戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施課件

第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施

第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施1

愿景和使命陳述業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃圖7-1從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃2愿景和業(yè)績(jī)度戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋第一節(jié)愿景和使命陳述核心價(jià)值觀corevalues愿景和使命陳述愿景展望核心目標(biāo)10～30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)核心意識(shí)形態(tài)3第一節(jié)愿景和使命陳述核心價(jià)值觀corevalues愿景表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心價(jià)值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位作為開(kāi)拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來(lái)的真正樂(lè)趣生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并在那里直接銷(xiāo)售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶(hù)曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣4表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析組織環(huán)境分析的必要性為戰(zhàn)略選擇服務(wù)組織環(huán)境分析的內(nèi)容《孫子兵法》：天、地、彼、己和顧客5第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析組織環(huán)境分析的必要性5

公眾、壓力集團(tuán)供應(yīng)商政府顧客

競(jìng)爭(zhēng)者

組織自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境圖7-1戰(zhàn)略環(huán)境分析6公眾、供應(yīng)商政府自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)社會(huì)、文化政治、法律行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)商買(mǎi)方供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖7-2驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量7行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品買(mǎi)方供應(yīng)商供方的買(mǎi)方的驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)對(duì)目前的地位滿(mǎn)意度；可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；弱點(diǎn)何在；對(duì)何種行動(dòng)最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)目標(biāo)企業(yè)各層級(jí)和各方面能力實(shí)力與不足圖7-3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架8驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)假設(shè)現(xiàn)行企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的模仿障礙9企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部環(huán)境9企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)10企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇11顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定管理實(shí)踐練習(xí)環(huán)境分析設(shè)想你受聘于一家家電經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，目前我國(guó)的家電經(jīng)銷(xiāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為了打開(kāi)市場(chǎng)銷(xiāo)路，建立新的營(yíng)銷(xiāo)方式，總經(jīng)理要求你對(duì)目前家電行業(yè)的市場(chǎng)和你所在城市的家電市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)全面的分析，請(qǐng)你列出分析的內(nèi)容提綱和將采用的分析方法。12管理實(shí)踐練習(xí)環(huán)境分析12第三節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚13第三節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)13二、基于核心能力的戰(zhàn)略類(lèi)型核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品14二、基于核心能力的戰(zhàn)略類(lèi)型核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略14三、防御性戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略

15三、防御性戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略15第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)16第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理16一、目標(biāo)管理德魯克參與管理授權(quán)管理系統(tǒng)管理基本思想目標(biāo)的性質(zhì)17一、目標(biāo)管理德魯克17彼得·德魯克(PeterF．Drucker)對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“大師中的大師”。18彼得·德魯克(PeterF．D1909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書(shū)籍出版工作。父親是奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂(lè)節(jié)；他的母親是奧國(guó)率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中。191909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維德魯克先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧?guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。1937年移民美國(guó)，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國(guó)公司任經(jīng)濟(jì)師與管理顧問(wèn)，1943年加入美國(guó)籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱(chēng)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。20德魯克先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾?942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)，對(duì)公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。1946年，將心得寫(xiě)成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書(shū)的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。211942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)，對(duì)1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。221954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書(shū)，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該書(shū)被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問(wèn)題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。231973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書(shū)強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。241985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。251999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國(guó)在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險(xiǎn)》中寫(xiě)道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過(guò)整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬(wàn)饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的?！币粋€(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過(guò)組織這種工具，盡量發(fā)揮人類(lèi)創(chuàng)造力”觀念的根源。26在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國(guó)在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類(lèi)型的勞動(dòng)者出現(xiàn)———知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來(lái)決定，不再依靠出賣(mài)體力來(lái)養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國(guó)股市大崩盤(pán)。僅10月19日一天，美國(guó)全國(guó)損失股票市值5000億美元。對(duì)此，德魯克說(shuō)，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂藢?dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱(chēng)為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢(qián)?！?/p>

