行動學(xué)習(xí)法閱讀指引與選讀材料

WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational行動學(xué)習(xí)法閱讀指引與選讀材料行動學(xué)習(xí)法是一種問題的解決方式，當遇到復(fù)雜的，沒有現(xiàn)成解決思路的重大問題時，備受推崇。行動學(xué)習(xí)法鼓勵反思與創(chuàng)新，樹立機制令行動學(xué)習(xí)小組在解決問題的過程中不斷總結(jié)所學(xué)，令小組成員在思維以及行為模式上不斷進步，所以也常常用在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目上。行動學(xué)習(xí)法的成功實施，需要項目實施組織者、行動學(xué)習(xí)教練、以及行動學(xué)習(xí)小組成員的共同努力才能取得預(yù)期的成果，也只有對行動學(xué)習(xí)法的基本要素以及規(guī)則有必要的理解和信任，才能在項目的過程及結(jié)束匯報時不被規(guī)則所囿，得到充分的學(xué)習(xí)體驗和成長。所以，在項目實施前，我們希望大家能夠抽時間進行一些課前的閱讀，然后再參加項目開始前的導(dǎo)入式培訓(xùn)與演練，為你在整個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中打下良好的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)。閱讀材料：書籍推薦（中文版，可在網(wǎng)上訂購）：1.《問對問題做對事》（美國）馬奎特著，扈喜林譯文章推薦（中文版）：1、AimForTheFairway-用行動學(xué)習(xí)瞄準你發(fā)展的航道2、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳方法---行動學(xué)習(xí)閱讀重點：1.行動學(xué)習(xí)法的原理；2.行動學(xué)習(xí)的6大組成部分；3.提問的技巧，初步體會如何問出引發(fā)別人深思的問題。WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational閱讀材料一用行動學(xué)習(xí)瞄準你發(fā)展的航道----比亞.卡森博士我們都聽說了過對積極思考的力量的贊譽-那么為什么我們傾向于看事情的消極一面？！我們很少談?wù)撛撟鍪裁?而是談?wù)摬辉撟鍪裁?。你現(xiàn)在也許在想-這是我！嘿,老師說的肯定是別人！好吧,讓我們先從一個例子開始講起。你跟您的好朋友山姆一起去了你最喜歡的球道打高爾夫。山姆從來沒有在這個球道打過球，所以你決定你要幫山姆,幫他指出一些球道內(nèi)的陷阱。你走到第一個發(fā)球臺。當你和山姆站在那里時,你告訴薩姆-“當心右邊的水坑,伙計“。山姆瞄準了一下-球擊的也不錯-你們倆都看著那球，卻發(fā)現(xiàn)這球往右邊飛過去了。"啪"的一聲,球準確無誤的落入水里。每當一個洞口你覺得有陷阱的時候你都會幫山姆。結(jié)果卻是,可憐的山姆總是一次次的落入陷阱。為啥山姆打的這么悲劇呢？我也曾過同樣的事情。有一天，我終于醒悟過來-我的朋友的注意力因為我的忠告被吸引到了我告訴他應(yīng)該注意的地方。我的警告反而讓他們滿腦子想的都是水，樹，沙坑。我是我的朋友打的如此糟糕的原因。為了驗證這一理論我改變了我的戰(zhàn)術(shù)-我開始告訴我的朋友，他們應(yīng)該朝哪打，而不是在他們不應(yīng)該瞄準哪。魔術(shù)一般的事情發(fā)生了，幾乎每個我?guī)н^來的朋友都開始越打越好。他們比之前的那幫人球技高嗎？不！他們只是把注意力集中在應(yīng)該做什么-而不是不該做什么上面。就這么簡單。它并不真正適用于企業(yè)-不是嗎？讓我們回想一下航天飛機墜毀的2次事故-我們做了事故調(diào)查,試圖去了解到底出了啥錯,這樣我們就能避免這一錯誤再次發(fā)生。我們發(fā)現(xiàn),兩次事故都是因為Groupthink(團體迷思)而發(fā)生的。根據(jù)團體動力學(xué)專家賈尼斯的定義,團體迷思是“一種當人們思維方式當人們從事他們深深在一個團結(jié)的小組成員參與...'“當人們在一個非常緊密的小組中時,團隊努力的追求一致性壓制了人們客觀考量其他可行性行動方案，并且這種團結(jié)一致所帶來的壓力使得人們的心智效率,現(xiàn)實測試以及道德評判減退時的一種思維模式。“（見團體迷思詞條）詞條-團體迷思賈尼斯認為在一個有著中到高度凝聚力的團體中，一個過去的特定結(jié)論被放棄的事實會使得整個團隊很可能表現(xiàn)出團隊迷思的癥狀。賈尼斯將術(shù)語“團體迷思“定義為“當人們從屬于有某高度凝聚力的團體時,組織成員們會盡量爭取統(tǒng)一而因此會壓制他們尋找其他解決方案的動力的一種思維方式。這是一種由團隊壓力帶來的心智效率,事實測試以及道德判斷的下降。團隊迷思帶來的決策是有瑕疵的因為這些決策都是在參與者們不評估其他解決方案的情況下做出的。實際上,他們對他們的決策是如此自信,因而他們不會相信他們有可能做了一個錯誤的決定。一次又一次地我們看到我們的團隊表現(xiàn)出非正常的行為。無論這些行為是由于團體WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational(見詞條"團體性沉默"),非正常行為都會帶來一系列的惡果。在行動學(xué)習(xí)中,教練們已經(jīng)完整地發(fā)現(xiàn)了積極思考的力量。在行動學(xué)習(xí)過程中,教練們會用肯定的句式來提問。為什么呢？因為這些才是我們想要培育發(fā)芽的種子。我們希望所有的團隊成員積極關(guān)注自己的行為。因此我們會問，“我們?nèi)绾慰梢宰龅母媚?？“而不是“出了什么問題？“在商業(yè)活動總,我們?nèi)绾芜M行最佳實踐檢查呢？我們會專注于什么出了錯。我們會想找粗它是誰的錯。我們堅決地從消極角度看問題。我們會花費幾天，幾個月，有時甚至幾年試圖去搞清楚倒是誰的錯，究竟是哪做錯了。而在行動學(xué)習(xí)小組中,情況卻將完全不同。