如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合

明陽天下拓展培訓(xùn)PAGEPAGE68明陽天下拓展培訓(xùn)如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合明陽天下拓展培訓(xùn)導(dǎo)言導(dǎo)言任何一個(gè)傻瓜都會(huì)做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個(gè)品牌卻需要天才、信譽(yù)和毅力?！骶S·奧格爾維偉大的設(shè)計(jì)在實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)生，而偉大的產(chǎn)品在營銷部門產(chǎn)生?！み_(dá)維多如果你在變化中取得優(yōu)勢(shì)，你就能獲得利潤。——約瑟夫·熊彼得產(chǎn)品或服務(wù)是市場營銷計(jì)劃的核心和靈魂。產(chǎn)品好、受目標(biāo)客戶喜愛，市場營銷計(jì)劃成功的可能性就大；否則，市場營銷計(jì)劃就很難長期成功地推銷該產(chǎn)品。事實(shí)上，任何市場營銷計(jì)劃的核心都應(yīng)包括一些真正有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。你的產(chǎn)品或服務(wù)在客戶眼里必須有明顯的特色或者優(yōu)點(diǎn)。采取對(duì)準(zhǔn)客戶感受和需求的營銷戰(zhàn)略，深刻理解你的目標(biāo)市場，對(duì)照那些市場的需求衡量你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。你可以改變過時(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以開發(fā)新的產(chǎn)品以適應(yīng)你的客戶變化著的需求。為了擁有競爭優(yōu)勢(shì)，你對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)要比競爭對(duì)手對(duì)他們的產(chǎn)品或服務(wù)了解的更好，同時(shí)要知道從你客戶的眼光來看你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益。本課程重點(diǎn)討論以下一些內(nèi)容：公司的產(chǎn)品或服務(wù)的利益體現(xiàn)在哪里？產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？如何進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的差別化和定位？產(chǎn)品組合分析如何進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)？產(chǎn)品生命周期策略品牌決策的過程是怎樣的？產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保與產(chǎn)品包裝

產(chǎn)品或服務(wù)的利益是什么？人們買的是利益。他們想要的不一定是你正想賣的。他們買的是對(duì)他們的問題的解決，是對(duì)需要和愿望的滿足。這種解決和滿足就他們買你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益所在（參見表5-1）。列出你當(dāng)前銷售的產(chǎn)品或服務(wù)清單在你能把產(chǎn)品或服務(wù)同市場匹配起來之前，你必須清楚你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足什么需要和愿望。任何產(chǎn)品或服務(wù)只可滿足同一群人的一定的需要和愿望。同時(shí)，人們不是總能知道他們?yōu)槭裁促I他們所買的東西。通過調(diào)研，你可得出一些很有用的結(jié)論。考慮每種產(chǎn)品或服務(wù)的若干種用途以及他們滿足的若干組需要和愿望。把這同你的目標(biāo)市場聯(lián)系起來，你會(huì)大大地增加那些產(chǎn)品與服務(wù)的市場吸引力。同你的目標(biāo)市場相聯(lián)系的購買理由越多越好。對(duì)于每一種產(chǎn)品或服務(wù)，弄清楚它的核心用途是什么？它能滿足你的客戶怎樣的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？對(duì)于每種產(chǎn)品或服務(wù)要弄清楚以下幾點(diǎn)：現(xiàn)在它是主要產(chǎn)品還是將來的主要產(chǎn)品？它已經(jīng)越過了它的初始階段嗎？讓它繼續(xù)下去并該給予更多的支持（財(cái)務(wù)上、人事上、促銷上）還是放棄它？產(chǎn)品或服務(wù)在它的生命周期的什么階段？你是否應(yīng)該擴(kuò)充當(dāng)前的產(chǎn)品線？有時(shí)一種產(chǎn)品的銷售會(huì)引起客戶對(duì)另一種產(chǎn)品的需求。倘若你的大批客戶要求的一種產(chǎn)品是你當(dāng)前產(chǎn)品線的延伸，可能值得冒這個(gè)險(xiǎn)。對(duì)老客戶做交叉銷售比開發(fā)新客戶容易得多。要一年四季對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)線提出問題或新的創(chuàng)意。這需要的目標(biāo)市場做細(xì)心的觀察、分析和研究。如果你不想讓你的市場丟失，必須隨客戶需求的變化和市場環(huán)境的變化對(duì)老的產(chǎn)品線不斷進(jìn)行調(diào)整、更新和改造它，使其能持續(xù)保持對(duì)客戶的吸引力。你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品或可能的替代品是什么？你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品和替代品有哪些？它們分別構(gòu)成怎樣的威脅？你應(yīng)制定什么樣的策略來化解這些威脅以確保你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？可否從中找出可利用的機(jī)會(huì)進(jìn)一步提升你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？是否有新的發(fā)展機(jī)會(huì)（諸如新技術(shù)、市場需求的變化等）可能導(dǎo)致滿足你的市場需求與愿望的新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)？并不是所有的危險(xiǎn)和機(jī)遇都顯而易見。同可能影響你的經(jīng)營的因素保持同步的唯一途徑就是保持警惕性，并經(jīng)常參加貿(mào)易或其他的商業(yè)展示活動(dòng)，以便更詳細(xì)把握市場的脈搏。如果你定期審查和分析你的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，你抓住的機(jī)遇遠(yuǎn)比你的競爭對(duì)手多得多。同競爭產(chǎn)品或服務(wù)相比較，每種產(chǎn)品或服務(wù)的特有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？通過對(duì)比分析，找出你的產(chǎn)品或服務(wù)相對(duì)于你的競爭品的優(yōu)點(diǎn)和不足（見表5-2）。制定有效的策略進(jìn)一步突顯這些優(yōu)點(diǎn)，并采取措施改善其不足，有時(shí)你需要吸收你的競爭品的一些優(yōu)點(diǎn)。你是否正在提供滿足客戶需求的正確的產(chǎn)品或服務(wù)組合？對(duì)客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，在第二章客戶分析中曾經(jīng)做過詳細(xì)討論?，F(xiàn)在你可以對(duì)那些正在使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的客戶或者以前的客戶做進(jìn)一步的訪談或調(diào)查，深入了解他們?nèi)绾慰创愕漠a(chǎn)品或服務(wù)。你將會(huì)有意想不到的驚人發(fā)現(xiàn)，比如新的需求動(dòng)向，新的市場機(jī)會(huì)等等。記住：沒有十全十美的東西；沒有一成不變的事情。你的產(chǎn)品或服務(wù)全部滿足客戶的所有需求；同時(shí)客戶的需求也會(huì)隨時(shí)變化；恰恰正是這一切，為你提供了諸多改善和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。你有計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行改善？你大概不會(huì)聽任你的產(chǎn)品或服務(wù)因競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)改變而變得陳舊、過時(shí)，從而喪失競爭力。你要想方設(shè)法使你的產(chǎn)品保持“新”，對(duì)客戶有持久的吸引力。你要根據(jù)你所獲得的有關(guān)市場、客戶、競爭品的信息，有計(jì)劃地對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)做持續(xù)的改善。你正在計(jì)劃什么新的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？你應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)還是改善原有的產(chǎn)品線？理由是什么？是否已經(jīng)做過充分的市場調(diào)查？不要忘記，任何新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)都要有很強(qiáng)的營銷理由，否則會(huì)浪費(fèi)你的資源，使你的投資一無所獲。對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)列出五種新用途重新包裝的產(chǎn)品或者老產(chǎn)品的新用途會(huì)開創(chuàng)新的營銷機(jī)會(huì)。大量的營銷收獲來自老產(chǎn)品或老服務(wù)的新應(yīng)用。有時(shí)你可將產(chǎn)品或服務(wù)重新包裝或重新定位從而吸引更廣泛的市場或者向現(xiàn)有市場做進(jìn)一步滲透。你可以同你的客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及有關(guān)的人士，就你的產(chǎn)品或服務(wù)可能的其它用途進(jìn)行交流探討。他們的回答可能挖掘出明天銷售的新用途。5-1產(chǎn)品/服務(wù)分析表產(chǎn)品或服務(wù)：它的特點(diǎn)是什么？它帶來怎樣的利益？它處在生命周期哪一段？怎么用？怎么交易？這一產(chǎn)品/服務(wù)的其它可能用途是什么？競爭品或可能的替代品是什么？表5-2產(chǎn)品/服務(wù)對(duì)比表產(chǎn)品/服務(wù)你的公司競爭者目標(biāo)市場性能特色設(shè)計(jì)質(zhì)量價(jià)格包裝位置遞送跟蹤服務(wù)廣告/促銷有效性方便性可靠性服務(wù)擔(dān)保其它產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？是什么把你的產(chǎn)品或服務(wù)同其他競爭品區(qū)別開來？答案是：差別化和定位。你的目的在于樹立一種市場上的形象或給人一種感知，認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)的某些東西是特色的，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化和正確的定位可以幫助你做到這一切。例如，英國貞女航空公司有些從倫敦到香港的班機(jī)上配有裁縫和美容師，裁縫把乘客的尺寸傳真給香港，乘客在下飛機(jī)時(shí)就能拿到衣服；美容師提供美容信息和修指甲。在許多航班上，提供電影和冰淇淋，有時(shí)還特別安排了生日蛋糕、新婚香檳和途中婚禮儀式。該航班還為頭等艙乘客安排到希思機(jī)場的摩托車或豪華轎車的接送。這一切將其與競爭對(duì)手英國航空公司區(qū)分開來。又如，寶潔公司在洗衣粉中推出9個(gè)品牌：汰漬、快樂、圭尼、德希、波爾德、潔佛、象牙雪、奧克雪多和伊拉，它為每一種創(chuàng)造了一個(gè)品牌。