某集團(tuán)管理咨詢診斷報告

世茂集團(tuán)管理咨詢診斷報告受控文件2012年6月顧問專業(yè)申明本診斷報告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對世茂集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“世茂集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時世茂集團(tuán)擁有對本報告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報告的基礎(chǔ)資料來源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對世茂集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的；XX對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個人觀點(diǎn)或認(rèn)識，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從世茂集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。原則一：獨(dú)立第三方視角原則二：量化分析為依據(jù)原則三：20/80原則顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題過程中所提出的觀點(diǎn)和主張，是經(jīng)過咨詢顧問獨(dú)立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對科學(xué)的建議和方案，并不具體針對某人某事，將追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正價值最大化原則及追求相對科學(xué)性原則來完成整項(xiàng)工作。顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學(xué)系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團(tuán)現(xiàn)實(shí)管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨(dú)立訪談等方式來量化統(tǒng)計和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對準(zhǔn)確。由于世茂集團(tuán)目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團(tuán)現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實(shí)現(xiàn)“世茂集團(tuán)價值最大化”的服務(wù)目標(biāo)。在整個咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個原則管理咨詢診斷報告運(yùn)營管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識管理運(yùn)營管理體系設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化第一階段：第三階段：第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研項(xiàng)目主要分四個階段進(jìn)行：知識管理規(guī)劃成本工程與采購設(shè)計其他工程標(biāo)準(zhǔn)化體系產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃第四階段：目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計劃世茂集團(tuán)和顧問共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動人員說明項(xiàng)目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理許文峰全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)鄧宇明、周繼紅、許崇偉、尚姍姍、鄭妍參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與世茂集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、人力資源和流程體系診斷分析人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行董事姚櫟女士以及人力資源副總監(jiān)邵傳祺女士等領(lǐng)導(dǎo)積極參與訪談、安排公司上下積極配合顧問工作項(xiàng)目協(xié)助人力資源經(jīng)理劉長勇經(jīng)理全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)工作小組及其所有參與訪談和調(diào)研的對象熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持

行政人員及其他工作人員提供項(xiàng)目組良好后勤保障世茂集團(tuán)房地產(chǎn)XX管理顧問輸入轉(zhuǎn)化輸出訪談?wù){(diào)研高層訪談中層訪談基層訪談各項(xiàng)管理制度問卷分析世茂集團(tuán)參與調(diào)查在職員工，共計：85人診斷有效回收85份交流針對存在的問題、方案設(shè)計的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進(jìn)行一次或多次交流組織全體參與為了收集到全面的信息，向世茂不同級別的員工發(fā)放了調(diào)查問卷研討組織項(xiàng)目內(nèi)部研討8次通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出世茂集團(tuán)管理診斷報告同類房地產(chǎn)企業(yè)研究世茂集團(tuán)管理診斷報告目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計劃企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計劃體系業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略流程體系客戶服務(wù)目標(biāo)與計劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具項(xiàng)目決策設(shè)計管理職能計劃部門計劃職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價值創(chuàng)造的機(jī)制工程/項(xiàng)目管理組織與職能體系組織架構(gòu)運(yùn)作模式部門職能組織文化營銷管理產(chǎn)品策劃行政后勤法律事務(wù)管理財務(wù)及成本管理人力資源管理組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會決定公司整體運(yùn)作的效率信息管理系統(tǒng)目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制績效管理體系管理流程與支撐體系方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營性因素2007年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)運(yùn)作中心下移到了區(qū)域中心總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項(xiàng)目運(yùn)營管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括：

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)部門的下放放，集團(tuán)管控控模式由運(yùn)營營管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控控導(dǎo)向。但是是由于集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部管理在方方向性因素上上不夠明晰，，導(dǎo)致集團(tuán)職職能部門在短短時期內(nèi)無法法適應(yīng)。方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營性因素愿景與戰(zhàn)略目目標(biāo)業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格業(yè)務(wù)流程信息管理人力資源由以往的關(guān)注注財務(wù)性指標(biāo)標(biāo)為主的工作作模式轉(zhuǎn)變成成為關(guān)注戰(zhàn)略略性指標(biāo)時，，集團(tuán)組織文文化導(dǎo)向需要要做出改變財務(wù)性指標(biāo)保保證公司的短短期盈利能力力。戰(zhàn)略性指指標(biāo)保證公司司的長期盈利利能力，戰(zhàn)略略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的同時也形形成了企業(yè)的的核心能力，，從而保持和和增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)的長期競爭爭優(yōu)勢，也形形成了穩(wěn)定的的長期利潤來來源?！壳?，世茂在在項(xiàng)目管理（（土地開發(fā)、、現(xiàn)金流、投投資回報等））方面運(yùn)作模模式相對成熟熟，所以在運(yùn)運(yùn)營下移時轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變得比較順順利，但世茂茂集團(tuán)總部各各職能部門的的定位開始模模糊。通過整合總部部職能部門，，實(shí)現(xiàn)世茂在在職能戰(zhàn)略（（研發(fā)、成本本、資源整合合、客戶關(guān)系系、人力資源源等）方面面的實(shí)施能力力，最終形成成世茂核心競競爭能力。企業(yè)的管理活活動是圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行的，，戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵在于企業(yè)如如何在價值創(chuàng)創(chuàng)造的過程中中形成自己的的核心能力。。

