戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材 課件

第二講戰(zhàn)略性薪酬管理第二講戰(zhàn)略性薪酬管理學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟。2.了解戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能提出的新要求。3.描述薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。4.分析傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題。5.掌握全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵、主要特征以及與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟。問(wèn)：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？答：近年來(lái)，中國(guó)電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒(méi)有形成等問(wèn)題。中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-1)問(wèn)：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？中國(guó)電信的薪酬體制改革

因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國(guó)電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開(kāi)創(chuàng)人才脫穎而出的局面。因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破問(wèn)：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？答：新的薪酬制度是中國(guó)電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國(guó)電信建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。問(wèn)：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？

新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績(jī)效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營(yíng)業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管問(wèn)：薪酬主要由哪幾部分組成？答：中國(guó)電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；問(wèn)：薪酬主要由哪幾部分組成？

績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分；各類(lèi)津貼補(bǔ)貼簡(jiǎn)化歸并發(fā)放，原按國(guó)家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有各類(lèi)崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人問(wèn)：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問(wèn)題？答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國(guó)電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。問(wèn)：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問(wèn)題？2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。

3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問(wèn)題的提出及其含義

1.為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問(wèn)題很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時(shí)，都沒(méi)有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，就薪酬論薪酬，結(jié)果收效甚微。一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問(wèn)題的2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略的類(lèi)型

根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值可以通過(guò)降低成本創(chuàng)造出來(lái)，也可以通過(guò)對(duì)差異化產(chǎn)品索取高價(jià)創(chuàng)造出來(lái)。

低成本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略不同類(lèi)型的戰(zhàn)略需要不同類(lèi)型的人力資源管理方式戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)：要求員工對(duì)數(shù)量高度關(guān)注，目光放在短期方面；樂(lè)于接受穩(wěn)定的狀況；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取一種規(guī)避的態(tài)度。明確界定雇員所需要的技能，并且在這些技能領(lǐng)域中對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。依賴以行為為中心的績(jī)效管理系統(tǒng)，并且將報(bào)酬中的很大一部分建立在績(jī)效基礎(chǔ)上。

采用內(nèi)部提升，建立內(nèi)部一致性報(bào)酬體系，薪酬級(jí)差較大。采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)：采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)：

要求員工具有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，對(duì)數(shù)量適度關(guān)注，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光；容忍模糊；勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。工作界定寬泛，更多外部招聘員工，提供寬廣的職業(yè)發(fā)展通道。

企業(yè)培訓(xùn)集中于強(qiáng)化員工彼此合作的能力。

薪酬系統(tǒng)更多關(guān)注外部公平性。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)：人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才注重員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)FedExUPS分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切措施完成工作沒(méi)有細(xì)致的條例精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通渠道，確保員工得到充分信息每六個(gè)月進(jìn)行一次互動(dòng)（交談）技能測(cè)試技能工資制外部招聘集中于隔夜快遞通過(guò)時(shí)間動(dòng)作分析規(guī)定工作細(xì)節(jié)規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，天天評(píng)估每個(gè)人的工作除集體談判簽約外沒(méi)有員工參與高工資、高福利，提供收益分享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃內(nèi)部晉升寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)FedExUPS分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切措施完成工作集中Coca-ColaPepsi雇傭大學(xué)畢業(yè)生集中、細(xì)致的培訓(xùn)工作安全性內(nèi)部晉升資歷為基礎(chǔ)的工資家庭文化集中決策針對(duì)部門(mén)、公司層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估維持地位和形象招聘有經(jīng)驗(yàn)的人工作安全性低鼓勵(lì)個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝者股票期權(quán)計(jì)劃員工忠誠(chéng)度低分權(quán)化針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定通過(guò)多元化占領(lǐng)市場(chǎng)空檔Coca-ColaPepsi雇傭大學(xué)畢業(yè)生維持地位和形象招（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟步驟一：評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影響步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略步驟四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟步驟一：評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2.減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3.實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4.積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5.在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略（5%-15%）卓越績(jī)效（15%-30%）事務(wù)性工作（65%-75%）戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作業(yè)務(wù)外包流程再造信息技術(shù)變革性活動(dòng)知識(shí)管理戰(zhàn)略重整文化變革傳統(tǒng)性活動(dòng)招募、甄選、培訓(xùn)績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系事務(wù)性活動(dòng)福利制度人事紀(jì)錄業(yè)務(wù)外包流程再造變革性活動(dòng)傳統(tǒng)性活動(dòng)事務(wù)性活動(dòng)薪酬管理小專(zhuān)欄2.1獨(dú)特的日薪制的魅力2.2簡(jiǎn)單的就是最好的薪酬管理小專(zhuān)欄2.1獨(dú)特的日薪制的魅力二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材課件戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材課件第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題