這一戰(zhàn)略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰漬是“強(qiáng)有力，它能洗凈任何污漬”；象牙雪是“99.44的純潔”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波爾德是帶有柔軟劑的洗衣粉，它“清潔、柔軟和不帶靜電”；德希體現(xiàn)了寶潔的價(jià)值，它“進(jìn)攻頑固污漬”并且價(jià)格極低。產(chǎn)品或服務(wù)的差別化包括：特色質(zhì)量式樣一致性耐用性可靠性設(shè)計(jì)包裝價(jià)格廣告與促銷遞送或交貨方便性售后服務(wù)特色特色指對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能的某些增補(bǔ)。許多公司在為其產(chǎn)品增添新的特色方面擁有了不起的創(chuàng)造力。率先推出某些有價(jià)值的新特色無疑是一個(gè)最有效的競爭手段。如日本公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就在于他們不斷地為其照相機(jī)、汽車、計(jì)算器、錄像機(jī)等產(chǎn)品增加特色。假如你想使你的產(chǎn)品也像日本人所做的那樣增加新特色，你應(yīng)該多接觸一些你當(dāng)前的客戶，向他們?cè)儐栂铝幸恍﹩栴}：你覺得這種產(chǎn)品怎么樣？不喜歡哪些地方？喜歡哪些地方？是否可以增加一些什么特色從而使你更滿意？他們?cè)鯓拥奶厣?？每一種特色你愿意付多少錢？其它客戶提到的那些特色你覺得怎樣？同時(shí)，你還要考慮每一個(gè)特色有多少人需要，因?yàn)檫@關(guān)系到你能否收回成本或有利可圖；推出一種特色需要多長時(shí)間，競爭者是否會(huì)模仿這個(gè)特色等等。質(zhì)量質(zhì)量指產(chǎn)品主要特性在使用中的水平。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品使其能高價(jià)出售，同時(shí)還可獲得較多的重復(fù)購買、客戶的忠誠和很好的口碑。如果你想在這方面建立相對(duì)與競爭對(duì)手的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，你必須制定相應(yīng)的政策，確保你的產(chǎn)品在質(zhì)量上具有較高的穩(wěn)定性和相對(duì)較低的變異性，并保持在很高的水平上。閱讀材料速度與質(zhì)量在現(xiàn)代激烈的商業(yè)競爭環(huán)境下，質(zhì)量和速度是決定企業(yè)是否有競爭力、能否生存下去的兩項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)。如何將二者統(tǒng)一起來，既有高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，又能夠搶在競爭對(duì)手之前快速反應(yīng)？在美國有一種叫做巴德里治（Baldrige）國家質(zhì)量獎(jiǎng)。許多專注質(zhì)量的公司發(fā)現(xiàn)，爭取該項(xiàng)獎(jiǎng)會(huì)很有用。努力爭取這項(xiàng)獎(jiǎng)，便可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量意識(shí)。實(shí)際上也是如此。一些大公司如IBM和摩托羅拉公司甚至堅(jiān)持要求他們的供應(yīng)商也申請(qǐng)?jiān)擁?xiàng)質(zhì)量獎(jiǎng)，以提高作業(yè)流程的質(zhì)量意識(shí)。另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新速度越快，或者完成訂單交貨越早，就能獲得越高的客戶忠誠度。但問題是，高級(jí)主管門如何去協(xié)調(diào)質(zhì)量和速度？質(zhì)量的重點(diǎn)是把事情做好，而速度是指行動(dòng)比競爭對(duì)手快。如此，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致欲速則不達(dá)？事實(shí)上，保證質(zhì)量和壓縮時(shí)間是一致的，不矛盾的。追求其中一項(xiàng)會(huì)強(qiáng)化另一項(xiàng)。重視時(shí)間有助于一家公司發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量問題。大部分流程質(zhì)量問題表現(xiàn)在時(shí)間的浪費(fèi)，材料或零部件不能用，信息不及時(shí)，工作必須返工，客戶訪問不能為客戶解決問題等。能迅速打入市場的公司，是以提高作業(yè)流程質(zhì)量（從新產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)完成）來實(shí)現(xiàn)的。在巴德里治質(zhì)量獎(jiǎng)的申請(qǐng)書中并沒有明確時(shí)間的要求，但是幾乎所有獲獎(jiǎng)?wù)叨继峒翱s短時(shí)間是他們獲獎(jiǎng)的關(guān)鍵。在美國國家質(zhì)量論壇上，摩托羅拉公司董事長提到，在他們處理客戶訂單所需的時(shí)間從44天降到100分鐘的同時(shí)，產(chǎn)品不良率也急劇下降。另一位得獎(jiǎng)人施樂公司的DavidKearns談到他們公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了60%。事實(shí)上，新產(chǎn)品開發(fā)速度最快的公司，往往也是以高質(zhì)量產(chǎn)品聞名的公司。本田是新車開發(fā)速度最快的公司，并以產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠而聞名；個(gè)人電腦業(yè)的康柏，飛機(jī)制造業(yè)的波音，軟件業(yè)的微軟，都是這樣。產(chǎn)品質(zhì)量與速度攜手共進(jìn)是完全可能的。讓我們看看素有優(yōu)異質(zhì)量觀的企業(yè)有什么特點(diǎn)：把公司看作一整套流程企業(yè)高級(jí)主管往往把企業(yè)看作一整套組織機(jī)構(gòu)和控制體系。但是追求質(zhì)量和速度的主管還把企業(yè)看作一整套共同把事情做好的流程集合。在產(chǎn)品質(zhì)量上很認(rèn)真的公司所提出的問題是：我們的流程是什么？它們的界面在哪里？我們?cè)趺醋霾拍苁沽鞒谈煽?？如果將基本步驟做好，哪些步驟可以省略？評(píng)估流程企業(yè)必須能夠評(píng)估某個(gè)流程，才能去改善它。不管是接單還是出貨，工程設(shè)計(jì)還是現(xiàn)場操作，都是如此。摩托羅拉評(píng)估流程的時(shí)間周期，就像測評(píng)產(chǎn)出率和產(chǎn)品差異一樣認(rèn)真。例如，開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，在構(gòu)思產(chǎn)品的那一刻就已開始計(jì)時(shí)了。有共同目標(biāo)和跨部門的協(xié)作企業(yè)的組織方式通常便于行政管理。如銷售人員有一位主管和一套報(bào)酬制度；工程師又有另一位主管和另一套報(bào)酬制度。但是客戶不會(huì)想用這種方式組織自己的供貨商，而是希望所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的人員，從銷售人員到工程師像一個(gè)單位似的為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作。當(dāng)公司可以使員工如此看待問題時(shí)，就可以著手提高質(zhì)量和縮短時(shí)間了?？蛻魸M意常常是促使公司提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的共同目標(biāo)。授權(quán)予員工來自高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的第一要件。但如何衡量這種支持？員工們有一個(gè)衡量高層主管投入程度的很好的指標(biāo)：他們是否放手讓員工去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并管理新流程？巴德里治質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋面很廣，從質(zhì)量技術(shù)到專業(yè)性能，到計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力等管理層的特征都有涉及。申請(qǐng)者被按以下七大類打分：領(lǐng)導(dǎo)能力信息運(yùn)用和分析策劃、計(jì)劃人力資源的運(yùn)用流程設(shè)計(jì)和控制數(shù)量結(jié)果客戶滿意度同樣的標(biāo)準(zhǔn)也可用于速度和客戶反應(yīng)能力的評(píng)獎(jiǎng)。所以，質(zhì)量和速度是相輔相成的。沒有高質(zhì)量的作業(yè)流程，就無法取得更快的對(duì)客戶反應(yīng)速度。而發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中質(zhì)量問題的最好方法，就是測量和分析時(shí)間周期。所有的公司都祈望有好的質(zhì)量，壓縮時(shí)間，提高速度就是取得高質(zhì)量的最好途徑。式樣式樣是指產(chǎn)品給予客戶的視覺和感覺效果。它具有創(chuàng)造某種難以效仿的獨(dú)特性的優(yōu)勢(shì)，它賦予你的產(chǎn)品以個(gè)性，使你的產(chǎn)品看起來好像有生命似的。一個(gè)引人注目的個(gè)性化的式樣總會(huì)吸引大批的顧客。例如在時(shí)裝業(yè)，新的式樣有時(shí)會(huì)引發(fā)一個(gè)新的潮流。一致性一致性指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和使用與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的吻合程度。日本制造商享有高質(zhì)量信譽(yù)的重要原因之一就是其產(chǎn)品具有高度的一致性。日本汽車被譽(yù)為“合適與完美”的產(chǎn)品，這兩個(gè)特點(diǎn)使人們都愿意購買。耐用性耐用性指產(chǎn)品在自然條件下或者在重壓的條件下的預(yù)期壽命。對(duì)大多數(shù)客戶而言，耐用性是非常重要的產(chǎn)品屬性。可靠性可靠性指在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品將保持不壞的可能性。你的客戶總想避免產(chǎn)品損壞和修理所帶來的不便和花費(fèi)，所以你必須做相當(dāng)多的功夫確保你的客戶對(duì)你的產(chǎn)品在可靠性上有足夠的信心，否則他們會(huì)轉(zhuǎn)向你的競爭產(chǎn)品或替代品。摩托羅拉得奎薩分布是生產(chǎn)衛(wèi)星接收器的。在過去的產(chǎn)品中，每100件有141處缺陷；松下將其收購后，缺陷減少到每100件只有6處。客戶的抱怨減少到過去的1/10，而公司的擔(dān)保責(zé)任也下降到1/10。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)指從客戶要求出發(fā)，能影響一個(gè)產(chǎn)品的外觀和性能的全部特征的組合。從公司的角度來看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是容易生產(chǎn)和銷售的；從客戶的角度看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是看上去令人愉快的，同時(shí)又是容易使用的。閱讀材料布朗的十個(gè)好設(shè)計(jì)原則迪特爾·拉姆是布朗公司的主要設(shè)計(jì)師，他提出好的設(shè)計(jì)有十個(gè)特點(diǎn)：好設(shè)計(jì)是創(chuàng)新；好設(shè)計(jì)增強(qiáng)了產(chǎn)品的效用；好設(shè)計(jì)有美學(xué)觀念；好設(shè)計(jì)能體現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品的邏輯結(jié)構(gòu)，其形式符合其功能；好設(shè)計(jì)是謹(jǐn)慎的；好設(shè)計(jì)是誠實(shí)的；好設(shè)計(jì)是耐久的；好設(shè)計(jì)與具體內(nèi)容融在一起；好設(shè)計(jì)具有生命感；好設(shè)計(jì)是簡約的設(shè)計(jì)。包裝包裝是產(chǎn)品成功的外衣。在絕大多數(shù)購買決定中，是包裝促成了銷售。