精實(shí)供應(yīng)商課件

1CreatingLeanSuppliers：

DiffusingLeanProduction

ThroughTheSupplyChain指導(dǎo)老師：劉仁傑教授G96330009林玠昀G96330102陳彥彰G96330022黃俊豪G96330073張雅婷JohnPaulMacDuffieSusanHelperCaliforniaManagementReview,19971CreatingLeanSuppliers：

Diff2Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion2Outline導(dǎo)論3Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion玠昀3Outline導(dǎo)論玠昀4Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion彥彰4Outline導(dǎo)論彥彰5Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion俊豪5Outline導(dǎo)論俊豪6Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion雅婷6Outline導(dǎo)論雅婷7何謂「精實(shí)生產(chǎn)(LeanProduction)」「精實(shí)生產(chǎn)」，是由美國麻省理工學(xué)院的「日本專案計(jì)劃」的研究教授J.P.Womack及D.T.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產(chǎn)方式之後，於1990年出版之一本書“TheMachineThatChangedtheWorld”中首先提出，以豐田式生產(chǎn)為基礎(chǔ)?！妇珜?shí)生產(chǎn)」--就是要徹底消除企業(yè)體內(nèi)的任何投入資源的浪費(fèi)，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多利潤。7何謂「精實(shí)生產(chǎn)(LeanProductio8精實(shí)生產(chǎn)概念及時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime,JIT)徹底消除浪費(fèi)拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平準(zhǔn)化生產(chǎn)看板管理(kanban)持續(xù)改善(Kaizen)現(xiàn)場現(xiàn)地現(xiàn)物主義8精實(shí)生產(chǎn)概念及時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime,JIT9背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應(yīng)商工廠一起工作，以指導(dǎo)”精實(shí)生產(chǎn)”。重新設(shè)計(jì)工作站整頓製造流程改善設(shè)備建立解決問題的團(tuán)隊(duì)9背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在10本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線25110本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公11為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)：日本公司無法繼續(xù)供應(yīng)零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。政治壓力由於日本對美國的經(jīng)貿(mào)盈餘持續(xù)為順差，政治壓力迫使日商必須採購當(dāng)?shù)氐牧憬M件日幣升值促使日商在海外投資生產(chǎn)11為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)：12為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動(dòng)及持續(xù)的，若顧客希望供應(yīng)商是精實(shí)的，應(yīng)該主動(dòng)帶動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)行組織改變。M.I.T.InternationalMotorVehicleProgram指出：精實(shí)生產(chǎn)對汽車業(yè)的影響深遠(yuǎn)，其中包括組織的改變及技術(shù)的改變。12為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動(dòng)及持續(xù)的13為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實(shí)行精實(shí)生產(chǎn)，無法達(dá)到下列效果：利用JIT存貨系統(tǒng)減少庫存根據(jù)下游顧客需求來生產(chǎn)(拉式生產(chǎn))組成多能工的員工團(tuán)隊(duì)從所有層級成員引導(dǎo)出對流程改善的想法13為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實(shí)行精實(shí)14精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)精實(shí)供應(yīng)商的特色：供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)展時(shí)，採用顧客實(shí)際的需求依顧客的需求，在產(chǎn)品或製造流程做工程上的變更精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)：可靠度高的產(chǎn)品品質(zhì)快速反應(yīng)的能力當(dāng)產(chǎn)量增加時(shí)也能符合需求14精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)精實(shí)供應(yīng)商的特色：15相關(guān)議題Doityourself?1轉(zhuǎn)換成與既有精實(shí)供應(yīng)商合作？2引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴315相關(guān)議題Doityourself?1轉(zhuǎn)換成與既有精16Doityourself?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個(gè)的優(yōu)先選擇。垂直整合的優(yōu)勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性行銷通路供應(yīng)基礎(chǔ)不被其他競爭者劃分確保投入原物料價(jià)格不被壟斷近來垂直整合已經(jīng)不再被喜愛，由於日商證明透過與個(gè)別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。16Doityourself?過去製造商為了確保能夠控17與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(1/2)與精實(shí)的供應(yīng)商合作Sako(1992)指出，若公司要獲取利潤，供應(yīng)商及顧客間的信任是不可或缺的。轉(zhuǎn)換供應(yīng)商傷害的不只是與過去供應(yīng)商間的關(guān)係，也包含其他觀察這件事的供應(yīng)商。好處透過與精實(shí)供應(yīng)商合作，可學(xué)習(xí)到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應(yīng)商所累積的信任關(guān)係挑戰(zhàn)精實(shí)供應(yīng)商將零組件優(yōu)先生產(chǎn)給老顧客，對新進(jìn)者會(huì)有較低的回應(yīng)17與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(1/2)與精實(shí)的供應(yīng)商合作18與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(2/2)為什麼不選擇與既成精實(shí)供應(yīng)商合作，而要協(xié)助舊有的供應(yīng)商學(xué)習(xí)成為精實(shí)？顧客在既成精實(shí)供應(yīng)商擁有的資源比自己舊有的供應(yīng)商少既成精實(shí)供應(yīng)商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實(shí)供應(yīng)商較大的合作關(guān)係舊有供應(yīng)商：透過輔導(dǎo)並實(shí)際行動(dòng)以增進(jìn)能力

打造自己的精實(shí)供應(yīng)商18與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(2/2)為什麼不選擇與既成19引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是支持精實(shí)製造、精實(shí)產(chǎn)品開發(fā)與精實(shí)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。如何引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴？顧客應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商自己發(fā)展精實(shí)能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應(yīng)商內(nèi)部的營運(yùn)。19引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是20小結(jié)12345決定去建立精實(shí)供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動(dòng)的。除了大規(guī)模企業(yè)外，垂直整合是不經(jīng)濟(jì)的。放棄舊有供應(yīng)商，而與既成之精實(shí)供應(yīng)商合作必須承擔(dān)相當(dāng)大的成本(經(jīng)濟(jì)及信譽(yù))引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，可擴(kuò)大與供應(yīng)商間合作關(guān)係，供未來採購選擇。引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，顧客將比其他競爭者更有效率。20小結(jié)12345決定去建立精實(shí)供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動(dòng)的。除21Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係

Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係“BP”atHonda理念(Philosophy)歷史(History)21Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係Honda的“BP”a22Honda歷史1948年創(chuàng)立，Honda最初為製造機(jī)車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發(fā)展汽車的供應(yīng)基礎(chǔ)。Toyota及Nissan，在二次大戰(zhàn)前建立，在戰(zhàn)後就發(fā)展出強(qiáng)大並忠誠的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。1978年Honda剛到美國製造生產(chǎn)，最初供應(yīng)商是過去日本供應(yīng)商組成的”HondaFamily”，在Ohio設(shè)置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。22Honda歷史1948年創(chuàng)立，Honda最初為製造機(jī)車Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機(jī)車的供應(yīng)商當(dāng)?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供應(yīng)其他汽車業(yè)較大的供應(yīng)商特色機(jī)車供應(yīng)商已為HondaFamily合作管道及技術(shù)援助已經(jīng)建立技術(shù)落後對汽車製造者不熟悉較精通技術(shù)擁有優(yōu)秀的生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)問題挑戰(zhàn)必須學(xué)習(xí)製作汽車零組件須說服其在未來企業(yè)沒有合約承諾的基礎(chǔ)下，為Honda投入新產(chǎn)品能力供應(yīng)商以過去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應(yīng)Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機(jī)當(dāng)?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供24Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念—”在哪裡賣我們的產(chǎn)品就在哪裡製造””在哪裡製造我們的產(chǎn)品就在哪裡買零件”It’sa

mission,notajob.Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)主動(dòng)反應(yīng)Honda的需求24Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念—25Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產(chǎn)、增加產(chǎn)品種類，以避免Honda訂單隨需求波動(dòng)下降，所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。此為在日本經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，所學(xué)到的痛苦教訓(xùn)，Honda對其”child”供應(yīng)商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導(dǎo)致產(chǎn)生非常大的財(cái)務(wù)壓力。25Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生26Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)反應(yīng)Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態(tài)度比供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)更重要。所謂正面(right)的態(tài)度包括：自願(yuàn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比競爭者先投資新技術(shù)投資組織及人力資源的能力做契約上沒有承諾的義務(wù)

Honda對能力較好或回應(yīng)較佳的供應(yīng)商，將提供較多的利潤回饋。26Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)反應(yīng)27“BP”atHondaBP：BestPractice,BestProcess,andBestPerformance.美國Honda成立”供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)”，主要為監(jiān)督BP及其他供應(yīng)商改善行為。BPteam：由供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)選出少數(shù)成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應(yīng)商BPteam將進(jìn)駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一起工作數(shù)週。Honda部門員工BPteam供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)27“BP”atHondaBP：BestPracti28BP的範(fàn)圍及成效BPteam主要在少數(shù)特定工作範(fàn)圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術(shù)、工作組織、二階供應(yīng)商及員工的問題，例：積極度、教育訓(xùn)練、報(bào)酬、保障福利。對於BP團(tuán)隊(duì)關(guān)注的生產(chǎn)線，執(zhí)行改善的成效：

報(bào)告成效1994年參與BP的53間Honda供應(yīng)商生產(chǎn)力平均提升50%訪談7間參與BP的公司生產(chǎn)力提升25%品質(zhì)提升66%28BP的範(fàn)圍及成效BPteam主要在少數(shù)特定工作範(fàn)圍的29BP的精神持續(xù)改善供應(yīng)商需對改善生產(chǎn)流程之工具及物料成本負(fù)責(zé)BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應(yīng)商必須同意當(dāng)執(zhí)行BP有成效後，不可解雇任何員工29BP的精神持續(xù)改善30BP的目標(biāo)BP的目標(biāo)是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)部生產(chǎn)的哲學(xué)一致12345鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法使生產(chǎn)流程更完善對解決方式取得共識實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)30BP的目標(biāo)BP的目標(biāo)是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)31鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織內(nèi)應(yīng)避免用過去慣例(routine)的方式去思考。在供應(yīng)商組織中，BPteam的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點(diǎn)及看法。31鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織32使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。製程改變：使生產(chǎn)流程更完善，以達(dá)到改善的目的。例：自動(dòng)化焊接設(shè)備、自動(dòng)感應(yīng)器、自動(dòng)鑽孔設(shè)置32使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcauseanalysis)：在流程中發(fā)生問題時(shí)，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」，對於每件事、每個(gè)問題重複問五個(gè)為什麼。33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcausea34實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況，來做現(xiàn)場改善。BPteam的成員，到現(xiàn)場實(shí)際了解生產(chǎn)情況及發(fā)生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。34實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查35消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)muda(浪費(fèi))：佔(zhàn)用時(shí)間但不能為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)例：在一工作區(qū)域若零組件沒有指定擺放的儲(chǔ)存區(qū)，導(dǎo)致作業(yè)員必須花時(shí)間找尋。即使只花幾秒，但如果生產(chǎn)活動(dòng)累積數(shù)週或數(shù)月，累積浪費(fèi)的時(shí)間也是很多的。平準(zhǔn)化生產(chǎn)：維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯與變異。35消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)muda(浪費(fèi))：佔(zhàn)用時(shí)間但不能為你BP個(gè)案研究CapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesBP個(gè)案研究CapitolPlastics本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線251本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgCapitolPlastics個(gè)案研究CapitolPlastics介紹前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Capitol的結(jié)果本個(gè)案小結(jié)CapitolPlastics個(gè)案研究CapitolPlastics介紹Capitol原本是美國三巨頭的供應(yīng)商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與Honda接觸。Capitol在1978年成為Honda小型機(jī)車檔泥板的供應(yīng)商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應(yīng)商。

Honda希望Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺(tái)零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應(yīng)商Morioko來制訂控制臺(tái)零件技術(shù)協(xié)議。CapitolPlastics介紹Capitol原本是前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產(chǎn)業(yè)不景氣而開始衰退。Honda為了協(xié)助Capitol度過危機(jī)，就派BP團(tuán)隊(duì)去支援Capitol。前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因隨著Honda的成長，中期:BP輔導(dǎo)的過程強(qiáng)調(diào)以人為本的管理方式

-改變Capitol管理者對員工的心態(tài)改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率

-重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)施規(guī)劃以減少員工不必要?jiǎng)幼鞲纳乒ぷ鳝h(huán)境

-以橡膠地板代替水泥地板

-更明亮的照明環(huán)境改善工作場所的安全

-使用自動(dòng)化機(jī)械來代替手提式機(jī)械減少員工手臂受傷中期:BP輔導(dǎo)的過程強(qiáng)調(diào)以人為本的管理方式中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團(tuán)隊(duì)協(xié)助後在存貨、品質(zhì)管理、工作地點(diǎn)的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。在生產(chǎn)力與廢料的改善