1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。

2.基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

4.新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬

它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)

能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈全面薪酬的構(gòu)成：福利

彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃。

必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性激勵(lì)性靈活性創(chuàng)新性溝通性（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境原有薪酬體系的特點(diǎn)

（1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；原有薪酬體系的特點(diǎn)

（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常小；（4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；改革后的薪酬制度

20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。改革后的薪酬制度（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系

在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種，原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開(kāi)差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜（4）關(guān)注利益相關(guān)群體

。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)三.面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。三.面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)韜睿（TowersPerrin）公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票合益公司（HayGroup）全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系合益公司（HayGroup）全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作和生活的平衡績(jī)效管理與賞識(shí)與認(rèn)可生涯開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引保留激勵(lì)員工滿意度員工忠誠(chéng)員工敬業(yè)度企業(yè)績(jī)效美國(guó)總報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型，2006年全面報(bào)酬戰(zhàn)略組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引員工滿意度企業(yè)績(jī)總報(bào)酬的定義

總報(bào)酬（totalrewards）：指雇主能夠用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的各種手段的組合，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能得到的各種有價(jià)值的東西?？倛?bào)酬的定義總報(bào)酬（totalrewa總報(bào)酬的構(gòu)成（一）薪酬=固定薪酬+浮動(dòng)薪酬(compensation=fixedpay+variablepay)（二）福利(benefit)（三）績(jī)效與賞識(shí)(performance&recognition)（四）平衡工作與生活(work-life)（五）生涯發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)(careeranddevelopment)總報(bào)酬的構(gòu)成（一）薪酬=固定薪酬+浮動(dòng)薪酬案例：總經(jīng)理的困惑

B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來(lái)，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷(xiāo)售量逐年上升。每到銷(xiāo)售旺季，公司就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷(xiāo)售人員，一旦到了銷(xiāo)售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷(xiāo)售人員。就這件事，B公司銷(xiāo)售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過(guò)幾次意見(jiàn)。而蔣總卻說(shuō)，人才市場(chǎng)中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來(lái)，這樣做費(fèi)用太大了。案例：總經(jīng)理的困惑B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來(lái)

這樣，B公司的銷(xiāo)售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷(xiāo)售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷(xiāo)售骨干還是極力挽留，但沒(méi)有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場(chǎng)中去招人來(lái)填補(bǔ)空缺。終于出事了，在去年B公司銷(xiāo)售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷(xiāo)售人員集體辭職，致使B公司銷(xiāo)售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問(wèn)題有些嚴(yán)重，因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)上可以招到一般的銷(xiāo)售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才和管理人才。這樣，B公司的銷(xiāo)售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷(xiāo)售骨干也

在這種情勢(shì)下，他親自到陳鴻飛家中，開(kāi)出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷(xiāo)售骨干能重回B公司；然而，這不菲的年薪，依然沒(méi)能召回這批老部下。這時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔。為什么以前沒(méi)有下功夫去留住這些人才呢?同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，企業(yè)到底靠什么留住人才呢?在這種情勢(shì)下，他親自到陳鴻飛家中，開(kāi)出極具誘惑力的年薪“薪酬”VS“心酬”喬致庸“雪中送炭攬人才”老干媽“以心換心見(jiàn)真情”“薪酬”VS“心酬”1.以員工多樣化需求為導(dǎo)向。