27此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。28作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德德魯克著書(shū)和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營(yíng)利組織的績(jī)效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國(guó)成立了“德魯克非營(yíng)利基金會(huì)”。該基金會(huì)十余年來(lái)選拔優(yōu)秀的非營(yíng)利組織，舉辦研討會(huì)、出版教材、書(shū)籍及刊物多種，對(duì)社會(huì)造成巨大影響。29德魯克著書(shū)和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特德魯克至今已出版超過(guò)30本書(shū)籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國(guó)家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國(guó)也極為暢銷(xiāo)。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿(mǎn)足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷(xiāo)與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！敝?004年，德魯克還有新書(shū)問(wèn)世。30德魯克至今已出版超過(guò)30本書(shū)籍，被翻譯成30多種文字,傳播及2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。312002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克無(wú)論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響?！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克的評(píng)價(jià)。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。32無(wú)論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還案例1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的婦女躍入太平洋海水中，開(kāi)始向加州海岸游去。要是成功的話(huà)，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫弗羅倫絲.查德威克。在此之前，她是游過(guò)英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻。霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著。有幾次，鯊魚(yú)靠近了她，被人開(kāi)槍嚇跑了。她仍然在游著。

15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后——人們把她拉上船。又過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺(jué)得暖和多了，這時(shí)卻開(kāi)始感到失敗的打擊。

33案例1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。

兩個(gè)月之后，她成功地游過(guò)同一個(gè)海峽。

查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗的原因是什么？這給你什么啟示？

34她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)任務(wù)分配企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。共同制定

目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。

業(yè)績(jī)考核

每個(gè)企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)其的要求，也是其對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。自我管理

組織成員是通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。獎(jiǎng)懲實(shí)施

考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)。目標(biāo)管理基本思想35任務(wù)分配目標(biāo)管理基本思想351.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性6.挑戰(zhàn)性7.信息反饋性見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖361.目標(biāo)的層次性見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖36組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門(mén)目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員37組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門(mén)目標(biāo)組織成企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷(xiāo)售規(guī)劃廣告與推銷(xiāo)規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷(xiāo)員規(guī)劃推銷(xiāo)員培訓(xùn)規(guī)劃開(kāi)展銷(xiāo)售規(guī)劃38企業(yè)目包裝銷(xiāo)售廣告與推銷(xiāo)規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開(kāi)目標(biāo)實(shí)施總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問(wèn)題制定新目標(biāo)目標(biāo)成果評(píng)價(jià)39目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開(kāi)目標(biāo)實(shí)施總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問(wèn)題制定新目海爾的目標(biāo)管理

以海爾的銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷(xiāo)售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷(xiāo)售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國(guó)11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部。銷(xiāo)售事業(yè)部長(zhǎng)根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場(chǎng)狀況分析等信息再將銷(xiāo)售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷(xiāo)售額任務(wù)分解至其所管轄的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。40海爾的目標(biāo)管理

以海爾的銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：40目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)改善管理工作；組織明晰化；鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)；形成有效的控制；目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定；強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間41目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)41目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題空頭目標(biāo)不理解目標(biāo)自控能力差上級(jí)干預(yù)目標(biāo)形式化目標(biāo)模糊不清42目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題空頭目標(biāo)42

總體目標(biāo)某廠的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷(xiāo)售中心分目標(biāo)43總體目標(biāo)某廠的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的43二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想:根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià):最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力44二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想:442004實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃??比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃五年期的滾動(dòng)計(jì)算方法20092008200720062005比較粗略計(jì)劃???比較具體計(jì)劃??具體計(jì)劃??下期五年計(jì)劃452004實(shí)際績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的加強(qiáng)或?qū)嶋H執(zhí)滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都會(huì)暫時(shí)放下手中的其他工作，與自己的核心團(tuán)隊(duì)一同踏踏實(shí)實(shí)地坐下來(lái)，專(zhuān)門(mén)花些時(shí)間制定來(lái)年的工作計(jì)劃，以求為下一個(gè)365天插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)在當(dāng)年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上更上一層樓。但外部環(huán)境千變?nèi)f化，內(nèi)部條件變數(shù)難料，怎樣的“高明”計(jì)劃才能讓企業(yè)來(lái)年12個(gè)月的“漫長(zhǎng)”計(jì)劃科學(xué)合理、高效務(wù)實(shí)，所有的工作都能按部就班、一帆風(fēng)順呢？46滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們S公司是中國(guó)東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況長(zhǎng)期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動(dòng)，在管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)的參與之下，S公司逐步開(kāi)始推行全面滾動(dòng)計(jì)劃管理。