這意味著產(chǎn)品包裝很可能是你的市場營銷計(jì)劃中的重要部分。要使你的產(chǎn)品包裝有特色、有個(gè)性，使之能從競爭品當(dāng)中顯著區(qū)別開來，而且能抓住客戶的目光。定價(jià)價(jià)格是客戶愿意并且能夠?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)支付的金額。價(jià)格是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特色、質(zhì)量、服務(wù)、利潤及公司形象等綜合的體現(xiàn)。所有你的定價(jià)決策都必須確保對(duì)你的客戶來說，價(jià)格是合理的；對(duì)你的競爭對(duì)手來說，價(jià)格是具有競爭力的；對(duì)你的公司而言，價(jià)格使你有利潤可賺。閱讀材料定價(jià)悖論價(jià)格、產(chǎn)量和成本是決定利潤的三個(gè)關(guān)鍵因素。其中，價(jià)格是最常用的控制因素。因?yàn)橹灰蠹乙黄鸶淖儍r(jià)格，用不著改變其他任何條件，人人都能從中獲利。實(shí)際上，產(chǎn)量和成本比行業(yè)的價(jià)格更容易改變。改變行業(yè)價(jià)格的行為會(huì)導(dǎo)致價(jià)格水平潮水般地此起彼落。超過正常水平的定價(jià)必然會(huì)引發(fā)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，直到把價(jià)格壓下去為止。過低的價(jià)格水平則會(huì)減緩生產(chǎn)設(shè)施的更替或增加，直到價(jià)格提升起來。競爭會(huì)迫使價(jià)格下跌、趨近成本，或者導(dǎo)致成本上揚(yáng)、接近價(jià)格。提高價(jià)格的最好結(jié)果，不外是其他廠商追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，這樣，價(jià)格水平就會(huì)有相當(dāng)大的提高。然而，這反過來又為競爭者的新增生產(chǎn)能力提供了有利的條件。為了能充分利用新增的生產(chǎn)能力，這些競爭者必須要擠進(jìn)市場。結(jié)果往往是表面上價(jià)格有所提高，但其背后卻是實(shí)際價(jià)格的降低，這種降價(jià)是以市場領(lǐng)導(dǎo)者的損失為代價(jià)的。提高價(jià)格暫時(shí)掩蓋了價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的利潤萎縮情況，但總有一天，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不得不做出保全市場份額的決策。同時(shí)，提高價(jià)格還助長了競爭者搶奪市場份額的行為，肯定了它們擴(kuò)張生產(chǎn)能力的投資決策。短期看，其他競爭者也可能不追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格導(dǎo)向。這樣，市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要放棄提價(jià)行為，而且還會(huì)損失一部分市場份額。長期的后果則大相徑庭。從長期看，市場份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小，以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。生產(chǎn)能力是否得以維持或擴(kuò)張，幾乎總是取決于過去的利潤，以及這些利潤對(duì)未來利潤預(yù)測的影響。長遠(yuǎn)看來，利潤及利潤預(yù)測是以預(yù)計(jì)的相對(duì)成本和營業(yè)比率為基礎(chǔ)的。因此，某個(gè)產(chǎn)業(yè)短期的高價(jià)將會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，并且為這些擴(kuò)張的成功提供現(xiàn)金流量。如果在充足的生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上具備了最低的成本，那么隨時(shí)把價(jià)格壓低，低到足以使競爭者打消投資新增生產(chǎn)能力的念頭，那就是有利的。當(dāng)然，如果提價(jià)后仍能保住充足的生產(chǎn)能力，則另當(dāng)別論。另外，一旦有實(shí)力就進(jìn)行投資，增加自己的生產(chǎn)能力、維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是有利的。要這樣做，新增生產(chǎn)能力必須能以足夠高的負(fù)荷系數(shù)運(yùn)行，保證成本水平不會(huì)超過競爭者的平均成本。實(shí)際上，要在活躍的技術(shù)領(lǐng)域里保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就必須不斷擴(kuò)張生產(chǎn)能力。同競爭者相比，要是你的固定成本較高，而可變成本較低的話，那么你對(duì)營運(yùn)比率的變化會(huì)更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r(jià)格下跌，只要能產(chǎn)生較高的營運(yùn)比率，就應(yīng)該接受。只有在這樣的條件下，你才能保住相對(duì)成本的優(yōu)勢(shì)。同理，你比沒有現(xiàn)款損失的競爭對(duì)手更能承受較低的價(jià)格水平。新增產(chǎn)能設(shè)施往往就是這種情形。如果你是擁有最新設(shè)施的低成本生產(chǎn)商，那么只要是能讓這些新設(shè)施充分發(fā)揮能力，價(jià)格水平就是合理的。不僅如此，這樣的價(jià)格水平還是維持相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的先決條件。相對(duì)來說，更高的價(jià)格就會(huì)造成不利。相反，高成本生產(chǎn)商則會(huì)希望保持高價(jià)，或是設(shè)法爭取一個(gè)較高的營運(yùn)比率。若想誘使競爭對(duì)手接受改變相對(duì)成本的行動(dòng)，競爭戰(zhàn)略可以大派用場。擁有新的低成本設(shè)施的生產(chǎn)商必須誘使對(duì)手相信，自己有能力、也有決心無限制地壓低價(jià)格，必要的話，還會(huì)把價(jià)格壓到低于他們的成本，而自己的新設(shè)施則維持在行業(yè)的平均營運(yùn)水平上。事實(shí)上，他也確實(shí)有能力做到這一點(diǎn)。不過，要是不必通過壓價(jià)就能充分利用新的生產(chǎn)能力，則可算是出類拔萃。對(duì)于擁有較高成本的生產(chǎn)設(shè)備但占有著市場的生產(chǎn)商，當(dāng)務(wù)之急是要讓對(duì)手相信高價(jià)對(duì)大家都有好處。這樣，它就能抵消掉自己在相對(duì)成本上的劣勢(shì)?；蛘?，它會(huì)覺得很有必要讓對(duì)手相信通過價(jià)格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場將得不償失。如果它能誘使對(duì)手采用非價(jià)格競爭手段，那么這些對(duì)手就有可能增添額外的成本，而那些新的高效生產(chǎn)能力的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)就要到很長時(shí)間之后才能實(shí)現(xiàn)。從短期看，戰(zhàn)略的真諦是，通過各種方式誘使對(duì)手接受較低的營運(yùn)比率，這等于給對(duì)手放置了一道相對(duì)成本的障礙，于對(duì)手是有百弊而無一利。從長遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略的真諦在于控制對(duì)手為擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行資本投資的意愿。任何能拖延這一類投資決策的不確定因素、風(fēng)險(xiǎn)或競爭措施，都將給已把生產(chǎn)能力投入運(yùn)作的競爭者帶來高于平均水平的利潤。綜上所述，可以得出以下結(jié)論：短期的提價(jià)將會(huì)加速新生產(chǎn)能力的引入，降低市場需求，從而減少行業(yè)的長期利潤。相對(duì)來說，短期的提價(jià)給高成本生產(chǎn)商帶來的好處要比低成本生產(chǎn)商多。降價(jià)對(duì)成本較低的生產(chǎn)商而言，在它充分運(yùn)用生產(chǎn)能力之前，都是利多弊少。對(duì)于成本最低的生產(chǎn)商來說，上上之策是在盡量減小降價(jià)幅度的情況下，說服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。為此，別人將在營運(yùn)比率和利潤上付出代價(jià)。高成本生產(chǎn)商的上上之策則是要令人相信，市場份額要經(jīng)過很長的時(shí)間才會(huì)有所變動(dòng)，因此保持一個(gè)實(shí)際可行的行業(yè)最高價(jià)對(duì)大家都有好處。然而，有時(shí)率先確立高價(jià)的往往是實(shí)力最強(qiáng)、成本最低的生產(chǎn)商，即便這些生產(chǎn)商自己還未達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)能力。我們可以把這種情形視為市場上高成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略勝利。廣告與促銷一流的廣告和強(qiáng)有力的促銷活動(dòng)可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)同別人的區(qū)別開來，進(jìn)而建立起良好的品牌形象。案例愛沙路伏特加伏特加一般被認(rèn)為是商業(yè)產(chǎn)品。在伏特加市場，品牌偏好與忠誠者的數(shù)量是令人吃驚的。其主要的基礎(chǔ)在與銷售形象，而不是產(chǎn)品。但瑞典品牌愛沙路1979年進(jìn)入美國市場時(shí)，只令人失望地銷售了7000箱。到了1991年，銷售突破了2百萬箱。愛沙路在美國成為最大的伏特加進(jìn)口商，占領(lǐng)市場的65%。它在全球銷量也增長很快。它的秘密武器是目標(biāo)營銷、包裝和廣告。愛沙路瞄準(zhǔn)復(fù)雜技術(shù)型、向上爬和富有的飲酒者。該伏特加的瓶子體現(xiàn)了與眾不同的瑞典形象。該瓶子成為雕像，并成為天天廣告的中心。著名的藝術(shù)家沃霍爾、哈林、沙夫已為愛沙路設(shè)計(jì)了很多廣告，并且瓶子的形象在廣告中引人注目。方便性方便性是指產(chǎn)品或服務(wù)的易獲得性，包括地點(diǎn)、時(shí)間、訂貨和付款的便利性。售后服務(wù)售后服務(wù)是強(qiáng)大的產(chǎn)品或服務(wù)差別因素，它包括送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修等。產(chǎn)品的定位是公司對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)客戶心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置。產(chǎn)品的定位須清晰明確，要突出最有價(jià)值、最具特色并且能在目標(biāo)市場產(chǎn)生最大震動(dòng)的差異性。要避免定位過低、定位過高、定位混亂和定位懷疑等錯(cuò)誤。例如，強(qiáng)生公司的強(qiáng)生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強(qiáng)調(diào)其包含獨(dú)有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們?cè)诮o孩子洗澡時(shí)的難題；寶潔公司的舒膚佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮膚感染和汗臭細(xì)菌，含有“迪保膚”抑菌成份，有助于皮膚健康，適合人們?cè)谏钏教岣吆髮?duì)健康的需求；上海家化公司的六神則強(qiáng)調(diào)其含麝香等名貴中草藥，能有效祛痱止癢，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎熱的夏天給人帶來清清涼涼的感覺。產(chǎn)品定位的策略也有許多，常見的定位策略有：特色定位，利益定位，使用定位，使用者定位，競爭者定位，質(zhì)量定位，價(jià)格定位。