某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材

通過強有力的組織管控實施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團一體化管理平臺機密和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進行組織管控？如何克服推進組織管控的風(fēng)險？所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)一、定義和邊界組織管控指通過組織設(shè)計、模式選擇、功能確立和流程、崗位等最關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握，從而實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。第一、組織管控的關(guān)鍵說第二、組織管控的管理說第三、組織管控的組織說二、問題：1、組織管控是否等于企業(yè)管控，是否等于戰(zhàn)略管控2、組織管控與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系討論：管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元法人結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織管理結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：占用資本回報、業(yè)務(wù)增長、盈利能力法人結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：股東價值最大化、稅賦最小化、財務(wù)費用最小化=/全資子公司控股子公司參股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理組織結(jié)構(gòu)和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進行組織管控？如何克服推進組織管控的風(fēng)險？組織管控不僅是戰(zhàn)略實施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績執(zhí)行機制管理控制人力資源文化組織結(jié)構(gòu)……，更是增強集團控制能力的關(guān)鍵舉措集團總部業(yè)務(wù)單元項目1項目2項目3有限的資源如何分配？業(yè)務(wù)單元與總裁進行博弈！后果總部官僚主義、秘書班子；會哭的孩子有奶喝；母子同業(yè)競爭、多子同業(yè)競爭；好的業(yè)務(wù)單元資源內(nèi)部循環(huán)，總部無法滲透，是總部的心?。徊缓玫臉I(yè)務(wù)單元滲入總部的資源循環(huán)，同樣是總部的心病。常見的情況是：“革命有賴于革命的組織”大多數(shù)中國企業(yè)迫切需要進行以增進內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)階段5合作階段小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維規(guī)模控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進行組織管控？如何克服推進組織管控的風(fēng)險？組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)與策略性業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在時間軸上展開，確定業(yè)務(wù)增長層次為不同性質(zhì)、不同層次的業(yè)務(wù)選擇不同的管控模式確定業(yè)務(wù)增長層次選定業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計組織架構(gòu)甄選管控手段確定管理流程依據(jù)管控模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)依據(jù)管控模式選擇管控手段及其管控要素通過流程固化管控手段及其要素內(nèi)容目標(biāo)促使集團持續(xù)增長使管控模式利于該類業(yè)務(wù)發(fā)展建立承擔(dān)管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系公司所從事的的業(yè)務(wù)可分為為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)務(wù)和策略性業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是是公司現(xiàn)實或或未來銷售收收入和利潤的的主要來源；；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往往基于產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既既要堅定不移移，耐心承受受而非急功近近利；又要滾滾動跟進，調(diào)調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可可以改善企業(yè)業(yè)的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，獲取投資資收益；策略性業(yè)務(wù)往往往基于市場場機會。對策略性業(yè)務(wù)務(wù)要明確退出出機制和通道道。