首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計(jì)劃分解為四個(gè)獨(dú)立的、相對(duì)完整的季度計(jì)劃，并將其與年度計(jì)劃緊密銜接。并且在企業(yè)計(jì)劃編制和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。

所謂動(dòng)態(tài)管理，就是在S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行三次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃的差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對(duì)最后一個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。47S公司是中國(guó)東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開(kāi)展的。這就是說(shuō)，每年年初都要制定一套繁簡(jiǎn)不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照?qǐng)?zhí)行，毫無(wú)困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到50％的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使20％的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動(dòng)管理——第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動(dòng)到原第一季度計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動(dòng)到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量化50％內(nèi)容的水平，以此類(lèi)推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個(gè)季度計(jì)劃全部執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開(kāi)始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式并將其與年度計(jì)劃緊密對(duì)接。

48S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開(kāi)展的?！叭藷o(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)”！僅僅讓企業(yè)計(jì)劃在年度內(nèi)滾動(dòng)起來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有效的計(jì)劃管理必須高瞻遠(yuǎn)矚，關(guān)注企業(yè)計(jì)劃在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)期限內(nèi)的滾動(dòng)。S公司認(rèn)為：跨年度計(jì)劃（三年計(jì)劃）是企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)，而年度計(jì)劃又是企業(yè)跨年度計(jì)劃的基礎(chǔ)。若要讓企業(yè)跨年度計(jì)劃最終得到理想的結(jié)果，就必須設(shè)法讓首尾相接的各個(gè)年度計(jì)劃均能得到理想的結(jié)果。

跨年度計(jì)劃的執(zhí)行，和季度滾動(dòng)計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整：第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；當(dāng)?shù)诙甑挠?jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；以此類(lèi)推。

S公司立足于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃——年度計(jì)劃——跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行的相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測(cè)和管理咨詢(xún)的水準(zhǔn)，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。49“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)”！僅僅讓企業(yè)計(jì)劃在年度內(nèi)滾動(dòng)起來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)基本思路

網(wǎng)絡(luò)圖的畫(huà)法50三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)基本思路50網(wǎng)絡(luò)圖例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè)

A.拆卸，5天；B.電子器件檢查，8天；C.機(jī)械零件檢查，10天；D.機(jī)械零件更換，6天；E.機(jī)械零件維修，15天；F.電子器件更換，9天；G.組裝，6天；H.試車(chē)，3天。

