么？第二章目錄第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意第四節(jié)吸引與保持顧客第五節(jié)顧客盈利性：最終測(cè)試第二章目錄第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進(jìn)行判斷選擇呢？顧客行為假設(shè)：顧客是在尋找成本，有限信息，靈活性和收入限制的條件下追求價(jià)值最大化的人。選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)為能讓度最大價(jià)值的產(chǎn)品。作用：提供物能否滿足顧客的價(jià)值期望直接影響顧客滿意和重復(fù)購(gòu)買的可能性。第一節(jié)確定顧客價(jià)值和滿意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進(jìn)行判斷一、顧客價(jià)值（CustomerValue)二、顧客滿意

(CustomerSatisfaction)第二章目錄一、顧客價(jià)值（CustomerValue)第二章目錄一、顧客價(jià)值（CustomerValue)總顧客價(jià)值(totalcustomervalue)就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益。總顧客成本(totalcustomercost)是顧客在評(píng)估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用。

顧客價(jià)值即顧客讓渡價(jià)值（Customerdeliveredvalue）是指總顧客價(jià)值與總顧客成本之差。一、顧客價(jià)值（CustomerValue)顧客產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值總顧客價(jià)值金錢成本時(shí)間成本體力成本精神成本總顧客成本顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值的決定因素

－決定顧客購(gòu)買的可能性實(shí)質(zhì)上是顧客認(rèn)定的價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值總顧客價(jià)值金錢成本時(shí)間成本體顧客讓渡價(jià)值計(jì)算顧客認(rèn)定價(jià)值 12，000RMB生產(chǎn)成本 8，000RMB產(chǎn)品附加值 4，000RMB產(chǎn)品定價(jià) 11，000RMB企業(yè)利潤(rùn) 3，000RMB如果顧客總成本為 10，000RMB則顧客讓渡價(jià)值 2，000RMB或價(jià)值價(jià)格比為：1.2顧客愿意支付的最高價(jià)格企業(yè)的價(jià)格底線case1背投TV顧客讓渡價(jià)值計(jì)算顧客認(rèn)定價(jià)值 12，000RMB顧客愿意支付讓渡價(jià)值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營(yíng)銷者必須從總的顧客價(jià)值，總的顧客成本和顧客讓度價(jià)值的角度把自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品進(jìn)行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對(duì)位置。2，讓度價(jià)值最大化模型給營(yíng)銷者指出了增加本企業(yè)產(chǎn)品的顧客讓度價(jià)值的兩個(gè)途徑。盡力增加總的顧客價(jià)值或減少總的顧客成本。前者要求加強(qiáng)或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購(gòu)買者的成本。頭腦風(fēng)暴返回讓渡價(jià)值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營(yíng)銷者必須從總的顧客價(jià)二、顧客滿意(CustomerSatisfaction)

顧客滿意是指一個(gè)人購(gòu)買和使用產(chǎn)品之后通過(guò)對(duì)該產(chǎn)品的感知的效果（perceivedperformance）與他的期望值（expectation）相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)。滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井資料返回二、顧客滿意(CustomerSatisfaction)產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedperformance)產(chǎn)品感知效果是顧客在購(gòu)買和使用產(chǎn)品之后依據(jù)自己的體驗(yàn)(resultingexperience)所形成的對(duì)產(chǎn)品讓度價(jià)值的認(rèn)知。顧客對(duì)產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價(jià)值來(lái)度量。顧客感知的讓度價(jià)值＝顧客感知的總價(jià)值－顧客感知的總成本返回產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedpe顧客期望

（CustomerExpectation)

顧客對(duì)產(chǎn)品期望的形成：過(guò)去的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)、朋友和伙伴的各種建議、銷售者和競(jìng)爭(zhēng)者提供的信息和許諾等。返回顧客期望