對不清晰業(yè)務(wù)務(wù)或業(yè)務(wù)單元元往往也定義義為策略性業(yè)業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)出口部或公司讀者俱樂部世圖音像科文音像音像部萬迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)一般業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元圖書文獻部報刊部總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務(wù)部外服業(yè)務(wù)部例：中圖集團團組織設(shè)計---戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元和一一般業(yè)務(wù)單元元中圖集團的組組織設(shè)計將業(yè)業(yè)務(wù)單元劃分分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元和一般般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以以時間軸展開開可分為三個個層面選擇方案價值值銷售收入利潤價值觀機會財務(wù)激勵理念能力要求可能能不十分清楚楚購買或自己發(fā)發(fā)揮需要的能能力完整的能力基基礎(chǔ)能力高瞻遠矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/想象力力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功要素素凈現(xiàn)值投資資本回報報衡量標(biāo)準核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時間長期中期短期利潤第一層面第二層面第三層面有三種管控模模式可供集團團總部選擇，，不同的管控控模式下集團團總部的功能能及管控目標(biāo)標(biāo)各不相同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場份額客戶服務(wù)品牌財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管控模式功能和人員配配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管管理收購、兼并財務(wù)收益新事業(yè)的探索索管控目標(biāo)總部功能通常，不同性性質(zhì)、不同層層面的業(yè)務(wù)往往往采用不同同的管控模式式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)可選的管控模模式戰(zhàn)略管理或運營管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理一個業(yè)務(wù)具體體采用何種管管控模式仍需需要參考以下下因素多種經(jīng)營化程程度業(yè)務(wù)的國際化化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點點日常生產(chǎn)經(jīng)營營管理事務(wù)比比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專專業(yè)化程度集團分權(quán)制度度集團領(lǐng)導(dǎo)的管管理要求財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資本

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)無論哪種管控控模式，管控控功能都有賴賴于集團總部部職能部門的的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計預(yù)算管理資本運營產(chǎn)品經(jīng)營外部公關(guān)業(yè)績管理內(nèi)部審計投資管理集團管控功能能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇擇，強化核心心業(yè)務(wù)并發(fā)掘掘和建立帶來來“協(xié)同效應(yīng)應(yīng)”的經(jīng)營方方式。包括確定組織織架構(gòu)和內(nèi)部部交易，目的的是建立恰當(dāng)當(dāng)?shù)慕M織和配配置財務(wù)和人人力資源。編制年度計劃劃與預(yù)算，審審核確定各單單位年度計劃劃預(yù)算，監(jiān)控控各單位計劃劃與預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況。通過資本經(jīng)營營不斷導(dǎo)入資資本和核心資資源，為集團團的發(fā)展及時時注入優(yōu)良增增量；通過資資產(chǎn)重組優(yōu)化化資源結(jié)構(gòu)，，使集團依靠靠產(chǎn)品經(jīng)營和和資本經(jīng)營兩兩個輪子實現(xiàn)現(xiàn)快速發(fā)展。。關(guān)注產(chǎn)品市場場，關(guān)注競爭爭對手的動向向，確立研、、產(chǎn)、銷一體體化的產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營模式。監(jiān)控集團整體體業(yè)務(wù)狀態(tài)和和財務(wù)狀況，，考核各單位位經(jīng)營計劃和和預(yù)算的執(zhí)行行情況，決定定薪酬政策。。對品牌和聲譽譽負責(zé)，與新新聞媒體、中中介機構(gòu)、政政府管理和監(jiān)監(jiān)管部門、股股東和債權(quán)人人、客戶群和和供應(yīng)商、所所在社區(qū)保持持良好的關(guān)系系。維護集團品牌牌。對各單位的貨貨幣資金進行行嚴密監(jiān)視與與必要時的調(diào)調(diào)度，對各子子公司進行定定期和不定期期審計。對集團戰(zhàn)略投投資項目進行行投入前的調(diào)調(diào)研、論證，，投入后的管管理監(jiān)控與及及時糾偏，確確保順利實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)濟與社會會效益。