生產(chǎn)力廢料生產(chǎn)力增加45%廢料減少67%中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團(tuán)隊(duì)協(xié)助後在存貨、品後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(1/2)Capitol沒有決心做改善工作，只是在應(yīng)付BP團(tuán)隊(duì)，如果BP沒有注重的部份Capitol就不會(huì)去執(zhí)行。Capitol不想公開財(cái)務(wù)資訊給員工知道，擔(dān)心如果員工知道執(zhí)行BP之後能為公司節(jié)省成本，怕員工要求回饋到員工身上。後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(1/2)Capitol後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(2/2)Honda的BP團(tuán)隊(duì)離開之後，Capitol沒繼續(xù)執(zhí)行

BP的建議，使得問題又慢慢出現(xiàn)。Capitol管理者預(yù)估Honda技術(shù)協(xié)助所需的花費(fèi)龐大。Capitol不確定是否有足夠資本去擴(kuò)充物質(zhì)及人力資源，來滿足Honda不斷增加的需求。Capitol遂而尋求被大公司收購。後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(2/2)Honda的B本個(gè)案小結(jié)BP帶來的改善:-改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率

-改善工作環(huán)境-改善工作場所的安全-增加生產(chǎn)力與減少廢料影響B(tài)P執(zhí)行成效原因:

Capitol的執(zhí)行態(tài)度只是在應(yīng)付BP，並非有決心想持續(xù)改善，無法真正落實(shí)BP精神。本個(gè)案小結(jié)TowerAutomotive個(gè)案研究Tower介紹前期:Tower與Honda的淵源中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Tower的結(jié)果本個(gè)案小結(jié)

TowerAutomotive個(gè)案研究Tower介紹Tower起源於美國密西根州西部，並以工作倫理和追求改革為公司理念。Tower長期注重員工福利方面

-公司的獲利願(yuàn)與員工共享

-不會(huì)隨意解雇員工Tower在美國三巨頭汽車製造商中，是個(gè)技術(shù)能力佳且信譽(yù)良好的長期供應(yīng)商。在景氣好與衰退時(shí)，都能保持低成本優(yōu)勢。Tower介紹Tower起源於美國密西根州西部，並以工作倫前期:Tower與Honda的淵源Honda在1970年代末期，在拜訪一百多家的沖壓公司中開始接觸到Tower。起初Honda與Tower對於機(jī)械設(shè)計(jì)和維修方面有不同的看法，但經(jīng)過兩家公司協(xié)議之後，Honda開始與Tower合作。隨著Honda的營運(yùn)規(guī)模增大，Tower之後陸續(xù)多次為Honda擴(kuò)廠生產(chǎn)以符合其需求。前期:Tower與Honda的淵源Honda在1970年代中期:BP輔導(dǎo)的過程

BP團(tuán)隊(duì)開始於1989年，是從Honda內(nèi)部自焊接部門、品管部門、採購部門挑選出來。BP團(tuán)隊(duì)採用兩種BP模式

-softBP(低投資的簡單方案)，對於工廠內(nèi)部設(shè)施佈置做改善。-hardBP(新設(shè)備的投資)，購買自動(dòng)化銲接設(shè)備取代原先手動(dòng)操作。Tower在技術(shù)能力方面取得Honda的信任，Honda願(yuàn)意接受Tower的提議去設(shè)置自動(dòng)鑽孔裝置。中期:BP輔導(dǎo)的過程

BP團(tuán)隊(duì)開始於1989年，是從Hond

中期:BP輔導(dǎo)的成效

自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。自動(dòng)感應(yīng)器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質(zhì)要求。自動(dòng)鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並且減少鑽孔周圍的碎片，以減少員工受碎片的傷害。

中期:BP輔導(dǎo)的成效

自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並能後期:BP專案在Tower的結(jié)果(1/3)Honda要求Tower提供詳細(xì)的經(jīng)營與作業(yè)資訊，但Tower認(rèn)為Honda是想竊取商業(yè)機(jī)密，造成彼此關(guān)係緊張。Tower認(rèn)為Honda人員去參訪Tower工廠太過頻繁、監(jiān)督過嚴(yán)。Tower認(rèn)為Honda貨物檢驗(yàn)太嚴(yán)苛，譬如檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)一個(gè)瑕疵品，會(huì)將同批次的其他貨品全部拒收。

後期:BP專案在Tower的結(jié)果(1/3)Honda要求To後期:BP專案在Tower的結(jié)果(2/3)Tower同時(shí)尋找其他顧問執(zhí)行WorkplaceTransformation方案，引起Honda的不滿。Tower對於焊接檢驗(yàn)過程是否自動(dòng)化與Honda意見不同。Honda要求Tower不斷的投資資源來擴(kuò)充產(chǎn)能，以預(yù)備Honda有新的需求。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(2/3)Tower同時(shí)尋找後期:BP專案在Tower的結(jié)果(3/3)Tower跟Honda在許多經(jīng)營理念不同之下，影響雙方合作關(guān)係，而後Tower開始去接收Ford﹐Toyata﹐Nissan的訂單，並且在美國肯塔基州建立一個(gè)新工廠來為Toyota和Nissan服務(wù)。Tower仍為Honda服務(wù)，但其服務(wù)重心不全然只以Honda為主，也同時(shí)為其他公司服務(wù)。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(3/3)Tower跟Hon本個(gè)案小結(jié)BP帶來的改善:

-自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並減少焊接槍的使用壽命。-自動(dòng)鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並能減少員工受碎片的傷害。影響B(tài)P執(zhí)行成效原因:Tower跟Honda在BP處理事情上的理念不和，影響彼此關(guān)係，進(jìn)而使Tower將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其他公司上。本個(gè)案小結(jié)BP帶來的改善:55ProgressiveIndustries

個(gè)案研究ProgressiveIndustries背景介紹Progressive與汽車業(yè)的淵源前期:如何接觸到Honda中期:BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後的貢獻(xiàn)後期:BP團(tuán)隊(duì)離開後Progressive的狀況本個(gè)案小結(jié)55ProgressiveIndustries

個(gè)案研究P56ProgressiveIndustries

背景介紹(1/2)Progressive是一間已成立40年的小型沖壓公司，在為Honda服務(wù)前就已是美國汽車業(yè)三巨頭的供應(yīng)商。目前經(jīng)營者是第二代-RustonSimon，不同於第一代的學(xué)經(jīng)歷背景(西北大學(xué)取的MBA學(xué)位)，較能接受新的知識及管理手法，對於日後Honda能順利推廣精實(shí)供應(yīng)鏈有很大的影響。56ProgressiveIndustries