51網(wǎng)絡(luò)圖例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè)51465378DEFGH12ABC510815966352465378DEFGH12ABC5108159663521、關(guān)鍵路徑管理（CPM）涉及的主要問(wèn)題：（1）完成項(xiàng)目所需要的總時(shí)間是多少？（2）每個(gè)活動(dòng)具體什么時(shí)間開(kāi)始和結(jié)束？（3）為了項(xiàng)目按時(shí)完成，哪個(gè)活動(dòng)是關(guān)鍵活動(dòng)，必須在特定的日期恰好完成？（4）在整個(gè)項(xiàng)目落后于預(yù)定計(jì)劃之前，非關(guān)鍵活動(dòng)可以延遲多久？1、關(guān)鍵路徑管理（CPM）涉及的主要問(wèn)題：53基本概念：（1）持續(xù)時(shí)間——完成活動(dòng)所預(yù)期的時(shí)間，用小時(shí)表示；（2）最早開(kāi)始（earlieststart，ES）——活動(dòng)可以開(kāi)始的最早時(shí)間（從項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)測(cè)量）。所有的先前活動(dòng)結(jié)束后，一個(gè)活動(dòng)才能開(kāi)始；（3）最早結(jié)束（earliestfinish，EF）——最早開(kāi)始時(shí)間和持續(xù)時(shí)間之和；（4）最晚結(jié)束（latestfinish，LF）——在不耽誤緊接著它的任何活動(dòng)、當(dāng)然也不耽誤項(xiàng)目完成時(shí)間情況下，可以完成的最晚時(shí)間（從項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)測(cè)量）；（5）最晚開(kāi)始（lateststart，LS）——最晚結(jié)束時(shí)間減去持續(xù)時(shí)間；（6）松閑時(shí)間（slack，也稱(chēng)“時(shí)差”）——開(kāi)始或者結(jié)束允許回旋的時(shí)間（LS-ESLF-EF）?；靖拍睿海?）持續(xù)時(shí)間——完成活動(dòng)所預(yù)期的時(shí)間，用小時(shí)表示54圖例5102010松閑時(shí)間最晚開(kāi)始/結(jié)束時(shí)間最早開(kāi)始/結(jié)束時(shí)間事件和持續(xù)時(shí)間圖例5102010松閑時(shí)間最晚開(kāi)始/結(jié)束時(shí)間最早開(kāi)始/結(jié)束時(shí)55關(guān)鍵路徑——開(kāi)始節(jié)點(diǎn)到結(jié)束節(jié)點(diǎn)的一系列活動(dòng)。貫穿網(wǎng)絡(luò)的最長(zhǎng)路徑就是完成項(xiàng)目的總時(shí)間，這條就是關(guān)鍵路徑，如果關(guān)鍵路徑上的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)延誤了，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)延期。減少項(xiàng)目完成時(shí)間，可以通過(guò)間減短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度（縮短或壓縮關(guān)鍵路徑活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間）來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑——開(kāi)始節(jié)點(diǎn)到結(jié)束節(jié)點(diǎn)的一系列活動(dòng)。貫穿網(wǎng)絡(luò)的最長(zhǎng)路56CPM項(xiàng)目進(jìn)度安排程序第一步：確定和列出組成項(xiàng)目的活動(dòng)。第二步：列出項(xiàng)目中每一個(gè)活動(dòng)緊接的前導(dǎo)活動(dòng)（predecessoractivity）。第三步：評(píng)估每一個(gè)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間（開(kāi)始到結(jié)束的時(shí)間）。第四步：畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)，描述活動(dòng)和它們緊接的前導(dǎo)活動(dòng)。第五步：使用網(wǎng)絡(luò)和預(yù)期活動(dòng)時(shí)間，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目中最后活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間決定了完成項(xiàng)目所需要的總時(shí)間。第六步：使用第五步中的項(xiàng)目完成時(shí)間，利用網(wǎng)絡(luò)向后推算，確定每一個(gè)活動(dòng)的最晚開(kāi)始和最晚結(jié)束時(shí)間。第七步：利用每一個(gè)活動(dòng)的最晚開(kāi)始時(shí)間和最早開(kāi)始時(shí)間之差確定每個(gè)活動(dòng)的松閑（slack）時(shí)間第八步：找出松閑時(shí)間為零的活動(dòng)，這些就是關(guān)鍵路徑活動(dòng)。第九步：利用第五步和第六步中的信息，制定項(xiàng)目活動(dòng)日程。CPM項(xiàng)目進(jìn)度安排程序第一步：確定和列出組成項(xiàng)目的活動(dòng)。57舉例：第一、二、三步：活動(dòng)緊接的前導(dǎo)活動(dòng)估計(jì)持續(xù)的時(shí)間A—2BA1CB1DC2EC5FD,E5GF1舉例：第一、二、三步：活動(dòng)緊接的前導(dǎo)活動(dòng)估計(jì)持續(xù)的時(shí)間A—258第四步：畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)第五步：確定最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間A2200活動(dòng)及所需時(shí)間EFESslackB1320C1430D2643G115140F51490E5940完成項(xiàng)目所需要的時(shí)間=15周第四步：畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)第五步：確定最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間A259第六步、第七步：推算最晚開(kāi)始和最晚結(jié)束時(shí)間，算出每個(gè)活動(dòng)的松閑時(shí)間?；顒?dòng)最晚開(kāi)始時(shí)間最早開(kāi)始時(shí)間松閑時(shí)間A000B220C330D743E440F990G14140第六步、第七步：推算最晚開(kāi)始和最晚結(jié)束時(shí)間，算出每個(gè)活動(dòng)的松60第九步：完成項(xiàng)目的總時(shí)間=15周；確定每個(gè)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間；確定關(guān)鍵活動(dòng)，保證整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)完成；在不耽誤項(xiàng)目完成時(shí)間的前提下，非關(guān)鍵活動(dòng)可以延誤的時(shí)間。第八步：零松閑的活動(dòng)是：A+B+C+E+F+G這條就是關(guān)鍵路徑。第九步：第八步：零松閑的活動(dòng)是：A+B+C+E+F+G61網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則自左向右不循環(huán)兩點(diǎn)之間一箭線(xiàn)右應(yīng)比左編號(hào)大始終歸一記心間62網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則自左向右不循環(huán)62網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)活動(dòng)的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線(xiàn)。時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化?？墒孪仍u(píng)價(jià)到達(dá)目標(biāo)的可能性。便于組織和控制。易于操作，并有廣泛的應(yīng)用范圍。