世茂企企業(yè)戰(zhàn)略的形形成環(huán)節(jié)和企企業(yè)戰(zhàn)略分解解到職能部門門的環(huán)節(jié)缺失失。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景景確定企業(yè)目標(biāo)標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境境下，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)確定競競爭策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略所需職能進(jìn)進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置置根據(jù)職職能實(shí)實(shí)現(xiàn)界界定組組織之之間的的關(guān)系系保障組組織結(jié)結(jié)構(gòu)運(yùn)運(yùn)行，，制定定：設(shè)計研研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略；；人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略；；客戶關(guān)關(guān)系管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略；；財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)分分解到到個人人根據(jù)任任務(wù)目目標(biāo)要要求進(jìn)進(jìn)行人人員配配置控制目目標(biāo)完完成過過程與與結(jié)果果控制、、調(diào)整整缺乏清清晰的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略使職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略失失去方方向調(diào)研顯顯示，，即使使集團(tuán)團(tuán)總部部員工工，也也有不不少人人表示示對集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略了了解程程度一一般；；而在在訪談?wù)勚?，，多?shù)數(shù)集團(tuán)團(tuán)總層層員工工表示示不了了解集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？（員工調(diào)查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比較了解一般不太了解很不了解百分比累積百分比清晰的的公司司戰(zhàn)略略能給給職能能部門門提供供明確確的方方向，，有利利于整整合和和有效效使用用企業(yè)業(yè)有限限的資資源，，更好好更快快的實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)域現(xiàn)狀支持跨地域發(fā)展，構(gòu)建本土化人才隊(duì)伍；體系化解決關(guān)鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題；搭建科學(xué)績效管理系統(tǒng)，塑造高績效文化；建立系統(tǒng)化，標(biāo)準(zhǔn)化的技能及企業(yè)價值觀培訓(xùn)體系；關(guān)鍵成功要素（KSF)差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合卓越的跨地域市場開拓能力規(guī)范高效的內(nèi)部營運(yùn)體系良好的融資平臺敬業(yè)的員工隊(duì)伍“十一五”目標(biāo)投資收益2007年實(shí)現(xiàn)銷售額53億元，利潤3.8億元2010年實(shí)現(xiàn)銷售額127億員，利潤3.99億元，凈資產(chǎn)收益率超過行業(yè)平均水平企業(yè)規(guī)模開發(fā)面積達(dá)到100萬平米；開發(fā)面積達(dá)到500萬平米市場地位穩(wěn)步開拓長三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢；在長三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢，成為珠三角的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者客戶滿意客戶滿意度81.68分客戶滿意度持續(xù)超過80分對人力資源管理的要求某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展原則：有效益擴(kuò)張＋可持續(xù)發(fā)展業(yè)態(tài)組合：Shoppingmall＋住宅＋酒店業(yè)態(tài)模式：城市運(yùn)營商發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長三角，輻射閩三角，面向全中國公司愿景將某地產(chǎn)公司塑造成全國一流的房地產(chǎn)企業(yè)示例萬科未未來五五年規(guī)規(guī)劃實(shí)實(shí)施中中五大大職能能部門門（2005年初））企劃部部：強(qiáng)強(qiáng)化集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理職職能（（戰(zhàn)略略實(shí)施施跟蹤蹤檢查查）市場營營銷部部：強(qiáng)強(qiáng)化客客戶價價值增增值、、品牌牌管理理職能能；規(guī)劃設(shè)設(shè)計部部：強(qiáng)強(qiáng)化產(chǎn)產(chǎn)品的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、、系列列化；；強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品品創(chuàng)新新和住住宅消消費(fèi)新新概念念上的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力；工程管管理部部：強(qiáng)強(qiáng)化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化化研究究和發(fā)發(fā)展；；人力資資源部部：公公司管管理變變革；；企業(yè)業(yè)文化化培養(yǎng)養(yǎng)；強(qiáng)強(qiáng)化人人力資資源儲儲備和和培養(yǎng)養(yǎng)；強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對對重點(diǎn)點(diǎn)區(qū)域域的績績效考考核評評估。。戰(zhàn)略：：企劃劃部品牌：：市場場營銷銷部客戶：：市場場營銷銷部產(chǎn)品：：規(guī)劃劃設(shè)計計部和和工程程管理理部文化：：人力力資源源部30%持續(xù)增增長聚焦城城市帶帶集約化化細(xì)分分價值值產(chǎn)業(yè)化化產(chǎn)品品創(chuàng)新新示例萬科中中長期期規(guī)劃劃戰(zhàn)略略對部部門的的分解解一級職能產(chǎn)品地域客戶品牌文化企劃部項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目管理和決策宏觀、微觀研究新興產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)；微觀市場分析中國城市帶發(fā)展的調(diào)查和監(jiān)測系統(tǒng)；區(qū)域經(jīng)濟(jì)的跟蹤研究；各地分公司的經(jīng)營能力評估和跟進(jìn)?？蛻羯鐣A層性分析和跟進(jìn)；人口流動性研究；城市化進(jìn)程調(diào)查；戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷部市場研究客戶研究客戶需求研究；客戶生活習(xí)慣、價值觀等基礎(chǔ)研究；項(xiàng)目客戶研究支持；客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢研究；客戶細(xì)分研究；客戶定位；品牌管理銷售管理規(guī)劃設(shè)計部工程管理部人力資源部……..示例萬科企企劃部部未來來三年年的三三大重重點(diǎn)工工作（（2005年）：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施指指導(dǎo)和和監(jiān)控控聚焦區(qū)區(qū)域的的土地地儲備備區(qū)域土土地儲儲備跟跟蹤和和規(guī)劃劃聚焦區(qū)區(qū)域的的土地地儲備備跟進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施業(yè)業(yè)績檢檢查質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施行行動改改進(jìn)落落實(shí)跟跟蹤年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的滾動動修訂訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施指導(dǎo)導(dǎo)萬科的的三大大戰(zhàn)略略：1、聚焦焦城市市帶2、精細(xì)細(xì)化客客戶細(xì)細(xì)分3、產(chǎn)業(yè)業(yè)化產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新世茂集集團(tuán)架架構(gòu)部部門職職能定定位問問題解解析董事長長世源采采購?fù)顿Y發(fā)發(fā)展部部技術(shù)、、設(shè)計計部人力資資源部部酒店投投資管管理審計部部成本管管理部部運(yùn)營管管理部部營銷公公司總體而而言，，由于于集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略（在在哪里里競爭爭－區(qū)區(qū)域？？如何何競爭爭－核核心能能力？？何時時競爭爭－開開發(fā)節(jié)節(jié)奏？？）主主要存存在于于高層層的思思想里里面，，集團(tuán)團(tuán)部門門缺乏乏明確確的企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導(dǎo)，，許多多工作作失去去方向向。企業(yè)在在業(yè)務(wù)務(wù)職能能戰(zhàn)略略方向向不明明確，，各部部門之之間的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)效應(yīng)應(yīng)無法法體現(xiàn)現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制訂部部門和和戰(zhàn)略略滾動動修正正部門門缺失失。運(yùn)營管管理部部為戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃分分解部部門，，但本本身對對集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略的不不理解解導(dǎo)致致工作作無法法正確確實(shí)施施。