背景介紹(57ProgressiveIndustries背景介紹(2/2)技術(shù)面:本身擁有自己獨(dú)特沖壓模具的製造能力，與其他公司相比具有一定的競爭力。環(huán)境面:由於沖壓業(yè)技術(shù)門檻不高，激烈的削價(jià)競爭常會(huì)使的下游顧客因?qū)で筝^低的物料成本，而頻繁的更換供應(yīng)商。57ProgressiveIndustries背景介紹(258Progressive與汽車業(yè)的淵源Progressive曾因激烈的削價(jià)競爭，有一段時(shí)間放棄了汽車業(yè)的市場，但公司收益狀況改善有限。故在1984年Simon接手後，決定仍重接汽車業(yè)的訂單。因離開過一段時(shí)間，顧客對其技術(shù)能力有疑慮。所以是先幫其他小型沖壓公司製作他們技術(shù)能力外的零件，有一定成效後，慢慢的才獲得大廠商的訂單。58Progressive與汽車業(yè)的淵源Progressiv59前期:Progressive如何接觸到Honda於1986，Simon在雜誌上看到Honda誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告(如後圖所示)，其中要求有興趣的供應(yīng)商需提供公司的相關(guān)資料(如:歷史、設(shè)備、收益狀況)。之後由3~4位Honda採購人員組成的團(tuán)隊(duì)，參訪了120家沖壓公司。挑選了七家供應(yīng)商，而Progressive則是選中的七家中最小的公司。59前期:Progressive如何接觸到Honda於19860Honda誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告60Honda誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告61被Honda挑選的原因優(yōu)秀的品質(zhì)控管願(yuàn)意使用日本的沖壓模具─設(shè)計(jì)不同:美國v.s.日本領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)願(yuàn)意學(xué)習(xí)Honda生產(chǎn)方法61被Honda挑選的原因優(yōu)秀的品質(zhì)控管沖壓模具的比較:美國v.s.日本種類美製日製硬度硬鋼軟鋼成本貴便宜換模時(shí)間長短壽命長短維護(hù)次數(shù)少多日製的優(yōu)點(diǎn)日製的缺點(diǎn)之後Progressive針對日製模具維護(hù)次數(shù)過於頻繁的缺點(diǎn)進(jìn)行改善，並將改良後的製造技術(shù)迴饋給Honda。沖壓模具的比較:美國v.s.日本種類美製日製硬度硬63中期:BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後的貢獻(xiàn)1.藉由資料的收集改善沖壓的感應(yīng)裝置(如:壓力的噸數(shù)、角度)2.新技術(shù)的引進(jìn)v.s.額外的責(zé)任─在美國:供應(yīng)商只做沖壓的部份在日本:沖壓→焊接→裝配，一併交給供應(yīng)負(fù)責(zé)。3.人資方面:Progressive受到Honda的影響，它近年來極少解雇員工。63中期:BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後的貢獻(xiàn)1.藉由資料的收集改善沖壓64後期:BP團(tuán)隊(duì)離開後的狀況

給Honda的訂單數(shù)呈倍數(shù)以上的成長公司CapitolProgressiveTower對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%64後期:BP團(tuán)隊(duì)離開後的狀況

給Honda的訂單數(shù)呈倍數(shù)以65本個(gè)案小結(jié)(1/2)本個(gè)案成功的關(guān)鍵因素

1.管理階層對新知識的開放態(tài)度2.對Honda的信賴3.管理階層的支持(資金與技術(shù)的投入)─極力推廣BP團(tuán)隊(duì)引進(jìn)的訓(xùn)練並全額補(bǔ)助

有受教育訓(xùn)練的員工4.勇於接受額外責(zé)任並挑戰(zhàn)新技術(shù)─沖壓後的製程~焊接並裝配零組件65本個(gè)案小結(jié)(1/2)本個(gè)案成功的關(guān)鍵因素66本個(gè)案小結(jié)(2/2)BP專案的實(shí)施使的Progressive不僅本身技術(shù)能力有所改進(jìn)並進(jìn)一步發(fā)展出新的製造能力。對於顧客需求的配合度，新知識的接受度以及勇於挑戰(zhàn)新的製程都是本個(gè)案成功的要因。Progressive是一個(gè)相當(dāng)成功的個(gè)案，可作推廣精實(shí)供應(yīng)商的良好範(fàn)本。66本個(gè)案小結(jié)(2/2)BP專案的實(shí)施使的Progressi67BP團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)商的成效公司CapitolProgressiveTower主要產(chǎn)品塑膠模組沖壓沖壓BP影響程度個(gè)別工作區(qū)域整個(gè)工廠整個(gè)工廠Honda離開後能否繼續(xù)維持不能能複雜的因素知識跨工廠的傳遞沒有(只有一間)沒有(只有一間)有，但很少Kazien建立在工廠內(nèi)部文化沒有有生產(chǎn)線上改變勞動(dòng)力牽涉到Kazien成果很少很少很少滿足成本、品質(zhì)、交貨要求沒有有有影響Honda在生產(chǎn)過程的決策沒有有(模具的硬度與維護(hù))有(模具的硬度與維護(hù))投資新的技術(shù)能力沒有沒有有(轉(zhuǎn)換壓力裝置)學(xué)習(xí)新的生產(chǎn)流程沒有有(沖壓後的裝配)沒有67BP團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)商的成效公司CapitolProgress68分析BP的成效與供應(yīng)商能力Kaizen方法(一種經(jīng)營管理法，注重聽取工人的意見並以此為依據(jù)逐步完善生產(chǎn))

採納度:Capitol＜Tower＜Progressive過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個(gè)的優(yōu)先選擇。但近年來透過與個(gè)別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。所以這三個(gè)個(gè)案可作為不想垂直整合的顧客另一可行的選擇，只是執(zhí)行上亦有難度在。

68分析BP的成效與供應(yīng)商能力Kaizen方法(一種經(jīng)營管理69LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)69LessonsForCustomers12345流程70LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)70LessonsForCustomers12345流程71流程的結(jié)構(gòu)化

可以讓知識易於被汲取而有下列特質(zhì)的知識是較難傳遞的-摘要的、複雜的科學(xué)基礎(chǔ)知識-作業(yè)內(nèi)容尚未文字化71流程的結(jié)構(gòu)化