因為所有人只會從積極角度看問題,去試圖找出我們現(xiàn)在應(yīng)該干什么。教練對于行動學(xué)習(xí)小組進行過程中的每次干預(yù)都對小組所發(fā)生的這種積極改變產(chǎn)生了積極的影響。詞條-阿比里恩悖論阿比里恩悖論講述的是60年代哈維博士一家在西得克薩斯生活時候的一個小故事。故事是這樣的:四個成年人（杰里，他妻子和另外一對夫婦)住在得克薩斯州的科爾曼鎮(zhèn)，距離阿比里恩鎮(zhèn)53英里。今天氣溫高達華氏104度,所以他們四人都盡量少的活動，只是飲檸檬水和玩骨牌。這時候，杰里的岳父建議他們開車到阿比里恩去吃點東西。杰里認為這是一個瘋狂的想法，但其他人似乎想去，所以他同意這是個好主意。于是他們駕駛者那輛沒有空調(diào)的汽車穿越沙塵暴來到了阿比里恩鎮(zhèn)。他們吃了一頓平庸的午餐,然后滿帶著疲倦炎熱以及各種不快返回到科爾曼。直到回家他們才發(fā)現(xiàn)他們中沒有任何一個人想去阿比里恩鎮(zhèn),他們?nèi)ブ皇且驗樗麄円詾樗械钠渌硕枷肴?。哈維博士用這個簡單的故事闡明了一個組織中重大的問題所在。他警告我們警惕“在管理中碰見集體性一致“,而不是有分歧或沖突。他獨特的視角為我們展示了為什么當我們輕易打成共識時,我們沒有試著去深入了解共識背后的原因。因為當我們幾乎肯定其他人的想法一致時,我們不會去發(fā)表自己的見解因為我們希望避免分歧。行動學(xué)習(xí)的效果三種情況有可能發(fā)生。每一種情況下,非正常功能行為都可能會伴隨著團隊。行動學(xué)習(xí)教練都能夠幫助他們發(fā)現(xiàn)一個更有效的團隊處理方式。第一種情況小組的成員來自三個不同的組織。他們被要求決定他們?nèi)绾我黄鹉芡瓿梢粋€單獨的項目。三個組織中的每一個都有一連串的成功紀錄;因此每個成員都確信他們知道如何以最佳方式完成該項目。新成立的小組因此充滿了火藥味。16個參與者被分成2個小組。每個小組都被告知他們將解決不同的問題,但為了完成統(tǒng)一的項目每個小組都必須完全接受另外一個小組提出的問題解決方案。我們似乎在叫他們砍掉自己的一只手臂一樣,因為每個小組都會跑過來訴說另外一小組不可信,我們才是最好的。經(jīng)過多次痛苦的討價還價，我同意讓兩個小組解決相同的問題。我們會留出90分鐘在最后來找出一個共同解決方案。當2個小組都完工時,我們將各自的方案張貼了出來。大家立刻發(fā)現(xiàn)2個小組的解決方案是完全一致的。一開始最激烈反對各小組獨立完成各自問題的人首先站出來說“我想我們應(yīng)該信任另一個小組，我們本來可以完WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational工作會帶來更好的效果跟解決方案。通過行動學(xué)習(xí)他們認識到如何去信任他們的同伴,而不是陷入我們才是最好的這一陷阱。詞條-組織沉默莫里森和米利肯用了皇帝的新衣這一故事來解釋了什么是組織沉默。在這個故事中，皇帝相信他已經(jīng)購買了美麗的但愚蠢的人卻看不見的服裝。這種情況下，皇帝穿著他的新衣服在城市里浩浩蕩蕩的前進來考察當?shù)厥考澋姆磻?yīng)。鄉(xiāng)親們都大贊皇帝的衣服特別華麗美麗。在組織中同樣的組織沉默現(xiàn)象也會發(fā)生。員工面對上級領(lǐng)導(dǎo)的時候不講真話,只是為了不顯得愚蠢。通常情況下，員工們只會大唱贊歌追捧領(lǐng)導(dǎo)的決定即使他們意識到該決定可能帶來巨大的風(fēng)險。阿吉里斯在25年之前首先界定了以上這個現(xiàn)象。他發(fā)現(xiàn)有很多強有力的力量約束著員工說出實情。不光是技術(shù)上的也有公司政治上的原因。雷丁將這一力量比喻為"不要搖晃我們的船",并用很多關(guān)于企業(yè)文化的例子來解釋了這一比喻。有些人將這一現(xiàn)象比做對組織的忠誠。然而雷丁指出員工只是被期望對組織忠誠,在這一力量的作用下,員工們很快學(xué)會了將他們自己的見解壓制。第二種情況該小組的任務(wù)是制定出一個新的排班表。工廠需要每周工作6天,24小時輪班。目前的安排是三班倒-每個人每天工作8小時，每周六天。工廠里沒人喜歡這個時間表,每個人都希望可以多休息一天。整個小組非?？咕芡ㄟ^小組討論的方式來解決問題,因為這個問題看似就是一個簡單的數(shù)學(xué)問題。通過訊問，特別是那些由教練提出的問題，大家從最安靜的團隊成員那里獲得了一個重要的信息-那就是所有員工們都為工廠不問詢他們而私自調(diào)換時間表而感到憤怒。教練的人問題發(fā)人深省,因為他讓團隊成員注意到需要了解小組中的安靜成員的觀點,他們安靜并不代表他們同意一切。安靜的人之所以安靜是因為他認為他應(yīng)該贊同經(jīng)驗更豐富的管理人的決策，因為其他人都是這么干的。整個團隊最終的解決方案是提出了3個不同的排班方案,然后讓所有員工來投票決定執(zhí)行哪一個,他們成功避免了用一個不被接受的排班方案來解決問題的陷阱。詞條-行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)是一個強大的用創(chuàng)造性地方式解決實際而迫切的問題并同時使參與者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能并使大家更好地成為一個團隊的一種過程。有兩個基本原則：1）只有在回答問題的時候才能進行陳述。2）每當一個學(xué)習(xí)的機會出現(xiàn)時,行動學(xué)習(xí)教練都可以干預(yù)。一個典型的行動學(xué)習(xí)過程一開始就是教練建立這些基本規(guī)則。教練將讓一個參與者用兩到三年分鐘闡述團隊需要解決的問題。然后，開始提問。任何人都可以向任何人問問題,但陳述只能是參與者用來回答問題時候用。在這個過程中，教練監(jiān)聽學(xué)習(xí)的機會。教練會經(jīng)常測試該小組認為他們干的如何，他們哪做得很好，以及他們覺得他們哪里可以做得更好。教練的每一次干預(yù)都會更深入的挖掘這個團隊如何能做的更好的點。通過兩個階段來解決問題。首先側(cè)重于發(fā)掘共識問題是什么。