財務(wù)部部公共事事務(wù)部部總經(jīng)經(jīng)理理物業(yè)業(yè)部部IT部行政政采采購購部部法務(wù)務(wù)部部客服服部部產(chǎn)品品線線管理線支持服務(wù)務(wù)線世茂集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略的的有效傳傳達(dá)才能能保證業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)的職能能戰(zhàn)略的的合理分分解產(chǎn)品研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略略資源整合合戰(zhàn)略客戶關(guān)系系管理戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略：：目前技技術(shù)設(shè)計計部沒有有真正主主導(dǎo)公司司的產(chǎn)品品研發(fā)，，營銷公公司和世世源采購購雖然參參與產(chǎn)品品研發(fā)價價值鏈，，但沒有有太多時時間顧及及董事長世源采購購技術(shù)、設(shè)設(shè)計部酒店投資資管理成本管理理部營銷公司司產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的方向向是什么么；世茂茂需要在在產(chǎn)品研研發(fā)上形形成怎樣樣的優(yōu)勢勢；設(shè)計計部如何何通過對對設(shè)計整整個流程程的監(jiān)控控達(dá)到該該優(yōu)勢的的實(shí)現(xiàn)？？產(chǎn)品研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的缺失使使設(shè)計部部缺乏方方向感。。營銷公司司和世源源采購根根據(jù)自己己的理解解實(shí)際上上已經(jīng)在在有意無無意地形形成公司司產(chǎn)品研研發(fā)戰(zhàn)略略?？偨?jīng)理產(chǎn)品線在實(shí)際操操作過程程中，營營銷公司司很大一一部分程程度上決決定了公公司目前前產(chǎn)品研研發(fā)的方方向，營營銷公司司甚至有有專門的的審圖人人員，實(shí)實(shí)際上承承擔(dān)了設(shè)設(shè)計部的的職能。。世源采購已經(jīng)經(jīng)在公司的部部品部件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化方面做做了許多工作作。但是這些些工作是零散散的，沒有系系統(tǒng)方向的。。設(shè)計部并未未在該方面做做出指導(dǎo)。中?？偛吭O(shè)計計中心不惜犧犧牲項(xiàng)目進(jìn)度度為代價，通通過項(xiàng)目戶型型和外立面設(shè)設(shè)計的嚴(yán)格監(jiān)監(jiān)控實(shí)現(xiàn)中海海在產(chǎn)品方面面的優(yōu)勢。董事長總部設(shè)計中心心總經(jīng)理區(qū)域設(shè)計中心心子公司設(shè)計部部示例和設(shè)計公司對對接，參與設(shè)設(shè)計，并對設(shè)設(shè)計結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)關(guān)鍵設(shè)計要素素的審核最關(guān)鍵設(shè)計要要素（比如戶戶型和外立面面）的審核產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略略不清晰使標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化體系建建設(shè)失去方向向部門之間協(xié)協(xié)調(diào)存在一一定難度建筑設(shè)計部部工程管理部部成本管理部部財務(wù)部營銷公司產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化體系：：無法規(guī)劃劃成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品工廠化產(chǎn)品品淘汰檢驗(yàn)驗(yàn)成成熟熟市場場檢檢驗(yàn)驗(yàn)成熟熟產(chǎn)產(chǎn)品品目目錄錄同行行產(chǎn)產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品目目錄錄提煉煉完完善善工廠廠化化產(chǎn)產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)方方式式升升級級〔產(chǎn)品品分分類類〕〔相互互關(guān)關(guān)系系〕〔集團(tuán)團(tuán)策策略略〕技術(shù)術(shù)研研究究推廣廣應(yīng)應(yīng)用用鼓勵勵提提倡倡支持持引引導(dǎo)導(dǎo)萬科科的的產(chǎn)產(chǎn)品品分分類類管管理理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)品品體體系系空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………居住要求使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化設(shè)計模塊客戶行為自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求以設(shè)設(shè)計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化為為主主導(dǎo)導(dǎo)的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化過過程程成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：目目前前集集團(tuán)團(tuán)在在成成本本監(jiān)監(jiān)控控方方面面是是比比較較到到位位的的，，但但是是在在動動態(tài)態(tài)成成本本監(jiān)監(jiān)控控方方面面有有提提升升空空間間。。但但是是由由于于公公司司成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不明明確確，，導(dǎo)導(dǎo)致致業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門間間的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不理理想想董事長長世源采采購技術(shù)、、設(shè)計計部酒店投投資管管理成本管管理部部營銷公公司公司在在成本本上的的戰(zhàn)略略是怎怎樣的的？是是通過過標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模采采購的的方式式來實(shí)實(shí)現(xiàn)還還是通通過高高品質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品和和對客客戶需需求的的精準(zhǔn)準(zhǔn)把握握來實(shí)實(shí)現(xiàn)相相對高高的市市場溢溢價？？開開發(fā)過過程中中在質(zhì)質(zhì)量、、成本本、速速度方方面如如何平平衡？？為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這樣樣的成成本戰(zhàn)戰(zhàn)略集集團(tuán)需需要對對區(qū)域域公司司和項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行怎怎樣的的動態(tài)態(tài)監(jiān)控控？成本戰(zhàn)戰(zhàn)略如如何結(jié)結(jié)合其其他業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略（（研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略、合合作伙伙伴管管理等等）達(dá)達(dá)到成成本最最優(yōu)總經(jīng)理理產(chǎn)品線線成本戰(zhàn)戰(zhàn)略和和研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略、資資源整整合戰(zhàn)戰(zhàn)略是是一致致的。。目前前公司司在產(chǎn)產(chǎn)品方方面的的思路路不清清晰和和合作作伙伴伴管理理方面面問題題直接接導(dǎo)致致后續(xù)續(xù)過多多的設(shè)設(shè)計變變更或或者合合同談?wù)勁械鹊瘸杀颈驹黾蛹?；?xiàng)目成成本管管理流流程未未得到到嚴(yán)格格執(zhí)行行，成成本控控制指指導(dǎo)書書并沒沒有得得到應(yīng)應(yīng)用；；三級預(yù)預(yù)算體體系需需要進(jìn)進(jìn)一步步優(yōu)化化。由于總總部未未能形形成清清晰的的成本本策略略，區(qū)區(qū)域沒沒有可可承接接的成成本策策略去去貫徹徹執(zhí)行行，這這使得得區(qū)域域中心心未能能有效效的控控制成成本總部負(fù)負(fù)責(zé)成成本策略的制定定區(qū)域中中心負(fù)負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)執(zhí)行總部制制定的的成本策策略目前總總部沒沒有形形成清清晰的的成本本策略略，未未來標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化與項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的知識識管理理將成成為世世茂的的成本本策略略內(nèi)容容之一一標(biāo)準(zhǔn)化化問題題可減減少設(shè)設(shè)計變變更，，節(jié)約約成本本目前項(xiàng)項(xiàng)目后后評估估沒有有，沒沒有有一個個經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理理的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫供各各項(xiàng)目目公司司參考考從而而減少少再犯犯錯誤誤的幾幾率。。知識識管理理系統(tǒng)統(tǒng)的搭搭建可可大大大減少少此類類成本本的發(fā)發(fā)生盈利水水平平收入成本主業(yè)收收入非主業(yè)業(yè)收入入人工成成本資本性性成本本運(yùn)行成成本薪酬體體系經(jīng)營目目標(biāo)經(jīng)營策策略和和核心心競爭爭力世茂集集團(tuán)成成本策策略績效管管理流流程明晰準(zhǔn)準(zhǔn)確的的戰(zhàn)略略定位位高效的的企業(yè)業(yè)文化化靈活的的企業(yè)業(yè)機(jī)制制“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)合作作”企業(yè)的的核心心競爭爭力多樣的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式成本管管理現(xiàn)現(xiàn)狀：：無法法從上上至下下建立立成本本縮量量體系系以及及動態(tài)態(tài)成本本監(jiān)控控體系系目標(biāo)成本本下限目標(biāo)成本本上限