（CustomerExpectation)滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為不滿意顧客往往是減少購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品，依然會(huì)很容易地更換供應(yīng)商。十分滿意的顧客一般不打算更換供應(yīng)商。因?yàn)楦叨葷M意和愉快創(chuàng)造了一種對(duì)品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創(chuàng)造了顧客的高度忠誠(chéng)(loyalty)。返回滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為不滿意顧客往往是減少購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其它Case施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長(zhǎng)期的關(guān)系而且比一般滿意者愿意購(gòu)買更多的施樂(lè)產(chǎn)品；統(tǒng)計(jì)表明非常滿意顧客對(duì)施樂(lè)盈利的貢獻(xiàn)是一般滿意顧客的10倍。

施樂(lè)公司開展保證“全面滿意”活動(dòng)：它保證在顧客購(gòu)買后3年內(nèi)，如有任何不滿意，公司將為其更換相同或類似產(chǎn)品，一切費(fèi)用由公司承擔(dān)。Case施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長(zhǎng)期的關(guān)系而返回返回投訴和建議制度(Complaintandsuggestionsystems)

一個(gè)以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請(qǐng)客人訴說(shuō)他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評(píng)議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見(jiàn)。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費(fèi)電話的”顧客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來(lái)了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動(dòng)，解決問(wèn)題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）投訴和建議制度一個(gè)以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧佯裝購(gòu)物者(GhostShopping)

收集顧客滿意情況的另一個(gè)有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報(bào)告他們?cè)谫?gòu)買公司及其競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這些佯裝購(gòu)物者甚至可以故意提出一些問(wèn)題，以測(cè)試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個(gè)佯裝購(gòu)物者可以對(duì)餐館的食品表示不滿意，以試驗(yàn)餐館如何處理這些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購(gòu)物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進(jìn)入他們不熟悉的公司以及競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)際銷售環(huán)境，以親身體驗(yàn)作為““顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來(lái)做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問(wèn)題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（ToBeContinued）佯裝購(gòu)物者收集顧客滿意情況的另一個(gè)有效途徑是花錢雇顧客滿意調(diào)查(Customersatisfactionsurveys)

僅僅靠一個(gè)投訴和建議制度,公司無(wú)法全面了解顧客的滿意和不滿意。一些研究表明，顧客在每4次購(gòu)買中會(huì)有1次不滿意，而只有5%以下的不滿意的顧客會(huì)向企業(yè)抱怨。顧客可能覺(jué)得他們的抱怨無(wú)關(guān)緊要，或者覺(jué)得這樣做有點(diǎn)傻，或者認(rèn)為說(shuō)了也沒(méi)有人理解。大多數(shù)顧客會(huì)少買或轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，而不是抱怨。結(jié)果，公司就失去了顧客。所以，公司不能以抱怨水平來(lái)衡量顧客滿意度。敏感的公司通過(guò)定期調(diào)查，直接測(cè)定顧客狀況。它們?cè)诂F(xiàn)有的顧客中隨機(jī)抽取樣本，向其發(fā)送問(wèn)卷或打電話詢問(wèn)，以了解顧客對(duì)公司各方面的印象。它們還可以向買主征求其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法。在收集有關(guān)顧客滿意的信息時(shí)，詢問(wèn)一些其他問(wèn)題以了解顧客再購(gòu)買的意圖，將是十分有用的。一般而言，顧客越是滿意，再購(gòu)買的可能性越高。衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的。好的口頭評(píng)價(jià)意味著公司創(chuàng)造了高的顧客滿意。（ToBeContinued）顧客滿意調(diào)查僅僅靠一個(gè)投訴和建議制度,公司無(wú)法全分析流失的顧客(Lostcustomeranalysis)