正如已經(jīng)看到的許多行動學(xué)習(xí)培訓(xùn)中一樣,提出的問題通常是一個真實存在的問題的表象癥狀。教練會發(fā)揮關(guān)鍵作用從而使小組對這個問題打成共識之后，在開始過渡到解決方案的階段。行動學(xué)習(xí)小組的成員們會很快發(fā)現(xiàn)隨著他們對問題的解剖,他們實際上正在播種解決問題的種WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational決問題階段的時候,他們都會意識到其他解決方案的可能性。最終,整個團隊會用非常具有創(chuàng)造力的方式來解決一個實際問題,而不是到處救火。第三種情況該小組的任務(wù)是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使組織運行的更好。該小組希望直接找出解決方案-將任務(wù)根據(jù)部門分類來完成。行動學(xué)習(xí)教練的干預(yù)措施創(chuàng)造了一個安全的環(huán)境，從而使得真正的問題浮出了水面。小組的領(lǐng)袖是一個非常固執(zhí)的人,結(jié)果小組成員的溝通非常糟糕,大家互不說話，都以為其他人的行動的目的僅僅是為了更好的表現(xiàn)自己。團隊領(lǐng)袖并沒有意識到他的行為的后果。通過行動學(xué)習(xí)教練的干預(yù),團隊領(lǐng)袖意識到了這一個問題,因此他決定暫時放下這個項目,而是先解決團隊里的溝通問題。數(shù)年之后，這個團隊的溝通能力被其他部門羨慕不已。這個團隊學(xué)會了如何真正的去溝通,而不是掉入只粗暴解決問題的陷阱。結(jié)論不是每種情況都要需要行動學(xué)習(xí)來解決，然而很多行動學(xué)習(xí)的要素可以被很好的融入我們?nèi)粘５纳?比如：問問題;嘗試修復(fù)或作出判斷前先搞清楚情況；以及如何更好的解決問題。正如半個多世紀前在"管理者的功能一書"中巴納德指出的,“組織的運行的根本要素來自于一群不同的人,他們擁有不同的技能與經(jīng)驗,但他們可以坐下來在一起工作與解決問題?！霸诮裉爝@個日新月異的商業(yè)社會,這一定義也許不那么準確了,應(yīng)該是在我們解決問題之前,我們應(yīng)該完全了解到底問題出在哪。行動學(xué)習(xí)帶來新奇,并促使我們不斷提高自己。一開始,所有的問題都只有一個強制性的要求。但到最后,所有的參與者都會明白并理解問問題的力量,不僅在解決問題過程中,他是如此強大,在生活中也一樣。只用最直接的方式瞄準你的目標來解決問題的風(fēng)險無時無刻不伴隨我們左右。作者簡介：比亞.卡森博士主席卡森咨詢伸讀物賈尼斯,1972年，"團體迷思的受害者"。波士頓霍頓米夫林出版。賈尼斯,1982年，"團體迷思"。波士頓霍頓米夫林出版。哈維，1988年，"阿比林悖論和管理其他沉思"。舊金山出版。馬夸特，2004年，"優(yōu)化行動學(xué)習(xí)的力量"。帕洛阿爾托，加利福尼亞州：戴維斯，布萊克出版。莫里森，2000。“組織沉默：一個障礙，改變和發(fā)展一個多元化的世界”?？茖W(xué)院管理。管理學(xué)院審查，25（4）版：第706頁。圣潔，1994年，“第五項修煉：藝術(shù)和學(xué)習(xí)型組織的實踐”。紐約布爾迪出版。其他閱讀阿吉里斯，1977年。"雙回路學(xué)習(xí)的組織"。哈佛商業(yè)評論，55（5）：第115頁。阿吉里斯，1991年。"聰明的人如何學(xué)習(xí)"。哈佛商業(yè)評論，69（3）。巴納德，1938年，"行政機關(guān)的職能"。劍橋：哈佛大學(xué)出版社。弗萊雷，2000年，"自由教育學(xué)"。利特爾出版。馬夸特，1999年，"行動中的行動學(xué)習(xí)"。帕洛阿爾托，加利福尼亞州出版。佩德勒，1997年，"行動在實踐中學(xué)習(xí)"。布魯克菲爾德，佛蒙特州：高爾出版。雷丁，1985年，"搖擺船，吹著哨子，與教學(xué)溝通"。通信教育。國家通訊協(xié)會。第245。WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational閱讀材料二領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳方法---行動學(xué)習(xí)--------麥克.馬奎特發(fā)展領(lǐng)袖需要一條新路邁克爾。馬奎特：世界著名的培訓(xùn)師和咨詢師，佐治亞華盛頓大學(xué)的人力資源開發(fā)教授，并兼任（WIAL）國際行動學(xué)習(xí)學(xué)院的董事行動學(xué)習(xí)已迅速成為一個被全世界各大公司與機構(gòu)廣泛采用的一種培養(yǎng)領(lǐng)袖的強大和有效的工具。波音，杜邦，摩托羅拉，美國鋁業(yè)公司，諾基亞公司等最近都開始進行行動學(xué)習(xí)的培訓(xùn)，以期解決他們的關(guān)鍵問題以及幫助公司培育競爭力以及可以在21世紀能夠成功的新領(lǐng)袖。幾乎每個機構(gòu)和公司都已經(jīng)認識到我們的新紀元需要新的領(lǐng)袖。那種曾在20世紀那種較穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境中很有效的領(lǐng)導(dǎo)力與技巧將很難立足于我們新的21世紀,因為在這個新的紀元我們無時無刻不面對著不確定性以及高速的變化,我們很難直接界定一個問題,更不用說直接找出解決問題的答案。盡管許多組織都繼續(xù)使用各種方式來培育其領(lǐng)導(dǎo)人（如傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程或商學(xué)院的課程），但他們認識到成果的到來都很緩慢，并且極不理想。為什么呢？主原因似乎是由于大多數(shù)的管理培訓(xùn)的發(fā)展重點都是孤立的來培養(yǎng)人的性格,職業(yè)能力或者做某種項目的能力以及適應(yīng)組織文化與環(huán)境的能力。