集團(tuán)總部

區(qū)域中心

項(xiàng)目部目標(biāo)成本本逐級縮縮量分解解成本動態(tài)態(tài)監(jiān)控區(qū)域中心心的目標(biāo)標(biāo)成本分分解沒能能及時上上報到總總部成本本管理部部，總部部沒能對對區(qū)域中中心的成成本動態(tài)態(tài)變化進(jìn)進(jìn)行有效效的實(shí)時時監(jiān)控總部成本本管理部部區(qū)域中心心目標(biāo)預(yù)算算分解成本動態(tài)態(tài)監(jiān)控目標(biāo)預(yù)算算分解：：總部的的目標(biāo)成成本不能能有效及及時分解解到區(qū)域域和項(xiàng)目目，預(yù)算算目標(biāo)分分解的上上報不及及時。成本動態(tài)態(tài)監(jiān)控：：區(qū)域發(fā)發(fā)生或即即將發(fā)生生的成本本信息沒沒能實(shí)時時反饋到到總部，，例如：：PM中的造價價控制表表信息滯滯后成本信息息反饋同時，區(qū)區(qū)域中心心也沒能能對項(xiàng)目目公司的的成本動動態(tài)變化化進(jìn)行有有效的實(shí)實(shí)時監(jiān)控控目前的主主要問題題是非重重大設(shè)計計變更在在項(xiàng)目公公司就可可解決，，沒能及及時反饋饋到區(qū)域域成本管管理部，，使得成成本控制制工作滯滯后項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)判斷是是否重大大變更相關(guān)單位位提出變變更如是重大大變更，，則項(xiàng)目目合約部部測算項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)決定是是否i變更1234上報區(qū)域域總裁審審批5彌補(bǔ)總部部成本管管理部與與區(qū)域中中心管理理監(jiān)控方方面的斷斷層可考考慮采用用以下方方式：增加《定位預(yù)算算流程》（表單：：造價控控制表））完善定標(biāo)標(biāo)作業(yè)指指引，中中標(biāo)通知知作業(yè)指指引優(yōu)化供方方資格管管理流程程增加項(xiàng)目目后評估估流程及及項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)知識識管理指指引規(guī)定區(qū)域域中心在在PM中的造價價控制表表信息發(fā)發(fā)生變化化時要及及時更新新，從而而能反映映成本的的動態(tài)變變化根據(jù)其他他項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不斷斷調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目成本本預(yù)算總部成本本管理部部成本動態(tài)態(tài)信息傳傳遞區(qū)域中心心成本管管理部資源整合合戰(zhàn)略：：目前集集團(tuán)沒有有一個牽牽頭部門門對合作作伙伴進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略管理，，合作伙伙伴分級級系統(tǒng)不不完善董事長世源采購購技術(shù)、設(shè)設(shè)計部酒店投資資管理成本管理理部營銷公司司未來企業(yè)業(yè)競爭會會轉(zhuǎn)換成成供應(yīng)鏈鏈之間的的競爭；；集團(tuán)對資資源整合合戰(zhàn)略重重視程度度不夠總經(jīng)理產(chǎn)品線多個區(qū)域域公司部部門負(fù)責(zé)責(zé)人反映映目前的的合作伙伙伴管理理系統(tǒng)很很不完善善；合作伙伴伴管理需需要和公公司產(chǎn)品品戰(zhàn)略相相一致；；比如在在產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化制制定方面面，某個個部件是是否有形形成戰(zhàn)略略合作伙伙伴的必必要？集團(tuán)對工工程管理理方面的的沒有具具體的責(zé)責(zé)任部門門，在工工程規(guī)范范、工程程進(jìn)度管管理方面面無法給給予區(qū)域域和項(xiàng)目目公司指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)控合作過程程中的履履約評估估體系不不完善，，得不到到區(qū)域/項(xiàng)目公司司配合世源采購購和項(xiàng)目目溝通問問題，應(yīng)應(yīng)急采購購的流程程合作伙伴管管理沒有規(guī)規(guī)劃，無法法形成戰(zhàn)略略合作伙伴伴有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低