戰(zhàn)略投資部集團決策機構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略投資部計劃財務(wù)部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計稽核部品牌管理部例如：依據(jù)承擔(dān)的功功能，集團的的職能部門可可以分為管控控部門和支持持服務(wù)部門集團總部管控部門支持服務(wù)部門門戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部計劃財務(wù)部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計稽核部所謂管控就是是抓住職能部部門中的管控控部門在運營管理的的管控模式下下，可以采用用U型組織結(jié)結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三三個層次決策層、職能能參謀層和執(zhí)執(zhí)行層（子公公司或分公司司）執(zhí)行層權(quán)利較較小，在經(jīng)營營上沒有自主主權(quán)，在財務(wù)務(wù)上沒有獨立立性。集權(quán)程度高，，管理控制嚴嚴格，母公司司的戰(zhàn)略決策策可以在子公公司中有效貫貫徹執(zhí)行，組組織效率高。。適合于規(guī)模較較小、產(chǎn)品品品種少、生產(chǎn)產(chǎn)連續(xù)性和專專業(yè)性強的控控股公司。如如礦業(yè)、電力力、汽車業(yè)等等。決策層職能層執(zhí)行層……，也可以以采用矩陣式式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)管理的管管控模式適合合采用H型組組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較較大，具有較較大的經(jīng)營自自主權(quán)，在財財務(wù)上具有獨獨立性。分權(quán)程度高，，控股公司總總部專注于獲獲取財務(wù)收益益和戰(zhàn)略規(guī)劃劃。子公司司負責(zé)具體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較較大、產(chǎn)業(yè)相相關(guān)性不強、、產(chǎn)品品種多多的多元化控控股公司。戰(zhàn)略管理的管管控模式更適適合采用M型型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集集權(quán)與分權(quán)管管理相結(jié)合的的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三三個層次:第一層次：總總部董事會和和總裁班子是是最高決策層層，主要職能能為戰(zhàn)略管理理和交易協(xié)調(diào)調(diào)。第二層次：由由職能部門和和支持服務(wù)部部門組成，計計劃部門是公公司戰(zhàn)略研究究的執(zhí)行部門門。第三層次：圍圍繞公司的核核心業(yè)務(wù),建建立互相依存存又互相獨立立的子公司。。子公司是在在一個統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略下承承擔(dān)某種產(chǎn)品品或提供某種種服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單位。。子公司負責(zé)人人,是受母公公司委托管理理部分資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)的代理理人.而不是是子公司自身身利益的代表表。M型適合于多多元化控股公公司。戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃劃信息系統(tǒng)開發(fā)發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系系結(jié)構(gòu)設(shè)計信息管控人力資源管控控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派派投資管理資金集中管理理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃劃研發(fā)項目論證證通常有六種管管控手段，每每種管控手段段下又有若干干個要素年度經(jīng)營計劃劃審計戰(zhàn)略管控之差差異分析，是是落實規(guī)劃和和計劃的關(guān)鍵鍵總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異異成本費用差異異銷售數(shù)量差異異銷售價格差異異直接材料差異異直接人工差異異變動制造費用用差異固定制造費用用差異價格差異工資率差異耗費差異效率差異產(chǎn)品組合差異異數(shù)量差異效率差異閑置差異差異分析是通通過戰(zhàn)略控制制員對下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略實施的控制制，糾偏管理理可理解為狹狹義的組織管管控戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制行業(yè)分析項目咨詢規(guī)劃專員業(yè)務(wù)單元控制制專員管理助理行業(yè)分析師行行業(yè)分析員項目咨詢師對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略實施效果果進行控制對經(jīng)營計劃偏偏差進行分析析并提出改進進措施為戰(zhàn)略經(jīng)營單單位提供管理理建議各戰(zhàn)略經(jīng)營單單位之間的協(xié)協(xié)調(diào)與合作對集團或戰(zhàn)略略經(jīng)營單位的的重大收購兼兼并意向以及及重大非收購購性投資進行行分析和論證證以及管理對戰(zhàn)略經(jīng)營單單位的股權(quán)管管理財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)業(yè)務(wù)單單元總部財務(wù)管控--財務(wù)委派指指業(yè)務(wù)單元財財務(wù)部受總部部財務(wù)部直接接領