可以讓知識易於被汲取而有下列特質(zhì)的知識是較BP團(tuán)隊(duì)在知識傳遞上的優(yōu)點(diǎn)相對於複雜的科學(xué)知識，生產(chǎn)線上的技術(shù)是更明確且簡單。透過BP發(fā)展出來的解決方案有較高的可行性。標(biāo)準(zhǔn)化的過程將有助於形成持續(xù)改善的迴圈。透過BP一開始小範(fàn)圍的推展，能將組織內(nèi)潛在的反彈聲音降到最小。BP團(tuán)隊(duì)在知識傳遞上的優(yōu)點(diǎn)相對於複雜的科學(xué)知識，生產(chǎn)線上的技73LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)73LessonsForCustomers12345流程74兩個(gè)影響知識接收的關(guān)鍵吸收能力absorptivecapacity：吸收新知識的能力取決於接受者廠內(nèi)既存的相關(guān)知識多寡，先驗(yàn)知識有助於新知識之吸收與利用。組織認(rèn)同organizationalidentity：組織認(rèn)同是指組織成員在行為與觀念是否與其所加入的組織具有一致性，覺得自己在組織中既有理性的契約和責(zé)任感，也有非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的對組織活動(dòng)盡心盡力的行為結(jié)果。74兩個(gè)影響知識接收的關(guān)鍵吸收能力absorptiveca組織認(rèn)同

(organizationalidentity)組織具有高度的組織認(rèn)同、靈敏的開放系統(tǒng)焦點(diǎn)、開放且積極進(jìn)取的組織文化，則組織將會(huì)更為快速達(dá)成學(xué)習(xí)的目標(biāo)。組織具有較低的組織認(rèn)同、低度的衝突容忍、低度的開放系統(tǒng)焦點(diǎn)，以及強(qiáng)烈的個(gè)人主義色彩的組織文化，則達(dá)成學(xué)習(xí)目標(biāo)的速度將較慢。組織認(rèn)同