公司在給自己的產(chǎn)品定位時(shí)，要避免以下定位錯(cuò)誤：定位過低：有些公司發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)產(chǎn)品只有一個(gè)模糊的印象。顧客并沒有真正地感覺到它有什么特別之處。該品牌在擁擠的市場上就象另一個(gè)牌子。當(dāng)百事可樂在1993年引入它清爽的科里斯托百事飲料時(shí)，顧客沒有特別的印象。他們并沒有弄清楚它在軟飲料中有什么重要的利益。定位過高：買主可能對(duì)該產(chǎn)品了解的十分有限。例如一個(gè)顧客可能認(rèn)為蒂萬尼公司只生產(chǎn)5000美元的鉆石戒指，而事實(shí)上，它也生產(chǎn)人們可以接受的900美元的戒指。定位混亂：顧客可能對(duì)產(chǎn)品的印象模糊不清。這種混亂可能是由于主題太多所致，也可能是由于產(chǎn)品定位變換太頻繁所致。定位懷疑：顧客可能發(fā)現(xiàn)很難相信該品牌在產(chǎn)品特色、價(jià)格或制造商方面的一些有關(guān)宣傳。產(chǎn)品或服務(wù)組合分析：最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù)最要緊的是必須知道什么產(chǎn)品或服務(wù)為你的公司賺錢？什么產(chǎn)品或服務(wù)正在導(dǎo)致你賠錢？所以你要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)組合進(jìn)行分析，找出最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢越柚鶥CG產(chǎn)品組合模型達(dá)到你的目的：任何一家公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡，高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長；低增長的產(chǎn)品則應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則：利潤率與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背后必然是高市場份額。這種現(xiàn)象很常見，可以用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)來解釋。要想取得增長，就必須投入現(xiàn)金、擴(kuò)充資產(chǎn)。維持市場份額所需的現(xiàn)金增量取決于增長率。必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。購買市場份額需要增加額外的投資。沒有哪種產(chǎn)品的市場會(huì)無限制地增長。增長放緩之時(shí)，即是回報(bào)到來之日。否則就永遠(yuǎn)也別想獲得回報(bào)。此時(shí)決不可把現(xiàn)金回報(bào)再度返還給這種產(chǎn)品。把高市場份額、低增長的產(chǎn)品稱作“金?！保╟ashcows）。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實(shí)際上，如果回報(bào)率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報(bào)壓低。低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“狗”（Pets）。狗類產(chǎn)品可能會(huì)有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會(huì)有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價(jià)值可言。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)值就在于在增長放緩之前取得領(lǐng)先市場份額地位。低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號(hào)”（questionmark）。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會(huì)落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場份額的話，那么一旦增長停止，它們?nèi)耘f是狗。問號(hào)類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額；在成為市場領(lǐng)先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”（stars）。這種產(chǎn)品幾乎總會(huì)有賬面利潤，但卻不一定能產(chǎn)生自己所需的全部現(xiàn)金。然而，如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長放緩、再投資的需求消失之后，它就會(huì)成為一棵搖錢樹。明星最終會(huì)變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報(bào)。這些現(xiàn)金回報(bào)將可再投資于其他產(chǎn)品。市場領(lǐng)先地位若能盡早取得，并維持到增長放緩的一天，所獲回報(bào)將會(huì)非常豐厚。如果有足夠現(xiàn)金的話，在增長階段為獲取市場份額進(jìn)行投資的方法是極為可取的。市場份額的增長將伴隨市場的成長，而利潤率則會(huì)隨市場份額的增加而提高，有了高利潤率，即使采用較高的財(cái)務(wù)杠桿也不會(huì)對(duì)安全造成影響。由此形成的利潤水平，使得產(chǎn)品在支持正常的增長之后，還能帶來較多的盈余。投資回報(bào)是驚人的。市場份額高低高低高低高低？明星問號(hào)$X？明星問號(hào)$X金牛狗長市場份額高低高低高低高低★+或-？★+或-？負(fù)現(xiàn)金流量中等現(xiàn)金流量大$正X+或-現(xiàn)金流量大現(xiàn)金流量中等增長最佳現(xiàn)金流量圖明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時(shí)又要有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。每項(xiàng)產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。只有那些具備合理的產(chǎn)品組合的多元化公司才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，真正抓住增長的機(jī)遇。在合理的產(chǎn)品組合中，高市場份額、高增長的明星是未來的保障；金牛供給了未來增長所需的資金；增加投入，問號(hào)將轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。市場份額高低高低高低高低★？★？$X增長成功的結(jié)果狗類產(chǎn)品就不需要了，因?yàn)樗鼈兿笳髦?，說明企業(yè)沒能在增長階段取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時(shí)撤退，及時(shí)止損。市場份額高低高低高低高低★？★？$X長災(zāi)難性后果根據(jù)BCG模式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)加以分類，填如表5-3。表5-3產(chǎn)品/服務(wù)組合分析產(chǎn)品/服務(wù)盈利或虧損情況（元）金牛類明星類問號(hào)類狗類新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品是公司活力的來源，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個(gè)產(chǎn)品組合充滿生機(jī)并跟上潮流，你必須不斷地通過提供新的產(chǎn)品來更新產(chǎn)品組合。對(duì)于公司而言，新產(chǎn)品可能是一種專利帶來的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，也可能使公司首次進(jìn)入以建立市場的新產(chǎn)品，或是現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補(bǔ)品，現(xiàn)行產(chǎn)品的改進(jìn)更新，原有產(chǎn)品的市場再定位等。如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問題：新產(chǎn)品開發(fā)所面對(duì)的挑戰(zhàn)在激烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在包裝消費(fèi)類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為80%。這些失敗的原因歸納起來可能有以下一些：在公司內(nèi)部，可能的因素有：新產(chǎn)品推出之前沒有做市場調(diào)查或調(diào)查不足夠；創(chuàng)意是好的，但對(duì)市場規(guī)模估計(jì)過高；實(shí)際產(chǎn)品沒有達(dá)到設(shè)計(jì)要求；產(chǎn)品在市場上的定位錯(cuò)誤，沒有開展有效的廣告活動(dòng)，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價(jià)過高；產(chǎn)品的開發(fā)成本高于預(yù)算或新品開發(fā)代價(jià)太高；資金短缺；競爭對(duì)手激烈反擊超過事先估計(jì)；在公司外部，可能的因素有：由于競爭激烈，市場被細(xì)分成碎片，不再是一個(gè)大眾化市場，每一種產(chǎn)品只能得到較小的銷售量和較少的利潤；由于行業(yè)自身的特點(diǎn)，使得新產(chǎn)品構(gòu)思空間極為有限；有時(shí)由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制；當(dāng)一種新產(chǎn)品推出后，競爭者會(huì)快速進(jìn)行模仿，致使假冒或仿造品的泛濫，從而縮短了產(chǎn)品生命周期的縮短，大大降低了新品開發(fā)的吸引力；新品的開發(fā)時(shí)限縮短：許多公司很可能同時(shí)得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終勝利者往往是屬于行動(dòng)迅速的公司。閱讀材料時(shí)間與新產(chǎn)品開發(fā)一家公司如果能以快于對(duì)手三倍的速度推出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競爭優(yōu)勢(shì)。今天，相對(duì)于西方的競爭對(duì)手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個(gè)方向發(fā)展：在背投式電視機(jī)領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時(shí)間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時(shí)間是美國競爭者的1/3，開發(fā)成本也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間是美國和德國競爭對(duì)手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。這些組織技術(shù)能夠恰到好處地配合他們的彈性制造方法：在制造過程中，日本公司十分強(qiáng)調(diào)縮短作業(yè)周期，進(jìn)行小批量生產(chǎn)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，他們偏愛小幅度地對(duì)新產(chǎn)品加以改進(jìn)，但新產(chǎn)品的推出頻率則較高。相比之下，西方制造商則是每次都會(huì)有較大的改進(jìn)，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低；在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)是由職能中心執(zhí)行的。在生產(chǎn)安排方面，日本工廠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場人員的職責(zé)，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。