對(duì)于那些已停止購(gòu)買或已轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國(guó)際商用機(jī)器公司流失一個(gè)顧客時(shí)，他們會(huì)盡一切努力去了解他們?cè)谑裁吹胤阶鲥e(cuò)了——是價(jià)格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無(wú)疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。返回分析流失的顧客對(duì)于那些已停止購(gòu)買或已轉(zhuǎn)向另一在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井營(yíng)銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客。營(yíng)銷者在調(diào)查中有意排除不滿意者。顧客有意在調(diào)查中表達(dá)不滿意以便獲得企業(yè)方面的讓步。返回在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井營(yíng)銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型。認(rèn)為利益相關(guān)者、過(guò)程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。利益相關(guān)者過(guò)程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過(guò)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和使資源和組織相匹配高績(jī)效業(yè)務(wù)模型第二章目錄第二節(jié)高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提一、利益相關(guān)者(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供應(yīng)商分銷商

滿足每個(gè)成員的最低期望值，目標(biāo)是超過(guò)這個(gè)期望值。同時(shí)，讓每個(gè)成員感覺(jué)公平對(duì)待確定利益相關(guān)者及其需要一、利益相關(guān)者(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供高水平的雇員滿意高的工作業(yè)績(jī)和效率高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造高水平的顧客滿意顧客忠誠(chéng)和重復(fù)購(gòu)買導(dǎo)致高成長(zhǎng)和高盈利高水平的股東滿意導(dǎo)致更多的投資企業(yè)企業(yè)與利益相關(guān)者間的動(dòng)態(tài)循環(huán)關(guān)系返回高水平的高的工作高質(zhì)量的創(chuàng)造高水平顧客忠誠(chéng)和導(dǎo)致高成長(zhǎng)高水平二、過(guò)程(processes)

企業(yè)只有通過(guò)管理和連接工作過(guò)程(workprocesses)才能圓滿地完成它的目標(biāo)(goals)。讓它的利益相關(guān)者滿意二、過(guò)程(processes)企業(yè)只有通過(guò)管理和連接工作傳統(tǒng)的職能型組織以過(guò)程為中心的組織以部門利益最大化，而不是企業(yè)整體利益作業(yè)效率慢計(jì)劃易變協(xié)調(diào)性差著重管理核心業(yè)務(wù)過(guò)程重組業(yè)務(wù)流程構(gòu)筑跨部門團(tuán)隊(duì)返回傳統(tǒng)的以過(guò)程以部門利益作業(yè)效率慢著重管理重組業(yè)務(wù)流程返回三、資源(resources)企業(yè)資源：人力，材料，設(shè)備，信息，能源，資金等所有租賃出租業(yè)務(wù)過(guò)程或流程執(zhí)行外包還是自制？核心競(jìng)爭(zhēng)力返回三、資源(resources)企業(yè)資源：所有業(yè)務(wù)過(guò)程或執(zhí)行外你會(huì)自己制作寫信用的信封嗎？（1）購(gòu)買原材料；（2）裁紙；（3）將紙折好；（4）涂上膠水；（5）將邊折回，晾干；（6）畫上的圖案。（1）購(gòu)買紙張需要0.1元；（2）膠水成本是0.01元，（3）人工成本（1-10元或者更高）。那么對(duì)于不同的人，自行手工制作一個(gè)信封的代價(jià)是不同的，這個(gè)代價(jià)最低是1.11元，高了可能是10.11元，甚至更高。你會(huì)自己制作寫信用的信封嗎？不幸的是我們的企業(yè)經(jīng)常自己制作信封！

1、企業(yè)辦社會(huì)

2、自己生產(chǎn)勞保用品

3、自己生產(chǎn)包裝物品

4、自己擁有運(yùn)輸力量

5、自己進(jìn)行人員的招聘、工資的發(fā)放

………………不幸的是我們的企業(yè)經(jīng)常自己制作信封！放棄“肥水不流外人田”的陳舊觀念，迎接外包的新時(shí)代！鄧白氏公司（Dun&Bradstreet）的一份調(diào)查顯示，諸如提供支付、商品存儲(chǔ)及運(yùn)送、數(shù)據(jù)中心管理和提供額外制造能力等企業(yè)常規(guī)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的第三方服務(wù)提供商，2000年全球業(yè)務(wù)量超過(guò)1萬(wàn)億美元。而且，從1997至2000年，這些服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大了一倍。