(organizationalidentity)76慎選知識接受者(供應(yīng)商)在挑選的標(biāo)準(zhǔn)上有下列建議─具有高度的學(xué)習(xí)傾向─願(yuàn)意讓作業(yè)能夠完全被進(jìn)入─認(rèn)同Honda的『不解雇政策』是BP成功的關(guān)鍵因素。建議顧客嚐試透過創(chuàng)造精實(shí)供應(yīng)商，將小型廠扶植成為高度忠誠的中型廠，或是找已有強(qiáng)壯客戶基礎(chǔ)但仍有進(jìn)步空間的公司76慎選知識接受者(供應(yīng)商)在挑選的標(biāo)準(zhǔn)上有下列建議77LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)77LessonsForCustomers12345流程78自力更生的精實(shí)供應(yīng)商(1/2)BP意外的反效果：過度依賴Honda會(huì)降低供應(yīng)商自己掌握精實(shí)生產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，只會(huì)一昧順從BP團(tuán)隊(duì)而低估了自身的價(jià)值。例：CapitolPlastics缺乏自發(fā)的動(dòng)機(jī)與積極的態(tài)度，廠內(nèi)各項(xiàng)因BP專案發(fā)起的改善措施在BP團(tuán)隊(duì)離開後都沒有再維持下去。因此學(xué)習(xí)期間的雙方維持適度的緊張關(guān)係未必是壞事，反而可以避免供應(yīng)商之過度依賴，並刺激其自力更生。78自力更生的精實(shí)供應(yīng)商(1/2)BP意外的反效果：過度依賴79自力更生的精實(shí)供應(yīng)商(2/2)自力更生的現(xiàn)象在大公司表現(xiàn)較好，因?yàn)樗麄冇休^強(qiáng)的認(rèn)定、較稱職的參與者，並且迫不及待降低對Honda的依賴程度。Honda希望培養(yǎng)的是可以自力更生的精實(shí)供應(yīng)商，但無法以此當(dāng)挑選供應(yīng)商的唯一考量。79自力更生的精實(shí)供應(yīng)商(2/2)自力更生的現(xiàn)象在大公司表現(xiàn)80LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)80LessonsForCustomers12345流程81教學(xué)與監(jiān)控的平衡在輔導(dǎo)供應(yīng)商新技術(shù)時(shí)，Honda會(huì)對其現(xiàn)存的表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控行為帶來的緊張會(huì)威脅到學(xué)習(xí)。例：頻繁的訪廠與資料索取讓Tower認(rèn)為Honda似要竊取其商業(yè)機(jī)密，加上Honda對於產(chǎn)品的要求極度嚴(yán)格，試車階段有任何問題立即要求改進(jìn)，導(dǎo)致雙方關(guān)係陷入緊張。當(dāng)教學(xué)行為必須介入供應(yīng)商作業(yè)時(shí)，應(yīng)該要用更謹(jǐn)慎的態(tài)度避免造成供應(yīng)商的不適感。81教學(xué)與監(jiān)控的平衡在輔導(dǎo)供應(yīng)商新技術(shù)時(shí)，Honda會(huì)對其現(xiàn)82LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個(gè)顧客而影響其回應(yīng)82LessonsForCustomers12345流程83培養(yǎng)精實(shí)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)隨著整體供應(yīng)鏈的效能提升，所以會(huì)使擁有共同供應(yīng)商的競爭者也隨之受惠。知識外溢spillover：精實(shí)生產(chǎn)的導(dǎo)入透過共同的供應(yīng)商也造福了Honda的競爭者，如：Ford、GM。Honda策略：不刻意避免知識外溢，將精實(shí)概念導(dǎo)入供應(yīng)商的全體作業(yè)，並透過培養(yǎng)長期穩(wěn)定如婚姻般的供應(yīng)商關(guān)係來確保供應(yīng)商能有良好回應(yīng)。83培養(yǎng)精實(shí)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)隨著整體供應(yīng)鏈的效能提升，所以會(huì)使擁84LessonsForSuppliers84LessonsForSuppliers85LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快85LessonsForSuppliers1234了解要86LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快86LessonsForSuppliers1234了解要87供應(yīng)商在沒有合約保證下，是否應(yīng)該投資於自我能力的提升以達(dá)成顧客的需求？依照所要學(xué)習(xí)的技術(shù)屬性將有下列兩種情況：特殊型技術(shù)：供應(yīng)商應(yīng)該要確認(rèn)客戶是否願(yuàn)意擔(dān)保這些投資日後會(huì)有回報(bào)。通用型技術(shù)：供應(yīng)商要確保無論基於顧客承諾、會(huì)計(jì)利潤、現(xiàn)有顧客的關(guān)係維繫…等各方面都可以安度學(xué)習(xí)期。87供應(yīng)商在沒有合約保證下，是否應(yīng)該投資於自我能力的提升以達(dá)88BP的屬性與學(xué)習(xí)過程可能的風(fēng)險(xiǎn)BP屬於通用型技術(shù)，教授的是通用型的問題解決方法。例：Tower個(gè)案中，在BP專案導(dǎo)入期間，雖然學(xué)習(xí)的是通用型的技術(shù)，但由於Honda的涉入與要求程度極高，Tower在學(xué)習(xí)期間即因轉(zhuǎn)移過多精力配合Honda而影響其與Ford的合作關(guān)係。88BP的屬性與學(xué)習(xí)過程可能的風(fēng)險(xiǎn)BP屬於通用型技術(shù)，教授的89LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快89LessonsForSuppliers1234了解要90信任的類型以能力為基礎(chǔ)的信任Competencetrust以契約為基礎(chǔ)的信任Contractualtrus以聲譽(yù)為基礎(chǔ)的信任Goodwilltrust90信任的類型以能力為基礎(chǔ)的信任Competencetru91Competencetrust以能力為基礎(chǔ)的信任─由於Honda在精實(shí)生產(chǎn)上的專精，其能力是無庸置疑的，獲得供應(yīng)商們一致的尊崇，這種以能力為基礎(chǔ)的信任有助於在導(dǎo)入BP初期克服懷疑的聲浪。91Competencetrust以能力為基礎(chǔ)的信任─92Contractualtrust以契約為基礎(chǔ)的信任─表面上Honda極少提供正式合約，但會(huì)隱喻保證對有能力的供應(yīng)商持續(xù)每年的購買量，這樣加強(qiáng)了與供應(yīng)商間的關(guān)係更勝過一些只重視白紙黑字照章辦事的顧客。92Contractualtrust以契約為基礎(chǔ)的信任─93Goodwilltrust以聲譽(yù)為基礎(chǔ)的信任─大量的資訊分享與協(xié)調(diào)通常都會(huì)被供應(yīng)商反抗，因?yàn)榕沦Y料會(huì)被投機(jī)使用，但是Honda良好的聲譽(yù)保證了這些作為僅是尋求可行的流程改善，供應(yīng)商的態(tài)度也於是改觀。93Goodwilltrust以聲譽(yù)為基礎(chǔ)的信任─94LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快94LessonsForSuppliers1234了解要95重視員工意見Honda認(rèn)為供應(yīng)商常低估員工的重要性，要轉(zhuǎn)換其對於管理的心態(tài)，開始重視現(xiàn)場員工的投入程度，以及不會(huì)因?yàn)锽P專案解雇任一員工。Kaizen：由日文直譯而來，為「改善」之意，是BP專案的重要概念之一。所有改善都要在生產(chǎn)現(xiàn)場直接觀察與研究。改善是持續(xù)不斷進(jìn)行的過程，連最基層的作業(yè)員也該積極參與。95重視員工意見Honda認(rèn)為供應(yīng)商常低估員工的重要性，要轉(zhuǎn)96LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認(rèn)你的顧客是值得信任的鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快96LessonsForSuppliers1234了解要97供應(yīng)商的能力與業(yè)績汽車零件業(yè)盛行著合併的風(fēng)潮，供應(yīng)商認(rèn)為要在全球競爭中存活，規(guī)模大是必要條件。業(yè)績面→有能力處理Honda的訂單通常提供了獲得其他日商或三巨頭生意的入場卷。能力面→供應(yīng)商很容易因?yàn)榍绊?xiàng)原因而忽略繼續(xù)提升自己的能力，而對Honda來說是推行精實(shí)供應(yīng)商之一大阻礙。97供應(yīng)商的能力與業(yè)績汽車零件業(yè)盛行著合併的風(fēng)潮，供應(yīng)商認(rèn)為98給供應(yīng)商的建議之小結(jié)給供應(yīng)商的建議之第三與第四點(diǎn)都是關(guān)於組織文化的面向。在精實(shí)生產(chǎn)的導(dǎo)入過程中，有許多層面不是技術(shù)的問題，而是要徹底改變供應(yīng)商的管理文化，供應(yīng)商自身的文化對於其是否能成為一個(gè)精實(shí)供應(yīng)商有舉足輕重的影響。98給供應(yīng)商的建議之小結(jié)給供應(yīng)商的建議之第三與第四點(diǎn)都是關(guān)於99Conclusion(1/3)到底該不該創(chuàng)造精實(shí)供應(yīng)商?該不該和追求此目標(biāo)的顧客合作?Honda的經(jīng)營哲學(xué)中提到在市場所在地區(qū)生產(chǎn)當(dāng)?shù)厮柢囆?，把精?shí)生產(chǎn)灌輸於所有供應(yīng)商。綜合降低成本、提升效率等多個(gè)因素考量，打造精實(shí)供應(yīng)商的確是個(gè)好的選擇，而本次個(gè)案研究結(jié)果也得證顧客和供應(yīng)商雙方都在導(dǎo)入的過程中獲得了能力的提升。99Conclusion(1/3)到底該不該創(chuàng)造精實(shí)供應(yīng)商Conclusion(2/3)BP經(jīng)驗(yàn)失敗的原因歸納缺乏積極的動(dòng)機(jī)使Capitol的執(zhí)行態(tài)度流於應(yīng)付，無法將BP的成效持之以恆的推行。因?yàn)殡p方管理文化與理念的不和，影響Tower與Honda的合作關(guān)係，BP專案自然也無法有效的執(zhí)行。成功的原因歸納Progressive因管理階層的支持，在BP專案推行過程中得以事半功倍。Conclusion(2/3)BP經(jīng)驗(yàn)101Conclusion(3/3)從公司規(guī)模Tower＞Capitol＞Progressive來看，小公司的組織認(rèn)同不若大公司強(qiáng)烈，BP專案在小公司的導(dǎo)入成果也較為樂觀。知識的傳遞需要高度的時(shí)間與資本的投入，顧客長期的承諾將有助於傳遞過程的順利。管理者的決心、供應(yīng)商自身動(dòng)機(jī)、雙方的互信關(guān)係都是決定專案推行成果的重要原因。任何大型的知識移轉(zhuǎn)，如：精實(shí)生產(chǎn)，都將面臨類似的課題，本研究提供了一個(gè)當(dāng)對組織知識導(dǎo)入時(shí)所將面臨課題的有效參考。101Conclusion(3/3)從公司規(guī)模Tower＞謝謝聆聽!!謝謝聆聽!!103CreatingLeanSuppliers：

DiffusingLeanProduction

ThroughTheSupplyChain指導(dǎo)老師：劉仁傑教授G96330009林玠昀G96330102陳彥彰G96330022黃俊豪G96330073張雅婷JohnPaulMacDuffieSusanHelperCaliforniaManagementReview,19971CreatingLeanSuppliers：