對(duì)于這兩方面的工作，西方公司的做法則是繁文褥節(jié)的集中安排、策劃和跟蹤。這種基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢(shì)是無可匹敵的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進(jìn)方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說明這些改進(jìn)如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國對(duì)手快4倍；而在技術(shù)水平上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國產(chǎn)品7一10年之多。不妨看看1975~1985年間，三菱電機(jī)生產(chǎn)的三匹熱泵的變化情況。從1975年到1979年，這家公司除了對(duì)金屬板工藝作了些改進(jìn)外，別的就沒做什么。改進(jìn)金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平大致與美國的競爭對(duì)手相當(dāng)。然而，從這時(shí)起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而拉大了與美國對(duì)手的差距。1980年，三菱推出了第一項(xiàng)重大的改進(jìn)：用集成電路控制溫度調(diào)節(jié)周期的新產(chǎn)品。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項(xiàng)重要的革新來提高顧客的需求。這兩項(xiàng)革新中的第一項(xiàng)，是速接氟利昂管道。老式產(chǎn)品（包括美國的產(chǎn)品）中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到合適的長度之后，經(jīng)過彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成這項(xiàng)工作，進(jìn)而生產(chǎn)出一臺(tái)可靠的空調(diào)器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因?yàn)檫@種預(yù)填的軟管只要對(duì)接一下就行了。第二項(xiàng)革新是配線的簡化。，在老式產(chǎn)品（包括今天的美國產(chǎn)品）中，一臺(tái)空調(diào)里面有六種顏色的連接線。微處理器發(fā)明后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。這兩項(xiàng)革新并沒有提高產(chǎn)品的能效，而這也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售、提升需求。正因?yàn)檫@些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進(jìn)行安裝。1982年，三菱推出了新款的空調(diào)器；提高性能的技術(shù)改進(jìn)是這款產(chǎn)品的特色。高效率的旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)取代了落伍的往復(fù)式壓縮機(jī)。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。結(jié)果，機(jī)器的能效得到了顯著提高。1983年，三菱在產(chǎn)品上添加了傳感器，加強(qiáng)了微處理器的運(yùn)算能力，從而更多地采用電子方式控制冷熱循環(huán)，進(jìn)一步提高了效能。1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達(dá)的轉(zhuǎn)速，急劇提高了產(chǎn)品的效率。由于采用了基于時(shí)間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。這些創(chuàng)新是慢慢積累、穩(wěn)步提高的。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。直到1985年，一家美國空調(diào)器生產(chǎn)商還在為是否在其家用熱泵中采用集成電路爭論不休。以它長達(dá)4~5年的產(chǎn)品開發(fā)周期來看，必須等到1989乃至1900年后才能完成這項(xiàng)革新。這將使美國公司落后日本公司達(dá)10年之久。面對(duì)這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對(duì)手那里購買所需的空調(diào)器及部件。新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排對(duì)許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究表明，有兩個(gè)關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個(gè)快速反應(yīng)的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強(qiáng)大支持?？缏毮苄〗M一開始就要參與研究、開發(fā)、工程、制造、采購、營銷和財(cái)務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進(jìn)行。例如日本新產(chǎn)品開發(fā)成功在很大程度上得益于采用了跨職能小組的工作。案例跨職能團(tuán)隊(duì)90年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過時(shí)。公司急需新的具有競爭力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時(shí)間從過去的4~6年縮短為39個(gè)月。依照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計(jì)、零部件加工到組裝，一切都要按部就班、精打細(xì)算。采納了時(shí)間競爭機(jī)制后，每輛新車的研發(fā)平臺(tái)都有一個(gè)由數(shù)百人組成的團(tuán)隊(duì)，這些人從開始就在一起工作。每個(gè)人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。團(tuán)隊(duì)的所有職能都集中在一起，打破了過去各部門辦公室之間的隔閡，促成了更為廣泛的直接交流，每支新車研制隊(duì)伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習(xí)和推諉扯皮的阻礙。在研制LH大型車平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)中，克萊斯勒首先采用了這種方法。LH系列面世的車型有“無極者（Interpid）”、“遠(yuǎn)景（Vision）”、“紐約豪客（NewYorker）”和“君王（Concorde）”。與以前的項(xiàng)目相比，研制隊(duì)伍少花了25%的時(shí)間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評(píng)，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。另外，在開發(fā)時(shí)尚小型轎車“霓虹”的過程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了31個(gè)月。新產(chǎn)品開發(fā)的過程控制新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個(gè)階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意篩選、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營銷戰(zhàn)略擬定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場。創(chuàng)意產(chǎn)生：客戶、雇員、供應(yīng)商、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)，甚至是競爭者，都是新產(chǎn)品創(chuàng)意的來源，你可以通過對(duì)客戶、雇員或者供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研；在客戶或其他人中間展開新產(chǎn)品創(chuàng)意競賽；閱讀行業(yè)出版物，出席貿(mào)易展覽會(huì)；或者觀察競爭者行動(dòng)等方式獲得新產(chǎn)品創(chuàng)意。閱讀材料創(chuàng)新的動(dòng)力和源泉在每一項(xiàng)成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。當(dāng)某項(xiàng)創(chuàng)新成為行業(yè)的突破性進(jìn)展時(shí)，市場將騰飛。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。由于缺乏系統(tǒng)性開發(fā)新創(chuàng)意的流程，公司過分依賴隨機(jī)性的個(gè)人靈感。事實(shí)上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。所需要的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進(jìn)方法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測試和挑選新的創(chuàng)意。有一家公司定期把各種機(jī)會(huì)描繪在一個(gè)立方體上，三根軸分別代表某個(gè)類別產(chǎn)品的潛在使用者、產(chǎn)品的潛在用途和可能帶給客戶的好處。每個(gè)方格代表一種可能的機(jī)會(huì)，找出空白的方格，構(gòu)思可能彌補(bǔ)這些空白的產(chǎn)品。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機(jī)制的方向，并照此前進(jìn)。體察客戶的經(jīng)歷，找出他們最不滿意的地方。不要指望向客戶詢問他們需要什么，他們幾乎從來都不知道答案。很少有人能預(yù)知自己的行為，或了解激發(fā)購買行為的初始情緒；也沒有客戶能預(yù)計(jì)為了一種獨(dú)特的新產(chǎn)品，他們?cè)敢飧抖嗌馘X。他們所能做的就是表達(dá)心中的不滿。讓這些不滿引導(dǎo)你找出創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，激發(fā)新的創(chuàng)意。最重要的不是現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特定的不足，而是更廣泛意義上的客戶不滿。例如，因無暇使用產(chǎn)品而產(chǎn)生挫折感、產(chǎn)品使用不便、或者未從產(chǎn)品中獲得歸屬感。在這些不滿的背景之下，來探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。要了解這些不滿，就要和客戶面對(duì)面地做深入的交流。務(wù)必在真實(shí)的環(huán)境中作實(shí)地接觸?？纯纯蛻羧绾卧诰幼　⑸?、娛樂的地方使用你的產(chǎn)品。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。要做到這一點(diǎn)，必須走出公司，到“前線”親身體驗(yàn)一下一般客戶在銷售服務(wù)過程中的經(jīng)歷。你將獲得寶貴的信息，刺激你產(chǎn)生新的想法。按照客戶的方式來買東西。事實(shí)上，這是研究整個(gè)購買和使用的過程。在制造業(yè)中就要看看產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造、原料采購、購買行為、產(chǎn)品的接受和存放、安裝與維修，以及在達(dá)到使用期限后的回收。在消費(fèi)性行業(yè)中，則要觀察客戶如何購買與使用產(chǎn)品，并在用后如何清洗或丟棄。