放棄“肥水不流外人田”的陳舊觀念，向外包的先行者們學(xué)習(xí)！耐克：這家規(guī)模龐大的跨國(guó)公司沒(méi)有自己的生產(chǎn)企業(yè)，他們所做的就是研發(fā)和營(yíng)銷；光明乳業(yè)：這個(gè)國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的大哥大，2001年開始賣掉自己屬下的一些牧場(chǎng)，交給別人去經(jīng)營(yíng)；福特汽車：這個(gè)在30年代連林場(chǎng)都經(jīng)營(yíng)，以提供生產(chǎn)汽車所需木材的老牌企業(yè)，目前只有30%的零部件是自己屬下企業(yè)生產(chǎn)的。美國(guó)工業(yè)500強(qiáng)：沒(méi)有一家在經(jīng)營(yíng)自己的IT業(yè)務(wù)。向外包的先行者們學(xué)習(xí)！傳統(tǒng)模式擁有和管理幾乎所有需要的資源最新模式擁有管理核心資源和能力對(duì)其他非關(guān)鍵資源進(jìn)行外包愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)：重點(diǎn)：設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌建設(shè)外包：制造和分銷返回傳統(tǒng)模式最新模式愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)：返回“即使可口可樂(lè)公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可樂(lè)這塊牌子，就能在短期內(nèi)很快地恢復(fù)原樣。”

可口可樂(lè)前總裁伍德拉夫你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。

IBM前總裁沃森

兩把火舉例艾柯卡的驚人之舉“即使可口可樂(lè)公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可美國(guó)《商業(yè)周刊》今年第8期公布了2004年全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌，其中美國(guó)品牌占多數(shù)，中國(guó)品牌無(wú)緣上榜。其中，可口可樂(lè)以673.94億美元的品牌價(jià)值占居榜首，微軟以613.72億美元緊隨其后，IBM以537.91億美元名列第三。可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)六年位居第一。返回美國(guó)《商業(yè)周刊》今年第8期公布了2004年全球最具價(jià)值的10著名公司的核心能力舉例豐田：本田：日產(chǎn)：低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)很短的“設(shè)計(jì)——市場(chǎng)”周期夏普：平板顯示技術(shù)英特爾：快速開發(fā)新一代更強(qiáng)大的半導(dǎo)體芯片摩托羅拉：無(wú)缺陷制造（六西格瑪質(zhì)量體系）定義著名公司的核心能力舉例豐田：低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)夏西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。1西格瑪＝690000次失誤／百萬(wàn)次操作2西格瑪＝308000次失誤／百萬(wàn)次操作3西格瑪＝66800次失誤／百萬(wàn)次操作4西格瑪＝6210次失誤／百萬(wàn)次操作5西格瑪＝230次失誤／百萬(wàn)次操作6西格瑪＝3.4次失誤／百萬(wàn)次操作傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)誤差驚人。例如不少美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在99％。但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國(guó)每小時(shí)有2萬(wàn)封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機(jī)降落出錯(cuò)；每星期發(fā)生5000次醫(yī)療事故。99％的合格率值相當(dāng)于3.8個(gè)西格瑪。據(jù)研究，在合格率只有3到4個(gè)西格瑪?shù)那闆r下，會(huì)有15％的銷售收入因質(zhì)量問(wèn)題而流失。如果提升到6個(gè)西格瑪，每小時(shí)信件丟失可降低到7封，已接近零差錯(cuò)。美國(guó)通用電氣公司在貫徹6個(gè)西格瑪過(guò)程中，每年就創(chuàng)造近100億美元的收入。

返回西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的東西。例如生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力、新產(chǎn)品的快速開發(fā)、提供良好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的能力等等。

能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位

有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)