63網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)活動(dòng)第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施

第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施64

愿景和使命陳述業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃圖7-1從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃65愿景和業(yè)績(jī)度戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋第一節(jié)愿景和使命陳述核心價(jià)值觀corevalues愿景和使命陳述愿景展望核心目標(biāo)10～30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)核心意識(shí)形態(tài)66第一節(jié)愿景和使命陳述核心價(jià)值觀corevalues愿景表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心價(jià)值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位作為開(kāi)拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來(lái)的真正樂(lè)趣生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并在那里直接銷(xiāo)售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶(hù)曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣67表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析組織環(huán)境分析的必要性為戰(zhàn)略選擇服務(wù)組織環(huán)境分析的內(nèi)容《孫子兵法》：天、地、彼、己和顧客68第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析組織環(huán)境分析的必要性5

公眾、壓力集團(tuán)供應(yīng)商政府顧客

競(jìng)爭(zhēng)者

組織自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境圖7-1戰(zhàn)略環(huán)境分析69公眾、供應(yīng)商政府自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)社會(huì)、文化政治、法律行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)商買(mǎi)方供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅圖7-2驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量70行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品買(mǎi)方供應(yīng)商供方的買(mǎi)方的驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)對(duì)目前的地位滿(mǎn)意度；可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；弱點(diǎn)何在；對(duì)何種行動(dòng)最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)目標(biāo)企業(yè)各層級(jí)和各方面能力實(shí)力與不足圖7-3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架71驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)假設(shè)現(xiàn)行企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的模仿障礙72企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部環(huán)境9企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)73企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇74顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定管理實(shí)踐練習(xí)環(huán)境分析設(shè)想你受聘于一家家電經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，目前我國(guó)的家電經(jīng)銷(xiāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為了打開(kāi)市場(chǎng)銷(xiāo)路，建立新的營(yíng)銷(xiāo)方式，總經(jīng)理要求你對(duì)目前家電行業(yè)的市場(chǎng)和你所在城市的家電市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)全面的分析，請(qǐng)你列出分析的內(nèi)容提綱和將采用的分析方法。75管理實(shí)踐練習(xí)環(huán)境分析12第三節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚76第三節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)13二、基于核心能力的戰(zhàn)略類(lèi)型核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品77二、基于核心能力的戰(zhàn)略類(lèi)型核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略14三、防御性戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略