低高競爭力序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進(jìn)貨時間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)2005年初萬科公公司的組織織結(jié)構(gòu)資金管理中中心財務(wù)管理部部審計法務(wù)部部項(xiàng)目管理部部采購部創(chuàng)新研究部部物業(yè)管理部部人力資源部部董事會辦公公室董事會總經(jīng)理一線公司產(chǎn)品品類部部企劃部辦公室2005年以前，萬萬科一直采采取相對集集權(quán)的組織織架構(gòu)模式式。這使萬萬科的專業(yè)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化得到保保證。2005年后，在集集團(tuán)總部與與一線公司司權(quán)限劃分分上，萬科科由過去的的相對集權(quán)權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦賦予了一一線公司更更大的操作作空間。萬科集團(tuán)定定位也從整整合內(nèi)部資資源轉(zhuǎn)向整整合行業(yè)資資源。示例未來萬科的的資源整合合目前的價值觀未來的價值觀我們是甲方，合作伙伴聽我的相互尊重，合作共贏我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準(zhǔn)我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持我是專家，我比合作伙伴更專業(yè)認(rèn)可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢并最大發(fā)揮最低價中標(biāo)最符合企業(yè)利益為客戶創(chuàng)造最大價值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體。。。。。。。。。。。。項(xiàng)目管理顧顧問。。。。。。工程總包設(shè)計總包分包1甲供材材料供應(yīng)。。。分包2景觀設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計室內(nèi)設(shè)計。。。建筑設(shè)計示例客戶關(guān)系管管理戰(zhàn)略：：目前集團(tuán)團(tuán)客戶導(dǎo)向向文化尚未未完全樹立立，客戶服服務(wù)部的價價值沒有真真正在開發(fā)發(fā)鏈中體現(xiàn)現(xiàn)。董事長世源采購技術(shù)、設(shè)計計部酒店投資管管理成本管理部部營銷公司圍繞客戶信信息管理、、客戶投訴訴管理、客客戶體驗(yàn)管管理、客戶戶價值管理理和客戶互互動管理的的CRM平臺尚未建建立；CRM系統(tǒng)注重于于存檔功能能；客服部和物物業(yè)部沒有有真正參與與產(chǎn)品的實(shí)實(shí)現(xiàn)，而是是充當(dāng)一個個救火部門門；客服部和物物業(yè)部如何何參與設(shè)計計部實(shí)現(xiàn)客客戶語言到到技術(shù)語言言的轉(zhuǎn)變；；如何參與與到營銷公公司，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶關(guān)系系營銷是集集團(tuán)需要考考慮的問題題；品牌戰(zhàn)略如如何在項(xiàng)目目上實(shí)現(xiàn)？？目前項(xiàng)目目推廣和集集團(tuán)品牌推推廣脫節(jié)公共事務(wù)部部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線支持服務(wù)線線產(chǎn)品的客戶戶導(dǎo)向不明明顯，產(chǎn)品品變更缺乏乏方向產(chǎn)品定位方方向：A產(chǎn)品定位方方向：B設(shè)計變更管管理流程物業(yè)部和服服務(wù)部定位位太狹窄，，無法完全全發(fā)揮其作作用；許多多投訴已經(jīng)經(jīng)在客服部部形成了案案例庫，但但是得不到到其他部門門重視服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)客戶投訴服務(wù)承諾客戶咨詢主動關(guān)懷投訴記錄和投訴處理銷售前期預(yù)售證辦理銷售中期交房入住，網(wǎng)簽后的所有的預(yù)售登記和產(chǎn)權(quán)辦理售后服務(wù)（維修）咨詢服務(wù)主動關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動、信息平臺等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計劃不足不足不足對每件細(xì)化化事項(xiàng)確定定界面部門門，明確責(zé)責(zé)任、提高高效率，也也有利于全全過程的品品質(zhì)提升，，此過程需需相關(guān)部門門支持客服部的案案例庫建設(shè)設(shè)得不到其其他部門的的支持，變變成擺設(shè)規(guī)范細(xì)化事事項(xiàng)，提高高對客戶投投訴的第一一時間反應(yīng)應(yīng)的準(zhǔn)確率率：此過程程需相關(guān)部部門支持示例c客服部在管管理?xiàng)l線上上不清楚，，現(xiàn)場的客客服人員對對項(xiàng)目公司司負(fù)責(zé)，導(dǎo)導(dǎo)致許多客客服信息未未必真正反反映到集團(tuán)團(tuán)世茂集團(tuán)在在品牌推廣廣中的主要要提升方向向從的調(diào)研來來看，世茂茂的市場營營銷常常是是為了產(chǎn)品品而營銷，，營銷的主主題經(jīng)常在在變動，且且和世茂的的品牌和服服務(wù)的相關(guān)關(guān)度不大。。和世茂品牌牌的相關(guān)度度；和世茂產(chǎn)品品的相關(guān)度度；和世茂服務(wù)務(wù)的相關(guān)度度。萬科識別管管理示例示例世茂集團(tuán)在在設(shè)計研發(fā)發(fā)、成本管管理、合作作伙伴管理理、客戶關(guān)關(guān)系管理等等職能戰(zhàn)略略方面尚有有提升空間間設(shè)計研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴管管理世茂核心能能力成本戰(zhàn)略CRM戰(zhàn)略2006年初藍(lán)光集集團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營銷CRM中心經(jīng)營成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財務(wù)資金中心研發(fā)發(fā)能能力力嘉寶寶物物業(yè)業(yè)管管理理公公司司戰(zhàn)略略管管理理能能力力資源源整整合合能能力力成本本管管理理能能力力客戶戶關(guān)關(guān)系系管理理能能力力示例例管理理監(jiān)監(jiān)控控：：目目前前集集團(tuán)團(tuán)在在管管理理監(jiān)監(jiān)控控方方面面的的流流程程并并不不健健全全，，之之前前的的流流程程變變革革并并未未過過多多設(shè)設(shè)計計這這一一方方面面董事事長長投資資發(fā)發(fā)展展部部人力力資資源源部部審計計部部運(yùn)營營管管理理部部集團(tuán)團(tuán)之之前前的的流流程程側(cè)側(cè)重重于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方面面，，當(dāng)當(dāng)集集團(tuán)團(tuán)向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型管管控控轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型時時，，許許多多管管理理監(jiān)監(jiān)控控方方面面的的流流程程并并未未建建立立。。這這將將是是下下一一步步流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的一一個個重重要要工工作作。。人力力資資源源部部對對區(qū)區(qū)域域公公司司甚甚至至項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的監(jiān)監(jiān)控控著著重重于于績績效效考考核核方方面面，，在在調(diào)調(diào)任任、、提提升升、、任任免免方方面面的的力力度度需需要要配配合合流流程程優(yōu)優(yōu)化化得得到到加加強(qiáng)強(qiáng)，，以以減減少少項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)營營風(fēng)風(fēng)險險。。運(yùn)營營管管理理部部目目前前的的監(jiān)監(jiān)控控得得不不到到相相關(guān)關(guān)部部門門的的支支持持，，許許多多監(jiān)監(jiān)控控工工作作并并不不到到位位，，該該方方面面的的流流程程需需要要補(bǔ)補(bǔ)充充或或者者在在關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程里里面面增增加加這這一一環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。財務(wù)務(wù)部部總經(jīng)經(jīng)理理管理理線線目前前，，總總部部運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部的的職職責(zé)責(zé)定定位位無無法法滿滿足足對對區(qū)區(qū)域域中中心心、、項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的有有效效監(jiān)監(jiān)督督

