績(jī)效管理之目標(biāo)管理法KPI的運(yùn)用與操作流程課件

目標(biāo)管理與操作流程??1

盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)管理在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）?盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)管理在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明2主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、目標(biāo)管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例?主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別案例案例案例?3

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)?一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)?4

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性

統(tǒng)一的方向性?團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性統(tǒng)一的方向5

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想?

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjec6公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰(shuí)？我們的專長(zhǎng)或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來(lái)的的目標(biāo)是什么？?公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么7

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致?·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向?8三、目標(biāo)管理的作用

缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。?三、目標(biāo)管理的作用缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部?9哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)?哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)1060%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界10%3%?60%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目11

龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”?龍舟比賽“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”?12

三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績(jī)效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長(zhǎng)短利益平衡?三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望?13目標(biāo)訂定作業(yè)程序?目標(biāo)訂定作業(yè)程序?14四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正為什么企業(yè)的高、中、基層管理人員不能在目標(biāo)管理上目標(biāo)一致呢?四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和15五、目標(biāo)管理的區(qū)別goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開的企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。績(jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義?五、目標(biāo)管理的區(qū)別企業(yè)目標(biāo)名詞釋義?16使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來(lái)EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading?使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals17案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision:中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一、國(guó)際主流體育用品品牌誠(chéng)信激情求勝創(chuàng)新協(xié)作崇尚運(yùn)動(dòng)誠(chéng)信：為人正直、品行端正、以誠(chéng)相待、信守諾言激性：有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝：對(duì)公司未來(lái)充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。?案例：李寧體育用品公司?18協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過(guò)某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)??19練習(xí)一

公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）

貴公司的

·公司的使命（Mission）

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·公司的愿景（Vision）

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·公司的長(zhǎng)期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessGoals）

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·公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessObjectives）

__________________________________________?練習(xí)一

公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）

20績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。五、目標(biāo)管理的區(qū)別?績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：五、目標(biāo)管理的區(qū)別?21革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)?革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)22目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿?目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書?23

七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則?七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則?24