正如大多數(shù)成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗和高等院校的研究成果，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展“產(chǎn)生那種了解技術(shù)并且可以處理復(fù)雜的解決問題模型但同時他們又可以非常人性化的領(lǐng)袖“（根據(jù)迪爾沃思（1996）的定義）。這些領(lǐng)袖可能會在裁員和企業(yè)重組時做的非常好，但他們無法領(lǐng)導(dǎo)一只士氣低落的勞動力團隊以及由此產(chǎn)生的長期挑戰(zhàn)。這些所謂的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃提供了良好的技術(shù)技能培訓(xùn)，但“在社會性以及人際關(guān)系處理這一企業(yè)構(gòu)建其企業(yè)文化的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力"卻被完全忽視。另一方面，行動學(xué)習(xí)法的力量來源于它不是將這種方法與經(jīng)理人工作的環(huán)境獨立開來的。行動學(xué)習(xí)法為整個組織培養(yǎng)全部的領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)人。行動學(xué)習(xí)發(fā)也認識到，領(lǐng)袖們學(xué)習(xí)了什么以及他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)并不能脫離彼此相互學(xué)習(xí),因為每個人都是會相互影響的。在這篇文章中我們將探討領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會什么從而能夠在21世紀成功，并說明'行動學(xué)習(xí)法為何非常適合發(fā)展這些屬性和技能。21世紀需要的領(lǐng)導(dǎo)能力屬性與技能當我們游覽各種各樣的世界各地的管理人領(lǐng)袖們的文字時（如坎特，1997年，布蘭妮，1995年，軟恩斯密斯，1996年，科特，1998年，馬夸特，1999，2000），我們會發(fā)現(xiàn)七個屬性將是21世紀的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的.21世紀領(lǐng)袖的七大特征系統(tǒng)性思維者變革推動者創(chuàng)新者和風(fēng)險接受者公仆和管家WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational高效時間管理者教師，導(dǎo)師，教練和學(xué)者富有遠見和眼光的建設(shè)者讓我們來思考這些屬性并且看看行動學(xué)習(xí)法如何被用來發(fā)展它們。1、系統(tǒng)思維者今天，我們生活在一個廣泛的相互依存的全球化世界中。這是一個不能再用老的牛頓方式體察世界的新世界了。建立在新的20世紀的量子物理學(xué)的上的新的模型以整體"組織以及甚至部分定義部分的"方式出現(xiàn)。在個體組織內(nèi),新的框架要求我們注重人與人之間的關(guān)系，注重每個人都是獨特的這一現(xiàn)實，并在任何存在創(chuàng)作的可能性時刻投注精力。有效地解決問題需要我們能成為一個系統(tǒng)的思想家。圣吉（1990年）等人有力地說明了這個屬性對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都至關(guān)重要。系統(tǒng)性思想家有能力看到問題之間的關(guān)系，以及事件和數(shù)據(jù)點，而不是它的獨立的看待問題。系統(tǒng)性思維需要我們有能力能夠構(gòu)建產(chǎn)生動力網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu),而不是只能構(gòu)建那種呆板的或者可以被預(yù)見的階層性組織結(jié)構(gòu)。伊薩克斯（1993）指出今天的領(lǐng)袖們必須把他們的觀點由機械和還原的思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)榭v觀全局的思維方式。自17世紀以來，經(jīng)營管理人員都是根據(jù)分析個體可以了解整體的這一假設(shè)來進行工作的。這也是牛頓經(jīng)典物理學(xué)的基礎(chǔ)。霍布斯和亞當斯密的自由市場經(jīng)濟理論都是建立在此機械的方法基礎(chǔ)之上的，而泰勒的科學(xué)管理理論強調(diào)內(nèi)部競爭，控制，可預(yù)見性和相對性。今天的組織領(lǐng)導(dǎo)者們必須幫助人們在潛在的趨勢力量與可能性中看到大的趨勢。他們需要系統(tǒng)地思考并能預(yù)見內(nèi)部和外部因素會如何給組織帶來益處或者傷害。能夠破譯和分析大量的甚至有時候互相矛盾的信息需要耐心與持久力。能夠進行系統(tǒng)性思考需要以下一些關(guān)鍵因素:避免流于表面的解決方案,并且能夠關(guān)注問題下面的深層原因。能區(qū)分詳細的復(fù)雜性（多變量）和動態(tài)復(fù)雜性（當因果時間上與空間上互不相干，并且當可能的結(jié)果微不足道的時候）看過程而不是片段，能夠看到關(guān)聯(lián)而非孤立，能夠看到自己以及自己的問題都是系統(tǒng)中的一部分。行動學(xué)習(xí)是如何讓領(lǐng)導(dǎo)者們成為系統(tǒng)性思考著的？行動學(xué)習(xí)是建立在一群不同的人（全系統(tǒng)）提出新的問題，以此在解決問題前能夠加深對問題的全貌和以及相互關(guān)系的理解。問題會集中在研究問題的根本原因以及發(fā)現(xiàn)長遠的解決方案，即設(shè)法提供最大的杠桿作用，并認識到關(guān)系的重要性以及個體在問題與解決方案中的角色。這些都是行動學(xué)習(xí)中的核心問題。思考如何進行聯(lián)系,以及思考如何分析似乎相悖的數(shù)據(jù),也思考如何尋找新的解決方案都是行動學(xué)習(xí)中不可或缺的組成部分。