“定位尷尬”的總部運(yùn)營管理部總部部運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部到到底底能能做做什什么么和和不不能能做做什什么么？？該該管管什什么么和和不不該該管管什什么么？？目前前總總部部運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部直直接接監(jiān)監(jiān)控控項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的工工程程進(jìn)進(jìn)度度，，但但運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部對對項(xiàng)項(xiàng)目目部部的的情情況況不不如如區(qū)區(qū)域域清清楚楚，，所所以以項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司上上報報到到運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)并并不不能能反反映映真真實(shí)實(shí)情情況況。。要求求運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部提提供供的的KPI指標(biāo)標(biāo)需需重重新新審審視視，，運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部不不應(yīng)應(yīng)該該直直接接考考核核項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司，，應(yīng)應(yīng)該該結(jié)結(jié)合合區(qū)區(qū)域域?qū)?xiàng)項(xiàng)目目的的考考核核結(jié)結(jié)果果來來對對項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司做做出出一一個個評評價價運(yùn)營營部部對對項(xiàng)項(xiàng)目目計計劃劃的的監(jiān)監(jiān)管管職職能能和和區(qū)區(qū)域域?qū)?xiàng)項(xiàng)目目計計劃劃的的監(jiān)監(jiān)管管職職能能的的差差異異在在哪哪？？是是否否是是重重復(fù)復(fù)工工作作？？目前前集集團(tuán)團(tuán)缺缺戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定與與實(shí)實(shí)施施監(jiān)監(jiān)控控的的部部門門，，運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部的的職職責(zé)責(zé)中中要要不不要要包包括括戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理？？總部運(yùn)營管理部項(xiàng)目公司績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營分析預(yù)算管理此外外，，如如何何做做到到對對區(qū)區(qū)域域和和對對項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的動動態(tài)態(tài)監(jiān)監(jiān)控控也也是是運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部目目前前需需要要解解決決的的主主要要問問題題總部部運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部動態(tài)態(tài)監(jiān)監(jiān)控控體體系系尚未未完完全全建建立立項(xiàng)目目投投資資管管理理設(shè)計計管管理理營銷銷管管理理項(xiàng)目目整整體體運(yùn)運(yùn)作作管管理理工程程管管理理成本本管管理理目前前運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部對對所所有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的動動態(tài)態(tài)監(jiān)監(jiān)控控這這一一塊塊是是空空白白，，目目前前都都是是采采取取事事后后審審查查的的方方式式———摘自自《訪談?wù)動浻涗涗洝吩诿髅魑朗烂瘧?zhàn)戰(zhàn)略略之之后后，，需需重重新新審審視視運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部的的部部門門定定位位，，明明確確能能做做什什么么和和不不能能什什么么、、該該管管什什么么和和不不該該管管什什么么，，使使其其能能適適應(yīng)應(yīng)世世茂茂進(jìn)進(jìn)行行區(qū)區(qū)域域化化改改革革后后的的需需要要，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，細(xì)細(xì)化化梳梳理理部部門門職職責(zé)責(zé)明晰運(yùn)營管理理部的職責(zé)范范圍，連接總總部與區(qū)域的的斷層、總部部與項(xiàng)目公司司的斷層。加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程的抽抽查和巡查（（總部組織多多部門技術(shù)專專業(yè)人員組成成巡查隊(duì)并結(jié)結(jié)合KPI和獎懲制度））增加運(yùn)營管理理部對業(yè)務(wù)流流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的動態(tài)監(jiān)控控（通過OM的方式實(shí)時反反映到運(yùn)營管管理部）在運(yùn)營管理部部中增加戰(zhàn)略略管理職能，，或另設(shè)戰(zhàn)略略管理單位在區(qū)域和項(xiàng)目目公司增設(shè)相相應(yīng)的運(yùn)營管管理崗項(xiàng)目公司總部運(yùn)營管理部區(qū)域中心績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營分析預(yù)算管理績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營分析預(yù)算管理目前的信息化化現(xiàn)狀會導(dǎo)致致集團(tuán)越來越越缺乏對區(qū)域域公司和項(xiàng)目目的了解，決決策難度加大大，未來必須須建立與之相相符的完善的的信息系統(tǒng)來來減少集團(tuán)的的信息傳遞環(huán)環(huán)節(jié)，進(jìn)行快快速決策。項(xiàng)目信息區(qū)域公司信息項(xiàng)目信息集團(tuán)總部信息化應(yīng)用世茂集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步規(guī)劃集集團(tuán)運(yùn)營管理理體系是解決決問題的基礎(chǔ)礎(chǔ)明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動修正部門確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略尋找集團(tuán)對區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法1234世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)、咨咨詢世茂集團(tuán)、咨咨詢咨詢首先確定世茂茂集團(tuán)的戰(zhàn)略略發(fā)展部門（（或者戰(zhàn)略委委員會）董事長世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計部部人力資源部酒店投資管理理審計部成本管理部運(yùn)營管理部營銷公司戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)戰(zhàn)略委員會））職責(zé)：制定世茂集團(tuán)團(tuán)中長期發(fā)展展戰(zhàn)略和階段段實(shí)施計劃，，并形成文字字描述；分解集團(tuán)戰(zhàn)略略，組織戰(zhàn)略略實(shí)施措施；；對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施效果進(jìn)行行監(jiān)控，并提提出滾動修正正方案；集團(tuán)總體經(jīng)營營狀況及業(yè)務(wù)務(wù)組合（房地地產(chǎn)、物業(yè)、、商業(yè)經(jīng)營等等）的分析與與評估；確定各職能戰(zhàn)戰(zhàn)略牽頭部門門，審核各職職能戰(zhàn)略方案案財務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務(wù)線對世茂集團(tuán)部部門修正定位位，確定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略部門，，并提出業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃董事長世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計部部人力資源部酒店投資管理理審計部成本管理部運(yùn)營管理部營銷公司財務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略略客戶關(guān)系管理理戰(zhàn)略增加或者修改改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程，為實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略服務(wù)董事長世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計部部人力資源部酒店投資管理理審計部成本管理部運(yùn)營管理部營銷公司財務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略略客戶關(guān)系管理理戰(zhàn)略客戶確定集團(tuán)對區(qū)區(qū)域公司和項(xiàng)項(xiàng)目公司的監(jiān)監(jiān)控方向，并并通過增加或或者修改現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)流程程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)節(jié)、以及企業(yè)業(yè)信息化手段段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成成本體系以及及運(yùn)營監(jiān)控體體系設(shè)計。董事長世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計部部人力資源部酒店投資管理理審計部成本管理部運(yùn)營管理部營銷公司財務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部管理監(jiān)控線區(qū)域公司、項(xiàng)項(xiàng)目公司確定集團(tuán)對區(qū)區(qū)域公司和項(xiàng)項(xiàng)目公司的監(jiān)監(jiān)控方向，并并通過增加或或者修改現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)流程程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)節(jié)、以及企業(yè)業(yè)信息化手段段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成成本體系以及及運(yùn)營監(jiān)控體體系設(shè)計。確定職能戰(zhàn)略略優(yōu)勢職能部門定位位修正區(qū)域公司職能能修正增加或修改職職能戰(zhàn)略實(shí)施流程程確定集團(tuán)對區(qū)區(qū)域/項(xiàng)目公司的監(jiān)控方方向增加/修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程目標(biāo)成本體系系設(shè)計避免：業(yè)務(wù)部部門下放后集集團(tuán)空心化嚴(yán)嚴(yán)重，隨著區(qū)區(qū)域公司不斷斷強(qiáng)勢，最終令集團(tuán)職職能部門無所所適從避免：職能部部門定位不清清晰，區(qū)域公公司和集團(tuán)公公司邊界不清清晰現(xiàn)象；公司在地地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面面的核心能力力得不到培養(yǎng)養(yǎng)避免：集團(tuán)職職能部門相互互推委，團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作性不強(qiáng)強(qiáng)避免：各區(qū)域域差異化增加加，產(chǎn)品差異異化增加，對對世茂品牌造造成負(fù)面影響避免：各區(qū)域域運(yùn)營管理不不確定性增加加，最終管理理失控；財務(wù)務(wù)危機(jī)目錄前階段工作回回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營營體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計計劃作為一家業(yè)內(nèi)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，，世茂集團(tuán)已已經(jīng)建立起了了初步的業(yè)務(wù)務(wù)流程管理體體系從問卷調(diào)研來來看，員工對對設(shè)計管理、、工程管理和和運(yùn)營管理評評價最低。這這也反映了目目前集團(tuán)有必必要把業(yè)務(wù)流流程改造作為為重點(diǎn)。公司職能管理體系現(xiàn)狀？得分行政管理3.64審計管理3.63人力資源管理3.61品牌管理3.50市場營銷管理3.45客戶服務(wù)管理3.36預(yù)算成本管理3.32運(yùn)營管理3.24工程管理3.15設(shè)計管理3.08（1分＝很很不完完善，，3分＝一一般，，5分＝非非常完完善，，得分分越高高表示示員工工認(rèn)為為該方方面表表現(xiàn)越越好））但在關(guān)關(guān)鍵流流程的的運(yùn)行行效率率和風(fēng)風(fēng)險控控制方方面，，世茂茂做得得不盡盡如人人意評分范范圍：：1分~5分，5分為最最高分分，中中位數(shù)數(shù)為3運(yùn)行效效率評評分：：1分為最最差，，5分為最最好；；風(fēng)險險控制制評分分：1分為最最差，，5分為最最好從職能能與流流程角角度看看，主主要存存在的的問題題項(xiàng)目決策產(chǎn)品策劃設(shè)計管理工程建設(shè)管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程前期決決策非非市場場因素素影響響較大大可行性性研究究決策策信息息不充充分可研工工作不不夠細(xì)細(xì)致和和深入入項(xiàng)目計計劃節(jié)節(jié)點(diǎn)確確定流流程缺缺失概念設(shè)設(shè)計、、方案案設(shè)計計不夠夠詳盡盡前期產(chǎn)產(chǎn)品策策劃相相關(guān)部部門參參與不不夠工程與與項(xiàng)目目管理理流程程效率率低流程監(jiān)監(jiān)控薄薄弱采購管管理、、質(zhì)量量管理理、工工程成成本管管理等等流程程執(zhí)行行力度度低設(shè)計變變更管管理不不規(guī)范范，存存在較較多隱隱患設(shè)計變變更過過程未未進(jìn)行行有效效的成成本管管理營銷部部在做做定位位策劃劃時如如何與與設(shè)計計部門門更好好的溝溝通以以及后后續(xù)如如何在在項(xiàng)目目部中中落實(shí)實(shí)到位位？客服與品牌牌的職職能沒沒有清清晰界界定與與整合合客服忙忙于投投訴處處理未未能履履行真真正的的客服服職能能客服資資源未未能有有效整整合缺乏細(xì)細(xì)致和和規(guī)范范的客客服體體系和和服務(wù)務(wù)規(guī)范范供方資資格管管理流流程中中的履履約評評估部部分可可操作作性不不強(qiáng)，，需要要重新新優(yōu)化化解決思思路健全當(dāng)當(dāng)?shù)爻谐邪躺堂麊螁螖?shù)據(jù)據(jù)庫對承包包商的的能力力進(jìn)行行動態(tài)態(tài)評估估詳細(xì)分分析履履約問問題是是哪個個分公公司或或項(xiàng)目目經(jīng)理理，而而不是是因?yàn)闉槟硞€個分公公司或或項(xiàng)目目經(jīng)理理就否否掉整整個公公司區(qū)域工工程管管理部部供方區(qū)域總總裁集團(tuán)成成本管管理部部區(qū)域成成本管管理部部集團(tuán)設(shè)設(shè)計部部項(xiàng)目總總監(jiān)履約評評審中標(biāo)履履約是否合合格保持合合格供方資資格批準(zhǔn)審批更新發(fā)發(fā)布合合格供供方名名單抄送備備案并并審計計11供應(yīng)商商信息息庫及招投投標(biāo)2233世茂的的成本本管理理類流流程主主要存存在以以下問問題（（1）2供方資格管理流程1.系統(tǒng)中中，中中間過過程無無收回回功能能,有錯誤誤也無無法主主動修修改,必須經(jīng)經(jīng)項(xiàng)目目經(jīng)理理退回回才行行.2.中標(biāo)單單位和和中標(biāo)標(biāo)通知知書審審批過過程中中有退退回修修改時時,起草人人無法法修改改需找找IT才可更更改.3.有時上上傳附附件困困難.4.退回后后偶爾爾無法法修改改.5.費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)與實(shí)實(shí)際的的項(xiàng)目目有些些無法法對應(yīng)應(yīng).6.新單位位要先先資格格預(yù)審審,又要填填招投投標(biāo)單單位審審批表表,對急于于招標(biāo)標(biāo)進(jìn)度度有影影響，，資格格預(yù)審審及投投標(biāo)單單位審審批是是否可可一次次過審審批？？1.數(shù)據(jù)資資料項(xiàng)項(xiàng)目中中亦可可以新新增供供方資資格審審批流流程,與項(xiàng)目目管理理中的的供方方資格格預(yù)審審的區(qū)區(qū)別是是什么么？2.添加供供應(yīng)商商時已已添加加完畢畢保存存后,但提交交發(fā)送送后,無供應(yīng)應(yīng)商,后收回回重新新添加加.3.退回后后無法法修改改.4.表單不不夠詳詳細(xì)，，可操操作性性不強(qiáng)強(qiáng)招標(biāo)管理流流程13中期付款審批管理流程1.程序運(yùn)行太太慢4項(xiàng)目成本管理流程1.不能有效動動態(tài)實(shí)時監(jiān)監(jiān)控區(qū)域成成本變化情情況，執(zhí)行行不力，需需優(yōu)化世茂的成本本管理類流流程主要存存在以下問問題（2）2項(xiàng)目后評估流程1執(zhí)行不力，，不能有效效分解到區(qū)區(qū)域1.缺失項(xiàng)目預(yù)算編編制及審核核流程13定標(biāo)與中標(biāo)作業(yè)指引