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）?SMART原則—Specific（明確的）?25公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)』?公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提26目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。?目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出27目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2004年底前，將管理人員中受過(guò)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」?目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「28例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬(wàn)元；5、建立研發(fā)中心6、樹立良好的品牌形象如何smart?例：如何smart?29設(shè)定目標(biāo)的公式之一應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）達(dá)到（某某目標(biāo)、結(jié)果）?設(shè)定目標(biāo)的公式之一應(yīng)于（某某時(shí)間）?30目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、外銷量實(shí)績(jī)達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤(rùn)、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉(cāng)租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi)提高率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周轉(zhuǎn)率……總資產(chǎn)、庫(kù)存工時(shí)效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)、閑置時(shí)間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績(jī)……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化?目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、外31非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來(lái)做，有些需要調(diào)整或改進(jìn)考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)）3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn)考核：業(yè)績(jī)依據(jù)，主管或上級(jí)的評(píng)價(jià)（尤指提出的建議與方案）4、工作有一定的方向，但基本無(wú)規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出。考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時(shí)間內(nèi)的規(guī)劃能力。5、工作基本屬于完全的探索過(guò)程，并缺少相關(guān)的支持和資源考核：外部資源的利用能力，做對(duì)的事情比做對(duì)事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。?非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力?32六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說(shuō)明書中所定義的主要職責(zé)，也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。公司對(duì)于該崗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。?六、KRA&KPIKRA:KeyResultAre33KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌?KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作執(zhí)掌?342.3、KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）平衡記分卡——BalancedScorecard?2.3、KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Ben35標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。?標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)36內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）所謂內(nèi)部導(dǎo)向法就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，確定KPI指標(biāo)集，并依據(jù)一定時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)策略及管理要點(diǎn)進(jìn)行年度KPI指標(biāo)的選取，以此確立以KPI為核心的績(jī)效管理機(jī)制與體系。?內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeyS37案例：某公司KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善資產(chǎn)管理收入管理成本管理舉例?案例：某公司KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企38??39戰(zhàn)略“如果想要成功，我們應(yīng)如何看待股東”財(cái)務(wù)層面“為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶”客戶層面“為了滿足客戶，我們必須擅長(zhǎng)哪些內(nèi)部運(yùn)作”內(nèi)部層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)單模型?戰(zhàn)略“如果想要成功，我們應(yīng)如何看待股東”財(cái)務(wù)層面“為了實(shí)現(xiàn)愿40平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－內(nèi)部管理和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)?平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：?41平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于股份公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是股東重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用財(cái)務(wù)類指標(biāo)最缺憾的是“滯后性”?平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)42平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。?平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)43平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部管理工作，這些工作將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度44平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)?平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)45顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系企業(yè)整體的提升使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言?顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的提46××機(jī)電企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略地圖××操縱系統(tǒng)××傳動(dòng)系統(tǒng)系統(tǒng)集成××動(dòng)力系統(tǒng)××系統(tǒng)××系統(tǒng)××控制系統(tǒng)流程體系戰(zhàn)略舉措要點(diǎn)：借助外部資源加快發(fā)展深化客戶導(dǎo)向建立競(jìng)爭(zhēng)力保障體系提升研發(fā)能力提升生產(chǎn)運(yùn)作效率加強(qiáng)人力資源與文化建設(shè)提升預(yù)算與成本管理水平財(cái)務(wù)目標(biāo)：2006年銷售收入：10億元2007年銷售收入：13億元2年整合目標(biāo)全面完成組織的融合作為獨(dú)立運(yùn)作的一體化的工程研究中心穩(wěn)定成長(zhǎng)完善內(nèi)部流程體系完善薪酬與績(jī)效體系完善企業(yè)文化建設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）完善培訓(xùn)體系成為在機(jī)電系統(tǒng)的研究、設(shè)計(jì)、制造、集成和服務(wù)方面的領(lǐng)先者使命：愿景：引領(lǐng)機(jī)電技術(shù)發(fā)展舉例?××機(jī)電企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略地圖××操縱系統(tǒng)××傳動(dòng)系統(tǒng)系統(tǒng)集成47生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值財(cái)務(wù)層面價(jià)格可用性功能伙伴關(guān)系質(zhì)量選擇服務(wù)品牌客戶層面供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營(yíng)管理選擇獲得保持增長(zhǎng)客戶管理機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市創(chuàng)新環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)法規(guī)和社會(huì)人力資本信息資本組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象?生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加48某企業(yè)的平衡計(jì)分卡邏輯圖1.1提高企業(yè)盈利水平1提高資產(chǎn)回報(bào)率1.2提高資產(chǎn)運(yùn)作效率2.3提高企業(yè)品牌影響力2.1增加產(chǎn)品市場(chǎng)份額2.2降低客戶投訴3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.4提高供方關(guān)系管理水平3.2提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力3.3提高客戶關(guān)系管理水平3.5提高質(zhì)量、設(shè)備管理水平3.8提高職能管理水平3.6提高生產(chǎn)管理水平3.7提高技改、基建管理能力3.9提高項(xiàng)目管理水平3.10提高計(jì)劃管理水平3.11經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析4.1提高勞動(dòng)生產(chǎn)率4.2提高員工滿意度4.3提高員工技能水平4.4人才梯隊(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)層次客戶層次內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)層次舉例?某企業(yè)的平衡計(jì)分卡邏輯圖1.1提高企業(yè)盈利水平1提高資產(chǎn)回49KPI事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)類投資匯報(bào)率自有現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額毛利率市場(chǎng)占有率重點(diǎn)廠商銷售占有率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比例銷售費(fèi)用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長(zhǎng)新渠道收入占總收入比例組織類培訓(xùn)制度事業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)明銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)/營(yíng)運(yùn)占用資本……案例：關(guān)鍵崗位KPI分解舉例?KPI事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)財(cái)務(wù)類營(yíng)運(yùn)類組織類事業(yè)說(shuō)明50業(yè)績(jī)總分：

一薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)2005年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用鞏固下級(jí)代理商關(guān)系通過(guò)增值服務(wù)提高盈利水平KPI權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)類：投資資本回報(bào)事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例創(chuàng)新類：培訓(xùn)制度5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績(jī)得分目標(biāo)值設(shè)定：符合實(shí)際、可達(dá)到的同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)KPI：以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重：反映KPI的相對(duì)重要性一般不小于5％，以免過(guò)于分散業(yè)績(jī)分值計(jì)算：

業(yè)績(jī)分值計(jì)算方`法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用案例：公司年度KPI舉例?業(yè)績(jī)總分：

一薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉512.4、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的要點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2：KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3：確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)4：與KPI掛鉤的薪酬體系?2.4、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的要點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1：綜合制52績(jī)效管理系統(tǒng)第一步即績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，是指對(duì)各級(jí)績(jī)效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以達(dá)到其績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。高效的績(jī)效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個(gè)人，三個(gè)層面缺一不可。因此，這三個(gè)層面都需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃。設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)設(shè)定部門績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－概述Performance2000andBeyond53績(jī)效管理系統(tǒng)第一步即績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，是指對(duì)各級(jí)績(jī)效期望進(jìn)行確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個(gè)載體”I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對(duì)工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性,過(guò)程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過(guò)程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況績(jī)效計(jì)劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對(duì)于員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定，此處引入以下三個(gè)載體：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃?績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個(gè)載體”I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)54關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)各層各類人員對(duì)各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個(gè)載體”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)和不同點(diǎn)：?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定共同點(diǎn)工作目55企業(yè)建立績(jī)效管理體系的步驟4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?企業(yè)建立績(jī)效管理體系的步驟4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3563.1、建立框架——“移栽樹干”企業(yè)的愿景和發(fā)展目標(biāo)1.1提高投資資本回報(bào)率1.2降低各項(xiàng)成本費(fèi)用1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高客戶滿意度2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象3.1提高技術(shù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力3.2提高生產(chǎn)管理水平3.4提高質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理水平3.5提高市場(chǎng)運(yùn)作水平3.6提高采購(gòu)管理水平4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2積極創(chuàng)建企業(yè)文化4.3提高員工滿意度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)舉例4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?3.1、建立框架——“移栽樹干”企業(yè)的愿景和發(fā)展目標(biāo)1.157投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解毛利驅(qū)動(dòng)分解費(fèi)用驅(qū)動(dòng)分解周轉(zhuǎn)率驅(qū)動(dòng)分解。。。。。。。。。。。。第二級(jí)第一級(jí)第三級(jí)第四級(jí)－－－－價(jià)值樹樹干價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位3.1、建立框架——“移栽樹干”舉例?投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動(dòng)分解毛58資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)是KPI指標(biāo)分解的核心部分，與部門業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解3.2、細(xì)化分解——“從樹枝到葉片”形成《企業(yè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)是KPI指標(biāo)分解的核心部分59主要KPI設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人………………………………為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致?主要KPI設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)60KPI分解落實(shí)的原則對(duì)該員工有激勵(lì)作用該員工有足夠控制能力該指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性下級(jí)幫助上級(jí)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)便于各部門數(shù)據(jù)收集，以及相關(guān)人員/部門的數(shù)據(jù)計(jì)算與該部門工作關(guān)系密切，不超過(guò)相關(guān)人員的能力范圍?KPI分解落實(shí)的原則對(duì)該員工有激勵(lì)作用該員工有足夠控制能力該61討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)認(rèn)可一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理下級(jí)承擔(dān)多個(gè)指標(biāo)，上級(jí)如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)解決辦法列出指標(biāo)、流程，尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任抓住1－2個(gè)最主要的指標(biāo)由上級(jí)承擔(dān)，從而界定部門的工作重點(diǎn)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重上下級(jí)對(duì)于KPI的理解和認(rèn)同有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)上下級(jí)討論是KPI分解落實(shí)過(guò)程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)?討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題解決辦法上下級(jí)對(duì)于KPI的理解和認(rèn)同上下級(jí)討62投資資本回報(bào)率費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額XX+–X++應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X潛在可能的KPI目標(biāo)分解方法一：