了解客戶實(shí)際如何使用產(chǎn)品，他們是否會(huì)經(jīng)常忽略產(chǎn)品使用說明書或擅自更改使用方式，他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)你始料未及的產(chǎn)品新用途，以及他們?nèi)绾味x產(chǎn)品的質(zhì)量，如何確認(rèn)產(chǎn)品是否性能優(yōu)異。了解客戶的全程經(jīng)歷，就可以從中找到線索來嘗試產(chǎn)品的捆綁銷售，縮短產(chǎn)品所需時(shí)間，或更直接地提交解決方案。這樣，你就能從根本上找出新產(chǎn)品及其價(jià)值定位，而不必在質(zhì)量、成本和時(shí)間做權(quán)衡取舍，而這種取舍被視為理所當(dāng)然。要勇于面對(duì)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。所有上述那些都要求投入大量的個(gè)人精力，也要面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。新創(chuàng)意來之不易，但揮之即去。他們必須不斷克服障礙，才能獲得批準(zhǔn)，而這一漫長的過程常常使這些構(gòu)想化為常物。最接近客戶的人最可能有第一手資料，但這些資料往往不被人所知。高高在上的人由經(jīng)驗(yàn)形成的想法，于實(shí)際有一定的差距。其實(shí)，對(duì)他們來說，協(xié)助前線人員傾聽客戶到底再說什么，并跳出框框作決策，往往會(huì)更容易。當(dāng)然，高級(jí)主管需要更敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，并能使想法付諸實(shí)施。突破性的創(chuàng)新者在創(chuàng)意產(chǎn)生的每一個(gè)階段，都需要管理高層的支持和參與。當(dāng)主管們承擔(dān)了創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任時(shí)，他們將會(huì)發(fā)現(xiàn)世上根本沒有完全成熟而不需要發(fā)展的公司，只要有創(chuàng)新，公司就會(huì)不斷獲得成長。創(chuàng)意篩選：篩選的目的是盡可能早地發(fā)現(xiàn)和放棄錯(cuò)誤的創(chuàng)意。只有那些與公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源相一致的創(chuàng)意才獲得保留。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)：經(jīng)篩選的創(chuàng)意要轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，這就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。營銷戰(zhàn)略擬定：對(duì)于可能的新產(chǎn)品擬定一個(gè)初步的營銷戰(zhàn)略，包括目標(biāo)市場的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和行為，計(jì)劃產(chǎn)品的定位和銷售量，市場份額，開始階段的利潤目標(biāo)，產(chǎn)品的計(jì)劃價(jià)格、分銷策略和第一年的營銷預(yù)算，預(yù)測長期的銷售量、利潤目標(biāo)以及不同時(shí)間的銷售策略組合等等。商業(yè)分析：主要是對(duì)新產(chǎn)品的預(yù)測銷售量、成本和利潤進(jìn)行評(píng)估，判定其是否具有商業(yè)價(jià)值。產(chǎn)品開發(fā)：一旦通過商業(yè)分析測試，研發(fā)或工程部門就會(huì)將實(shí)體的產(chǎn)品制造出來。試銷：試銷的目的在于能夠獲得有價(jià)值的信息，包括購買者、經(jīng)銷商、營銷方案的有效性、市場潛力等等。其重點(diǎn)在于測試的次數(shù)和選用的方式。全面推向市場：試銷成功后，下一步就是產(chǎn)品全面推向市場。在這個(gè)過程中要特別注意產(chǎn)品推出的時(shí)間、地點(diǎn)、目標(biāo)市場的選擇以及市場導(dǎo)入策略的配合，如廣告和促銷活動(dòng)。在新產(chǎn)品首次展示里，公司必須把它的分銷和促銷目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)最有希望的購買群體。產(chǎn)品生命周期任何產(chǎn)品都有生命周期。在產(chǎn)品生命周期不同的階段，產(chǎn)品需要不同的營銷、財(cái)務(wù)、制造、購買和人事戰(zhàn)略。產(chǎn)品的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。技術(shù)因素、競爭因素和客戶需求變化都對(duì)產(chǎn)品在其生命周期各階段的轉(zhuǎn)換速度產(chǎn)生影響。如圖5-1所示。相應(yīng)的銷售和利潤生命周期見圖5-2。引入期：產(chǎn)品引入市場時(shí)銷售緩慢增長的時(shí)期。在這一階段，因?yàn)楫a(chǎn)品引入市場所支付的巨額費(fèi)用所致，利潤幾乎不存在。成長期：雖然還是新產(chǎn)品，但已被市場迅速接受，它的銷售開始迅速增長，因?yàn)榭蛻魧?duì)產(chǎn)品了解的更多了。隨著銷售量的增加，利潤也快速增長。由于幾乎沒有競爭的壓力，所以在這個(gè)階段產(chǎn)品可以創(chuàng)造它的最大利潤。成熟期：產(chǎn)品已被大多數(shù)的購買者接受并對(duì)產(chǎn)品變得非常熟悉。這時(shí)有許多競爭者加入進(jìn)來。為了對(duì)抗競爭，營銷費(fèi)用日益增加。同時(shí)為了保持產(chǎn)品新穎并緊跟潮流，必須推出該產(chǎn)品的新型或改進(jìn)型。利潤保持穩(wěn)定，也可能出現(xiàn)下滑。衰退期：隨著技術(shù)的進(jìn)步、需求的改變和生命周期的推進(jìn)，產(chǎn)品開始衰老了。這時(shí)銷售下降的趨勢(shì)增加，利潤不斷下降，最終產(chǎn)品將被市場淘汰。銷售銷售和利潤銷售和利潤成長期成熟期利潤引入期衰退期時(shí)間時(shí)間引入成長成熟衰退圖5-1產(chǎn)品生命周期的各階段圖5-2銷售和利潤生命周期由于產(chǎn)品不同，產(chǎn)品在每個(gè)階段持續(xù)的時(shí)間也會(huì)出現(xiàn)很大差別。時(shí)尚產(chǎn)品從引入期到衰退期的時(shí)間很短，一般只有幾周或幾個(gè)月；其它產(chǎn)品一般要花幾年的時(shí)間達(dá)到他們的成熟期，大部分產(chǎn)品都是這樣，它們保持在成熟期的時(shí)間一般有很多年。在產(chǎn)品生命周期中的營銷戰(zhàn)略：1．引入階段：在這一階段，由于銷售量少及分銷和促銷費(fèi)用高，公司要虧本或利潤很低。他們需要大量費(fèi)用以吸引經(jīng)銷商。促銷支出占銷售額的最高比率，因?yàn)樗枰咚降拇黉N努力，以便告訴潛在的購買者新的和他們所不知道的產(chǎn)品，引導(dǎo)他們使用該產(chǎn)品，使得產(chǎn)品通過零售網(wǎng)點(diǎn)獲得分銷。公司的目標(biāo)應(yīng)該是那些最迫切的購買者。在推出新產(chǎn)品時(shí)可有以下戰(zhàn)略供選擇：快速撇脂戰(zhàn)略即以高價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。公司采用高價(jià)格是為了在每單位銷售中獲得盡可能多的毛利。同時(shí)，公司花費(fèi)巨額促銷費(fèi)用向市場上說明雖然該產(chǎn)品定價(jià)水平是高的，他的確物有所值。高水平的促銷活動(dòng)加快了市場滲透率。采用這一戰(zhàn)略的假定條件是：潛在市場的大部分人還沒有意識(shí)到該產(chǎn)品；知道它的人渴望得到該產(chǎn)品并有能力照價(jià)付款；公司面臨著潛在的競爭和想建立品牌偏好。緩慢撇脂戰(zhàn)略即以高價(jià)格和低促銷方式推出新產(chǎn)品。推行高價(jià)格是為了盡可能多地回收每單位銷售中的毛利；而推行低水平促銷是為了降低營銷費(fèi)用。兩者結(jié)合可望從市場上獲取大量利潤。采用這一戰(zhàn)略的假設(shè)條件是：市場的規(guī)模有限，大多數(shù)的市場已知道這種產(chǎn)品，購買者愿出高價(jià)，潛在的競爭并不迫在眼前?？焖贊B透戰(zhàn)略即以低價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略期望能給公司帶來最快速的市場滲透和最高的市場份額。采用這一戰(zhàn)略的假設(shè)條件是：市場是大的，市場對(duì)該產(chǎn)品不知曉，大多數(shù)購買者對(duì)價(jià)格敏感，潛在競爭很強(qiáng)烈，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和制造經(jīng)驗(yàn)的積累，公司的單位制造成本會(huì)下降。緩慢滲透戰(zhàn)略即以低價(jià)格和低促銷水平推出新產(chǎn)品。低價(jià)格將促進(jìn)市場迅速接受該產(chǎn)品；同時(shí)，公司降低期促銷成本以實(shí)現(xiàn)較多的凈利潤。公司確信市場需求對(duì)價(jià)格彈性很高，而對(duì)促銷彈性很小。采用這一戰(zhàn)略的假設(shè)條件是：市場是大的，市場上該產(chǎn)品的知名度較高，市場對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感，有一些潛在的競爭。閱讀材料競爭周期對(duì)于任何一種新產(chǎn)品而言，競爭遲早會(huì)發(fā)生。開始，新產(chǎn)品的廠商是唯一的供應(yīng)者，擁有100%的生產(chǎn)能力，該產(chǎn)品的全部銷售都為他所有。隨后，競爭開始滲透，一個(gè)新的競爭者已經(jīng)建立了生產(chǎn)能力并上市銷售。其它的競爭者也陸續(xù)登場，市場領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)能力份額和銷售份額開始下降。后來的競爭者，因?yàn)榭梢姷母偁庯L(fēng)險(xiǎn)，因此常常采用低于市場領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)格的方式進(jìn)入市場。隨著時(shí)間的推移，與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的可見的相對(duì)價(jià)值下降了，并引起市場領(lǐng)導(dǎo)者的溢價(jià)下降。在快速成長階段，生產(chǎn)能力往往發(fā)展的過快，因此，當(dāng)所引起周期性下降發(fā)生時(shí)，該行業(yè)的過剩能力就會(huì)驅(qū)使毛利下降，驅(qū)向“正常的”水平。這時(shí)，新的競爭者不大愿意加入這個(gè)競爭，而已經(jīng)參加競爭的公司要努力鞏固自己的地位。這樣生產(chǎn)能力份額和市場份額都趨向穩(wěn)定。在市場份額穩(wěn)定之后，就進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品已成為商業(yè)競爭的時(shí)期。這時(shí)，購買者不再支付商業(yè)溢價(jià)，廠商只能賺到一個(gè)平均的投資報(bào)酬率。此時(shí)，一個(gè)或幾個(gè)公司可能退出競爭。因此，對(duì)于可能仍在市場份額上處于支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者來說，它可以決定在別人離開后去進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，或者也可以放棄市場份額和逐步推出。在領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷這個(gè)競爭周期的各個(gè)不同階段時(shí)，如果想成功，那么在面臨的各種新挑戰(zhàn)面前，他必須制定新的定價(jià)和營銷策略。下圖介紹了競爭周期的各階段。100%市場份額生產(chǎn)能力份額生產(chǎn)成本溢價(jià)唯一的供應(yīng)者競爭滲透份額穩(wěn)定商品競爭退出競爭周期的各個(gè)階段2．成長階段：成長階段的標(biāo)志是銷售迅速增長。由于有大規(guī)模的生產(chǎn)和利潤機(jī)會(huì)吸引，新的競爭者進(jìn)入市場。在需求不斷增長的同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格維持不變或略有下降。公司維持同等的促銷費(fèi)用或把水平稍微提高，以滿足競爭或繼續(xù)培育市場。銷售的高速上升，使促銷費(fèi)用對(duì)銷售額的比率不斷下降。