能帶給顧客高的附加價(jià)值

具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)返回什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力返回能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)的核心能力能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位是其區(qū)別于其它基本能力的必要條件。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果核心能力不能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位則就不能稱之為核心能力。返回能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)的核心能力能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位是其區(qū)別于有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)

企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上的廣度，即在多個(gè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力光學(xué)鏡片成像技術(shù)微處理控制技術(shù)終端產(chǎn)品復(fù)印機(jī)激光打印機(jī)照相機(jī)掃描儀傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域佳能公司有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上核心能力LCD(液晶技術(shù))終端產(chǎn)品筆記本電腦臺(tái)式電腦攝像機(jī)液晶電視機(jī)液晶背投式電視機(jī)夏普公司返回核心能力終端產(chǎn)品夏普公司返回能帶給顧客高的附加價(jià)值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給顧客高的附加價(jià)值。區(qū)別核心能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一是它是否帶給顧客所需要的核心利益能帶給顧客高的附加價(jià)值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)節(jié)省汽油啟動(dòng)方便加速迅速噪音低振動(dòng)小提供的利益核心能力顧客核心價(jià)值本田公司顧客認(rèn)知返回發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)省汽油提供的利益核心能力顧客核心價(jià)值本田公司顧客認(rèn)知具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨(dú)特性和專有性，這樣才能不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有，轉(zhuǎn)移或模仿。從而企業(yè)才可以維持由核心能力所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如本田的傳動(dòng)系統(tǒng)在過(guò)去的20年時(shí)間維持了專有性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿。所以建立和維持獨(dú)特的核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。返回具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨(dú)特性和專有性四、組織和組織文化企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能改變（雖然較為困難〕非常困難所以改變企業(yè)文化常常是成功執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵大學(xué)合并返回四、組織和組織文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意

(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)價(jià)值鏈工具價(jià)值讓度網(wǎng)絡(luò)如何產(chǎn)生價(jià)值如何讓度價(jià)值第二章目錄第三節(jié)讓渡顧客價(jià)值和滿意

(DeliveringCu支持活動(dòng)(supportactivities)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理研發(fā)活動(dòng)采購(gòu)運(yùn)入生產(chǎn)運(yùn)出營(yíng)銷與服務(wù)物流操作物流銷售利潤(rùn)利潤(rùn)基礎(chǔ)活動(dòng)(primaryactivities)一、價(jià)值鏈支持活動(dòng)運(yùn)入生產(chǎn)運(yùn)出價(jià)值鏈為企業(yè)評(píng)價(jià)每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和績(jī)效以及尋找改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的方法提供了一個(gè)分析工具。用定點(diǎn)超越法（benchmarks)比較競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效，發(fā)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)者做得更好的改進(jìn)方式，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。返回邁克爾·波特：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》價(jià)值鏈為企業(yè)評(píng)價(jià)每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和績(jī)效以及尋找改進(jìn)價(jià)值二、價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)(Value-DeliveryNetwork)

為了成功，公司還需要超越其自身價(jià)值鏈，進(jìn)入其供應(yīng)商、分銷商和最終顧客的價(jià)值鏈中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，越來(lái)越多的公司和特定的供應(yīng)商及分銷商合伙，以創(chuàng)造卓越的價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)。（供應(yīng)鏈，合作伙伴，外部資源委托〕也稱為供應(yīng)鏈二、價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)(Value-DeliveryNetwor消費(fèi)者在消費(fèi)者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達(dá)，生產(chǎn)，物流，營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)體移動(dòng)和價(jià)值形成系統(tǒng)的構(gòu)筑，促銷流程供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖信息支持系統(tǒng)組織間協(xié)調(diào)消在消費(fèi)者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達(dá)，生產(chǎn)，物流，營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)體移供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費(fèi)者現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)：從企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)走向聯(lián)盟間的競(jìng)爭(zhēng)返回供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費(fèi)者現(xiàn)代競(jìng)企業(yè)除了改進(jìn)與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立緊密的紐帶和忠誠(chéng)關(guān)系。第四節(jié)吸引與保持顧客