利用“價(jià)值樹”羅列和分解影響公司績(jī)效的各項(xiàng)指標(biāo)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率稅息前利潤(rùn)1－所得稅率資本周轉(zhuǎn)率舉例?投資資本回報(bào)率費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收63目標(biāo)分解方法二：魚骨圖法是用魚形骨刺圖的形式表示特定問(wèn)題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來(lái)的一種管理工具特點(diǎn)——問(wèn)題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚骨刺上魚骨圖是幫助團(tuán)體或個(gè)人分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，推導(dǎo)一些行為導(dǎo)致的可能性結(jié)果。理清問(wèn)題與原因之間的隱藏關(guān)系按計(jì)劃及時(shí)供應(yīng)，保證需要生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確及時(shí)表單內(nèi)容及時(shí)調(diào)度會(huì)議采購(gòu)資金保障資金使用計(jì)劃計(jì)劃外采購(gòu)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃會(huì)合格供應(yīng)商管理采購(gòu)計(jì)劃完成率及時(shí)性安全庫(kù)存量合格采購(gòu)員保有率年計(jì)劃的10%合格的采購(gòu)員、庫(kù)管員舉例?目標(biāo)分解方法二：魚骨圖法是用魚形骨刺圖的形式表示特定問(wèn)題或狀643.3、KPI篩選－－對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行篩選

選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)崗位去執(zhí)行暫不選定4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?3.3、KPI篩選－－對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行篩選

選擇最有影響的幾65關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的有很大的改善潛力說(shuō)明代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)波動(dòng)性較大、與最佳做法之間的差距較大特點(diǎn)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明特點(diǎn)?663.4、設(shè)置權(quán)重KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%舉例4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?3.4、設(shè)置權(quán)重KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：舉例4.1建立框架4.2細(xì)67原則對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高（新品上市成功率）綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)）權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累?原則對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可68有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5－10個(gè)每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30％每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算復(fù)雜度舉例篩選工具?有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)原因舉例篩選工具?693.5、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)－

KPI標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際歷史增長(zhǎng)情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需求業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?3.5、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)－

KPI標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不70遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低于目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-28.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低于目標(biāo)2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算