在這一階段利潤增加，因?yàn)榇黉N成本被大量的銷貨額所分擔(dān)，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的增加，產(chǎn)品單位制造成本比價(jià)格下降得更快。在成長階段，公司為了盡可能地維持市場成長而采取下列戰(zhàn)略：公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣；公司增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品；公司進(jìn)入新的細(xì)分市場；公司建立新的分銷渠道；公司廣告的目標(biāo)，從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說服購買者接受和購買產(chǎn)品上；公司可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候降低價(jià)格，以吸引要求低價(jià)供應(yīng)的另一層次價(jià)格敏感的購買者。3．成熟階段：一個(gè)產(chǎn)品的銷售成長率在達(dá)到某一高點(diǎn)之后開始放慢，并進(jìn)入相對(duì)的成熟階段。銷售成長率的減慢使得整個(gè)行業(yè)中的生產(chǎn)能力過剩，能力過剩又導(dǎo)致競爭加劇。競爭者更加頻繁地使用減價(jià)和不標(biāo)價(jià)的方法銷售。他們?cè)黾訌V告，擴(kuò)大貿(mào)易和購買者交易的機(jī)會(huì)。他們?yōu)榱苏页霰容^好的產(chǎn)品式樣和側(cè)翼產(chǎn)品而增加研究和開發(fā)預(yù)算。這些步驟都意味著某些利潤侵蝕。有些較弱的競爭者開始退出。最后，該行業(yè)由一些地位牢固的競爭者所組成，他們的基點(diǎn)是要獲得競爭利益。在成熟階段，許多公司會(huì)放棄這些弱勢(shì)產(chǎn)品。他們認(rèn)為最好的辦法是把資金用于投入更有獲利能力的產(chǎn)品和新產(chǎn)品。事實(shí)上，這是一種忽視新產(chǎn)品的低成功率和老產(chǎn)品仍有高潛力的做法。在這一階段營銷戰(zhàn)略應(yīng)考慮市場改進(jìn)、產(chǎn)品改進(jìn)和營銷組合改進(jìn)等方面。市場改進(jìn)：公司通過努力把非使用者轉(zhuǎn)變?yōu)樵摦a(chǎn)品的使用者，進(jìn)入新的細(xì)分市場或者爭取競爭者的客戶等策略擴(kuò)大品牌使用人數(shù)。同時(shí)，公司也可以努力使客戶更加頻繁使用該產(chǎn)品，或者介紹該產(chǎn)品的其它新用途來提高該產(chǎn)品的使用率。產(chǎn)品改進(jìn)：包括對(duì)質(zhì)量、特色和式樣的改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)是注重產(chǎn)品的特性——它的耐用性、可靠性等；特色改進(jìn)注重增加產(chǎn)品的新特色——尺寸、重量、材料、附件等，擴(kuò)大產(chǎn)品的多功能性、安全性和便利性；式樣改進(jìn)注重增加對(duì)產(chǎn)品的美學(xué)訴求。營銷組合改進(jìn)：指在價(jià)格、分銷、廣告、銷售促進(jìn)、人員推銷和服務(wù)等方面采取改進(jìn)措施以刺激銷售。4．衰退階段：大多數(shù)產(chǎn)品的銷售最終都會(huì)衰退。其中的原因可能是技術(shù)的進(jìn)步、客戶偏好的轉(zhuǎn)移或者競爭的加劇。此時(shí)，公司可采用以下一些戰(zhàn)略：增加投資，使自己處于能支配地位或得到一個(gè)有利的競爭地位；在行業(yè)的不確定因素明朗之前，保持原有的投資水平；公司有選擇地降低投資，放棄無希望的客戶群體，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)有利可圖的客戶需求領(lǐng)域的投資；盡可能用有利的方式放棄市場份額，以便快速回收資金。閱讀材料產(chǎn)品可否長盛不衰？并不是所有產(chǎn)品都要走向滅亡。如果你能找出產(chǎn)品潛在的問題，為其注入新的活力，完全可以做到使已到成熟期的產(chǎn)品永葆青春，長盛不衰。例如寶潔公司聲稱根本不存在產(chǎn)品生命周期這個(gè)概念，他們指出像“象牙牌”“佳美牌”等品牌的產(chǎn)品青春依舊，經(jīng)久不衰。下面的一些診斷檢核可以幫助你增加成功地改進(jìn)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)：確定產(chǎn)品被放棄或銷量下降的原因：產(chǎn)品被放棄是由于資源不足？管理差？還是因?yàn)樗鼘?duì)客戶的價(jià)值??？檢查宏觀環(huán)境是否有助于產(chǎn)品返還市場的可能性。現(xiàn)在人們對(duì)產(chǎn)品的期望與過去不同，公司應(yīng)探索是否以及如何按變化的環(huán)境來改進(jìn)產(chǎn)品。檢查產(chǎn)品的名稱與客戶傳播的情況。一個(gè)品牌名稱傳播產(chǎn)品的特性，它應(yīng)簡明地在產(chǎn)品上體現(xiàn)出來。品牌名稱使用的方式及其與競爭產(chǎn)品的關(guān)系也體現(xiàn)了某些內(nèi)容。探求是否能開發(fā)一個(gè)潛在市場，以及競爭對(duì)于在其中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。一種被放棄的產(chǎn)品，如果有人想要，可以把它介紹給以前的使用者；如果產(chǎn)品有懷舊價(jià)值，那么競爭者是拿它沒有辦法的。在一個(gè)特定的新產(chǎn)品市場中，競爭性的分析應(yīng)該確切地揭示其與競爭者的關(guān)系。審查為客戶可能增值的價(jià)值。通過對(duì)環(huán)境變化的監(jiān)察，公司也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)使其已處于衰退的產(chǎn)品重新賦予生機(jī)。宏觀環(huán)境的力量和趨勢(shì)也可能提供機(jī)會(huì)。應(yīng)該看到，產(chǎn)品重返市場，永葆青春的戰(zhàn)略既簡單又便宜又快速，而且提供高報(bào)酬率。案例醫(yī)藥產(chǎn)品生命周期的管理

產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，每個(gè)企業(yè)的管理者都希望它能長命百歲，而為公司帶來更多的利潤。醫(yī)藥界目前拜耳一阿斯匹林就實(shí)現(xiàn)了這一愿望，它已經(jīng)106歲了還是那么充滿活力，不斷發(fā)展，沒有表現(xiàn)出衰退的跡象。然而為什么國內(nèi)有些藥廠費(fèi)了九牛二虎之力搞出一個(gè)新產(chǎn)品，對(duì)此興奮不已，好似中年得子，抱了個(gè)金娃娃，然后動(dòng)用所有力量推向市場，希望快速得到回報(bào)，不想事與愿違，產(chǎn)品卻很快地走完生命旅程，壽終正寢了呢？為什么有的企業(yè)產(chǎn)品生命周期長，有的企業(yè)產(chǎn)品生命周期短呢?究其原因不外乎三個(gè)基本因素。第一，產(chǎn)品本身因素。產(chǎn)品本身沒有生命力，先天不足。第二，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理不善。即后天營養(yǎng)調(diào)教不良。第三，外界社會(huì)不可控因素的影響。我們?cè)谶@里暫時(shí)排除產(chǎn)品本身的先天因素及外界社會(huì)因素不談，重點(diǎn)研究企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理這一后天因素，從而延長產(chǎn)品的生命周期，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。一個(gè)產(chǎn)品的生命周期主要有四個(gè)階段，即引入期、成長期、成熟期、衰退期(如圖1)。這是一個(gè)產(chǎn)品基本的生命周期曲線及該產(chǎn)品的利潤曲線?？梢钥闯鲈谝肫谑枪镜耐度腚A段，毫無利潤可言，公司虧損。在成長期和成熟期公司才可獲得利潤，到衰退期利潤不斷下降。由此可見我們的任務(wù)就是要延長成長期、成熟期的時(shí)間，延緩或減慢衰退期的到來及下降速度，從而獲得兩條新的生命周期曲線——“循環(huán)一再循環(huán)”型(圖2)及“扇”型(團(tuán)3)，這兩種形式都是企業(yè)夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品生命周期曲線。圖一圖二圖三用什么樣的方式才能使產(chǎn)品生命周期曲線像圖2那樣呢?第二個(gè)“駝峰”是怎樣出現(xiàn)的呢?辦法其實(shí)很簡單，主要有如下兩種方法：其一，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的衰退期時(shí)，公司或行業(yè)對(duì)該產(chǎn)品采用新的營銷組合，從而使銷售量再一次大幅度提高，獲得更多的利潤延長了產(chǎn)品生命周期。比如，國產(chǎn)“環(huán)丙沙星注射液”將零售價(jià)40元左右降低到15元左右，使其縮小了的市場銷量得到較大的提高。其二，開發(fā)新市場。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)地區(qū)進(jìn)人衰退期時(shí)，企業(yè)為了延長該產(chǎn)品的生命周期，采用向未開發(fā)地區(qū)進(jìn)軍從而達(dá)到延長產(chǎn)品生命獲得利潤的目的。這種形式是外資企業(yè)進(jìn)人中國市場最常見的手段及欲達(dá)到的目的。如治療高血壓的第一代ACEI類藥“硫甲丙脯酸”在國外已經(jīng)走過成熟期，市場在萎縮，利潤在減少，此時(shí)該公司的決策者決定將這一產(chǎn)品打入中國等未開發(fā)的世界其它市場，從而給了這一產(chǎn)品第二次生命。除了藥品之外，在中國的汽車業(yè)也可看到這種現(xiàn)象，無論是桑塔納、夏利，還是捷達(dá)，外國人都抱著同樣的目的，在中國實(shí)現(xiàn)了延長淘汰車型生命周期的夢(mèng)想，創(chuàng)造了第二個(gè)銷售與利潤的“駝峰”。像圖3這樣“扇”型的生命周期曲線又是如何實(shí)現(xiàn)呢?每一個(gè)企業(yè)管理者都希望自己的產(chǎn)品能夠擁有像圖3這樣的生命周期，他們不停地在努力與思考。下面我們就從生命周期的四個(gè)階段逐一加以闡述，探討實(shí)現(xiàn)這一愿望的可行辦法。引入期：醫(yī)藥產(chǎn)品引入期需要高水平的促銷努力，以達(dá)到：(1)告訴醫(yī)生和患者新的和他們所不知道的新產(chǎn)品；(2)引導(dǎo)他們使用該產(chǎn)品；(3)快速建立銷售通路進(jìn)入醫(yī)院及藥店。醫(yī)藥產(chǎn)品的引入期，國外藥廠多采用先推出或創(chuàng)造一個(gè)概念，然后利用專家的影響、學(xué)術(shù)的支持、媒體的廣告、醫(yī)藥代表的推廣，讓大家接受這一概念，從而接受與這一概念相配套的產(chǎn)品。這樣的例子很多。比如楊森公司的“嗎叮啉”推出了“胃動(dòng)力”，諾華公司的“洛汀新”推出了高血壓的“腎保護(hù)”，拜耳公司的“拜心通控釋片”推出了“T／P”比值的概念，建立起這一概念與產(chǎn)品的必然聯(lián)系，在醫(yī)生和病人接受了這一概念的同時(shí)也接受了這一產(chǎn)品。在這一階段多采用快速掠取戰(zhàn)略，以高價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。成長階段：醫(yī)生和病人都已接受公司推出的概念與產(chǎn)品，同時(shí)仿制品也登場進(jìn)入競爭的角色。這一階段的主要標(biāo)志是銷售迅速增加。在成長階段，公司為了盡可能地維持市場成長，同時(shí)也要加強(qiáng)自己的競爭地位，通常采用如下營銷戰(zhàn)略：(1)進(jìn)入新的細(xì)分市場，如“尼莫地平輸液”由原來的原發(fā)性蛛網(wǎng)膜下腔出血的細(xì)分市場到外傷性蛛網(wǎng)膜下腔出血這一細(xì)分市場。(2)公司進(jìn)入新的分銷渠道，如從醫(yī)院處方藥銷售到藥店的非處方藥銷售，史克公司的“泰胃美”就是其中之一。(3)公司的廣告目標(biāo)從產(chǎn)品的知名度、概念的推廣建立轉(zhuǎn)移到說服醫(yī)生開處方及患者主動(dòng)買藥上來。(4)公司銷售讓利與價(jià)格調(diào)整以吸引更多的使用者。(5)產(chǎn)品的包裝與劑型的改進(jìn)，如“雙黃連口服液”由100ml大瓶裝改為10ml每支的小包裝。成熟階段：產(chǎn)品的銷售成長率達(dá)到某一點(diǎn)后將放慢步伐，進(jìn)入相對(duì)的成熟階段。它分為：成長中的成熟、穩(wěn)定中的成熟、衰退中的成熟三個(gè)階段。