1.定標(biāo)與中標(biāo)標(biāo)情況不能能實(shí)時反映映到總部成成本管理部部，在中標(biāo)標(biāo)通知書發(fā)發(fā)出之前，，有些人會會在中標(biāo)通通知書內(nèi)加加入其他要要求，流程程需完善4變更結(jié)算審批流程

1.執(zhí)行不力，，待優(yōu)化6竣工結(jié)（決）算管理流程和變更結(jié)算審批流程

1.新版合同修修改過但沒沒能被即時時取用1.過程中會產(chǎn)產(chǎn)生大量文文件，但不不可能全部部放到PM系統(tǒng)上，如如何只將必必需的文件件放到PM系統(tǒng)上？？合同文本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)指引5審圖不力、、設(shè)計變變更流程不不完善是區(qū)區(qū)域中心成成本管理部部急需解決決的問題項(xiàng)目公司設(shè)設(shè)計部的設(shè)設(shè)計人員審審圖不力營銷的定位位變更時間間不確定產(chǎn)產(chǎn)生的影響響：工期進(jìn)進(jìn)度和成本本設(shè)計變更管管理流程：：項(xiàng)目上發(fā)發(fā)生的變更更不能實(shí)時時反饋到區(qū)區(qū)域合約部部，執(zhí)行不不力，需優(yōu)優(yōu)化項(xiàng)目公司營銷公司審圖流程設(shè)計變更管管理流程將通過優(yōu)化化相關(guān)流程程、建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化體系系和知識管管理體系來來解決世茂茂面臨的的成本管理理方面的問問題213部品部件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（包包括戶型及及其他）4所有項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的知識識管理框架架搭建在區(qū)域設(shè)審審圖中心，，或?qū)?xiàng)目目公司的設(shè)設(shè)計部設(shè)置置關(guān)于審圖圖的KPI或獎懲條例例。在PM系統(tǒng)里發(fā)變變更指令給給工程部抄抄送區(qū)域成成本管理部部，成本管管理部再做做決定是否否進(jìn)行測算算，之后項(xiàng)目總總監(jiān)決定變變不變更5統(tǒng)一規(guī)定定好營銷的的定位變更更與設(shè)計變變更管理流流程之間的的工作規(guī)則則工程管理流流程運(yùn)行診診斷要素工程管理系系統(tǒng)流程體系管理監(jiān)控管理監(jiān)控管理部門是是否有合適適有效的手手段保證管管理流程的的有效執(zhí)行行；管理部門是是否能夠及及時得到需需要的各種種信息。運(yùn)營效果成本管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理是否能有效效采取技術(shù)術(shù)措施控制制成本和減減少索賠返返工等損失失；是否能進(jìn)行行有效的事事前，事中中和事后質(zhì)質(zhì)量管理，，保證工程程質(zhì)量；是否能有效效管理進(jìn)度度，保證工工程按照計計劃進(jìn)行。。診斷要點(diǎn)診斷問題文件系統(tǒng)執(zhí)行評估職能權(quán)責(zé)人員情況是否有合理理、完整和和系統(tǒng)的流流程文件；；是否能夠按按流程執(zhí)行行；是否有清晰晰的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)責(zé)界定來支支持流程的的執(zhí)行；人員的素質(zhì)質(zhì)和數(shù)量是是否能夠滿滿足執(zhí)行流流程的要求求。工程管理流流程運(yùn)行狀狀況與診斷斷-流程體系工程管理流流程體系文文件基本完完整，只是是缺少個別別流程支持事實(shí)：：項(xiàng)目竣工工后沒有““項(xiàng)目后評評估流程””有審批節(jié)點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行有效效控制的流流程能夠按按規(guī)定執(zhí)行行，但其它它的并不能能在任何時時候完全按按照流程執(zhí)執(zhí)行支持事實(shí)：：“簽證管管理”要求求承包商簽簽證后，先先由工程師師來審核，，再由項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人審審核。但是是在有些項(xiàng)項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人沒有有審核，直直接就報到到結(jié)算處；；有時候在在搶工的時時候材料變變更也不一一定按流程程走區(qū)域和項(xiàng)目目工程部有有清哳的職職能權(quán)責(zé)分分配文件，，但是部分分職責(zé)執(zhí)行行不到位支持事實(shí)：：沒有很好好進(jìn)行預(yù)防防管理，導(dǎo)導(dǎo)致施工后后木制品被被劃傷總體人員素素質(zhì)在行業(yè)業(yè)中處于較較高的水平平，但有少少部分工程程管理人員員不能適應(yīng)應(yīng)崗位工作作要求支持事實(shí)：：區(qū)域工程程部通知項(xiàng)項(xiàng)目到現(xiàn)場場質(zhì)量做檢檢查的時間間，并要求求自檢，但但是項(xiàng)目沒沒有任何反反饋意見，，而檢查時時卻發(fā)現(xiàn)很很多質(zhì)量問問題項(xiàng)目工程人人員不愿意意執(zhí)行該流流程改進(jìn)建議：：把該流程補(bǔ)補(bǔ)充進(jìn)流程程文件體系系，并要求求相關(guān)部門門按流程執(zhí)執(zhí)行部分管理人人員對流程程重要性的的認(rèn)識不足足；對流程程執(zhí)行的監(jiān)監(jiān)控措施不不足改進(jìn)建議：：加強(qiáng)對關(guān)關(guān)鍵流程執(zhí)執(zhí)行情況的的檢查力度度并適當(dāng)使使用IT手段作為輔輔助監(jiān)督措措施職責(zé)執(zhí)行能能力差改進(jìn)建議：：區(qū)域工程程部可以把把一些常見見工程問題題形成施工工指引、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)規(guī)范和指導(dǎo)導(dǎo)文件，建建立工程指指引庫，作作為知識文文件的一部部分供員工工學(xué)習(xí)和執(zhí)執(zhí)行公司規(guī)模發(fā)發(fā)展過快，，人員儲備備不足改進(jìn)建議：：應(yīng)用知識識管理工具具，減少工工作中的錯錯誤和加快快員工成長長運(yùn)行狀況及及支持事實(shí)實(shí)原因分析及及改進(jìn)建議議工程管理流流程運(yùn)行狀狀況與診斷斷-運(yùn)營效果在不出現(xiàn)變變更或其它它不利情況況下，工程程成本管理理基本能達(dá)達(dá)標(biāo)，但是是仍存在節(jié)節(jié)約的空間間支持事實(shí)：：部分工程程承包商會會把工程進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)包，，從中獲取取利潤項(xiàng)目普遍存存在進(jìn)度很很緊張支持事實(shí)：：有些項(xiàng)目目的招標(biāo)工工作把時間間浪費(fèi)掉，，到節(jié)點(diǎn)的的最后一天天才呈報到到集團(tuán)的設(shè)設(shè)計管理部部審批工程質(zhì)量管管理過程基基本完整，，但是實(shí)施施過程中存存在一些問問題，如施施工結(jié)果與與設(shè)計不一一樣，施工工質(zhì)量控制制的執(zhí)行力力存在偏差差較大，細(xì)細(xì)節(jié)性質(zhì)量量問題不斷斷支持事實(shí)：：某別墅工工程小路施施工效果與與設(shè)計要求求不一致各地項(xiàng)目本本地的供應(yīng)應(yīng)商開發(fā)不不足，產(chǎn)品品的可標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和可復(fù)復(fù)制性差導(dǎo)導(dǎo)致招標(biāo)任任務(wù)重改進(jìn)建議：：多開發(fā)各地地供應(yīng)商，，完善供應(yīng)應(yīng)商管理制制度，使產(chǎn)產(chǎn)品的部品品部件盡可可能標(biāo)準(zhǔn)化化為完成工程程進(jìn)度所需需要的相關(guān)關(guān)準(zhǔn)備工作作經(jīng)常末能能按時完成成改進(jìn)建議：：管理人員員對影響整整體進(jìn)度的的關(guān)鍵工作作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行行提前控制制對現(xiàn)場質(zhì)量量管理的監(jiān)監(jiān)督和控制制不到位改進(jìn)建議：：加強(qiáng)責(zé)任任管理，形形成自檢和和巡檢制度度相結(jié)合的的質(zhì)量檢查查制度運(yùn)行狀況況及支持持事實(shí)原因分析析及改進(jìn)進(jìn)建議工程管理理流程運(yùn)運(yùn)行狀況況與診斷斷-管理監(jiān)控控管理所需需要的工工程信息息不能及及時向上上傳遞，，總部管管理層不不能進(jìn)行行及時的的有效監(jiān)監(jiān)控支持事實(shí)實(shí)：某別別墅工程程小路施施工效果果與設(shè)計計要求求不一一致的事事實(shí)很長長時間內(nèi)內(nèi)沒有上上報總部靠層層層上報報或者IT系統(tǒng)里的的信息掌掌握項(xiàng)目目工程執(zhí)執(zhí)行情況況，但實(shí)實(shí)際上存存在滯后后往IT系統(tǒng)輸入入信息和和隱瞞不不報的現(xiàn)現(xiàn)象改進(jìn)建議議：改進(jìn)IT系統(tǒng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)對關(guān)關(guān)鍵流程程執(zhí)行情情況和重重大異常常信息的的監(jiān)控工工作運(yùn)行狀況況及支持持事實(shí)原因分析析及改進(jìn)進(jìn)建議世茂的工工程管理理類流程程主要存存在以下下具體問問題2現(xiàn)場簽證管理流程1.在招標(biāo)時時，有關(guān)關(guān)的圖紙紙和文件件不全，，投標(biāo)文文件不能能充分體體現(xiàn)項(xiàng)目目的實(shí)際際情況，，因?yàn)椴刹捎米畹偷蛢r中標(biāo)標(biāo)，投標(biāo)標(biāo)者為了了中標(biāo)，，盲目壓壓低總價價，但在在實(shí)際施施工過程程中，不不斷更改改圖紙，，常出現(xiàn)現(xiàn)大量增增加帳，，或要求求退出者者，嚴(yán)重重影響工工程進(jìn)度度和質(zhì)量量。2.期望在招招標(biāo)前，，有關(guān)的的圖紙和和文件應(yīng)應(yīng)盡可能能齊全，，根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目定位位，選定定相應(yīng)的的材料和和設(shè)備，，做出較較準(zhǔn)確的的預(yù)算作作為標(biāo)底底，最接接近標(biāo)底底者中標(biāo)標(biāo)。1.在工程變變更時，，簽證者者片面保保護(hù)本公公司的利利益，只只改不簽簽，造成成乙方利利益受損損，就容容易產(chǎn)生生怠工或或質(zhì)量隱隱患。2.期望在工工程變更更時，應(yīng)應(yīng)實(shí)事求求是，應(yīng)應(yīng)及時簽簽證，不不能只改改不簽，，損害乙乙方利益益，同時時，工程程進(jìn)度款款也要及及時發(fā)放放，利于于施工的的良性運(yùn)運(yùn)行；更更不能盲盲目地簽簽，損害害甲方利利益。項(xiàng)目前期期準(zhǔn)備管管理流程程13材料（設(shè)備）選型定板管理流程1.在實(shí)際工工程中，，材料（（設(shè)備））選型遲遲遲未定定，影響響投標(biāo)和和工程進(jìn)進(jìn)度的情情況時有有發(fā)生，，其結(jié)果果會超出出預(yù)算，，造成不不必要的的浪費(fèi)。。2.期望材料料（設(shè)備備）的選選型，應(yīng)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目情況況在招標(biāo)標(biāo)前完成成，便于于投標(biāo)單單位針對對相關(guān)材材料（設(shè)設(shè)備）作作出較準(zhǔn)準(zhǔn)確的方方案和報報價，也也利施工工的順利利進(jìn)行。。4項(xiàng)目成本管理流程1.不能有效效動態(tài)實(shí)實(shí)時監(jiān)控控區(qū)域成成本變化化情況，，執(zhí)行不不力，需需優(yōu)化我們要做做什么幫幫助改善善世茂的的工程管管理流程程？對工程管管理部的的流程文文件進(jìn)行行必要的的補(bǔ)充和和修訂識別工程程管理關(guān)關(guān)鍵流程程并提出出有效監(jiān)監(jiān)控辦法法建立知識識庫架構(gòu)構(gòu)提出對IT系統(tǒng)的改改進(jìn)需求求世茂的采采購管理理類流程程主要存存在以下下問題，，此外，，世源公司司制定的的采購管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如何與與總部的的標(biāo)準(zhǔn)對對接是下下一步需需要考慮慮的問題題2供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及評核流程