定性指標(biāo)可以取整或半分?遠(yuǎn)超目標(biāo)超過(guò)目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)低于目標(biāo)可折算性銷71根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定業(yè)績(jī)分值1000目標(biāo)值業(yè)績(jī)完成情況業(yè)績(jī)分值1000業(yè)績(jī)完成情況分區(qū)間的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法適用的指標(biāo)舉例所需工作其連續(xù)變化對(duì)公司有連續(xù)性影響的指標(biāo)如：利潤(rùn)銷售收入界定兩者之間變化的相對(duì)彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標(biāo)，如：營(yíng)銷支出占成本比例船用電機(jī)收入比例界定關(guān)鍵臨界點(diǎn)和不同區(qū)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系目標(biāo)值業(yè)績(jī)完成情況通過(guò)有針對(duì)性的分值計(jì)算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)分值?根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定業(yè)績(jī)分值1000目標(biāo)值業(yè)績(jī)完成情況業(yè)績(jī)分72業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)業(yè)績(jī)分值結(jié)果A.財(cái)務(wù)類1.投資資本回報(bào)率2.稅前利潤(rùn)B.營(yíng)運(yùn)類1.市場(chǎng)份額2.毛利率3.新產(chǎn)品收入比例C.組織類1.員工滿意度30%20%10%10%20%10%10%1000萬(wàn)元5%12%20%85%完成情況一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100萬(wàn)元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績(jī)總分93.8完成情況二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900萬(wàn)元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績(jī)總分108.8雖然超額完成了利潤(rùn)、收入等指標(biāo)，但由于沒有完成投資資本回報(bào)率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標(biāo)，業(yè)績(jī)總分未達(dá)到100利潤(rùn)、收入指標(biāo)未完成，但其它指標(biāo)完成很好，業(yè)績(jī)總分仍可能超過(guò)100KPI權(quán)重目標(biāo)值業(yè)績(jī)合同KPI權(quán)重完成值業(yè)績(jī)得分權(quán)重KPI權(quán)重完成值業(yè)績(jī)得分權(quán)重?業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)業(yè)績(jī)分值結(jié)果完成情況一：業(yè)績(jī)總分73KPI生成KPI篩選賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有電機(jī)銷售收入增長(zhǎng)新增電機(jī)銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%成生業(yè)績(jī)合同3.6、生成業(yè)績(jī)合同KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?KPI生成KPI篩選賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI74業(yè)績(jī)合同的目的業(yè)績(jī)合同是部門以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/任務(wù)訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同責(zé)任人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性?業(yè)績(jī)合同的目的業(yè)績(jī)合同是部門以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作75總經(jīng)理職能部門各基層小組及個(gè)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門/機(jī)構(gòu)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門/公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)工作小組通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司內(nèi)的層層管控?總經(jīng)理職能部門各基層小組及個(gè)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)76每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：指標(biāo)名稱、指標(biāo)說(shuō)明、定義公式、信息來(lái)源、考核周期、權(quán)重、相關(guān)部門3.7、編制詞典4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)企業(yè)指標(biāo)詞典?每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：3.7、編制詞典4.1建773.8、KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告由誰(shuí)定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）月度檢討——找問(wèn)題季度考核——下季度關(guān)鍵崗位KPI調(diào)整半年度調(diào)整——公司整體目標(biāo)修正、調(diào)整年度調(diào)整——公司設(shè)定下年度整體目標(biāo)，并逐層分解落實(shí)4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績(jī)合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)?3.8、KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)78

八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分?八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分?79

八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注?八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完80九、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率?九、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái)務(wù)面客81制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems?制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiv82部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率毛率/營(yíng)銷收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動(dòng)執(zhí)行率銷售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率不良83部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營(yíng)銷收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷收入銷售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)部門預(yù)算達(dá)成率84部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程85部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率?86部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率預(yù)算87部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制組織88部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部89部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收90部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定一比率)采購(gòu)數(shù)量折扣金額采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購(gòu)來(lái)源的多樣性(與歷史比)采購(gòu)品不合格率每次采購(gòu)平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購(gòu)制度的建立(書面格式)采購(gòu)前置時(shí)間的縮短?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度采91部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營(yíng)銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)工程測(cè)具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率產(chǎn)品92部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)問(wèn)題解決程度?部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿意度?93十一、目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化?十一、目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)上司本人部屬轉(zhuǎn)化94

1、目標(biāo)要有實(shí)施具體措施2、具體措施對(duì)目標(biāo)：—支持性—有效性—可行性3、大目標(biāo)中目標(biāo)小目標(biāo)4、上一級(jí)的措施下一級(jí)的目標(biāo)5、下一級(jí)目標(biāo)的完成上一級(jí)目標(biāo)完成十、目標(biāo)分解流程圖?1、目標(biāo)要有實(shí)施具體措施十、目標(biāo)分解流程圖?95十一、目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13?十一、目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a196

十二、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度1、發(fā)表目的—經(jīng)驗(yàn)共享—績(jī)效改進(jìn)—尋求支持?十二、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度1、發(fā)表目的?97