在整個行動學(xué)習(xí)過程中,參與者們學(xué)會如何系統(tǒng)性的思考問題,以及如何處理復(fù)雜的以及看似毫無關(guān)聯(lián)的組織問題。WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational2.變革推動者坎特（1985）長期以來一直是領(lǐng)導(dǎo)力極端重要性要變革的先行者，他認為所有的領(lǐng)導(dǎo)人必須具有認識以及創(chuàng)造和管理變化的能力，這樣他們的組織才可以生存?；萏乩?992）指出變化是新世界環(huán)境的核心，以及新的領(lǐng)導(dǎo)人需要的是能指揮而不是控制混亂。因為變化是領(lǐng)導(dǎo)力的一個功能，因此能產(chǎn)生高能量行為對處理變化過程中遇到不可避免的障礙是很重要的。正如方向設(shè)臵會指出一個適當?shù)倪\動路徑,成功的激勵也會保證我們有足夠的能量來克服困難。（科特，1995年）行動學(xué)習(xí)是如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者們成為變革推動者的呢？麥克納爾蒂和坎蒂（1995）發(fā)現(xiàn)行動學(xué)習(xí)“培養(yǎng)了領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造變化而不是害怕變化的能力。它使得成員們看到并了解他們自身所發(fā)生的變化,因而他們可以在更大的范圍內(nèi)自己來完成變化“（第57頁）。萊爾（1989）補充說，”行動學(xué)習(xí)的過程是建立在個體無法改變除非個體在系統(tǒng)中自己變化這一概念上的。系統(tǒng)的變化即“行動”。個體的變化是“學(xué)習(xí)”，因此學(xué)習(xí)如何行動就是學(xué)習(xí)如何有效的學(xué)習(xí)。3、創(chuàng)新者和風(fēng)險接受者21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者們必須愿意承擔風(fēng)險，因為只有通過承擔風(fēng)險他們才能創(chuàng)造機會（摩根，1993年）。雖然每個人被孤立并被期望有創(chuàng)造性，但只有領(lǐng)導(dǎo)們才是最能創(chuàng)造這種環(huán)境的人，因為他們可以挑戰(zhàn)舊的方式，可以鼓勵風(fēng)險以及保護那些尚未成功但勇于承擔風(fēng)險的人。領(lǐng)導(dǎo)者們需要不斷尋找“白色空間的機會-例如，新的增長領(lǐng)域的機會不大可能成功,因為現(xiàn)有的機構(gòu)不具備實現(xiàn)這些機會的能力。他們必須尋找有形的能使得組織延伸有形目標。通常情況下，新的想法是不允許發(fā)生在一個組織中的，因為他們可能會與現(xiàn)有的思維模式或者行為摩根士沖突。新的領(lǐng)導(dǎo)者們必須在不引起反感或者防御的情況下來考量這些現(xiàn)有的假設(shè)。他或她必須能夠面對以及測試這些同事們的心理想法以及基本假設(shè)。行動學(xué)習(xí)如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者成為風(fēng)險的承擔者和創(chuàng)新者？行動學(xué)習(xí)提高了人們對現(xiàn)有事實通過嚴謹思考,重組,以及串聯(lián)的方式尋找新的想法的能力，馬席克（1982）指出，“能挖掘到感官以下以及查驗我們自以為是的假設(shè)與價值觀的能力對于決斷我們是否在解決的是正確的問題而言是非常必要的，逆境中固有的同志們間的協(xié)同力會產(chǎn)生新鮮的問題以及新的創(chuàng)新。冒險會帶來大量的可能性，并激勵我們采取有意義的行動。最后，成員們必須在承擔風(fēng)險的過程中互相坦誠并且互相學(xué)習(xí)。4、公仆和管家詞語“仆人”和“領(lǐng)導(dǎo)”通常被認為是對立的。然而當對立的詞語以一種富有創(chuàng)意和有意義的方式進行碰撞時，一種強大的悖論會出現(xiàn).這個悖論對于21世紀的領(lǐng)袖們的成功意義非凡。仆人式領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)提高為他人服務(wù)的一種全面的工作方式，他們需要具備社區(qū)意識以及共同決策的意識。仆人領(lǐng)導(dǎo)者的概念是在20世紀70年代由羅伯特格林先生首先提出的，他是美國電信公司的一位擁有30年以上經(jīng)驗的經(jīng)理。他關(guān)于“公仆領(lǐng)袖”的文章引發(fā)了人們一場激烈的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的重新思考。如圣吉，維爾等有影響力的商業(yè)理論家都不約而同的認為這一特質(zhì)將是21世紀領(lǐng)導(dǎo)者們必須具備的特質(zhì)之一。根據(jù)格林立夫的理論,偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先為他人服務(wù)，而這種簡單事實正是WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational人-包括員工，客戶和社會-必須是領(lǐng)導(dǎo)者們的首要任務(wù)。公仆式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強調(diào)為他人服務(wù)，以一種全方位的工作方式來感恩社區(qū)和共享決策權(quán)。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意收斂其對控制的需要。他們必須能夠看到自己的價值觀，背景和經(jīng)驗，并認識到那種自以為自己比其他人優(yōu)越的想法可能帶來致命的問題。行動學(xué)習(xí)如何使領(lǐng)導(dǎo)者成為公仆和管家？行動學(xué)習(xí)教練在許多方面就是一個公仆領(lǐng)導(dǎo)模式。