2.強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略。

3.重視溝通與員工參與。

4.更加具有彈性。

5.更好地控制人工成本。

總報(bào)酬模式的優(yōu)勢(shì)：1.以員工多樣化需求為導(dǎo)向。總報(bào)酬模式調(diào)查：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)員工最看重什么？調(diào)查：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)員工最看重什么？

瑪漢·坦姆仆：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富。張望軍、彭劍峰：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、公司的發(fā)展前景、有挑戰(zhàn)性的工作，工作的保障性與穩(wěn)定性。

文奎、吳冬梅：個(gè)體成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富、工作自主。

我的研究：金錢(qián)報(bào)酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、工作生活平衡?，敐h·坦姆仆：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富薪酬的時(shí)間維度：為“過(guò)去”支付為“現(xiàn)在”支付為“將來(lái)”支付薪酬的時(shí)間維度：案例：A公司薪酬改革方案A公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計(jì)公司，主要業(yè)務(wù)是面向商場(chǎng)、酒店以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，以大項(xiàng)目為主，定位較高，目標(biāo)是在10年內(nèi)做到全國(guó)同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務(wù)非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤(rùn)只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎(jiǎng)金還尚未扣除。案例：A公司薪酬改革方案A公司是一家成立

老板非常震驚，認(rèn)為是目前的薪酬制度沒(méi)有起到很好的激勵(lì)作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對(duì)設(shè)計(jì)人員一律實(shí)行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時(shí)與回款率掛鉤。老板非常震驚，認(rèn)為是目前的薪酬制度沒(méi)有

要求每個(gè)設(shè)計(jì)人員每個(gè)月至少要完成15萬(wàn)元的項(xiàng)目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設(shè)計(jì)助理，底薪為800元；同時(shí)實(shí)行自動(dòng)淘汰機(jī)制。

請(qǐng)你分析一下，老板的決策是否有問(wèn)題？你有什么好的建議能解決老板的問(wèn)題。要求每個(gè)設(shè)計(jì)人員每個(gè)月至少要完成15萬(wàn)元第二講戰(zhàn)略性薪酬管理第二講戰(zhàn)略性薪酬管理學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟。2.了解戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能提出的新要求。3.描述薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。4.分析傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題。5.掌握全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵、主要特征以及與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟。問(wèn)：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？答：近年來(lái)，中國(guó)電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒(méi)有形成等問(wèn)題。中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-1)問(wèn)：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？中國(guó)電信的薪酬體制改革

因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國(guó)電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開(kāi)創(chuàng)人才脫穎而出的局面。因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破問(wèn)：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？答：新的薪酬制度是中國(guó)電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國(guó)電信建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。問(wèn)：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？

新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績(jī)效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營(yíng)業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管問(wèn)：薪酬主要由哪幾部分組成？答：中國(guó)電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；問(wèn)：薪酬主要由哪幾部分組成？

績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分；各類(lèi)津貼補(bǔ)貼簡(jiǎn)化歸并發(fā)放，原按國(guó)家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有各類(lèi)崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人問(wèn)：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問(wèn)題？答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國(guó)電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。問(wèn)：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問(wèn)題？2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。

3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問(wèn)題的提出及其含義

1.為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問(wèn)題很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時(shí)，都沒(méi)有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，就薪酬論薪酬，結(jié)果收效甚微。一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問(wèn)題的2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略的類(lèi)型

根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值可以通過(guò)降低成本創(chuàng)造出來(lái)，也可以通過(guò)對(duì)差異化產(chǎn)品索取高價(jià)創(chuàng)造出來(lái)。

低成本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略不同類(lèi)型的戰(zhàn)略需要不同類(lèi)型的人力資源管理方式戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)：要求員工對(duì)數(shù)量高度關(guān)注，目光放在短期方面；樂(lè)于接受穩(wěn)定的狀況；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取一種規(guī)避的態(tài)度。明確界定雇員所需要的技能，并且在這些技能領(lǐng)域中對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。依賴以行為為中心的績(jī)效管理系統(tǒng)，并且將報(bào)酬中的很大一部分建立在績(jī)效基礎(chǔ)上。