(AttractingandRetainingCustomers)過(guò)去：消費(fèi)者的商品選擇范圍不大。供應(yīng)商們?cè)诜?wù)方面的效率都不高。市場(chǎng)發(fā)展太快，企業(yè)不太關(guān)心顧客滿意?，F(xiàn)在：顧客更機(jī)敏對(duì)價(jià)格更敏感更為挑剔有更多的選擇更難于使顧客滿意企業(yè)除了改進(jìn)與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立一、吸引顧客(attractingcustomer)二、計(jì)算流失顧客的成本：為什么顧客維持及其重要三、顧客維持的需要(Theneedforcustomerretention)四、關(guān)系營(yíng)銷(RelationshipMarketing)五、增加財(cái)務(wù)利益(addingfinancialbenefits)六、增加社會(huì)利益(addingsocialbenefits)七、增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(addingstructuralties)第二章目錄BerryandParasuraman(1991))提出了3種建立顧客價(jià)值強(qiáng)化顧客關(guān)系的方法：一、吸引顧客(attractingcustomer)第二章一、吸引顧客

(AttractingCustomer)尋求成長(zhǎng)的企業(yè)花相當(dāng)多的時(shí)間和資源來(lái)尋找新顧客。獲得新顧客需要三個(gè)方面的技能：發(fā)現(xiàn)潛在顧客(leadgeneration)甄別潛在顧客(leadqualification)轉(zhuǎn)化潛在顧客(accountconversion)返回一、吸引顧客

(AttractingCustomer)尋二、計(jì)算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運(yùn)輸公司是這樣來(lái)估算其顧客流失成本的：該公司有64000個(gè)客戶。今年，由于服務(wù)質(zhì)量差，該公司喪失了5%的客戶，也就是3200個(gè)客戶（0.05×64000）。平均每流失一個(gè)客戶，營(yíng)業(yè)收入就損失40,000美元。所以，公司一共損失128,000,000美元營(yíng)業(yè)收入（3200×40，000）。該公司的盈利率為10%。該公司這一年損失了12,800,000美元利潤(rùn)（0.10×128，000，000）。隨著時(shí)間的推移，公司的損失將更大。蜂窩電話的經(jīng)營(yíng)者每年為失去25%的顧客而需支付的成本為20億美元-40億美元二、計(jì)算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運(yùn)輸公司是降低顧客流失率的4個(gè)步驟確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志：續(xù)訂率；找出導(dǎo)致顧客流失的原因，并找出那些可以改進(jìn)的地方。估算一下當(dāng)它失去這些不該失去的顧客時(shí)所導(dǎo)致的利潤(rùn)損失。當(dāng)一個(gè)顧客流失時(shí)，損失的利潤(rùn)就相當(dāng)于這個(gè)顧客的生涯價(jià)值，也就是說(shuō)，相當(dāng)于這位顧客在正常年限內(nèi)持續(xù)購(gòu)買所產(chǎn)生的利潤(rùn)。計(jì)算降低流失率所需要的費(fèi)用。只要這些費(fèi)用低于所損失的利潤(rùn)，公司就應(yīng)該花這筆錢。降低顧客流失率的4個(gè)步驟確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志當(dāng)顧客流失時(shí)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題今年顧客流失的變動(dòng)率是多少？在各業(yè)務(wù)單位、地區(qū)、銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何？顧客保持率與價(jià)格變化之間的關(guān)系？在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們?nèi)ハ蚝畏?？你所在行業(yè)的顧客保持率標(biāo)準(zhǔn)是多少？在同行中哪一家公司顧客維持時(shí)間最長(zhǎng)？返回標(biāo)桿學(xué)習(xí)當(dāng)顧客流失時(shí)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題今年顧客流失的變動(dòng)率是多少？返三、顧客維持的需要吸引一個(gè)新顧客所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于維持一個(gè)現(xiàn)有顧客成本的5倍。因?yàn)樗枰馁M(fèi)更多的精力和費(fèi)用去勸導(dǎo)那些滿意的顧客從他們目前的供應(yīng)商那兒轉(zhuǎn)換到本公司。平均每年企業(yè)流失10％的顧客。一個(gè)企業(yè)如果將其顧客流失率降低5%，依據(jù)不同的行業(yè)，利潤(rùn)就能增加25%至85%