由于銷售成長的減緩，使整個(gè)行業(yè)中的生產(chǎn)能力過剩，從而使競爭加劇，如“雙黃連口服液”全國有近70個(gè)廠家進(jìn)行生產(chǎn)，由于競爭的嚴(yán)重，許多公司在感到已無能為力時(shí)，他們就會(huì)放棄這些成熟產(chǎn)品而去發(fā)展新產(chǎn)品，而這是一種忽視新產(chǎn)品的低成功率和老產(chǎn)品仍有高潛力的做法。在這個(gè)階段應(yīng)該有系統(tǒng)地考慮市場、產(chǎn)品和營銷組合的改進(jìn)戰(zhàn)略。1．市場改進(jìn)戰(zhàn)略。公司可以通過三個(gè)方法來擴(kuò)大產(chǎn)品的使用人數(shù)。(1)轉(zhuǎn)變非使用人，不斷地說服醫(yī)生和病人使用該產(chǎn)品。(2)進(jìn)入新的細(xì)分市場。(3)爭取競爭對(duì)手的顧客。在市場改進(jìn)戰(zhàn)略中,“地奧心血康”在成熟階段采用進(jìn)入新的細(xì)分市場向心臟保健OTC藥品方向進(jìn)軍，使1998年的銷售額比1997年銷售額同期比又上了一個(gè)新臺(tái)階，是一個(gè)銷售10年而不衰的國產(chǎn)典型產(chǎn)品?？垢哐獕核帯奥寤钕病痹谥袊袌鲎?996年開始成功地使用了轉(zhuǎn)變非使用人戰(zhàn)略和爭取競爭對(duì)手顧客戰(zhàn)略的兩種戰(zhàn)略方法，配合大力促銷手段，成為目前在中國市場上抗高血壓藥中鈣離子拮抗劑的第一品牌。2．產(chǎn)品改進(jìn)戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)如圖3那樣“扇”型產(chǎn)品生命周期曲線的關(guān)鍵在于產(chǎn)品改革戰(zhàn)略?？梢酝ㄟ^改進(jìn)該產(chǎn)品的特征，使其能吸引新用戶或增加現(xiàn)行用戶的使用量，從而改善銷售，這相當(dāng)于將一產(chǎn)品稍作改動(dòng)后再次推出，產(chǎn)品的再次推出可采用如下幾種戰(zhàn)略形式：(1）質(zhì)量的改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于增加產(chǎn)品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感等，常用“更強(qiáng)”、“更大”、“更好”等術(shù)語進(jìn)行廣告宣傳，就像國外“青霉素”從需要作皮試到不需要作皮試，安全性更高。某藥廠提出他們的“雙黃連口服液”改進(jìn)質(zhì)量后口感更好，兒童易接受。(2)特點(diǎn)改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于增加產(chǎn)品的新特點(diǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)品的新適應(yīng)癥、新理論以及安全性，從而使這一成熟的老產(chǎn)品又以新的面孔推向市場，注入了新的活力。成功的典范有百年老藥“阿斯匹林”，發(fā)明時(shí)作為解熱鎮(zhèn)痛藥，但多年后解熱鎮(zhèn)痛藥市場競爭嚴(yán)峻，市場份額被“非阿斯匹林類解熱鎮(zhèn)痛藥”搶占，就在這一關(guān)鍵時(shí)刻通過研究發(fā)現(xiàn)小劑量“阿斯匹林”可以抑制血小板凝集，可以用來預(yù)防冠心病與心肌梗塞，從而成功地進(jìn)入了這一新的細(xì)分市場。目前小劑量的“阿斯匹林”又成功地進(jìn)入了癌癥預(yù)防藥市場，使“阿斯匹林”的生命不斷延長。另一個(gè)成功的例子是鈣離子拮抗劑“硝苯地平”，1968年發(fā)明時(shí)是作為治療冠心病的藥物，銷售了16年后在1984年研究發(fā)現(xiàn)它在擴(kuò)張?zhí)幹苎苤委煾哐獕褐行Ч黠@，從而進(jìn)入了高血壓這一巨大的市場，產(chǎn)品生命得到延續(xù)。還有一個(gè)例子就是目前大家討論最多的美國輝瑞公司的“偉哥”，它是研制做冠心病用藥的，在臨床試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)療效不佳，公司即對(duì)這一產(chǎn)品宣布死刑。對(duì)于這一產(chǎn)品來說意味著未上市就結(jié)束了生命周期，而就在這時(shí)發(fā)現(xiàn)了它的一個(gè)新的特征就是治療勃起功能異常，從而使這一產(chǎn)品起死回生、創(chuàng)造目前醫(yī)藥史上的銷售奇跡。還有楊森公司推出的“復(fù)方達(dá)克寧”即在原有的“達(dá)克寧”基礎(chǔ)上增加了抗炎的特點(diǎn)。史克公司推出“康必得”治療重感冒，主要目的也不外乎鞏固和促進(jìn)康泰克在感冒市場的地位，延長其生命周期。通過產(chǎn)品特點(diǎn)改進(jìn)有以下優(yōu)點(diǎn)：a.新特點(diǎn)為公司建立了進(jìn)步和領(lǐng)先地位的形象。b．新特點(diǎn)能迅速被采用。而且研究費(fèi)用非常少。c．新特點(diǎn)能夠贏得某些細(xì)分市場的忠誠。d．新特點(diǎn)能夠給公司帶來免費(fèi)的公眾化宣傳。e.新特點(diǎn)會(huì)給銷售人員及分銷商帶來熱情。(3)劑型及包裝改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于使每個(gè)廠家可以獲得一個(gè)獨(dú)特的市場個(gè)性，以獲得忠誠度，改進(jìn)后增加療效或使用方便。這種例子在醫(yī)藥界很多。比如“硝苯地平”由普通片劑1日3—4次，到緩釋劑1日2次，以及目前的控釋片1日1次不斷地在發(fā)展。阿斯特拉公司的“博利康尼”由片劑到噴霧劑型，我國的中藥由原來的湯劑到目前的膠囊劑、微丸劑，某公司的風(fēng)濕液由100ml裝改為10mlx6支禮品裝，都是采用了這一戰(zhàn)略成功的實(shí)例。3．營銷組合改進(jìn)戰(zhàn)略。對(duì)于成熟產(chǎn)品的營銷組合，產(chǎn)品的管理者應(yīng)該努力通過改進(jìn)營銷組合的一個(gè)或幾個(gè)要素刺激銷售，在尋找刺激成熟產(chǎn)品銷售的方法中應(yīng)對(duì)營銷組合中的非產(chǎn)品因素進(jìn)行考慮、發(fā)問、尋找答案。關(guān)鍵點(diǎn)為：價(jià)格、分銷、廣告、銷售促進(jìn)、人員推銷服務(wù)，考慮如何對(duì)他們進(jìn)行合理有效地調(diào)整、利用。楊森公司的“達(dá)克寧”、史克公司的“康泰克”在中國大陸成功分銷渠道的建立發(fā)展及通路的疏通、細(xì)化，使你發(fā)現(xiàn)在城市市場飽和后，偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村市場隨處可以見到楊森、史克的產(chǎn)品。這就是這兩家公司成功使用營銷組合改進(jìn)分銷渠道戰(zhàn)略的勝利。通過上述成熟期戰(zhàn)略的綜合使用可以使你的產(chǎn)品能盡量延長生命周期，推遲衰退階段的到來，為你創(chuàng)造更大的利潤。衰退階段：大多數(shù)產(chǎn)品形式和品牌最終會(huì)衰退，市場份額降低、銷售額降低、利潤降低，就像復(fù)方降壓片、人用四環(huán)素、土霉素、鏈霉素、腦組織液等。銷售衰退的原因很多，包括技術(shù)的進(jìn)步，新產(chǎn)品的代替，消費(fèi)者用藥習(xí)慣的改變，競爭的加劇，治療作用不佳，產(chǎn)品的副作用被發(fā)現(xiàn)或認(rèn)知、重視等。是不是所有進(jìn)人衰退階段的產(chǎn)品都是應(yīng)該壽終正寢了呢?當(dāng)然不是。然而可惜的是大多數(shù)的公司尚未能制訂出一種周密思考的政策，以評(píng)估處理它們已經(jīng)老化的產(chǎn)品，相反感情起了很大的作用。在衰退期應(yīng)采用什么樣營銷戰(zhàn)略呢?我想首先應(yīng)該建立辨認(rèn)疲軟產(chǎn)品的制度，對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行綜合評(píng)估然后確定營銷戰(zhàn)略。該項(xiàng)戰(zhàn)略包括逐步淘汰疲軟項(xiàng)目，逐步淘汰無利潤的分銷網(wǎng)點(diǎn)，降低價(jià)格，減少促銷費(fèi)用，研究是否有新的生命點(diǎn)——新適應(yīng)癥，新的細(xì)分市場。產(chǎn)品生命周期是一個(gè)由營銷活動(dòng)來決定的因變量，而不是一個(gè)要公司營銷方案適應(yīng)它的自變量，也就是說產(chǎn)品的生命周期不像人那樣遵循一個(gè)自然和必然的周期發(fā)展規(guī)律，而是公司選擇營銷戰(zhàn)略的結(jié)果，不是一個(gè)起因。因此如果一個(gè)品牌銷售在衰退，管理者不應(yīng)該斷定該產(chǎn)品必然進(jìn)人它生命周期的衰退階段，而應(yīng)該審查企業(yè)將能采用的刺激銷售的全部辦法，修改顧客組合、定位及營銷組合，只有當(dāng)管理者驗(yàn)明可能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都無希望時(shí)，才能得出該產(chǎn)品已進(jìn)入它生命周期衰退階段的結(jié)論，然后再根據(jù)這一結(jié)論決定下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)。品牌決策品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來。開發(fā)一個(gè)有品牌的產(chǎn)品需要大量的長期投資，特別是用在廣告、促銷和包裝上。品牌的要點(diǎn)是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特色、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證。品牌的含義一個(gè)品牌能表達(dá)六層意義：屬性：一個(gè)品牌首先給人帶來特有的屬性。例如奔馳汽車表現(xiàn)出昂貴、優(yōu)良制造、工藝精良、耐用、極高的聲譽(yù)、高的再出售價(jià)格、快捷等。公司可以利用這些屬性的一個(gè)或幾個(gè)做廣告宣傳。利益：客戶最終購買的是利益，所以屬性需要轉(zhuǎn)化成具體的功能和利益。奔馳汽車昂貴的屬性體現(xiàn)了購買者的財(cái)富、身份和地位。價(jià)值：品牌體現(xiàn)了廠家的價(jià)值感。例如奔馳汽車體現(xiàn)了高性能、安全和威信等。該品牌營銷者必須推測出在尋找這些價(jià)值的特定購買群體。文化：品牌附加和象征樂公司的文化。奔馳汽車表現(xiàn)了有組織、有效率、高質(zhì)量的德國文化。個(gè)性：品牌代表了公司的個(gè)性。使用者：品牌還體現(xiàn)了購買或使用這種產(chǎn)品的是哪一類消費(fèi)者。一個(gè)品牌最持久的含義應(yīng)該是它的價(jià)值、文化和個(gè)性。品牌的忠誠度各種品牌在市場上的力量和價(jià)值各不相同，這表現(xiàn)在購買者對(duì)品牌所表現(xiàn)出來的忠誠度上。以對(duì)品牌的忠誠度為標(biāo)準(zhǔn)，可將客戶分為五種類型：客戶會(huì)轉(zhuǎn)換品牌，特別是由于價(jià)格的原因。無品牌忠誠。客戶是滿意的，沒有理由轉(zhuǎn)換品牌?？蛻羰菨M意的，并不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而轉(zhuǎn)換品牌。客戶認(rèn)識(shí)到品牌的價(jià)值并給予相當(dāng)?shù)闹匾?。客戶愿為該品牌做貢獻(xiàn)。高的品牌忠誠度可為公司提供競爭優(yōu)勢(shì)：由于其高水平的品牌知名度和忠誠度，公司營銷成本減少了；由于客戶希望分銷商和零售商經(jīng)營這些品牌，這加強(qiáng)了公司對(duì)他們的討價(jià)還價(jià)的能力；由于該品牌有極高的認(rèn)知質(zhì)量，公司可比競爭者賣更高的價(jià)格；由于該品牌的信譽(yù)度高，公司更容易開展品牌拓展；在激烈的競爭中，品牌給公司提供了保護(hù)作用。品牌需要仔細(xì)地管理，以致不使它的價(jià)值降低。隨著時(shí)間的推移，品牌需要不斷維持或改進(jìn)，包括知名度、品牌認(rèn)知質(zhì)量和功能、積極的品牌聯(lián)合等等。這些都要求不斷地研究和開發(fā)投資、有技巧的廣告、出色的促銷活動(dòng)和客戶服務(wù)。閱讀材料全方位品牌管理隨著技術(shù)的進(jìn)步，競爭的加劇和客戶偏好的變化，傳統(tǒng)的品牌正受到來自各方的沖擊。成本在攀升，而客戶對(duì)品牌的忠誠度卻在削弱。同時(shí)部分零售商已經(jīng)開始利用自有品牌與傳統(tǒng)品牌競爭以獲取其獨(dú)特的市場效益。一些觀察家甚至預(yù)測傳