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)務(wù)單元的間接接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)與間間接領(lǐng)導(dǎo)的含含義人員任免直接領(lǐng)導(dǎo)具有人員任免免的提名權(quán)及及決策權(quán)，以以專業(yè)技能為為主要根據(jù)考核主線管理部門門直接負責(zé)對對人員的考核核以專業(yè)方面的的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及及其它各項福福利由主線管管理部門按考考核結(jié)果確定定費用按全部門門平均水平統(tǒng)統(tǒng)一分攤給各各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于于主線管理部部門間接領(lǐng)導(dǎo)具有對人員任任免的建議權(quán)權(quán)，以行業(yè)知知識、工作態(tài)態(tài)度為主要根根據(jù)具有對人員任任命的上訴權(quán)權(quán)，若上訴無無效，必須執(zhí)執(zhí)行不可以用其他他人員替代其其工作輔線管理部門門對人員考核核有建議權(quán)，，主要提供工工作態(tài)度方面面的輸入輔線部門的業(yè)業(yè)績作為考核核的一個指標(biāo)標(biāo)工資、獎金及及福利的制定定應(yīng)參考輔線線管理部門的的總體水平輔線管理部門門提供如工會會、黨團組織織關(guān)系、戶口口等的管理人員一般在輔輔線管理部門門辦公財務(wù)管控--資金集中管管理有兩種典典型的方式收支兩條線，，全封閉運作作業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶戶業(yè)務(wù)單位集中閑置資金金有閑置資金的的業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶戶內(nèi)部存款利率率閑置資金集中中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團集中帳戶戶內(nèi)部貸款利率率內(nèi)部貸款收支XXXX年綜綜合經(jīng)營計劃劃和財務(wù)預(yù)算算編號：版次：編制：審核：批準：持有人：發(fā)布日期：實實施日期：：全面預(yù)算控制制法：會議目的對各單位的年年度經(jīng)營計劃劃和財務(wù)預(yù)算算進行質(zhì)詢，，提出修改意意見，以確保保各單位經(jīng)營營目標(biāo)的切實實可行和盡量量保證公司整整體目標(biāo)的實實現(xiàn)會議規(guī)則各單位呈報圖圖表采用標(biāo)準準格式質(zhì)詢詢及及對對質(zhì)質(zhì)詢詢應(yīng)應(yīng)答答以以事事實實及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)質(zhì)詢詢對對事事，，不不針針對對人人與會會人人員員對對各各單單位位計計劃劃預(yù)預(yù)算算有有質(zhì)質(zhì)詢詢權(quán)權(quán)，，總總裁裁對對修修正正要要求求有有終終決決權(quán)權(quán)參加加人人員員總裁裁、、副副總總裁裁等等高高級級管管理理人人員員、、財財務(wù)務(wù)部部、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資部部、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部、、人人力力資資源源部部、、各各職職能能部部門門負負責(zé)責(zé)人人、、各各分分公公司司、、子子公公司司經(jīng)經(jīng)理理營業(yè)業(yè)額額預(yù)預(yù)算算表表折舊舊攤攤銷銷一一覽覽表表固定定資資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算表表投資資與與投投資資收收益益預(yù)預(yù)算算表表資產(chǎn)產(chǎn)狀狀況況預(yù)預(yù)算算表表管理理費費用用預(yù)預(yù)算算表表重要要項項目目經(jīng)經(jīng)營營額額預(yù)預(yù)算算表表收入入項項目目2005年年實實際際2006年年預(yù)預(yù)算算損益益表表資金金需需求求預(yù)預(yù)算算表表現(xiàn)金金流流量量表表資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入05年年實實際際06年年預(yù)預(yù)算算主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)成成本本凈利利潤潤主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤財務(wù)務(wù)管管控控——全全面面預(yù)預(yù)算算法法，，將將年年度度財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)和和非非財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)按按單單元元、、部部門門、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、區(qū)區(qū)域域、、時時間間進進行行分分解解內(nèi)審審是是企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部設(shè)設(shè)立立的的獨獨立立評評價價功功能能，，外外審審則則是是檢檢查查與與評評價價企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部控控制制制制度度經(jīng)營營審審計計對資資金金流流動動和和會會計計功功能能具具體體控控制制的的審審計計通常常由由外外部部獨獨立立審審計計人人員員來來做做，，但但可可以以考考慮慮內(nèi)內(nèi)審審人人員員的的工工作作對對財財務(wù)務(wù)報報表表審審計計的的影影響響取得得