。在顧客維持期間內(nèi)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，顧客對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)也增大。Reichheld(1996)三、顧客維持的需要吸引一個(gè)新顧客所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于維持一傳統(tǒng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)吸引顧客多于維持顧客強(qiáng)調(diào)增加銷售多于建立關(guān)系強(qiáng)調(diào)售前售中多于售后營(yíng)銷理論和實(shí)踐應(yīng)該特別關(guān)注顧客滿意顧客忠誠(chéng)顧客維持Reichheld(1996)所列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明顧客翻騰傳統(tǒng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐營(yíng)銷理論Reichheld(1996)所列為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個(gè)高度滿意的顧客的消費(fèi)行為特點(diǎn)：忠誠(chéng)公司更久；購(gòu)買更多的公司新產(chǎn)品和提高購(gòu)買產(chǎn)品的等級(jí)；對(duì)公司和它的產(chǎn)品說(shuō)好話；忽視競(jìng)爭(zhēng)品牌和廣告并對(duì)價(jià)格不敏感；向公司提出產(chǎn)品/服務(wù)建議；由于交易慣例化因而對(duì)其的服務(wù)成本低于新顧客。為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個(gè)高度滿意的顧客的消費(fèi)行為處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測(cè)試顧客滿意度：高度滿意，一般滿意，無(wú)意見(jiàn)，有些不滿意，極端不滿意。方便顧客投訴：（1〕95％左右的不滿意顧客不會(huì)投訴，它們中的大多數(shù)是停止購(gòu)買。（2〕3M公司說(shuō)它的產(chǎn)品改進(jìn)主意的2/3來(lái)自顧客的意見(jiàn)。對(duì)投訴作出具體反應(yīng)：如果投拆得到解決，大約54%～70%的投訴顧客還會(huì)再次同該企業(yè)做生意；如果顧客感到投訴得到很快解決，數(shù)字會(huì)上升到驚人的95%；顧客對(duì)該組織投訴得到妥善解決后，他們每人就會(huì)把處理的情況告訴5個(gè)人。聽顧客響應(yīng)顧客處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測(cè)試顧客滿意度：高度滿意保留顧客途徑

(Twowaystostrengthencustomerretention)

設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘(toerecthighswitchingbarriers)提供高的顧客滿意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顧客忠誠(chéng)(tobuildcustomerloyalty)（企業(yè)努力的方向〕－－關(guān)系營(yíng)銷的任務(wù)返回所謂轉(zhuǎn)換壁壘,是指買方由原供應(yīng)商處采購(gòu)商品轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時(shí)所遇到的一次性成本。保留顧客途徑

(Twowaystostrengthen四、關(guān)系營(yíng)銷猜想顧客不合格者首次購(gòu)買顧客重復(fù)購(gòu)買顧客預(yù)期顧客成為停止購(gòu)買或過(guò)去的顧客客戶擁戴型客戶合伙人發(fā)展顧客過(guò)程（吸引和維持顧客的過(guò)程〕會(huì)員型客戶suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)四、關(guān)系營(yíng)銷猜想不合首次購(gòu)重復(fù)購(gòu)買顧客預(yù)期成為停止購(gòu)買或過(guò)去顧客關(guān)系的五種水平

(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推銷員只是簡(jiǎn)單地出售產(chǎn)品。反應(yīng)型(Reactivemarketing)：推銷員出售產(chǎn)品，并鼓勵(lì)顧客，如有什