十二、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度2、操作流程撰寫報(bào)告述職發(fā)表聽眾提問(wèn)效果評(píng)價(jià)目標(biāo)陳述業(yè)績(jī)分析問(wèn)題分析改善措施新的目標(biāo)反饋?十二、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度2、操作流程撰寫報(bào)告述職發(fā)表98案例、公司的目標(biāo)為何總是下達(dá)不下去

李經(jīng)理是公司中層管理人員,領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)五個(gè)人的團(tuán)隊(duì).公司的上半年度考核剛做完,下半年度的計(jì)劃已經(jīng)下達(dá),對(duì)于下半年的目標(biāo)李經(jīng)理心中擔(dān)心“上半年目標(biāo)才完成了80%，下半年的計(jì)劃回去給員工們分解肯定會(huì)有麻煩?！毕胂肷洗畏纸饽繕?biāo)時(shí)小柳、小王提出異議，造成其他成員也跟著提出了難以完成的理由，李經(jīng)理的眉頭越皺越緊。?案例、公司的目標(biāo)為何總是下達(dá)不下去李經(jīng)理99員工業(yè)績(jī)考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué)對(duì)公司或上司缺乏信心、失望對(duì)失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過(guò)多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對(duì)經(jīng)營(yíng)的參與意識(shí)薄弱上司沒有鼓舞起員工的士氣部屬制定低目標(biāo)的原因?員工業(yè)績(jī)考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué)部屬制定低目標(biāo)的原因?100如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法上級(jí)要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來(lái)是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過(guò)溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣！鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！對(duì)心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上級(jí)期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！?如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法上級(jí)要求的期限一個(gè)人101Manythanks!?Manythanks!?102本人聯(lián)系方式：徐沁手機(jī)?？偛?TEI（021）64325825FAX：64325823山東本部TEI（0531）87910735FAX：87911236E-mail:sg-xu@263.net?本人聯(lián)系方式：?103??104

目標(biāo)管理與操作流程??105

盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)管理在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）?盛高觀點(diǎn)：目標(biāo)管理在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明106主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、目標(biāo)管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例?主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別案例案例案例?107

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)?一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)?108

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性

統(tǒng)一的方向性?團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性統(tǒng)一的方向109

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想?

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjec110公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰(shuí)？我們的專長(zhǎng)或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來(lái)的的目標(biāo)是什么？?公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么111

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致?·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向?112三、目標(biāo)管理的作用

缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。?三、目標(biāo)管理的作用缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部?113哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)?哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)11460%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界10%3%?60%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目115

龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”?龍舟比賽“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”?116

三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績(jī)效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長(zhǎng)短利益平衡?三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望?117目標(biāo)訂定作業(yè)程序?目標(biāo)訂定作業(yè)程序?118四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正為什么企業(yè)的高、中、基層管理人員不能在目標(biāo)管理上目標(biāo)一致呢?四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和119五、目標(biāo)管理的區(qū)別goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開的企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。績(jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義?五、目標(biāo)管理的區(qū)別企業(yè)目標(biāo)名詞釋義?120使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來(lái)EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading?使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals121案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision:中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一、國(guó)際主流體育用品品牌誠(chéng)信激情求勝創(chuàng)新協(xié)作崇尚運(yùn)動(dòng)誠(chéng)信：為人正直、品行端正、以誠(chéng)相待、信守諾言激性：有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝：對(duì)公司未來(lái)充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。?案例：李寧體育用品公司?122協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過(guò)某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)??123練習(xí)一

公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）

貴公司的

·公司的使命（Mission）

_______________________________________

·公司的愿景（Vision）

_______________________________________

·公司的長(zhǎng)期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessGoals）

_______________________________________

·公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessObjectives）

__________________________________________?練習(xí)一

公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）

124績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。五、目標(biāo)管理的區(qū)別?績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：五、目標(biāo)管理的區(qū)別?125革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)?革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)126目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿?目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書?127

七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則?七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則?128

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）?SMART原則—Specific（明確的）?129公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)』?公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提130目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。?目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出131目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2004年底前，將管理人員中受過(guò)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」?目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「1