教練們扮演的角色即工仆式領(lǐng)導(dǎo)，即：為參加者們創(chuàng)造找到自己的答案的問題并學(xué)習(xí)彼此的觀點，成功和失誤的機會創(chuàng)造一種讓參加者們都互相支持和挑戰(zhàn)的氛圍，并不急于展現(xiàn)自己質(zhì)疑個體或者團隊的假設(shè)向參與者們提供艱難的回答，能夠提出幫助參與者們探索他們的假設(shè)背后的邏輯的問題公開承認錯誤并且視這些錯誤為寶貴學(xué)習(xí)經(jīng)驗5、高效時間管理者'21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者需要在同時能夠管理和整合許多事情，即他們必須是高效時間管理者。他們還必須能夠與許多人協(xié)同工作，經(jīng)常在陌生的環(huán)境來解決陌生問題（4象限行動學(xué)習(xí)）。他們必須具有足夠的靈活性來著眼于大局和細節(jié)。雖然在同時雜耍50個球,領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠集中精力于他手上的那1個球。開切爾（1994）曾預(yù)測“明天的管理人員將成為同時和連續(xù)的專家和通才，具備團隊和自立精神，并能夠?qū)⒆约鹤鳛橐粋兩鈦斫?jīng)營與計劃。新的領(lǐng)導(dǎo)人們是基于互聯(lián)網(wǎng)工作的而不是按照舊式的僅僅依靠腦力的家長式的方式去進行經(jīng)營管理。他們將需要同時具有分析和戰(zhàn)略思維技能。在不斷增長的項目團隊以及變化的組織中，管理人員將越來越多的可能是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)者，同時管理3個,5個,甚至10個不同的項目小組，并且每組有著完全不同的活動時間表。能夠快速進入并成為一名可信賴的合作伙伴是非常難能可貴的技能。類似樂團中的指揮者,他的作用是使成員們更好的發(fā)揮他們的樂器才能，21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者們即被要求能夠具有賦予許多人取得最好的成績的能力。領(lǐng)導(dǎo)者采用了劇目的方式來收集并追蹤信息，來完善產(chǎn)品與服務(wù),并激勵組織內(nèi)外的團隊成員更好的完成工作。行動學(xué)習(xí)如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者們成為高效時間管理者？通過行動學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者們認識到雕刻新的路徑的重要性，即生活在一種不斷追求資訊的過程中。他們認識到，不斷的提出問題，收集信息，分析形勢的重要性。他們需要處理所有這些不確定性與風(fēng)險，并愿意承認他們的無知,一件誰都不喜歡做的事情。然而，正是當我們面對可能性和錯誤而不知所措，這時候才是我們真正能實現(xiàn)自己的時候，雷萬斯曾引述到,卡文迪許實驗室的輝煌成功是如何在科學(xué)家們承認并互相分享他們的無知而實現(xiàn)的。解決問題以及協(xié)調(diào)困惑就是領(lǐng)導(dǎo)力的精神所在,也是行動學(xué)習(xí)著力發(fā)展的關(guān)鍵點。6、教師，教練和導(dǎo)師及學(xué)習(xí)先進管理方法模型雅克（1986）曾斷言領(lǐng)導(dǎo)者們必須具有“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”的技巧，學(xué)習(xí)的機會，并WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational但他們必須不斷學(xué)習(xí)從而保持成功。自學(xué)對于成功變得至關(guān)重要。德坎特（1990）發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的能力可能是“最突出的”領(lǐng)導(dǎo)能力。而且沒有什么比激發(fā)人們學(xué)習(xí)對于一個新的領(lǐng)導(dǎo)者來說更重要了！提挈夫和科亨（1998）表示“世界上稀缺的資源就是今天的具有不斷改變組織已在未來成功的領(lǐng)導(dǎo)者”。因此，為了企業(yè)的未來，企業(yè)必須變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，同時還是教育性組織。組織中的每個人,特別是領(lǐng)導(dǎo)人，必須傳承他們自己的知識給他人。在教育性組織中，領(lǐng)導(dǎo)者們有責(zé)任教導(dǎo)與指導(dǎo)他人,因而組織中的每個人都能有效的將自己的技能應(yīng)用到企業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)之中。由于學(xué)習(xí)對成功的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者們都設(shè)法每天都這樣做。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們都是偉大的教師和共同學(xué)習(xí)者。長期這樣做的機構(gòu)必然成功，因為這些機構(gòu)的各級都不斷的產(chǎn)生出新的領(lǐng)導(dǎo)才能（不只是因為他們的核心競爭力的或者是他們使用了現(xiàn)代管理手段）。21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者們會因此參與建立“信息結(jié)構(gòu)”以及基礎(chǔ)設(shè)施。領(lǐng)導(dǎo)者們總是尋找教學(xué)和學(xué)習(xí)的創(chuàng)造性方式;他們會嘗試變安排學(xué)習(xí)和教學(xué)活動這樣他們可以和其他員工可以互動。領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)習(xí)者應(yīng)該是一個專心致志的學(xué)習(xí)者，一個愿意花時間并熱愛學(xué)習(xí)的人。