采用內(nèi)部提升，建立內(nèi)部一致性報(bào)酬體系，薪酬級(jí)差較大。采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)：采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)：

要求員工具有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，對(duì)數(shù)量適度關(guān)注，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光；容忍模糊；勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。工作界定寬泛，更多外部招聘員工，提供寬廣的職業(yè)發(fā)展通道。

企業(yè)培訓(xùn)集中于強(qiáng)化員工彼此合作的能力。

薪酬系統(tǒng)更多關(guān)注外部公平性。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)：人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才注重員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)FedExUPS分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切措施完成工作沒(méi)有細(xì)致的條例精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通渠道，確保員工得到充分信息每六個(gè)月進(jìn)行一次互動(dòng)（交談）技能測(cè)試技能工資制外部招聘集中于隔夜快遞通過(guò)時(shí)間動(dòng)作分析規(guī)定工作細(xì)節(jié)規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，天天評(píng)估每個(gè)人的工作除集體談判簽約外沒(méi)有員工參與高工資、高福利，提供收益分享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃內(nèi)部晉升寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)FedExUPS分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切措施完成工作集中Coca-ColaPepsi雇傭大學(xué)畢業(yè)生集中、細(xì)致的培訓(xùn)工作安全性內(nèi)部晉升資歷為基礎(chǔ)的工資家庭文化集中決策針對(duì)部門(mén)、公司層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估維持地位和形象招聘有經(jīng)驗(yàn)的人工作安全性低鼓勵(lì)個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝者股票期權(quán)計(jì)劃員工忠誠(chéng)度低分權(quán)化針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定通過(guò)多元化占領(lǐng)市場(chǎng)空檔Coca-ColaPepsi雇傭大學(xué)畢業(yè)生維持地位和形象招（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟步驟一：評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影響步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略步驟四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟步驟一：評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2.減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3.實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4.積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5.在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略（5%-15%）卓越績(jī)效（15%-30%）事務(wù)性工作（65%-75%）戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作業(yè)務(wù)外包流程再造信息技術(shù)變革性活動(dòng)知識(shí)管理戰(zhàn)略重整文化變革傳統(tǒng)性活動(dòng)招募、甄選、培訓(xùn)績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系事務(wù)性活動(dòng)福利制度人事紀(jì)錄業(yè)務(wù)外包流程再造變革性活動(dòng)傳統(tǒng)性活動(dòng)事務(wù)性活動(dòng)薪酬管理小專(zhuān)欄2.1獨(dú)特的日薪制的魅力2.2簡(jiǎn)單的就是最好的薪酬管理小專(zhuān)欄2.1獨(dú)特的日薪制的魅力二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材課件戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材課件第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題

1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。

2.基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

4.新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬

它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)

能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈全面薪酬的構(gòu)成：福利

彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃。

必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性激勵(lì)性靈活性創(chuàng)新性溝通性（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境原有薪酬體系的特點(diǎn)

（1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；原有薪酬體系的特點(diǎn)

（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；（4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；改革后的薪酬制度

20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。改革后的薪酬制度（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系

在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種，原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開(kāi)差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜（4）關(guān)注利益相關(guān)群體

。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)三.面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。三.面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)韜睿（TowersPerrin）公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票合益公司（HayGroup）全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系合益公司（HayGroup）全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作和生活的平衡績(jī)效管理與賞識(shí)與認(rèn)可生涯開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引保留激勵(lì)員工滿意度員工忠誠(chéng)員工敬業(yè)度企業(yè)績(jī)效美國(guó)總報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型，2006年全面報(bào)酬戰(zhàn)略組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引員工滿意度企業(yè)績(jī)總報(bào)酬的定義

總報(bào)酬（totalrewards）：指雇主能夠用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的各種手段的組合，包括員