ISO9000注注冊冊資資格格的的組組織織被被要要求求開開展展質(zhì)質(zhì)量量審審計計為確確定定組組織織對對政政策策、、程程序序、、標(biāo)標(biāo)準準或或者者法法律律和和政政府府法法規(guī)規(guī)的的遵遵守守程程度度重點點集集中中在在效效率率和和效效果果，，并并需需要要建建立立績績效效標(biāo)標(biāo)準準檢查查和和評評價價內(nèi)內(nèi)控控系系統(tǒng)統(tǒng)以以及及職職責(zé)責(zé)分分配配的的完完成成情情況況遵循循性性審審計計績效效審審計計質(zhì)量量審審計計財務(wù)務(wù)控控制制審審計計財務(wù)務(wù)報報表表審審計計投資資管管理理的的核核心心是是投投資資項項目目選選擇擇方方法法和和投投資資項項目目論論證證方方法法戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同性性財務(wù)務(wù)吸吸引引力力大小低高凈現(xiàn)現(xiàn)值值投資資項項目目預(yù)預(yù)計計投投資資資資本本回回報報率率與與現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的平平均均投投資資資資本本回回報報率率的的差差值值投資資項項目目與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的一一致致性性、、重重要要性性投資資項項目目與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的一一致致性性重重要要性性投資資項項目目與與當(dāng)當(dāng)前前業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的協(xié)協(xié)同同作作用用投資資項項目目選選擇擇方方法法————優(yōu)優(yōu)先先排排序序模模型型投資資項項目目優(yōu)優(yōu)先先排排序序模模型型：：財財務(wù)務(wù)價價值值矩矩陣陣、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同矩矩陣陣整合價值大多少小協(xié)同效果協(xié)同功能戰(zhàn)略協(xié)同矩陣倍增價值獨立價值整合價值價值值增增長長者者>行行業(yè)業(yè)平平均均<行行業(yè)業(yè)平平均均收入入增增長長利潤潤增增長長財務(wù)務(wù)價價值值矩矩陣陣簡單單增增長長者者經(jīng)營營不不善善者者利潤潤尋尋找找者者<行行業(yè)業(yè)平平均均>行行業(yè)業(yè)平平均均財務(wù)務(wù)吸吸引引力力戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同性性投資資管管理理的的核核心心是是投投資資項項目目選選擇擇方方法法和和投投資資項項目目論論證證方方法法（（續(xù)續(xù)））四層次多多角度交交叉論證證投資項項目論證證方法職業(yè)老板板（決策策層）董事會職業(yè)董事事（控制制層）執(zhí)行部門門控制部門門投資委員員會總經(jīng)理戰(zhàn)略投資部人力資源源部職業(yè)經(jīng)理理（執(zhí)行行層）項目組項目組項目組項目組項目組產(chǎn)業(yè)論證證財務(wù)論證證控制論證證試運營論論證第一步第二步第三步第四步第五步由戰(zhàn)略投投資部牽牽頭，成成立專門門的項目目組，對對所報項項目進行行篩選，，并從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和企企業(yè)戰(zhàn)略略研究角角度，對對項目的的可實施施性提出出質(zhì)疑，，形成質(zhì)質(zhì)疑報告告。由計劃財財務(wù)部牽牽頭，成成立專門門的項目目組，對對所報項項目從預(yù)預(yù)算和投投入產(chǎn)出出及風(fēng)險險控制的的角度，，對項目目的可實實施性提提出質(zhì)疑疑，形成成質(zhì)疑報報告。由人力資資源部牽牽頭，成成立專門門的項目目組，對對所報項項目從人人力資源源規(guī)劃的的角度，，對項目目的可實實施性提提出質(zhì)疑疑，形成成質(zhì)疑報報告。經(jīng)過以上上三個部部門的先先期博弈弈論證，，最后形形成項目目的可行行性研究究報告，，由總經(jīng)經(jīng)理主持持，由綜綜合部門門參加的的，給予予最終論論證，決決定是否否通過。。投資委員員會對通通過博奕奕論證的的項目，，從試運運營的角角度，對對項目進進行模擬擬投資，，通過模模擬投資資給予戰(zhàn)戰(zhàn)略性投投資決策策。計劃財務(wù)部綜合論證證投資管理理的核心心是投資資項目選選擇方法法和投資資項目論論證方法法（續(xù)））人力資源源管控（（一）：：對高管管人員，，特別是是對領(lǐng)軍軍人物的的選拔選拔領(lǐng)軍軍人物，，內(nèi)部可可由人力力資源部部與管理理層長期期觀察得得出；企企業(yè)外部部可由獵獵頭、企企業(yè)內(nèi)部部人員、、親朋好好友推薦薦，經(jīng)嚴嚴格調(diào)查查，考察察后確定定！業(yè)內(nèi)人品品口碑經(jīng)歷經(jīng)營營紀錄知識、能能力、心心理測評評溝通、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、影影響力判判定個人、家家庭財產(chǎn)產(chǎn)、婚姻姻狀況學(xué)歷、年年齡要求求任職資格格主要通過過任職資資格進行行集團總部部通過對對外派高高管人員員（董事事長、董董事、監(jiān)監(jiān)事）管管理實現(xiàn)現(xiàn)對下屬屬公司的的控制總部責(zé)權(quán)權(quán)權(quán)屬公司司責(zé)權(quán)界定責(zé)權(quán)權(quán)的主要要依據(jù)職責(zé)選派合格格稱職的的外派高高管人員員職責(zé)為總部選選派合格格稱職的的外派高高管人員員提供建建議外派高管管人員代代表大股股東行使使基本權(quán)權(quán)力，所所以外派派人員應(yīng)應(yīng)該由集集團總部部負責(zé)選選派總部在對對外派高高管人員員進行人人事調(diào)整整時，應(yīng