78三、防御性戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略15第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)79第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理16一、目標(biāo)管理德魯克參與管理授權(quán)管理系統(tǒng)管理基本思想目標(biāo)的性質(zhì)80一、目標(biāo)管理德魯克17彼得·德魯克(PeterF．Drucker)對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“大師中的大師”。81彼得·德魯克(PeterF．D1909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書(shū)籍出版工作。父親是奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂(lè)節(jié)；他的母親是奧國(guó)率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中。821909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維德魯克先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧?guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。1937年移民美國(guó)，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國(guó)公司任經(jīng)濟(jì)師與管理顧問(wèn)，1943年加入美國(guó)籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱(chēng)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。83德魯克先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾?942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)，對(duì)公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。1946年，將心得寫(xiě)成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書(shū)的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。841942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)，對(duì)1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。851954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書(shū)，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該書(shū)被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問(wèn)題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。861973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書(shū)強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。871985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。881999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國(guó)在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險(xiǎn)》中寫(xiě)道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過(guò)整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬(wàn)饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的?！币粋€(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過(guò)組織這種工具，盡量發(fā)揮人類(lèi)創(chuàng)造力”觀念的根源。89在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國(guó)在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類(lèi)型的勞動(dòng)者出現(xiàn)———知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來(lái)決定，不再依靠出賣(mài)體力來(lái)養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國(guó)股市大崩盤(pán)。僅10月19日一天，美國(guó)全國(guó)損失股票市值5000億美元。對(duì)此，德魯克說(shuō)，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當(dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱(chēng)為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢(qián)。”

90此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。91作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德德魯克著書(shū)和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營(yíng)利組織的績(jī)效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國(guó)成立了“德魯克非營(yíng)利基金會(huì)”。該基金會(huì)十余年來(lái)選拔優(yōu)秀的非營(yíng)利組織，舉辦研討會(huì)、出版教材、書(shū)籍及刊物多種，對(duì)社會(huì)造成巨大影響。92德魯克著書(shū)和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特德魯克至今已出版超過(guò)30本書(shū)籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國(guó)家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國(guó)也極為暢銷(xiāo)。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿(mǎn)足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷(xiāo)與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！敝?004年，德魯克還有新書(shū)問(wèn)世。93德魯克至今已出版超過(guò)30本書(shū)籍，被翻譯成30多種文字,傳播及2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。942002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克無(wú)論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響?！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克的評(píng)價(jià)。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。95無(wú)論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還案例1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的婦女躍入太平洋海水中，開(kāi)始向加州海岸游去。要是成功的話(huà)，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫弗羅倫絲.查德威克。在此之前，她是游過(guò)英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻。霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著。有幾次，鯊魚(yú)靠近了她，被人開(kāi)槍嚇跑了。她仍然在游著。

15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后——人們把她拉上船。又過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺(jué)得暖和多了，這時(shí)卻開(kāi)始感到失敗的打擊。

96案例1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。

兩個(gè)月之后，她成功地游過(guò)同一個(gè)海峽。

查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗的原因是什么？這給你什么啟示？

97她不假思索地對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)任務(wù)分配企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。共同制定

目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。

業(yè)績(jī)考核

每個(gè)企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)其的要求，也是其對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。自我管理

組織成員是通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。獎(jiǎng)懲實(shí)施

考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)。目標(biāo)管理基本思想98任務(wù)分配目標(biāo)管理基本思想351.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性6.挑戰(zhàn)性7.信息反饋性見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖991.目標(biāo)的層次性見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖36組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門(mén)目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員100組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門(mén)目標(biāo)組織成企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷(xiāo)售規(guī)劃廣告與推銷(xiāo)規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷(xiāo)員規(guī)劃推銷(xiāo)員培訓(xùn)規(guī)劃開(kāi)展銷(xiāo)售規(guī)劃101企業(yè)目包裝銷(xiāo)售廣告與推銷(xiāo)規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開(kāi)目標(biāo)實(shí)施總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問(wèn)題制定新目標(biāo)目標(biāo)成果評(píng)價(jià)102目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開(kāi)目標(biāo)實(shí)施總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問(wèn)題制定新目海爾的目標(biāo)管理