Diff104Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion2Outline導(dǎo)論105Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion玠昀3Outline導(dǎo)論玠昀106Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion彥彰4Outline導(dǎo)論彥彰107Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion俊豪5Outline導(dǎo)論俊豪108Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion雅婷6Outline導(dǎo)論雅婷109何謂「精實(shí)生產(chǎn)(LeanProduction)」「精實(shí)生產(chǎn)」，是由美國麻省理工學(xué)院的「日本專案計(jì)劃」的研究教授J.P.Womack及D.T.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產(chǎn)方式之後，於1990年出版之一本書“TheMachineThatChangedtheWorld”中首先提出，以豐田式生產(chǎn)為基礎(chǔ)?！妇珜?shí)生產(chǎn)」--就是要徹底消除企業(yè)體內(nèi)的任何投入資源的浪費(fèi)，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多利潤。7何謂「精實(shí)生產(chǎn)(LeanProductio110精實(shí)生產(chǎn)概念及時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime,JIT)徹底消除浪費(fèi)拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平準(zhǔn)化生產(chǎn)看板管理(kanban)持續(xù)改善(Kaizen)現(xiàn)場現(xiàn)地現(xiàn)物主義8精實(shí)生產(chǎn)概念及時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime,JIT111背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應(yīng)商工廠一起工作，以指導(dǎo)”精實(shí)生產(chǎn)”。重新設(shè)計(jì)工作站整頓製造流程改善設(shè)備建立解決問題的團(tuán)隊(duì)9背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在112本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線25110本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公113為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)：日本公司無法繼續(xù)供應(yīng)零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。政治壓力由於日本對美國的經(jīng)貿(mào)盈餘持續(xù)為順差，政治壓力迫使日商必須採購當(dāng)?shù)氐牧憬M件日幣升值促使日商在海外投資生產(chǎn)11為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)：114為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動(dòng)及持續(xù)的，若顧客希望供應(yīng)商是精實(shí)的，應(yīng)該主動(dòng)帶動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)行組織改變。M.I.T.InternationalMotorVehicleProgram指出：精實(shí)生產(chǎn)對汽車業(yè)的影響深遠(yuǎn)，其中包括組織的改變及技術(shù)的改變。12為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動(dòng)及持續(xù)的115為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實(shí)行精實(shí)生產(chǎn)，無法達(dá)到下列效果：利用JIT存貨系統(tǒng)減少庫存根據(jù)下游顧客需求來生產(chǎn)(拉式生產(chǎn))組成多能工的員工團(tuán)隊(duì)從所有層級成員引導(dǎo)出對流程改善的想法13為何要建立精實(shí)供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實(shí)行精實(shí)116精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)精實(shí)供應(yīng)商的特色：供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)展時(shí)，採用顧客實(shí)際的需求依顧客的需求，在產(chǎn)品或製造流程做工程上的變更精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)：可靠度高的產(chǎn)品品質(zhì)快速反應(yīng)的能力當(dāng)產(chǎn)量增加時(shí)也能符合需求14精實(shí)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)精實(shí)供應(yīng)商的特色：117相關(guān)議題Doityourself?1轉(zhuǎn)換成與既有精實(shí)供應(yīng)商合作？2引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴315相關(guān)議題Doityourself?1轉(zhuǎn)換成與既有精118Doityourself?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個(gè)的優(yōu)先選擇。垂直整合的優(yōu)勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性行銷通路供應(yīng)基礎(chǔ)不被其他競爭者劃分確保投入原物料價(jià)格不被壟斷近來垂直整合已經(jīng)不再被喜愛，由於日商證明透過與個(gè)別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。16Doityourself?過去製造商為了確保能夠控119與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(1/2)與精實(shí)的供應(yīng)商合作Sako(1992)指出，若公司要獲取利潤，供應(yīng)商及顧客間的信任是不可或缺的。轉(zhuǎn)換供應(yīng)商傷害的不只是與過去供應(yīng)商間的關(guān)係，也包含其他觀察這件事的供應(yīng)商。好處透過與精實(shí)供應(yīng)商合作，可學(xué)習(xí)到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應(yīng)商所累積的信任關(guān)係挑戰(zhàn)精實(shí)供應(yīng)商將零組件優(yōu)先生產(chǎn)給老顧客，對新進(jìn)者會(huì)有較低的回應(yīng)17與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(1/2)與精實(shí)的供應(yīng)商合作120與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(2/2)為什麼不選擇與既成精實(shí)供應(yīng)商合作，而要協(xié)助舊有的供應(yīng)商學(xué)習(xí)成為精實(shí)？顧客在既成精實(shí)供應(yīng)商擁有的資源比自己舊有的供應(yīng)商少既成精實(shí)供應(yīng)商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實(shí)供應(yīng)商較大的合作關(guān)係舊有供應(yīng)商：透過輔導(dǎo)並實(shí)際行動(dòng)以增進(jìn)能力

打造自己的精實(shí)供應(yīng)商18與既成精實(shí)供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(diǎn)(2/2)為什麼不選擇與既成121引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是支持精實(shí)製造、精實(shí)產(chǎn)品開發(fā)與精實(shí)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。如何引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴？顧客應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商自己發(fā)展精實(shí)能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應(yīng)商內(nèi)部的營運(yùn)。19引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是122小結(jié)12345決定去建立精實(shí)供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動(dòng)的。除了大規(guī)模企業(yè)外，垂直整合是不經(jīng)濟(jì)的。放棄舊有供應(yīng)商，而與既成之精實(shí)供應(yīng)商合作必須承擔(dān)相當(dāng)大的成本(經(jīng)濟(jì)及信譽(yù))引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，可擴(kuò)大與供應(yīng)商間合作關(guān)係，供未來採購選擇。引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實(shí)的，顧客將比其他競爭者更有效率。20小結(jié)12345決定去建立精實(shí)供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動(dòng)的。除123Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係

Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係“BP”atHonda理念(Philosophy)歷史(History)21Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係Honda的“BP”a124Honda歷史1948年創(chuàng)立，Honda最初為製造機(jī)車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發(fā)展汽車的供應(yīng)基礎(chǔ)。Toyota及Nissan，在二次大戰(zhàn)前建立，在戰(zhàn)後就發(fā)展出強(qiáng)大並忠誠的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。1978年Honda剛到美國製造生產(chǎn)，最初供應(yīng)商是過去日本供應(yīng)商組成的”HondaFamily”，在Ohio設(shè)置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。22Honda歷史1948年創(chuàng)立，Honda最初為製造機(jī)車Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機(jī)車的供應(yīng)商當(dāng)?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供應(yīng)其他汽車業(yè)較大的供應(yīng)商特色機(jī)車供應(yīng)商已為HondaFamily合作管道及技術(shù)援助已經(jīng)建立技術(shù)落後對汽車製造者不熟悉較精通技術(shù)擁有優(yōu)秀的生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)問題挑戰(zhàn)必須學(xué)習(xí)製作汽車零組件須說服其在未來企業(yè)沒有合約承諾的基礎(chǔ)下，為Honda投入新產(chǎn)品能力供應(yīng)商以過去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應(yīng)Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機(jī)當(dāng)?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供126Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念—”在哪裡賣我們的產(chǎn)品就在哪裡製造””在哪裡製造我們的產(chǎn)品就在哪裡買零件”It’sa

mission,notajob.Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)主動(dòng)反應(yīng)Honda的需求24Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念—127Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產(chǎn)、增加產(chǎn)品種類，以避免Honda訂單隨需求波動(dòng)下降，所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。此為在日本經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，所學(xué)到的痛苦教訓(xùn)，Honda對其”child”供應(yīng)商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導(dǎo)致產(chǎn)生非常大的財(cái)務(wù)壓力。25Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生128Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)反應(yīng)Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態(tài)度比供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)更重要。所謂正面(right)的態(tài)度包括：自願(yuàn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比競爭者先投資新技術(shù)投資組織及人力資源的能力做契約上沒有承諾的義務(wù)

Honda對能力較好或回應(yīng)較佳的供應(yīng)商，將提供較多的利潤回饋。26Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)反應(yīng)129“BP”atHondaBP：BestPractice,BestProcess,andBestPerformance.美國Honda成立”供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)”，主要為監(jiān)督BP及其他供應(yīng)商改善行為。BPteam：由供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)選出少數(shù)成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應(yīng)商BPteam將進(jìn)駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一起工作數(shù)週。Honda部門員工BPteam供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)27“BP”atHondaBP：BestPracti130BP的範(fàn)圍及成效BPteam主要在少數(shù)特定工作範(fàn)圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術(shù)、工作組織、二階供應(yīng)商及員工的問題，例：積極度、教育訓(xùn)練、報(bào)酬、保障福利。對於BP團(tuán)隊(duì)關(guān)注的生產(chǎn)線，執(zhí)行改善的成效：

報(bào)告成效1994年參與BP的53間Honda供應(yīng)商生產(chǎn)力平均提升50%訪談7間參與BP的公司生產(chǎn)力提升25%品質(zhì)提升66%28BP的範(fàn)圍及成效BPteam主要在少數(shù)特定工作範(fàn)圍的131BP的精神持續(xù)改善供應(yīng)商需對改善生產(chǎn)流程之工具及物料成本負(fù)責(zé)BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應(yīng)商必須同意當(dāng)執(zhí)行BP有成效後，不可解雇任何員工29BP的精神持續(xù)改善132BP的目標(biāo)BP的目標(biāo)是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)部生產(chǎn)的哲學(xué)一致12345鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法使生產(chǎn)流程更完善對解決方式取得共識實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)30BP的目標(biāo)BP的目標(biāo)是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)133鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織內(nèi)應(yīng)避免用過去慣例(routine)的方式去思考。在供應(yīng)商組織中，BPteam的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點(diǎn)及看法。31鼓勵(lì)員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織134使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。製程改變：使生產(chǎn)流程更完善，以達(dá)到改善的目的。例：自動(dòng)化焊接設(shè)備、自動(dòng)感應(yīng)器、自動(dòng)鑽孔設(shè)置32使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，135解決方式取得共識根本原因分析(Rootcauseanalysis)：在流程中發(fā)生問題時(shí)，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」，對於每件事、每個(gè)問題重複問五個(gè)為什麼。33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcausea136實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況，來做現(xiàn)場改善。BPteam的成員，到現(xiàn)場實(shí)際了解生產(chǎn)情況及發(fā)生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。34實(shí)際零件、實(shí)際地點(diǎn)、實(shí)際情況當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查137消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)muda(浪費(fèi))：佔(zhàn)用時(shí)間但不能為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)例：在一工作區(qū)域若零組件沒有指定擺放的儲(chǔ)存區(qū)，導(dǎo)致作業(yè)員必須花時(shí)間找尋。即使只花幾秒，但如果生產(chǎn)活動(dòng)累積數(shù)週或數(shù)月，累積浪費(fèi)的時(shí)間也是很多的。平準(zhǔn)化生產(chǎn)：維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯與變異。35消除浪費(fèi)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)muda(浪費(fèi))：佔(zhàn)用時(shí)間但不能為你BP個(gè)案研究CapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesBP個(gè)案研究CapitolPlastics本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線251本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgCapitolPlastics個(gè)案研究CapitolPlastics介紹前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Capitol的結(jié)果本個(gè)案小結(jié)CapitolPlastics個(gè)案研究CapitolPlastics介紹Capitol原本是美國三巨頭的供應(yīng)商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與Honda接觸。Capitol在1978年成為Honda小型機(jī)車檔泥板的供應(yīng)商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應(yīng)商。

Honda希望Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺(tái)零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應(yīng)商Morioko來制訂控制臺(tái)零件技術(shù)協(xié)議。CapitolPlastics介紹Capitol原本是前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產(chǎn)業(yè)不景氣而開始衰退。Honda為了協(xié)助Capitol度過危機(jī)，就派BP團(tuán)隊(duì)去支援Capitol。前期:BP團(tuán)隊(duì)支援Capitol的原因隨著Honda的成長，中期:BP輔導(dǎo)的過程強(qiáng)調(diào)以人為本的管理方式

-改變Capitol管理者對員工的心態(tài)改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率

-重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)施規(guī)劃以減少員工不必要?jiǎng)幼鞲纳乒ぷ鳝h(huán)境

-以橡膠地板代替水泥地板

-更明亮的照明環(huán)境改善工作場所的安全

-使用自動(dòng)化機(jī)械來代替手提式機(jī)械減少員工手臂受傷中期:BP輔導(dǎo)的過程強(qiáng)調(diào)以人為本的管理方式中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團(tuán)隊(duì)協(xié)助後在存貨、品質(zhì)管理、工作地點(diǎn)的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。在生產(chǎn)力與廢料的改善

生產(chǎn)力廢料生產(chǎn)力增加45%廢料減少67%中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團(tuán)隊(duì)協(xié)助後在存貨、品後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(1/2)Capitol沒有決心做改善工作，只是在應(yīng)付BP團(tuán)隊(duì)，如果BP沒有注重的部份Capitol就不會(huì)去執(zhí)行。Capito