)應(yīng)該聽取取權(quán)屬公公司的建建議提名任免職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)（（基于權(quán)權(quán)屬公司司外派高高管人員員的能力力和表現(xiàn)現(xiàn)）職責(zé)對外派高高管人員員的績效效進行客客觀評價價有效激勵勵外派高高管人員員職責(zé)如實提供供外派高高管人員員相關(guān)工工作表現(xiàn)現(xiàn)和工作作業(yè)績對外派人人員進行行考核和和獎懲是是充分發(fā)發(fā)揮其工工作積極極性和能能動性的的有效措措施，由由總部負負責(zé)實施施各權(quán)屬公公司應(yīng)該該積極配配合總部部開展對對外派高高管人員員的考核核和獎懲懲考核獎懲職權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)集團總部部與下屬屬公司在在外派高高管人員員的權(quán)限限劃分示示例：人力資源源管控（（二）：：對高管管人員的的績效考考核定義公司司各管理理層的主主要考核核方面及及關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)確定各主主要考查查方面及及關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重參照歷史史績效及及未來戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點量化每每個關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)是決定合合同受約約人浮動動薪酬與與非物質(zhì)質(zhì)獎懲的的基礎(chǔ)保證公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的具體體實施施使高層層管理理者把把精力力集中中在對對公司司價值值最關(guān)關(guān)鍵的的經(jīng)營營決策策上在全公公司創(chuàng)創(chuàng)造績績效至至上的的企業(yè)業(yè)文化化以合同同的方方式體體現(xiàn)被被承諾諾的績績效達達成的的嚴肅肅性目的是是績效合合同是是主要通通過績績效合合同進進行績效合合同由由KPI類類別、、KPI指指標(biāo)、、權(quán)重重與目目標(biāo)等等部分分組成成KPI指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)重重要性性預(yù)算目目標(biāo)績效合合同要要對比比實際際完成成績效效與預(yù)預(yù)算目目標(biāo)，，并依依各考考核項項目的的重要要性以以不同同權(quán)重重加權(quán)權(quán)平均均來計計算綜綜合績績效分分數(shù)KPI(舉舉例)權(quán)重目標(biāo)（（量化化或質(zhì)質(zhì)化））效益類類指標(biāo)標(biāo)運營類類指標(biāo)標(biāo)組織類類指標(biāo)標(biāo)投資資資本回回報率率稅息前前利潤潤自由現(xiàn)現(xiàn)金流流成本支支出（（固定定及變變動））銷售收收入增增長營運資資本周周轉(zhuǎn)經(jīng)理層層滿意意程度度員工滿滿意程程度50%40%10%12%10億億元12億億元3億元元30%20天天舉例KPI類別別質(zhì)化目目標(biāo)KPI指標(biāo)標(biāo)是通通過尋尋找價價值創(chuàng)創(chuàng)造關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動因因素而而設(shè)定定的原材料料人工成成本其他廠房/設(shè)備備其他存貨應(yīng)收款款應(yīng)付款款商譽其他無無形資資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費費用資本成成本投入資資本資本成本稅后凈營業(yè)利潤EVA數(shù)量銷售成成本銷售/管理理費用用債務(wù)成成本權(quán)益成成本固定資資本營運資資本其他價格人力資資源管管控（（三））：高高管的的約束束激勵勵，績績效合合同的的結(jié)果果與薪薪酬激激勵掛掛鉤股票期權(quán)績效獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)單元經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職能部門科長以績效效為基基礎(chǔ)的的薪酬酬體系系比例例示例例圖目標(biāo)獎金EVA業(yè)績目目標(biāo)要點:上不封封頂，，下不不保底底獎金庫庫目標(biāo)自自我調(diào)調(diào)整更大的的激勵勵力度度EVA激激勵方方案業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)領(lǐng)軍人人物的的薪酬酬激勵勵要與與價值值創(chuàng)造造掛鉤鉤通過推推行組組織管管控，，集團團最終終實現(xiàn)現(xiàn)一個個立體體的管管理運運行體體系賢者居居上智者居居后強者居居側(cè)能者居居中工者居居下包括董董事長長、總總裁具有戰(zhàn)戰(zhàn)略思思維力力和眼眼光勇于承承擔(dān)市市場風(fēng)風(fēng)險和和責(zé)任任有較強強人才才把控控力包括““三會會”在國有有獨資資的情情況下下，應(yīng)應(yīng)適當(dāng)當(dāng)加大大獨立立董事事或外外部董董事比比例聘請顧顧問包括職職能部部門定位于于服務(wù)務(wù)與監(jiān)監(jiān)督高度的的職業(yè)業(yè)化團團隊高薪低低獎勵勵激勵勵鍛煉一一段時時間后后進入入職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人團團隊包括各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)的績績效為為核心心主要干干部應(yīng)應(yīng)向職職業(yè)企企業(yè)家家發(fā)展展價值剩剩余分分享強強激勵勵包括員員工就業(yè)的的市場場化崗