實踐行動學(xué)習(xí)，接受調(diào)整，尋求創(chuàng)新的答案，并提出新的問題,這一切都為員工們展現(xiàn)出了堅定的學(xué)習(xí)動力與技能。行動學(xué)習(xí)如何讓領(lǐng)導(dǎo)者們成為教師，教練，導(dǎo)師和管理模型學(xué)習(xí)者？行動學(xué)習(xí)的主要重點是學(xué)習(xí)和發(fā)展個人,團隊，和組織的學(xué)習(xí)能力。所有的成員，不光是學(xué)習(xí)教練都被積極鼓勵去在學(xué)習(xí)過程中積極協(xié)助其他成員。因此，學(xué)習(xí)無時無刻不存在著,因為所有的成員們都不斷的在思考著他們的所思所交流以及所學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)力的教練和技能可以不斷得到加強和發(fā)展。成員們可以幫助客戶們識別真正的問題，并幫助他或她采取有效行動解決問題。他們尋求著如何給予客戶們發(fā)現(xiàn)如何提高自己的責(zé)任的權(quán)力（麥吉爾和貝蒂，1995年）。導(dǎo)師制也通過成員們讓演講者發(fā)現(xiàn)并解決自己問題的方式出現(xiàn)在了行動學(xué)習(xí)的過程中。演講者也獲得了收獲指導(dǎo)的經(jīng)驗。7、富有遠見和抱負建設(shè)者最后，21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠建立公司的愿景并激勵員工，客戶和同事。領(lǐng)導(dǎo)者們必須設(shè)想出“未來世界”的公司模樣，一個令人激動的，具有挑戰(zhàn)性的，足以吸引和留住最優(yōu)秀的和最聰明的員工的愿景。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者是真正能夠建立一個被員工們共享并追求的愿景，員工們會愿意并致力于努力實現(xiàn)的遠景。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試：混合外在和內(nèi)在的愿景傳達他們自己的設(shè)想和尋求支持鼓勵個人愿景保持一個持續(xù)的遠景規(guī)劃科特（1996年）對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者如此區(qū)分：“領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)臵方向，不同于規(guī)劃。規(guī)劃是一個管理過程。設(shè)臵一個方向更具歸納性。領(lǐng)導(dǎo)者廣泛收集數(shù)據(jù),同時尋找其中可以解釋事情的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。方向的設(shè)臵并不直接產(chǎn)WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational標以及如何實現(xiàn)這些計劃。將事物概念化的能力和管理復(fù)雜流程并簡化他們，以及激勵他們身邊的人的能力是21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者們所必須具備的。個人魅力活血有幫助，但更重要的要具備愛心和信心好比你是一個“管家“。領(lǐng)導(dǎo)者們會創(chuàng)造他們組織未來的故事。這些故事創(chuàng)造變革，以及組織未來走向的愿景，還有關(guān)于如何實現(xiàn)愿景的認知。行動學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造有遠見的領(lǐng)導(dǎo)人？通常情況下，行動學(xué)習(xí)遇到的一個大問題就是一開始大家都不知道我們應(yīng)該朝哪個方向發(fā)展。然而，通過共享“絕的無知”,團隊開始發(fā)展愿景,以及開始設(shè)想如何解決這個問題。安布魯克斯（1998）曾指出，行動學(xué)習(xí)好比讓領(lǐng)導(dǎo)者們擁有了在叢林中找到一個新的，更好的路徑的能力，而不是第一個走一條已知路線“（第53頁）。學(xué)習(xí)如何概念化復(fù)雜的問題是一種通過行動學(xué)習(xí)能夠獲得的技能。建立愿景，特別是共同愿景，經(jīng)常出現(xiàn)。因為成員們自覺的形成了一種系統(tǒng)導(dǎo)向的整體性解決問題的方法模式。讓人們能夠理解另一種未來的愿景同樣也是在交流上有著巨大的挑戰(zhàn),因為這不僅僅是讓人們實現(xiàn)一個短期目標,而是讓人們?nèi)ソ邮芤徽麄€不同的未來。這更像在足球比賽中,四分衛(wèi)跟他旁邊的2,3個隊友解釋他們的進攻技巧與他向所有隊友解釋下半場的進攻戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一樣。行動學(xué)習(xí)讓人們擁有可以理解并為未來愿景做好準備的技能。行動學(xué)習(xí)為管理者提供他們面對的現(xiàn)實條件在實際工作中，對大多數(shù)管理者來說學(xué)習(xí)是發(fā)生在做工作這一過程中的。然而，大多數(shù)管理者很少視學(xué)習(xí)為事先契機，管理者們也也不知道如何利用這些學(xué)習(xí)機會。行動學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件使得管理者從自己在現(xiàn)實生活中獲得問題的經(jīng)驗的過程學(xué)習(xí)，并且能幫助他人處理類似情況?；谑聦嵍l(fā)展的解決問題的能力以及個人發(fā)展兩種技能都是同一學(xué)習(xí)過程的一部分,管理者們實際上改變了他們管理的方式。在行動學(xué)習(xí)過程中，管理者們的一舉一動都在他的同事的注視之下。通過這種強迫性的自我展現(xiàn)，管理者能夠取得了解為什么他們這么說事情，他們這么做事情,以及他們?yōu)槭裁催@么判斷事情。