1.資料不齊齊1.操作性不不強(qiáng)，需需優(yōu)化采購申請請流程13招標(biāo)管理流程1.招標(biāo)責(zé)任任部門不不合理：：例如外外保溫有有集團(tuán)采采購等類類似情況況世茂的設(shè)設(shè)計管理理類流程程主要存存在以下下問題（（1）2設(shè)計顧問管理流程

1.各類研究究報告中中基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的溝溝通需加加強(qiáng)，此此外需增增強(qiáng)對項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)際成本本的了解解和增強(qiáng)強(qiáng)對項(xiàng)目目定位的的了解。。1.在流程中中的表格格管理執(zhí)執(zhí)行不夠夠，如““設(shè)計供供方履約約評估表表”在項(xiàng)項(xiàng)目完成成后各方方要填寫寫，供運(yùn)運(yùn)營管理理部優(yōu)化化PM系統(tǒng)2.對設(shè)計招招標(biāo)定標(biāo)標(biāo)應(yīng)該更更加合理理可行，，要定時時,更新系統(tǒng)統(tǒng),曾經(jīng)有重重復(fù)的,單位名字字不同,其實(shí)是同同一家公公司3.參與部門門較多，，流程表表格的填填寫執(zhí)行行不夠，，相關(guān)參參與部門門編入流流程內(nèi)，，確保設(shè)設(shè)計產(chǎn)品品滿足要要求不推推卸責(zé)任任。4.整個流程程在分區(qū)區(qū)域后會會增加部部門，各各部門間間的分工工合作還還需在運(yùn)運(yùn)行中再再磨合。?？傮w規(guī)劃劃設(shè)計流流程13方案設(shè)計管理流程

1.對流程中中表格的的填寫執(zhí)執(zhí)行不夠夠2.權(quán)責(zé)要分分清,集團(tuán)建筑筑設(shè)計部部如需要要協(xié)助在在設(shè)計上上把關(guān),設(shè)計相關(guān)關(guān)的來往往文件及及電郵應(yīng)應(yīng)抄送,否則無法法準(zhǔn)確判判斷及