以海爾的銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷(xiāo)售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷(xiāo)售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國(guó)11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部。銷(xiāo)售事業(yè)部長(zhǎng)根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場(chǎng)狀況分析等信息再將銷(xiāo)售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷(xiāo)售額任務(wù)分解至其所管轄的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。103海爾的目標(biāo)管理

以海爾的銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：40目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)改善管理工作；組織明晰化；鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)；形成有效的控制；目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定；強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間104目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)41目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題空頭目標(biāo)不理解目標(biāo)自控能力差上級(jí)干預(yù)目標(biāo)形式化目標(biāo)模糊不清105目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題空頭目標(biāo)42

總體目標(biāo)某廠的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷(xiāo)售中心分目標(biāo)106總體目標(biāo)某廠的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的43二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想:根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià):最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力107二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想:442004實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃??比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃五年期的滾動(dòng)計(jì)算方法20092008200720062005比較粗略計(jì)劃???比較具體計(jì)劃??具體計(jì)劃??下期五年計(jì)劃1082004實(shí)際績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的加強(qiáng)或?qū)嶋H執(zhí)滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都會(huì)暫時(shí)放下手中的其他工作，與自己的核心團(tuán)隊(duì)一同踏踏實(shí)實(shí)地坐下來(lái)，專(zhuān)門(mén)花些時(shí)間制定來(lái)年的工作計(jì)劃，以求為下一個(gè)365天插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)在當(dāng)年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上更上一層樓。但外部環(huán)境千變?nèi)f化，內(nèi)部條件變數(shù)難料，怎樣的“高明”計(jì)劃才能讓企業(yè)來(lái)年12個(gè)月的“漫長(zhǎng)”計(jì)劃科學(xué)合理、高效務(wù)實(shí)，所有的工作都能按部就班、一帆風(fēng)順呢？109滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們S公司是中國(guó)東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況長(zhǎng)期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動(dòng)，在管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)的參與之下，S公司逐步開(kāi)始推行全面滾動(dòng)計(jì)劃管理。

首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計(jì)劃分解為四個(gè)獨(dú)立的、相對(duì)完整的季度計(jì)劃，并將其與年度計(jì)劃緊密銜接。并且在企業(yè)計(jì)劃編制和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。

所謂動(dòng)態(tài)管理，就是在S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行三次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃的差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對(duì)最后一個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。110S公司是中國(guó)東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開(kāi)展的。這就是說(shuō)，每年年初都要制定一套繁簡(jiǎn)不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照?qǐng)?zhí)行，毫無(wú)困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到50％的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使20％的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動(dòng)管理——第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動(dòng)到原第一季度計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動(dòng)到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量化50％內(nèi)容的水平，以此類(lèi)推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個(gè)季度計(jì)劃全部執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開(kāi)始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式并將其與年度計(jì)劃緊密對(duì)接。

111S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開(kāi)展的?！叭藷o(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)”！僅僅讓企業(yè)計(jì)劃在年度內(nèi)滾動(dòng)起來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有效的計(jì)劃管理必須高瞻遠(yuǎn)矚，關(guān)注企業(yè)計(jì)劃在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)期限內(nèi)的滾動(dòng)。S公司認(rèn)為：跨年度計(jì)劃（三年計(jì)劃）是企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)，而年度計(jì)劃又是企業(yè)跨年度計(jì)劃的基礎(chǔ)。若要讓企業(yè)跨年度計(jì)劃最終得到理想的結(jié)果，就必須設(shè)法讓首尾相接的各個(gè)年度計(jì)劃均能得到理想的結(jié)果。

跨年度計(jì)劃的執(zhí)行，和季度滾動(dòng)計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整：第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；當(dāng)?shù)诙甑挠?jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；以此類(lèi)推。

S公司立足于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃——年度計(jì)劃——跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行的相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測(cè)和管理咨詢(xún)的水準(zhǔn)，為企業(yè)