管理者們也開始超越那種錯誤的自我認知印象,這種印象是建立在自認為他們的行動是完全與他們的意識一致的錯誤假設(shè)之上的。行動學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件，使得管理者們能從他們在實際問題上的范的錯誤中學(xué)習(xí),管理者們因而可以幫助其他人來應(yīng)付類似的問題。一名管理者實際上改變了管理方式。行動學(xué)習(xí)的重點是有關(guān)管理轉(zhuǎn)變的過程實際上是學(xué)習(xí)管理一個組織變革。它強調(diào)自我學(xué)習(xí)的重要性以及我們的態(tài)度和假設(shè)對我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)團隊以及做決定所產(chǎn)生的巨大影響。芒福德（1995）認為，行動學(xué)習(xí)非常有效，因為它包含以下了一下領(lǐng)導(dǎo)者必備的要素：管理者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何采取有效的行動.而這正是行動學(xué)習(xí)的關(guān)注重點.傳統(tǒng)的管理發(fā)展項目過于重視獲得信息,和診斷分析.采取有效的行動涉及到的是實際采取行動，而不僅僅是提出建議或者對某些問題進行分析WIALSouthChina--PerformanceConsultingInternational最佳的學(xué)習(xí)才采用的行動方式是解決對于管理者們自身非常重要的并且正在發(fā)生的問題或者項目.管理者們互相學(xué)習(xí)效果最好.管理者們可以跟同事們分享解決問題之道.在行動學(xué)習(xí)中，人們提供的幫助是不同于許多管理培訓(xùn)課程中沒有經(jīng)驗的教授們的。不同于案例教學(xué)或者模擬案例，行動學(xué)習(xí)的參與者們通過解決實際問題來學(xué)習(xí),同時也互相學(xué)習(xí).行動學(xué)習(xí)"課程"的靈活性與普遍性行動學(xué)習(xí)可以有效地協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者在各個領(lǐng)域努力，在所有文化環(huán)境下，在各種級別中都可以，因為它是如此靈活和具有適應(yīng)性。這個過程尊重并建立于每個人的獨立性和經(jīng)驗之上。它并沒有結(jié)構(gòu)性,因為它是根據(jù)管理者的多樣性和問題而應(yīng)運而生的。他沒有自己的教學(xué)大綱，沒有教材和也不需要太多教室。它有自己的教師和專業(yè)工作人員。它是一種教育，但也是一種自導(dǎo)課程,也是根據(jù)每個經(jīng)理和他或她的問題而唯一存在的.因為他是“絕不會再有相同的字符集相遇的問題“（麥克納爾蒂和廣州，1995年）行動學(xué)習(xí)的提問洞察力已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者們的一種生活方式，這一能力通過行動學(xué)習(xí)發(fā)展。行動學(xué)習(xí)畢業(yè)生們更善于傾聽，談判和解決沖突，并能在面對變革的時候站的更高。這種”求洞察“的習(xí)慣是所有學(xué)習(xí)的動力之源。我們的性格是不能被教授的，但可以學(xué)習(xí)。學(xué)術(shù)性的管理課程在實際運用中總會有困難。而在行動學(xué)習(xí)中,隨著項目的進展,學(xué)習(xí)自然而然就發(fā)生了。行動學(xué)習(xí)和通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展世界各地數(shù)百個機構(gòu)，包括聯(lián)合利華，瑞泰，巴斯夫，沃爾沃，強生，阿西亞布朗公司，必和必拓,新加坡航空公司已都已經(jīng)將行動學(xué)習(xí)納入其學(xué)習(xí)方案。其中最著名的或許是通用電氣的行動學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案了。1986年以前，GE的領(lǐng)導(dǎo)力課程主要包括講座，案例研究，電腦模擬和戶外活動。課程的設(shè)臵的模塊主要包括領(lǐng)導(dǎo)力，團隊合作，全球競爭，及業(yè)務(wù)策略。一整套整合以上項目的活動會壓軸在整個項目的最后發(fā)生。然而首席執(zhí)行官杰克韋爾奇很快認識到這種學(xué)習(xí)不足以在為通用電氣培養(yǎng)新的領(lǐng)袖。通用電氣公司因此放棄這種認知性學(xué)習(xí)方式，轉(zhuǎn)而開始一種基于行動學(xué)習(xí)的涉及的實際問題，真正挑戰(zhàn)，和真實風(fēng)險的學(xué)習(xí)方式。通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)力課程現(xiàn)在有四個主要目標-每個都被可通過行動學(xué)習(xí)達到最佳效果：讓參加者的應(yīng)用到實際到通用電氣的技能與經(jīng)營理念上學(xué)習(xí)，應(yīng)用和接受反饋在重要問題上提供幫助通用電氣的業(yè)務(wù)協(xié)助參與者們培育在高效多功能的商業(yè)團隊中至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)力與團隊能力協(xié)助參與者們制定個人發(fā)展行動計劃,以使他們能夠?qū)⑿碌纳虡I(yè)與領(lǐng)導(dǎo)技能在各自的工作中應(yīng)用行動學(xué)習(xí)小組是建立在通用電氣的實際的相關(guān)的和需要做決定的問題之上的。小組形式各異，但通常情況下，兩個團隊會各有5-7名來自不同業(yè)務(wù)和職能部門一起來共同解決問題。課程開始前，工作人員會做業(yè)務(wù)研究以確定問題，并編制相關(guān)的市場，客戶檔案和財務(wù)信息，與會者們會在行動學(xué)習(xí)開始前進行審查。HYPERLINK"/retype/